Economía de la Empresa Familiar UCM

Índice

• Introducción

• ¿Por qué es necesario un plan de sucesión?

• ¿Qué se puede hacer si no se tiene uno?

• ¿ Cuándo empezar a planificar? (Caso práctico: Grupo Planeta)

• Superar la resistencia (Caso práctico: Ferrovial)

• ¿Cómo elaborar un plan? (Caso práctico: Grupo Eulen)

• De una persona a varias

• Transferir el control a los familiares

• ¿Hay espacio en la empresa familiar para que un sucesor se desarrolle personal y profesionalmente? (Caso práctico: Ferrovial)

• ¿Con qué problemas puede tropezar un hijo que trabaja con sus padres?

• ¿Cómo puede la generación de mayor edad delegar responsabilidad y autoridad en la generación más joven de la mejor manera? (Caso práctico: Agrolimen)

• Evaluar la capacidad para soportar la transacción

• Comprender las dificultades de controlar un grupo (Caso práctico: Globo)

• Vender a terceros (Caso práctico: Cuétara)

• Referencias

Introducción

El periodo más peligroso que enfrenta una empresa es el de la sucesión, cuando la propiedad y la autoridad pasan de una persona a otra. En una empresa familiar, especialmente una empresa que pasa de la primera a la segunda generación, generalmente se cambia de una persona a varias; y eso es un desafío tanto para la empresa como para la familia. Se estima que el 85% de las crisis en una empresa familiar se dan alrededor de las cuestiones de la sucesión.

La autoridad y el liderazgo de una empresa pueden pasar a miembros de la generación siguiente, representantes de esa generación, o agentes externos. La familia tiene que darse cuenta de que la sucesión no es simplemente una decisión de negocios, una decisión financiera o una decisión familiar, sino un proceso que debe tener lugar durante muchos años, involucrando familia, empresa y decisiones financieras; y que siempre requiere un delicado equilibrio.

¿Por qué es necesario un plan de sucesión?

¿Qué se puede hacer si no se tiene uno?

Nadie pone en duda el hecho de que se necesita mucho tiempo para formar a un sucesor hasta que tenga la experiencia y sabidurías necesarias para dirigir la empresa. La mayoría de los propietarios están deseando introducir a sus herederos en la empresa. Pero, ¿Cómo se consigue que un propietario se siente y confeccione un plan de sucesión real de manera que la gente sepa dónde se encuentran, dónde está la empresa y que deparará el futuro? Ésta es la cuestión clave. La mayoría de directores de empresas familiares no tienen un plan de sucesión. Es irresponsable no tenerlo. Para las empresas que están empezando, esto puede poner en peligro el futuro de la empresa y de la familia. Si se alega que está muy ocupado o que no se pueda tomar una decisión, sencillamente está retrasando o intentando justificar su falta de acción. Si la empresa tiene un consejo de administración independiente, el propietario estará de suerte. Se podrá obrar milagros si la recomendación de confeccionar un plan de sucesión está derivada del consejo. Como parte del plan estratégico y a largo plazo de la empresa, el consejo puede hacerle responsable de la sucesión. Un empujón por parte del consejo puede motivarlo y ayudarle compartiendo parte de la tarea.

Pero, ¿qué ocurre si no hay consejo? Probar con talleres y seminarios para empresas familiares, boletines, libros, consultores, asesores o cualquier cosa que se necesite o que pueda captar la atención del padre. Si eso no funciona, podría intentarse con tácticas alarmistas. Si un padre u otro familiar muere repentinamente sin un plan para el posible sucesor de la empresa, heredará el problema. La mayoría no están preparados para dirigir una empresa heredada, especialmente una que tenga problemas financieros. Justo después de la muerte de su cónyuge o padre es un momento horrible para tener que aprender a dirigir una empresa.

La falta de un plan de sucesión puede tener otras ramificaciones. El mayor riesgo es perder a los empleados y clientes que no confían en que la empresa sobreviva a la transición. Los empleados clave pueden marcharse porque a su entender nadie parece estar haciéndose cargo del tiempo. La falta de un plan de sucesión es una oportunidad de que la competencia puede sacar partido, absorbiendo su participación en el mercado y creando incertidumbre en la mente de los clientes. ¿Seguirá esta empresa siendo una fuente viable durante el periodo que va a pasar sin un liderazgo posible? Los competidores pueden convencer a sus clientes y proveedores de que la respuesta es un "no" rotundo.

