JUSTO A TIEMPO

Indice

• Introducción

• Antecedentes De La Filosofía JAT

• ¿Qué es Justo A Tiempo?

• Filosofía Justo A Tiempo

Ventajas del JAT

Motivación para Implementar el JAT

Obstáculos para Iniciar el JAT

Conceptos Básicos de la Filosofía Justo a Tiempo

• Desperdicio

• Participación de los Empleados

• Participación de los Proveedores

• Control Total De La Calidad

• Elementos de la Filosofía Justo a Tiempo

• La Filosofía como tal

• Calidad en la Fuente

• Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme)

• Operaciones Coincidentes (Tecnología de grupos)

• Tiempo Mínimo de Preparación

• Sistema de Control Kanban u Operaciones Eslabonadas

• Las Compras Justo A Tiempo

• Relación entre el JAT y Planeación de Requerimientos de Materiales (PRM)

• Implementación del Programa Justo a Tiempo

Fases para la implementación del JAT

• Definir el porqué?

• Creación de la estructura organizacional

• Puesta en marcha del plan

Pasos para la implementación del JAT

• Paso 1: El equipo del justo a tiempo y el programa de capacitación.

• Paso 2: Implantación Inicial en la línea de producción

• Paso 3: Implantación del programa de control de calidad total.

• Paso 4: Conversión de la línea de producción al JAT.

• Paso 5: El trabajo con los proveedores.

• Paso 6: La evaluación del desempeño del justo a tiempo.

• Caso de Estudio

• Historia

• Política de Calidad

• Valores

• Forma de Operación Actual

• Implementación del Justo A tiempo Para DURALON

• Conclusión

• Bibliografía

Introducción

El entorno industrial en que nos encontramos se caracteriza por los cambios en la producción y por la inestabilidad de la demanda. Ello se debe, en buena medida, al aumento de las exigencias que hacen los clientes de los mercados maduros, que requieren productos de calidad que se ajusten a sus necesidades específicas, así como entregas mas frecuentes y rápidas.

En la fabricación de productos, los sistemas de producción Justo a Tiempo han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, como después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis del 1970, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se habían considerado vinculadas con las tradiciones, tanto culturales como sociales y, por tanto, muy difíciles de implementar en industrias no japonesas.

A partir de investigaciones realizadas, así como de la experiencia que se obtuvo de las fábricas japonesas que se implantaron en occidente, se extrajo como conclusión que el éxito de los sistemas de producción justo a tiempo, depende de la organización de un ambiente favorable en la empresa y que esa situación puede darse en empresas no japonesas.

La filosofía Justo a Tiempo esta basada en la lógica de que nada se producirá hasta cuando se necesite.

Antecedentes De La Filosofía JAT

El Justo a Tiempo ganó importancia mundial en los años 70, pero algo de su filosofía data de comienzo de 1900 en los Estados Unidos. Henry Ford utilizó concepto Justo a Tiempo al racionalizar sus ideas de ensambles móviles para fabricar automóviles. Por ejemplo, para eliminar el desperdicio utilizó la parte inferior de los cajones de empaque de los asientos como el tablero del piso del carro.

Aunque los elementos de Justo a Tiempo estaban siendo utilizados por la industria japonesa desde inicios de 1930, Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del Justo a Tiempo surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses también se introdujeron técnicas de calidad total y sistemas de reducción de tiempos de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que constituiría el origen de buena parte de las técnicas Justo a Tiempo actuales.

Aunque ya había otras compañías en Japón que aplicaban conceptos y técnicas que luego se conocieron con el nombre genérico de Justo a Tiempo, el sistema de producción de Toyota se mostró como uno de los sistemas de producción Justo a Tiempo más avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la producción en la industria repetitiva.

¿Qué es Justo A Tiempo?

Es un conjunto integrado de actividades, diseñado para lograr un alto volumen de producción, utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados.

El Sistema Justo a Tiempo Se basa en la lógica de que nada se producirá hasta cuando se necesite.

Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución, o sea eliminación de actividades que no agreguen valor al cliente.

Filosofía Justo A Tiempo

La filosofía del JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Hace hincapié en poner bajo control el proceso de producción y mantener ese control a fin de poder ejecutar el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos. Esta filosofía se convierte en un medio poderoso para mejorar la producción.

Beneficios del JAT

• Aumentos del 20-50% en la productividad de mano de obra directa o indirecta

• Aumentos del 30-40% en la capacidad de los equipos

• Reducción del 80-90 % en el tiempo de fabricación

• Reducción del 40-50 % en los costos por fallas

• Reducción del 8 -15 % en los costos de materiales comprados

• Reducción del 50-90 % en los inventarios

Reducción del 30-40 % en requerimientos de espacio

Motivación para Implementar el JAT

• Crisis competitiva

• Posibilidad de caída de participación en el mercado

Obstáculos para Iniciar el JAT

• Resistencia inicial de los empleados

es un reflejo de una actitud de complacencia el pensar de que si la empresa funciona de manera aceptable porque cambiar.

• Temor a lo desconocido

El riesgo a recorrer terrenos desconocidos y posiblemente de arriesgar a la empresa en el proceso, hace vacilar a las compañías.

• Renuncia de la administración a descartar técnicas operacionales probadas desde hace tiempo.

Conceptos Básicos de la Filosofía Justo a Tiempo

Los sistemas Justo a Tiempo combinan la componente de control de producción y una filosofía administrativa. Se requieren cuatro preceptos básicos para el éxito de un sistema JAT:

• Eliminación de desperdicio

• Participación de los empleados en la toma de decisiones

• Participación de los proveedores

• Control total de la calidad

Desperdicio

Todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesaria para agregar valor al producto. El desperdicio tiene una relación estrecha con los procesos que agregan costo. De todos los tipos de desperdicios, el inventario es el que más atención ha atraído. Se asegura que el exceso de inventario cubre otros tipos de desperdicios. Al reducir el inventario, un objetivo del JAT, se descubren estos problemas.

Recursos Mínimos Absolutos

• Un solo proveedor, si tiene capacidad suficiente

• Nada de personas ni espacios a rehacer piezas defectuosas.

• Nada de existencia de seguridad

• Ningún tiempo de producción en exceso

• Nadie dedicado a cumplir tareas que no agregan valor

Valor Agregado: Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una transformación física al producto.

Eliminación del Desperdicio

Componentes importantes:

• Imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso fabril.

• Actitud de la empresa hacia la calidad ; hacerlo bien la primera vez.

• Participación de los empleados.

Participación de los Empleados

La participación de los empleados como parte de la filosofía JAT va de la mano con la cultura de los sistemas controlados por el mercado. En el sistema JAT esto se logra a través del trabajo en equipo y de delegar autoridad en los empleados. Se da más responsabilidad a cada uno de los empleados en el proceso de producción. Un ejemplo típico es la responsabilidad de la calidad. En su expresión máxima cada empleado puede parar toda la línea de producción, si la calidad no es satisfactoria. Esto se conoce como jidoka en la terminología japonesa. Parte de la filosofía de que la persona que ejecuta cierta actividad es la más autorizada a la hora de emitir alguna opinión tendente a mejorar o eficientizar su labor.

Participación de los Proveedores

La participación de los proveedores indica una relación de trabajo distinta con los proveedores. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. La tendencia es reducir el número de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es también parte del enfoque del (TQM) Tecnique Quality Manufacturing o Gestión de la Calidad Total, su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la filosofía JIT.

Control Total De La Calidad

El JAT solamente podrá tener éxito en una empresa que fabrique artículos de calidad. El JAT no se puede desligar de la calidad en ningún momento. La calidad es lo que hace posible el JAT.

Recuérdese la definición y el propósito del JAT: producción de la cantidad mínima posible en el último momento posible utilizando un mínimo de recursos y eliminación del desperdicio en el proceso de producción.

Una empresa que pretenda lograr la fabricación perfecta de un artículo cada vez, no tendrá tiempo para rehacer piezas. Si no se fabrica una pieza buena la primera vez, y todas las veces, entonces la producción se detendrá. Sin producción de calidad, no hay manera de eliminar inventarios.

En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente, haciendo hincapié en la necesidad de hacer las cosas bien la primera vez. Hacerlo bien la primera vez no es la manera tradicional de buscar calidad.

La manera tradicional conocida como evaluación a posteriori, consiste en producir un artículo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer al cliente, y esperar que los malos se puedan salvar. En esta modalidad tradicional, la fuente de calidad estaría en la mesa de inspección.

En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevención a priori. Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el operario, ante la máquina y en el proceso; calidad donde está el operario del proveedor, la máquina del proveedor o el proceso del proveedor. Para pasar de la evaluación a posteriori a la prevención a priori hay que seguir tres pasos. El primero es definir los requisitos, el segundo es controlar el proceso, y el tercero es mantener el control del proceso.

Elementos de la Filosofía Justo a Tiempo

• La Filosofía Justo a Tiempo como tal

• Calidad en la Fuente

• Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme)

• Operaciones Coincidentes (Tecnología de grupos)

• Tiempo Mínimo de Preparación

• Sistema de Control Kanban u Operaciones Eslabonadas

• Las Compras Justo A Tiempo

Calidad en la Fuente

Significa hacer las cosas bien desde el principio y, cuando algo sale mal detener el proceso o la línea de ensamble de inmediato. Los trabajadores de la fábrica se convierten en sus propios inspectores, responsables personalmente de la calidad de sus productos. Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez para poder detectar problemas de calidad.

Este elemento esta compuesto de tres pasos importantes a seguir:

Definir los requisitos

Controlar el proceso

Mantener el control del proceso

Definir Los Requisitos

Toda empresa asegura que tiene especificaciones buenas y claras, pero la mayoría no las tienen. Por especificaciones claras no queremos decir que todo deba ceñirse a las mismas especificaciones sino que cumpla con los requisitos que satisfacen a su cliente. Hay dos tipos de clientes, y cada uno tiene su propia serie de requisitos. Los consumidores finales, que pagan por los bienes y servicios, constituyen la clientela externa. Pero igualmente importante es la numerosa clientela interna dentro del proceso.

La calidad total es más que la calidad de un producto despachado al cliente. La calidad total es el resultado final de toda una serie de actividades. Para asegurar que el producto despachado sea bueno siempre, es necesario que existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes así como entre empleados y proveedores, y, lo que es igualmente importante, entre empleados y empleados.

La calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios: del vendedor, del representante de servicio al cliente, del ingeniero de diseño, del gerente de mercadeo y del gerente de recursos humanos.

Un aspecto principal de la implantación de un programa de calidad es establecer vínculos de trabajo más estrechos entre un departamento y otro. En realidad producción e ingeniería son clientes recíprocos y deben conocer los verdaderos requisitos del otro a fin de poder diseñar o fabricar el artículo correctamente desde la primera vez.

Controlar El Proceso.

Este control encierra dos elementos. El primero es la participación del operario, porque este es clave para la calidad. El segundo elemento es la solución de problemas. La solución de problemas comienza con la recopilación de datos, a fin de conocer la verdadera magnitud del problema. La participación del operario comienza cuando se logra que este sea su propio inspector y que intervenga en la recopilación de datos para identificar problemas. Como en todo proceso se presentan problemas, siempre habrá la necesidad de resolverlos.