Añadir a esto el hecho de que pueda haber ciertos escrúpulos por parte de los prestamistas que ahora ven una empresa con un signo de interrogación detrás de su nombre. ¿Seguirá un banco de confianza ofreciendo financiación sobre la misma base y por la misma cantidad? La falta de un plan de sucesión es un acto irresponsable que pone en riesgo todas las cosas importantes de la empresa: capital, clientes, proveedores y empleados. No hay una receta enlatada para el plan de sucesión y lo que debe contener y no habrá respuestas correctas e incorrectas para aquellos que ejecutan un plan de sucesión una vez que el padre se haya ido. La mayor parte depende de su empresa, sus necesidades, valores e idiosincrasia específica. No obstante un posible enfoque es poner sus ideas sobre un papel. Confeccionar un esbozo y pasarlo a otras personas entendidas que están familiarizadas con su empresa como directores clave, el abogado de la empresa, su contable. Que revisen el esbozo que se les aporta y que añadan sus ideas. Posteriormente buscar el consenso entre las diferentes partes; por último elegir un momento oportuno para sacar la discusión en el seno familiar y discutir los atributos necesarios para que un candidato sea tenido en consideración para ocupar el papel de liderazgo.

¿Quedará la empresa en manos de la familia o en manos de alguien no perteneciente a la familia? El punto clave pasa por valorar la posibilidad a identificar a más de una persona que pueda hacer su trabajo. Es necesario también un plan de respaldo. Tal vez pueda elegir a dos personas que ya estén trabajando en la empresa e indicar las ventajas e inconvenientes de cada uno. Hay que dejar claro que el padre tiene que saber qué persona puede ocupar el trabajo en tres años a partir de este momento o se verá obligado a cubrir la vacante con alguien fuera de la empresa. Empezar a pensar, pues, quienes podrían ser esas personas ajenas a la empresa.

La mayoría de presidentes de empresas familiares no tienen un plan de sucesión y ésa es la razón de que aproximadamente tan solo una tercera parte de estas empresas lleguen a la siguiente generación. Si se quiere que una empresa sobreviva, se debe considerar la posibilidad de poner en marcha la planificación de la sucesión ahora mismo. Iniciar un proceso para seleccionar un sucesor, decida cómo dividir su herencia entre sus herederos activos y no activos y analice las consecuencias fiscales y la futura gestión de la empresa. La empresa corre riesgos si no se planifica el futuro. Con el tipo correcto de plan, tendrá la oportunidad de pasar la empresa a la siguiente generación y maximizar el valor de la empresa para su familia, empleados y otras partes interesadas.

El cincuenta por ciento de las empresas familiares transmitirán la propiedad y/o la gestión de la firma a la siguiente generación en los próximos diez años. Sin embargo, el 82 por ciento de estas empresas no ha planificado formalmente la sucesión y sólo el 4,3 por ciento ha redactado un plan de sucesión. Estos datos se desprenden de un estudio realizado por el Instituto de la Empresa Familiar del Organismo Público Valenciano de Investigación (OPVI). (Expansión, 6 de diciembre de 2000)

¿ Cuándo empezar a planificar?

Muchas personas creen, erróneamente, que la sucesión es un acontecimiento que se produce cuando el dueño se dispone a retirarse. En realidad, la sucesión es un proceso que empieza cuando los potenciales sucesores todavía son niños. Es durante ese período que los padres enseñan a sus actitudes importantes acerca de la gente, el trabajo, el dinero, la competencia, la calidad, la confianza, la ética del trabajo, el equilibrio de la vida y los compromisos. Ellos preparan la escena para que cuando sus hijos crezcan encuentren un trabajo para toda la vida, que les posibilite su autorrealización. Además, preparan la escena para una transición suave ayudando a sus hijos a convertirse en individuos capaces y futuros lideres, y elaborando planes y documentos que permitan a la empresa superar periodos de turbulencia y crisis.