Para resolver los problemas hay una manera correcta y una manera incorrecta. La manera correcta es utilizar todos los medios de diagnóstico que sean necesarios para hallar la causa o causas fundamentales del problema de modo que el paso final en la solución sea preguntar: ¿Qué se puede hacer para que nunca se necesite resolver este problema de nuevo? La prueba de que se ha encontrado la causa fundamental es que sea posible eliminar y generar de nuevo el problema.
La manera incorrecta, y mucho más común, de resolver un problema es a escopetazos, procurando por todos los medios que el problema desaparezca: pero incluso si este desaparece nadie sabe que lo hizo desaparecer. La empresa se contenta con poder reanudar la producción.

Mantener El Proceso Bajo Control

Una vez logrado el control del proceso hay que mantenerlo. Esta tarea incluye tres aspectos. El primero es la participación de los operarios en grado todavía mayor del que se precisó cuando se estaba implantando el control. El segundo es el control estadístico del proceso CEP, incluyendo el precontrol. El tercero es la autoprotección.

El CEP es ante todo un mecanismo de retroinformación que le permite al operario controlar el proceso. El CEP fija límites de control dentro de los cuales deberá desarrollarse el proceso y vigila generalmente con muestreo el buen desarrollo del proceso, pidiendo medidas correctivas cuando surjan defectos. Otro detalle del CEP es el precontrol, que significa tomar las medidas preventivas, o sea, no cuando aparezcan los defectos sino antes.

La autoprotección es encontrar como facilitar la elaboración correcta de algo, y dificultar o imposibilitar la elaboración incorrecta. La autoprotección se puede aplicar en la etapa de inspección, en el proceso mismo o en el diseño del producto. Un proceso autoprotegido es el que se verifica a sí mismo antes de comenzar una operación o durante el proceso, a fin de evitar los defectos antes que ocurran. Hay accesorios de autoverificación que no se apagan si el montaje no está correcto.

Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme)

El concepto dice que la producción no debe ser equivalente a la capacidad de producir sino que debe adaptarse a lo que se necesita.

Introduce dos ideas:

a)Tiempo de ciclo:

Una medida del índice de la demanda, el principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de producción debe ser igual que el índice de la demanda.

b)Carga nivelada:

Significa hacer funcionar las maquinas con la rapidez adecuada, tiene que ver con la producción de un articulo a la frecuencia correcta, a la que el cliente pida al nivelar la carga, el articulo se produce en la forma más fácil y predecible.

Beneficios:

Mejora la curva de aprendizaje

Mayor flexibilidad para combinar productos

Reducción de inventario

Tiempo de producción más corto

Mejoramiento de calidad

• Ritmo de producción

• Frecuencia

Operaciones Coincidentes (Celdas de trabajo)

Se emplea en relación al ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en una instalación fabril. En la producción JAT, es necesario que la fabrica se organice no por funciones sino por productos. Las máquinas se deben dedicar total o parcialmente a una familia de productos y se deben disponer en el orden en que van a cumplirse las operaciones para esa familia de productos.

Si el producto va fluyendo cada vez de una maquina a otra no por lotes, sino por artículos cada vez es lo que da lugar a las operaciones coincidentes, es decir se asegura el flujo en que la operación #2 comienza tan pronto sale la pieza de la operación #1, en realidad el lote se traduce en una pieza.

Ordenamiento Flexible

Proporciona la capacidad para operar a distintos ritmos de producción y con cuadrillas de diferentes tamaños.

Ordenamiento en U

La magia del ordenamiento en U no radica en la forma de U, sino en la forma en que se colocan los operarios físicamente juntos; lado a lado; espalda contra espalda.

Todo el trabajo que ha de cumplirse en esta línea o celda se encuentra disponible en un área central de limitada, de manera que el numero de operarios es flexible.

En una línea en U el operario no está limitado a la operación anterior o a la siguiente su movilidad de 360° le permite asumir la totalidad o una parte de cualquier tarea que esté a su alcance dentro del círculo completo.

Ventajas:

Se pueden fabricar piezas similares o pueden ser totalmente disociadas.

Permite mayor flexibilidad para aumentar o disminuir la producción en incrementos.

A B C

1 2 3 D

G F E

Tiempo Mínimo de Preparación (Alistamiento)

Es la manera práctica de pasar de fabricar cada vez la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada día la cantidad necesaria para un día.

Consiste en aprender a reducir el tiempo de cada alistamiento de máquinas y luego reinvertir el tiempo ahorrado en alistamiento más frecuentes a fin de poder reducir el tamaño de los lotes; los lotes pequeños ayudan a sentar las bases para la aplicación del JAT.

El alistamiento acerca a la fábrica a la meta de producir el artículo de acuerdo con la frecuencia de la demanda y segundo logrando una producción tan pareja y reproducible como sea posible, a fin de alcanzar el equilibrio, la sincronización y el flujo que se necesitan para eliminar las actividades de desperdicio.

Las reglas básicas para agilizar el alistamiento:

• ¿Qué se está haciendo?

Tiene como objetivo simplificar los alistamientos no evitarlos; mide los alistamientos concentrándose en el tiempo muerto.

• ¿Por qué se está haciendo?

Consiste en comprender la importancia de la reducción del tiempo de alistamiento, para reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos más frecuentes.

• ¿Quién lo esta haciendo?

La agilización del alistamiento no es un proyecto de ingeniería, es un proyecto en el cual participan los empleados trabajando en equipo.

Sistema de Control Kanban u Operaciones Elaboradas

La expresión Justo a Tiempo tuvo su origen en el Japón y su aplicación más famosa tuvo lugar en el Toyota Motor Company. El sistema Toyota conocido como Kanban por la palabra japonesa que significa “registro visible”, utiliza únicamente dos tipos de tarjetas (kanbans) para indicar la cantidad y el momento del flujo de materiales:

• Una tarjeta de movimiento autoriza la transferencia de un recipiente estándar, que contiene una parte específica, de la estación de trabajo donde se produjo la parte a la estación donde será usada.

• Una tarjeta de producción autoriza la producción de un recipiente estándar de una parte específica en la estación de trabajo desde la cuál se ha transferido un recipiente.

Una tarjeta con el recipiente y típicamente está marcada con un número de identificación, un número de parte, una descripción de la parte, el lugar de emisión y el número de unidades que contiene el recipiente estándar. Así las tarjetas sustituyen a la computadora en el seguimiento y control del flujo de materiales.

Las tarjetas kanban constituyen un sistema sencillo y flexible de programación que fomenta la buena coordinación entre centros de trabajo en la fabricación repetitiva. La cantidad de material que hay en el sistema se controla teniendo un número prescrito de recipientes circulando en un momento cualquiera. Un centro de trabajo usuario “jala” de los recipientes que están en un centro de trabajo proveedor mediante una tarjeta de movimiento. Por su parte un proveedor no puede “empujar” un recipiente hacia un usuario porque ningún movimiento puede producirse mientras el usuario no se encuentre listo. Cuando lo esté, lo indicará la llegada de una tarjeta de movimiento. Además el proveedor no puede producir hasta que reciba el aviso en forma de una tarjeta de producción.

La diferencia entre un sistema de producción jalando y un sistema de producción empujando es la que hay entre producir por pedido y producir por programa. En un sistema de jalar, las actividades que se elaboran corriente arriba están ajustadas a las necesidades del ensamble final. Cuando todas las partes y materiales componentes son jalados a través de la producción respondiendo exactamente a las necesidades del producto final, se alcanza el ideal teórico de la producción sin existencias. No obstante, un sistema que funciona de manera exclusiva a base de jalar es susceptible de interrupción casi instantánea si se produce una avería en cualquier actividad corriente arriba poco a poco. La automatización fue la primera reforma efectuada para fortalecer a Toyota. La segunda fue la producción justo a tiempo, ambas fueron espoleadas por la presión de la competencia. La tarea inicial en la JIT fue modificar el flujo de la producción, la transportación y la entrega.

El sistema kanban fue introducido en 1953 como instrumento de la producción. Las tarjetas servían como órdenes de producción en los departamentos de fabricación en línea y como indicadores de retiros en los departamentos subsecuentes. Para que el sistema funcione, el departamento de control de producción se encarga de superar los problemas de fabricación y por lo tanto, es esencial que ese departamento sea muy competente. Si la empresa manufacturera se compara con el cuerpo humano, el control de producción es el cerebro y el kanban es el sistema nervioso.

El muy elogiado “Método Toyota de la Producción” es algo mas que seguir la producción mediante kanbans. Las características siguientes respaldan al concepto kanban y constituyen por sí mismas programas importantes:

Producción Libre De Defectos.

El método kanban exige que la producción se interrumpa cuando se encuentren defectos. Las detenciones se minimizan eliminando las causas principales de los defectos: descuido del operador, fuerza excesiva, procedimientos irregulares y desperdicio. Se ha demostrado que la proporción de productos defectuosos es siempre inferior al 1 por ciento si se suprimen estas cuatro causas.

Producción Por Unidad.

La implantación del kanban revela por lo general desequilibrios en la producción que pueden ser corregidos igualando el flujo cuando se acumulan los materiales, se producen recargas innecesarias y las entregas son deficientes.

Se pueden hacer varios productos diferentes en la misma línea de ensamble ya que cada producto, por ejemplo un automóvil es un lote de 1. Para lograr la producción por unidad, los trabajadores deben conocer varias especialidades, los tiempos de ciclo se tienen que nivelar mediante tareas muy cortas y las instalaciones deben permitir cambios rápidos.

Producción Integrada.

Cuando un fabricante de productos finales aplica el método kanban, sus proveedores deben de estar dispuestos también a adoptar el método.

La información completa sobre producción debe fluir entre el usuario y los proveedores, aunque estén separados por grandes distancias. La coordinación resultante aumentará las ganancias de ambos.

Las Compras Justo a Tiempo

Así como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema Justo a Tiempo, los proveedores también son importantes para el proceso. Si una firma comparte sus necesidades de uso proyectadas con sus proveedores, obtiene un cuadro a largo plazo de las demandas que se harán a los sistemas de producción y distribución. Algunos proveedores están enlazados en línea con un cliente para compartir la programación de la producción y los datos sobre las necesidades de insumos. Esto les permite desarrollar sistemas de nivel de producción. La confianza en el compromiso de entrega del proveedor o del vendedor permite reducciones en los inventarios reguladores. Mantener existencias a un nivel Justo a Tiempo requiere de entregas frecuentes durante el día. Algunos proveedores incluso entregan en un sitio a lo largo de la línea de producción y no en el puerto de entrada. Cuando los vendedores adoptan prácticas de calidad, pueden pasarse por alto las inspecciones de recibo a la llegada de sus productos.

Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su propio proceso y que lo controlen de tal manera que hagan las cosas bien la primera vez y reemplacen la inspección con vigilancia.