La sucesión se caracteriza por un desplazamiento del poder y la influencia y un periodo de poder compartido. Nunca es demasiado pronto para elaborar un plan de sucesión. Suceden accidentes, se producen muertes prematuras. Los empresarios responsables, que se preocupan por la continuidad de la empresa y el bienestar de sus herederos verán con agrado la asistencia de los asesores en esta tarea tan importante. Lamentablemente a muchos propietarios les resulta difícil enfrentar los sobresaltos emocionales y financieros que la planificación de la sucesión necesariamente implica. Las empresas que empezaron con celo empresario suelen estar dominadas por la fuerza pionera de sus fundadores. No es raro que una empresa esté construida sobre singulares habilidades, las ideas, los conceptos y sobre todo la pasión, de su fundador. Si esa persona se retira de la escena sin una adecuada planificación, se crea un vacío que puede resultar muy difícil llenar. Otros empresarios, por el contrario no se retiran nunca. El hijo de cincuenta y tantos años de un director y presidente de una empresa, de 85 años de edad, comentó que finalmente su padre había delegado las cuestiones cotidianas de la compañía. La tercera generación no estaba interesada en la firma, de modo que se iniciaron los preparativos para venderla. El empresario estaba contento de que sus nietos hubieran hecho su carrera laboral en otra parte. Creía que la empresa familiar había sido una suerte de esclavitud para él.

Las mujeres tienen más oportunidades en las empresas familiares progresistas que en las sociedades anónimas. Es evidente que existe un techo invisible, lo que ha hecho que muchas hijas, esposas y nietas calificadas y capaces no han podido hacer aportes significativos a la empresa de la familia debido a la vigencia en ella de tradiciones que no se cuestionan: “El lugar de una mujer es el hogar” o “Necesitamos lideres que puedan dedicarse en tiempo completo a una carrera en los negocios, pero ella es mujer y cuando se case y tenga hijos querrá irse” o “¿Qué sabe ella de finanzas?”. Las empresas dirigidas profesionalmente basan la política de empleo en criterios objetivos. También deben basar su consideración de los potenciales sucesores en la competencia, la formación y el deseo de revitalizar la compañía y asegurar su continuidad. Este procedimiento contrasta notoriamente con el arcaico método de la primogenitura. No existe evidencia de que el hijo mayor varón esté genéticamente dotado para ser el mejor líder empresario.

Por ejemplo, el patrón de la editorial Planeta José Manuel Lara Bosch tiene claro que dentro de cinco años dejará su cargo ejecutivo dentro de la empresa, cuando cumpla los sesenta. Pero aún no existe nada claro en cuanto al sucesor. Los Lara está elaborando un protocolo familiar de sucesión para establecer quién será el próximo primer ejecutivo de la empresa. En él se establece la posibilidad de que un alto cargo, que no pertenezca a la familia, pueda convertirse en el máximo responsable del grupo. La salida del cargo de José Manuel Lara Bosch no le apartará, cuando llegue el momento de la empresa. Su intención es permanecer dentro de los órganos de gobierno del grupo, aunque fuera del día a día. Se cree por palabras del Propio mandatario que la que más posibilidades tiene es su sobrina Laura Falcó. En cualquier caso, se comienza a trabajar cinco años antes de que llegue el problema, y quizás no sean suficientes ya que realmente no existe un sucesor claro.




Como conclusión, se puede decir que un buen proceso de sucesión puede llevar años, pero el número exacto de puede depender del tiempo que le quede al mando y del trabajo preparatorio que haya llevado a cabo. Puede que nunca se tenga suficiente tiempo para preparar adecuadamente a su sucesor, familia, empleados y otros para que la transición resulte lo más fluida posible.

Superar la resistencia

Algunos fundadores de empresas niegan la necesidad de planificar la sucesión. Dicen: ”yo no me iré, a mí tendrán que sacarme de aquí”. La actitud de estos empresarios aumenta el riesgo de que sus empresas fracasen después de su retiro o fallecimiento, porque nadie está preparado para hacerse cargo de la dirección, y tampoco la empresa está preparada para sobrellevar el cambio. Es comprensible que los fundadores sean reacios a encarar las cuestiones de la sucesión. Los padres suelen temer que la planificación de la sucesión los obligue a elegir un hijo (de entre varios) como sucesor, y como consecuencia se desencadene un conflicto que destruya la armonía familiar. En cuanto a los hijos, a veces ven en esta elección una especie de declaración pública de que los padres quieren más a un hijo que a los otros. Por otra parte, la planificación de la sucesión obliga a los hijos a considerar su capacidad y sus motivaciones. También exacerba viejas rivalidades entre hermanos y pone sobre la mesa conflictos familiares no resueltos. Como el proceso suele ser más emocional que racional, el fundador y su esposa pueden llegar a pensar que lo mejor es evitar todo. En la mayoría de las empresas familiares, el management es informal: la familia nunca aprende a trabajar en conjunto en una planificación sistemática. Además, en muchos casos los familiares no han trabajado en otras firmas antes de ingresar en la empresa familiar, y no tienen experiencia de las prácticas corrientes. Los familiares que pretenden planificar sin poseer ninguna capacitación para hacerlo, quedan aprisionados en sus problemas personales: las conversaciones acaban en discusiones, y el resultado es el estancamiento.