Eliminación del Desperdicio en el Proceso de Compras

En el entendido de que el objetivo fundamental en la implementación del JAT es la eliminación del desperdicio, así en el proceso de compras se dan una serie de pasos que no agregan valor al producto y por tanto la filosofía JAT procede a eliminar los siguientes tipos de desperdicios:

• Orden de compra

• Una enmienda a la orden de compra

• Las remisiones y los informes de recibos y las facturas

• Sacar algo de un camión y colocarlo en un mueble central de recepción

• Traslado a una zona de espera

• La inspección

• Colocación en un depósito

• Los recuentos

• Sacar artículos de un recipiente grande y colocarlo en uno más pequeño

• Trasladarlo al punto donde se va a utilizar

• Los costos de transporte

Relaciones con los Proveedores JAT

Para poner en marcha las compras JAT, hay que comenzar por forjar una nueva serie de relaciones, que sería muy diferente a las relaciones tradicionales entre compradores y vendedores, esta relación debe ser bilateral en el entendido de que proveedores y compradores están pensando más o menos lo mismo.

Los elementos de esta relación son:

• Largo Plazo o Duradera

Porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas.

• Mutuo Beneficio

Porque es la única manera de que sean duraderas.

• Menos Proveedores

Porque ninguna empresa dispone de recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores.

• Mejores Proveedores

Porque todo el proceso se basa en la calidad

Beneficios de las Compras Justo a Tiempo

Proveedor

• Mayor participación de mercado

• Orientación al cliente

• Pronóstico acertado de la demanda

• Inversión en productividad

• Tecnología de calidad

• Reducción del ciclo de tiempo

• Comunicación sin errores

• Proceso de calidad

• Productividad

• Participación utilidades

Clientes

• Coordinación administrativa

• Orientación al proveedor

• Fuente de suministro asegurada

• Reducción sin errores

• Tecnología de calidad

• Proceso de calidad

• Productividad

Relación entre el JAT y Planeación de Requerimientos de Materiales (PRM)

Las técnicas de planeación de requerimientos de materiales (PRM) y el JAT, contribuyen a una estrategia de producción coherentes, son compatibles por que pueden unificarse para lograr objetivos mayores que cuando se aplican aisladamente.

El objetivo del PRM es trabajar con el proceso de programación para hacer lo mejor posible mientras que el JAT busca la alteración radical del proceso fabril. Aquí surge la disyuntiva de cual de los dos debe aplicarse primero.

El PRM se ajustaría más si la compañía esta en condiciones críticas en orden de lograr un control como impedir que la situación se deteriore más, al pedirle a los empleados que efectúen los cambios radicales del JAT. En cambio, si la empresa esta básicamente bajo control pero deseosa de mejorar, es recomendable pensar en implantar primero los fundamentos del JAT. En ese orden el PRM que deberá ponerse en marcha será muchísimo más sencillo y de magnitud reducida.

Implementación del Programa Justo a Tiempo

Fases para la implementación del JAT

• Definir el porqué?

Es la fase de preparación, define de que manera servirá esto para convertir la producción de la empresa en un arma estratégica que mejore la producción de mercado, es decir la definición y la estrategia.

• Creación de la estructura organizacional

Consiste en organizar la empresa en cuatro protagonistas claves. El comité directivo, un facilitador, los grupos encargados de proyectos y los jefes de grupos de proyectos.

Es importante establecer un comité directivo encabezado por un alto directivo.

• Puesta en marcha del plan

Esta fase comprende tres partes:

Proyectos pilotos e implementación proyectos por proyectos.

Educación, ampliación de los conocimientos a cerca del JAT, y aprovechamiento de los resultados obtenidos mediante los proyectos pilotos y otros.

Institucionalización.

Paso 1: El equipo del justo a tiempo y el programa de capacitación.

En esta fase, se integra el equipo principal y se inicia el proceso de educación en el justo a tiempo. También es importante encontrar un campeón que siga el proceso de entrenamiento. Este entrenamiento será intensivo y tardará de uno a tres meses. La meta es convertir al equipo en verdaderos devotos. Solo entonces serán capaces de elaborar un plan de implementación del justo a tiempo.

El plan incluye un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa y que se centre en los principios del JAT. También comprenderá la línea de productos del programa y el conjunto de metas que se deben alcanzar. Los empleados que serán involucrados deben considerar también sus responsabilidades dentro del plan. Finalmente, el plan contendrá un marco de referencia del tiempo necesario para su implantación y una lista de proveedores más importantes que son quienes deberán convertirse en proveedores justo a tiempo.

Una decisión fundamental es la selección del paquete de software para manufactura repetitiva. También es crucial que el equipo determine los cambios que se requieren para establecer un sistema kanban y para modificar el sistema de contabilidad de costos de manera que pueda operar dentro de un sistema justo a tiempo.

Paso 2: Implantación Inicial en la línea de producción

Durante esta fase, se debe definir el proceso repetitivo para elaborar el producto. Esto implica cambiar la estructura de la cédula de materiales para apoyar al sistema JAT. Simultáneamente los ingenieros de manufactura replanificarán la distribución física de la planta, con el objetivo de ahorrar espacio de almacenamiento.

El departamento de sistemas de información a la dirección iniciará la instalación de los módulos de software para manejar el proceso repetitivo. El equipo de JAT definirá los sistemas y procedimientos para operarlo y luego lo revisarán conjuntamente con todos los involucrados. Los rubros principales a definirse en esta etapa incluyen la capacidad de la línea de producción y las tasas diarias de producción deseadas.

El personal de ingeniería de manufactura definirá cuales serán los contenedores para llevar el material diario, las cantidades y la dirección adecuada hacia los centros de trabajo (en este caso la meta es reducir el tiempo ocioso de los obreros. Los ingenieros de manufactura deberán completar un estudio de los tiempos de espera del proceso y del balance de la línea antes de transformar el proceso en manufactura repetitiva. Esto hará evidentes los cuellos de botella que deberán corregirse antes.

Paso 3: Implantación del programa de control de calidad total.

La implantación de un programa de CTC (control total de la calidad) es tan importante como los pasos previos. Un programa de CTC debe iniciarse paralelamente al diagrama Justo a tiempo, pues ninguno de los dos programas tendrá éxito sin el otro.

Un programa CTC es, en principio, la responsabilidad del departamento de control de calidad. Pero para una implantación exitosa, necesita del apoyo del personal, tanto de manufactura como de ingeniería. En general un programa de CTC afecta a la planta y a los proveedores.

La implantación de un CTC interno es prioritario. No es que se ignore a los proveedores, pero la meta más importante es incrementar la calidad dentro de la planta, al menos al principio. El primer paso es definir el proceso de calidad en la línea de producción; luego proceder al reclutamiento y entrenamiento de los equipos de calidad encargados de resolver los problemas en la línea. Durante esta fase, debe desarrollarse un sistema sencillo de recopilación de información para capturar la información sobre los problemas de calidad. La información se usará para priorizar los problemas. El equipo de calidad puede entonces orientarse a los problemas por orden de prioridad.

El plan de CTC deberá incluir el entrenamiento de los trabajadores como inspectores. También incluirá arreglos para eliminar a los inspectores de calidad de la línea. Una vez eliminados estos, debe quedar muy claro que la responsabilidad de la calidad de los productos descansa totalmente en los hombros de los trabajadores que los elaboran. Este es el corazón del programa CTC.

Es necesario desarrollar un sistema para recopilar información sobre los proveedores potenciales del JAT, en donde informe acerca de los problemas de partes descubiertos durante las inspecciones de recepción, y durante el proceso de producción, así como datos sobre las partes una vez que llegan a los clientes como componentes de los productos finales.

Una vez que el proceso interno de CTC está en marcha y los datos se han recopilado sobre los proveedores, es tiempo de iniciar el trabajo con ellos para que mejores la calidad de sus partes. Un plan CTC debe producir un grupo de proveedores de calidad certificada que constituya el conjunto inicial de proveedores del JAT. Este grupo deberá ahora ser capaz de embarcar partes con mayor frecuencia y en lotes pequeños. Al mismo tiempo, la empresa puede eliminar las inspecciones de recepción y conducir directamente las partes a la línea de producción, para evitar con ello la necesidad de inventarios de seguridad.

Paso 4: Conversión de la línea de producción al JAT.

Esta es la fase en la cual la línea de producción se transforma en un proceso repetitivo. Los planificadores de materiales cerrarán las órdenes de trabajo en al computadora y redistribuirán los materiales para cumplir con la tasa diaria que se tiene como objetivo. También en el almacén se inicia la salida de los materiales de una manera repetitiva y los puntos de flujo inverso se hacen efectivos. De aquí en adelante solo lo que la fábrica produzca jalará los materiales, y el almacén les dará salida solamente cuando exista demanda de ellos en la línea de producción. El siguiente paso es registrar diariamente lo terminado en la planta y poner al tanto a todos los obreros de las metas diarias.

Quienes están involucrados en el sistema JAT necesitan tener un cierto nivel antes de comenzar a dar resultados. De hecho, es normal esperar errores iniciales y poca productividad. Los planes de contingencia deben diseñarse para asegurar que los compromisos de los embarques se cumplan.

Para salvaguardar la calidad del producto, ahora que los inspectores de línea se han eliminado, se recomienda que se lleve a cabo una inspección final profunda, antes de embarcar. La meta del JAT es reducir las inspecciones finales a medida que la calidad del producto se mejore. Sin embargo, al principio, son necesarias profundas inspecciones finales para estar tranquilos. Los reportes de los resultados de la inspección final dirán por sí mismos cuando es que esta política debe suavizarse.

Al final de esta fase, mucho se habrá obtenido. La planta contará con una nueva distribución física; los materiales saldrán sobre demanda y de una manera repetitiva; se habrá implantado un sistema de kanban para algunos productos de la línea, un nuevo procedimiento para contabilidad de costos habrá sido puesto en marcha para capturar los materiales y la mano de obra, y los trabajadores de la línea serán sus propios inspectores. En pocas palabras se habrá realizado el lanzamiento total del sistema JAT.

• Puesta en marcha del plan
  

Paso 5: El trabajo con los proveedores.

La empresa tiene menos control sobre los cambios que ocurre en esta fase que en el caso de las fases previas. La fase 5 es completamente diferente. La empresa debe trabajar con proveedores que requieren de una gran cantidad de motivación. Pues se les pide que alteren de una manera radical la forma en que hacen las cosas. Parecerá que la empresa les solicita incrementar su carga de trabajo para satisfacer sus necesidades.

La fase 5 requiere paciencia, negociación y algunas veces decisiones fuertes, puesto que un proveedor que no de la respuesta esperada deberá ser sustituido. El éxito de esta fase depende de la conversión de los proveedores en creyentes del sistema JAT. Se les pedirá que mejoren la calidad de sus partes, y que entreguen lotes pequeños con mayor frecuencia.

Durante esta fase es posible desarrollar un programa de almacén intramuros con un proveedor, o varios de ellos, creando así una verdadera asociación.

Paso 6: La evaluación del desempeño del justo a tiempo.

Para cuando llegue a la fase 6, habrá ya utilizado el sistema durante 9 meses o un año, y tendrá ya ese tiempo de haber estado con los proveedores clave para introducirlos en el sistema. En este punto la empresa deberá analizarse de nuevo y preguntarse las cuestiones que se hicieron al comienzo. Deberá entonces comparar los resultados del análisis con los resultados anteriores. Las diferencias indicarán los niveles de éxito alcanzados.