De hecho según un estudio de la firma Grant Thorton, sexta empresa en el ranking internacional de auditorias, sólo el 7% de los empresarios tiene la clara intención de que sus hijos se incorporen a su mismo negocio, aunque el 18,6 por ciento considera que la educación de sus descendientes debe orientarse hacia las necesidades de la empresa. Se ha encuestado a 6.519 empresarios de América, Europa y Asia que se muestran unánimes a la hora de sobreponer en las sucesiones familiares los lazos humanos (apego afectivo, vocación innata y actitud personal ante el desafío, el riesgo o la responsabilidad) a los efectos del mercado, las magnitudes macroeconómicas y el gusto o fidelidad de los consumidores. Para el autor del informe para España, el economista y auditor Orlando Luján, de la firma Luján-Grant Thorton, “se observa una cierta falta de concienciación sobre la importancia de contar con métodos objetivos de evaluación, lo que puede ser un elemento de importancia fundamental en el futuro a la hora de permitir la incorporación o salida de familiares u otros socios". (Expansión, 8 de mayo de 2000)

A lo largo de los años el fundador ha adoptado una manera de dirigir la empresa que lo ha aislado de la cuestión de la sucesión. Durante mucho tiempo todo dependía de él; tomaba las decisiones más difíciles y afrontaba todas las responsabilidades. A lo largo del tiempo llegó a confiar en su propio juicio, sobre cualquier otro criterio. Quizás esto sucedió en la empresa Ferrovial. A sus 79 años, Rafael Del Pino dejó las riendas de una compañía que fundó hace casi medio siglo y de la que es presidente desde principios de los sesenta. Parecía que nunca iba a delegar en sus sucesores, pero finalmente cede el testigo a su hijo Rafael del Pino y Calvo-Sotelo, quien dentro de poco cumplirá veinte años de trabajo en Ferrovial. (Expansión, 30 de junio de 2000)

¿Cómo elaborar un plan?

Elaborar un buen plan de sucesión no es fácil y requiere tiempo. La recompensa es que la experiencia de construir una empresa a lo largo de toda una vida y después transferirla exitosamente a los hijos es enormemente satisfactoria. Los requisitos básicos que los asesores deben cumplir para hacer una buena planificación de la sucesión son:

Primer paso: lograr que todos los miembros de la familia, incluido el fundador, se comprometan a trabajar en la planificación de la sucesión. Comprometerse significa implicar el tiempo y los recursos financieros necesarios. Además, los familiares deben ser pacientes y desprejuiciados y estar dispuestos a sacrificar sus intereses personales en beneficio del grupo. La piedra de toque del compromiso es la comprensión de las consecuencias económicas y personales que el fracaso del proyecto puede tener para todos los familiares.

Segundo paso: ayudar a los familiares a dejar de lado toda actitud competitiva y enseñarles maneras constructivas de trabajar juntos. Es fundamental reducir al mínimo posible el matiz de agresividad que suele caracterizar las relaciones entre hermanos. Tal vez no sea posible superar completamente esos sentimientos, pero si la familia no es capaz de aprender a encarrilarlos, finalmente alguien querrá irse de la empresa.

Tercer paso: poner en marcha un proceso de planificación que se inicie con una declaración de misión y un plan estratégico. Elaborar una declaración de misión para la familia y otra para la empresa son los primeros pasos para ser más sistemático respecto del futuro rumbo de ambas. Además, los altos ejecutivos deberían institucionalizar la formula del éxito de la empresa, para disminuir su dependencia del fundador. Su objetivo debe ser dirigir la empresa con eficiencia y eficacia, manteniendo al mismo tiempo las especiales cualidades que originariamente la llevaron al éxito.