Se tienen dos opciones posibles. Primero los resultados pueden no ser lo suficientemente satisfactorios como para justificar el esfuerzo. En este caso, es necesario entender los problemas y corregirlos. Segundo, las metas descritas al inicio del programa pueden haber sido alcanzadas, en cuyo caso la implantación habrá tenido éxito.

En ambos casos se recomienda que la empresa establezca nuevas metas y comience a trabajar para alcanzarlas. No existe culminación a las mejoras que pueden hacerse.

Caso de Estudio

Historia

En marzo de 1937, Julius Frankenberg constituye la compañía J. Frankenberg, C. x A, para la representación en la República Dominicana de diversas firmas alemanas. Desde entonces y hasta principios de la década de los 60, la empresa estuvo dedicada esencialmente a la comercialización de joyas, relojes, distintos géneros textiles y artículos en general.

Con el advenimiento de ciertas restricciones cambiarias al sector de las importaciones, la empresa se fue orientando hacia la producción fabril constituyendo en 1963 la primera división industrial de fabricación de artículos plásticos bajo la marca de DURALON®.

En 1984, habiendo experimentado un crecimiento progresivo en sus operaciones de moldeo por inyección y soplado, la empresa incursiona en el proceso de extrusión de láminas y el termoformado de las mismas para la fabricación de vasos desechables y envases para la industria alimenticia. Con la introducción de este proceso de moldeo, se inicia una nueva división industrial: FORMAPLAST.

A comienzos de la década de los 90, una nueva instalación productiva fue creada para el área de soplado de envases: NOVOPLAST. Con esta nueva división industrial, se aúnan los esfuerzos de un conjunto de profesionales altamente capacitados para lograr un proceso de fabricación totalmente automatizado, poniendo a la empresa a la vanguardia de la tecnología en su sector de actividad.

Política de Calidad

Es compromiso de Duralon establecer y mantener un sistema de mejoramiento de calidad continuo, fundamentado en calidad de producto, costo competitivo y flexibilidad en servicio, para satisfacer consistentemente las necesidades de nuestros clientes.

Valores

• Calidad del Producto

• Servicio de Primera

• Trabajo en equipo

• Responsabilidad

• Flexibilidad

• Eficiencia

• Cortesía

• Agilidad

Forma de Operación Actual

Producto : HUACAL PEQUEÑO

Procesos Actuales

Materia Prima

Polietileno de alta densidad (High Density Polietilen. HDP)

Colorante.

Procedencia de las Materias Primas:

Estados Unidos

México

Venezuela

Cantidad de Proveedores:

• Cinco

Tres son permanentes y dos alternativas.

Estos suplidores cumplen al 100% con los requisitos y especificaciones de calidad que exige DURALON.

Programación de Colocación de Ordenes:

Los pedidos se efectúan de acuerdo a la planeación de la producción, y se realiza por lotes, los cuales son recibidos parcialmente de acuerdo a los requerimientos de la producción.

El tiempo para recibir estos embarques está comprendido entre cinco y seis semanas desde el momento del despacho por parte del suplidor.

Producción

Tipos de procesos:

Por Inyección

Por Soplado

Por inyección:

La producción se basa en sacar piezas con la ayuda de maquinas que derriten la materia prima y rellena el molde con la forma de estos productos.

Productos por inyección fabricados:

Huacal, molde de hielo, escurridores, hampers, bañitos, cubetas, cubos, lebrillos, exprimidores, organizadores, sillas, etc.

Localización de la Planta:

La planta visitada se encuentra en la Zona Industrial de Herrera y esta destinada a producir solamente productos por inyección.

Sobrantes de material en los productos terminados y los artículos con desperfectos.

El material que se le retira al producto cuando es sacado de la maquina y aquellos huacales con desperfectos son llevados a un molino, el cual los tritura resultando una nueva materia prima para elaborar otros productos, a esta nueva materia prima es necesario agregarle una porción de poliuretano de alta densidad para mantener la calidad del producto, deben fabricarse piezas distintas a su forma original.

Al utilizar esta técnica observamos que los niveles de desperdicios son mínimos.

Periodo de alistamiento:

Las maquinarias requieren de un proceso de preparación de ocho a diez horas para el cambio de tipo de productos, esta fase se realiza por el operador de máquina (personal técnico que se encarga de desmontar y montar los moldes y los ajustes necesarios para la elaboración óptima del producto).

Con el ajuste de las maquinarias se comienza la producción manejada por uno operario entrenado para darle seguimiento continuo al proceso, observar el proceso, mantener la calidad del producto y organizar el producto terminado.

Es importante mencionar que es de conocimiento de toda la planta lo sucedido

Capacidad de la máquina:

La máquina F1000A, tiene una capacidad de 1200 unidades por día.

Supervisión de la Calidad:

• Dos supervisores de calidad del producto

• Un auditor de calidad

Ordenes de producción:

• Por pedido

• Datos estadísticos de demanda.

En esta planeación intervienen los gerentes de áreas. Todo el personal conoce el objetivo de producción diario de DURALON, y sus resultados.

Almacenamiento de productos terminados.

Concluido en proceso de producción se envían, los productos terminados, a un almacén destinado para estos fines.

Despacho.

Facturación de la mercancía solicitada

Se envía la orden al almacén para que sea seleccionada

Producto es entregado al encargado de despacho

Se revisa y lo entrega al cliente

La empresa puede enviar, a requerimiento del cliente, la mercancía comprada a sus almacenes.

Mantenimiento

Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento Correctivo

El preventivo es de primordial importancia para el logro de un funcionamiento estable y continuo de las maquinarias, en donde se logra evitar fallas inesperadas que paralizarían el proceso de producción, este reduce al mínimo el mantenimiento correctivo.

Ya que DURALON opera las 24 horas del día, para no dar ninguna cabida a detenerse por fallas en las maquinarias, actualmente se encuentra un 80% en mantenimiento preventivo y un 20% en mantenimiento correctivo.

La empresa cuenta con un personal de mantenimiento para los servicios de rutina y sub-contratan personal externo para mantenimientos mayores.

Adiestramiento

El personal recién integrado al proceso de producción es adiestrado de acuerdo a su función para la optimización del desempeño.

Los turnos laborales son dos : de 7:00 am/7:00 pm y de 7:00pm./7:00am.

Implementación del Justo A tiempo Para DURALON

Paso 1: Capacitación del Equipo Justo a Tiempo

Se recomienda para esta fase:

• Crear grupos de dirección orientados a la filosofía JAT.

• Un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa.

• Hacer de conocimiento de la empleomanía cuales son los objetivos y metas que se persiguen con la implementación JAT.

• Hacer participes a los empleados en la toma de decisiones.

Paso 2: Implantación Inicial en la línea de producción

En esta fase se recomienda :

• Organizar el área de producción de manera que el proceso completo implique una línea continua desde la recepción de materia prima hasta la salida de producto terminado del área de producción, evitando con ello el cúmulo de producto terminado que se ocasiona alrededor de las máquinas.

• Suministrar las cantidades mínimas requeridas de materia prima para el lote de producción.

• La planeación de la elaboración del producto debe ser diseñada para su salida directa desde el área de producción hasta el cliente.

• Fabricación de lotes mínimos con mayor frecuencia.

Paso 3: Implantación del programa de control de calidad total.

Esta fase está bajo control, pues como se mencionó en la política de DURALON lo principal es mantener un mejoramiento continuo de la calidad.

DURALON Posee los dos elementos básicos:

Proveedores confiables con estándares de productos certificados por ISO9000.

Calidad en el proceso interno de fabricación, lo cual depende del personal capacitado para mantener los estándares establecidos.

Paso 4: Conversión de la línea de producción al JAT.

Esto es básicamente poner en práctica los resultados de la fase 1.

En esta fase los empleados de DURALON están conscientes de las metas diarias de producción.

Para esta fase se recomienda:

• Que a medida de los requerimientos del equipo de producción almacén suministre los materiales necesarios.

• Ir reduciendo su inventario de contingencia a medida que los empleados estén capacitados para su autoevaluación, para suavizar la inspección final.

Paso 5: El trabajo con los proveedores.

En esta fase lo importante es interactuar con los proveedores de manera que ellos conozcan el sistema JAT que se pretende implementar y que se sientan participes del JAT, de esta manera se puede llegar a acuerdos contractuales de forma tal que no se vea entorpecido el suministro de los materiales por desconocimiento o malos entendidos.

En vista de que la cantidad y calidad de los proveedores que DURALON tiene actualmente es la adecuada, por ende no hacemos mayor hincapié en las recomendaciones necesarias para esta fase.

Paso 6: La evaluación del desempeño del justo a tiempo.

Esta fase entra en acción luego de un tiempo prudente de la implementación del sistema, la cual es aproximadamente un año.

En este punto la empresa tendrá la oportunidad de evaluar los resultados y compararlos con los resultados anteriores al JAT.

El éxito dependerá del alcance de las metas planeadas y en todo caso este análisis servirá de medida de corrección de errores y planificación de mejoras continuas, en virtud de que la única constante en nuestros tiempos es el cambio.

Conclusión

El sistema Justo a Tiempo representa una poderosa herramienta para reducir el inventario, mejorar la producción y las operaciones de servicio. La implementación de los principios Justo a Tiempo están orientados a la optimización de la de producción; sin embargo, en vista de los requerimientos que exige su aplicación, podemos señalar múltiples factores que restringen dicha implementación, sobre todo en nuestro medio. A continuación citamos algunas de las dificultades que se presentan:

Apertura gerencial (decisiones laterales)

Resistencia al cambio (empleados, proveedores, clientes, estado.)

Políticas impositivas cambiantes.

Inestabilidad en los precios.

Alta competencia (principalmente en las importaciones, con la apertura comercial y la globalización).

El entorno es un elemento esencial para el adecuado funcionamiento de este sistema; por lo que se debe poner especial atención a las recomendaciones del Justo a Tiempo, de manera que, intentemos aplicar las que en la práctica sean viables y coherentes en el medio subdesarrollado en que vivimos. Debido a lo expuesto anteriormente sería utópico pretender la implementación inmediata en DURALON paulatinamente hasta llegar a un nivel óptimo, que podamos decir que se ha llegado a escalas adecuadas que permitan la implementación de la filosofía JAT.

Bibliografía

• Administración de Producción y Operaciones.

Octava Edición

Richard B. Chase

Nicholas J. Aquilano

F. Robert Jacobs

• Marketing Justo a Tempo

Charles O'Neal

Kate Bertrand

• Justo a Tempo

Edward J. Hay

• Las Técnicas Justo A Tiempo Y Su Repercusión En Los Sistemas De Producción.

Fernando Marín

Joaquín Delgado

Equilibrio de Procesos

Tiempo de Alistamiento Reducido

Operaciones coincidentes

Sistema de Halar

Compras JAT

Filosofía JAT

Calidad

Intervención Empleados

Flujo

Movimientos de Operarios 1,2,3

Disposición de Líneas Secundarias en Forma de “U”