Cuarto paso: crear un plan de desarrollo personal para los familiares que trabajan en la empresa. El plan de desarrollo personal pretende fortalecer en los individuos las habilidades necesarias para el éxito cuando se hagan cargo de la empresa. El asesor de la empresa familiar debe destacar que los objetivos personales y el desarrollo personal mejorarán la empresa y contribuirán a que todos lleguen a comprender cabalmente cuál es el rumbo general de la compañía y de que manera cada individuo se integra en ella. La debilidad más común del grupo sucesor es que sus miembros es que sus miembros no entienden bien los aspectos financieros de la empresa. Los asesores de todas las áreas pueden recomendar cursos de administración de empresas en la universidad y asistir a conferencias, seminarios.

Quinto paso: elaborar una estructura rectora adecuada para la comunicación entre los directivos y los ejecutivos de la empresa. Un consejo de familia y un foro familiar pueden equilibrar los diversos intereses de todo los miembros, de una manera que sea conveniente para la empresa, la familia y los individuos. Estas estructuras proporcionan

un foro para pensar políticas y debatir los asuntos de la familia y la empresa, y un consejo formal para tomar y supervisar las decisiones de negocio.

Sexto paso: poner en pie estructuras legales y financieras para la ejecución del plan de sucesión. Muchos fundadores de empresa tratan de que el plan de la empresa se adapte al plan de sucesión, cuando en realidad ambos deben ser desarrollados simultáneamente. Aun el mejor plan de sucesión puede ser simplemente impracticable para la sucesión de una empresa; o puede generar muy malos sentimientos entre los familiares. Hay, por ejemplo, un error muy común: dejar la misma cantidad de acciones a los hijos que trabajan en la empresa y a los que no trabajan en ella.

Elaborar un plan de sucesión evita disputas en el futuro pero solo es un seguro para el caso en que éstas surjan. Hay empresarios que deciden elaborarlo pero como medio preventivo simplemente. David Álvarez, presidente de Eulen tiene muy claro como se llavará a cabo el relevo generacional en su empresa: “En principio no pretendo mandar después de muerto. Así dejaré que mis hijos hagan lo que quieran después de que yo muera. Puedo hacer ahora un protocolo o incluso un testamento que establezca que la empresa familiar debe continuar. Pero en ambos casos hay un apartado según el cual todo lo que antecede a ese punto podrá cambiarse por unanimidad de mis hijos.”(Cinco Días, 15 de abril de 2000)

El conflicto familiar no tiene porqué existir en todos los casos, pero los intereses no siempre coinciden y es mejor preverlo a tiempo para evitar posibles enfrentamientos entre familiares.




De una persona a varias

La sucesión no es un cambio de un propietario al siguiente, sino de una persona a muchas. Aun en las empresas familiares de segunda generación en las que se elige a uno de los herederos para director de la empresa, la propiedad suele estar dividida entre varios herederos, generalmente hermanos. Cuando el poder o la autoridad están compartidos, las estructuras rectoras son especialmente críticas. Debe haber limites, expectativas y relaciones claras entre el consejo directivo y la firma. A veces sucede que una familia busca ayuda para elaborar un plan de sucesión o para empezar a pensar en ella, y lo que en realidad necesita es que le ayuden a crear estructuras rectoras intermedias, que contribuirán al mejor funcionamiento de la empresa y permitirán a la familia compartir los diferentes niveles de la elaboración de políticas y la toma de decisiones.

Los familiares deben estar dispuestos a invertir bastante tiempo en el proceso y a incluir en él a todos. Deben además darse cuenta de que el resultado será consecuencia de un proceso que lleva al cambio, y no de una decisión o de un hecho aislado. Es posible concebir a la autoridad en la familia y en la empresa como parte de un continuo. En una familia, especialmente cuando hay varios hijos, la forma de gobierno más apropiada es la democracia. En los negocios, en cambio, el poder tiende a ser más autocrático, aunque los dos sistemas no deben ser gobernados de maneras totalmente opuestas. Es preciso hacer explícitas las distinciones en los métodos de gobierno y la línea divisoria entre familia y empresa. Seguramente, en el proceso de sucesión la familia tendrá que requerir los servicios de uno o más asesores, que evaluarán los diversos aspectos de la empresa:

• La cantera de potenciales herederos y sus relaciones con la empresa, lo que quieren de ella y lo que pueden ofrecer.

• Las necesidades y la estrategia de la empresa para el futuro.

• Las inquietudes y aspiraciones de los actuales dueños y directivos de la firma.

• Las diversas opciones que pueden elegirse, incluyendo los modos de legar la empresa y la posible venta fuera de la familia.

Transferir el control a los familiares

Transferir una empresa a la generación siguiente puede ser una experiencia gratificante, porque tanto los dueños en ese momento como los directores están juntos en ella, pese a las diferentes aspiraciones, necesidades y objetivos. Los asesores deben buscar oportunidades para identificar y para cambiar las pautas y emociones negativas que puedan frustrar un plan de sucesión. En ocasiones parece que las ventas y sólo las ventas deben ser el centro de atención en la empresa familiar. En los años iniciales cuando se está creando la empresa, eso tenía sentido. Pero ese centro de atención debe variar y debe ampliarse junto con el negocio. La empresa ha de profesionalizarse al tiempo que crece. En algún punto puede que se necesite dar un paso atrás y dejar su empresa en manos de una persona más joven y tal vez un poco más preparada para llevarla al nivel siguiente. La mejor manera de hacer esto es planificar a su gusto una sucesión que pueda planificar.

Si la empresa familiar está floreciendo, es fácil observarla y pensar que poseemos el toque mágico necesario. No caemos en le cuenta que podríamos aportar más para que la empresa acelere su ritmo de crecimiento. No obstante, no se debe caer en la precipitación tal vez no en el momento idóneo para incorporar a nuestro sucesor. Desde dentro de la empresa puede que las operaciones no sean ni se vean tan de color de rosa. Tal vez, los recursos justamente lleguen para mantener la empresa en marcha. Oportunidades que en tiempos parecían muy prometedoras se pueden estar transformando en problemas y la moral de los empleados podría estar a su nivel más bajo. No es precisamente el mejor momento para empezar a trabajar en la empresa. Por otra parte, si sus aptitudes y experiencia son las adecuadas podría ser más necesario que nunca en la empresa. Mientras que muchos sucesores se incorporan a la empresa directamente al salir del instituto o la facultad, muchos expertos sostienen que es obligatorio adquirir experiencia en otros lugares antes de la empresa familiar.

Por lo general, la experiencia en otras empresas puede brindar al vástago muchas ventajas a largo plazo. Le hace más atractivo como empleado potencial y le da más poder de negociación. Al trabajar en algún otro lugar, entrara en contacto con otra empresa o sector y luego elegirá conscientemente entrar en la empresa familiar porque lo prefiere y cree que le puede añadir valor gracias a lo que ha aprendido. Tal vez la experiencia previa le puede aportar los conocimientos necesarios para sugerir una nueva manera de comercializar el producto, una nueva manera de conectar con los clientes, o una alternativa para el proceso de fabricación en la empresa.

El tiempo que trabaje en otra sitio dependerá de lo que se aprenda y se haga, pero normalmente de tres a cinco años es un periodo aceptable. Convendrá que se haya ganado un ascenso por lo menos y que haya adquirido nuevas y practicas habilidades que puedan ser útiles para la empresa familiar. Mientras se esté trabajando en otra empresa, se estará pendiente de los progresos de la empresa familiar. No consiste en entrometerse, sino a ayudar a cuidar los asuntos desde lejos y mantenerse en contacto con algo de lo que se preocupa y que algún día podrá ser su legado. Además de adquirir experiencia en cualquier otro lugar, se ha de incorporarse a la empresa cuando haya una vacante apropiada, no porque se sienta preparado y quiere que papá y mamá creen un puesto de trabajo para usted. Ingresar en la empresa cómo y cuándo el sucesor diga no dice nada a su favor a los miembros de la familia que ya están en la empresa y al resto de los empleados. Se crea una situación condenada al fracaso. Muy probablemente tendrá poco que hacer, se aburrirá perderá la confianza en sí mismo y se correrá el riesgo de que los demás le pierdan el respeto. Cuando se materialice un puesto adecuado, hay que asegurarse de que no va a depender directamente de papá o de otro miembro de la familia sino de alguien que pueda actuar como mentor y que le critique objetivamente.

La incorporación también debe producirse cuando los tres factores críticos que afectan a la red familiar estén en perfecta sintonía: una buena comunicación entre los miembros de la familia, un mecanismo para solucionar los inevitables conflictos que surgen cuando varios miembros de la familia trabajan juntos, y la necesidad de captar personal directivo adicional de valía superior a la existente actualmente en la empresa.

¿Hay espacio en la empresa familiar para que un sucesor se desarrolle personal y profesionalmente?

Como en cualquier otra carrera profesional, en una empresa familiar debe haber oportunidades para que un sucesor madure en el ámbito personal y profesional y mantenga el interés. Pero, en gran medida, el espacio para desarrollarse en una empresa familiar específica dependerá del tamaño y de la situación de la empresa; cuántos miembros de la familia trabajan ya en ella; la buena disposición del líder a delegar responsabilidad y autoridad; y la situación económica general y del sector. Todos estos factores afectan a los retos existentes para la empresa y los miembros de la familia. Una empresa estancada y repleta de empleados pertenecientes a la empresa brinda pocas oportunidades.

La mayoría de las empresas, pequeñas y grandes, ofrecen oportunidades para el desarrollo personal y profesional. Las empresas familiares pueden anular esa oportunidad debido al paternalismo y por aceptar los malos hábitos de los miembros de la familia en el trabajo. La manera en que los miembros de la familia entran a trabajar en la empresa y progresan en ella a lo largo de su carrera profesional es muy importante. La empresa de la familia sólo debe captar miembros de ésta cuando haya un puesto disponible adecuado para las aptitudes e intereses del candidato. Crear un puesto sólo para dar empleo a un miembro de la familia significará que no habrá ningún otro puesto que ocupar cuando llegase el momento del ascenso. Si la política de la empresa es ascender al personal sobre la base de los méritos hechos, habrá más probabilidades de que el sucesor mejore profesionalmente que si le hacen rotar rápidamente por los diversos departamentos de la empresa y le ascienden a una vicepresidencia después de sólo un año de permanencia en la empresa. El sucesor debe tomar las riendas de su propia carrera. Si está contento haciendo lo que hace, perfecto. Pero si desea madurar y experimentar nuevos retos, la empresa familiar puede crear una oportunidad para que el sucesor coja el toro por los cuernos. El sucesor no debe esperar que la gente vaya a decirle cómo debe desarrollar su carrera. En realidad es harto probable que los empleados le supongan, como miembro de la familia, va a iniciar la acción.

¿Qué ocurre si otros miembros de la familia, mayores o con más experiencia, obstaculizan su ascenso a lo más alto? Para este caso no hay respuesta sencilla. Al igual que en el mundo de las empresas que cotizan en Bolsa, las empresas familiares solamente tienen unos cuántos puestos destacados. No obstante, al contrario que en el caso de las empresas no familiares, la empresa puede ofrecer a los miembros de la familia un papel conjunto en la toma de decisiones o, por lo menos, cierta intervención en el proceso de gestión. Tal vez se necesite adaptar su definición de crecimiento “personal y profesional” para aceptar la realidad del nivel más alto a que puede llegar en la organización. Algunas empresas familiares sencillamente pueden ser demasiado pequeñas para ofrecer oportunidades de crecimiento profesional. No obstante, la oportunidad puede estar ahí para que alguien la aproveche. Las empresas pequeñas no se tienen que quedar atascadas en primera velocidad. Pueden estar en el punto ideal para alguien que tome la iniciativa, haga acopio de valor y corra al riesgo de hacerlas crecer. Los sucesores también necesitan que el crecimiento personal y profesional plantee en ocasiones nuevos retos. Tal vez necesiten dominar nuevas técnicas para mantenerse al día ( tal vez asistir a cursos de gestión o de informática) o pueden estar muy por encima de sus puestos de trabajo y de la empresa y quieran trasladarse a otra parte.

Casi todas las personas desean poder desarrollarse en lo personal y profesional. Lo mismo ocurre con el sucesor de la empresa familiar. La mejor salvaguarda para estar seguros de que existirán retos es limitarse a contratar miembros de la familia que estén bien cualificados y hacerlo solamente cuando haya una vacante adecuada. Una vez dentro de la empresa, los miembros de la familia necesitan establecer y revisar periódicamente sus metas y aptitudes. En último caso, el crecimiento personal y profesional dependerá de las oportunidades que aproveche el miembro de la familia.

El caso de Rafael del Pino y Calvo-Sotelo es un buen ejemplo de ello. Con 41 años de edad, es el presidente del Grupo Ferrovial la primera de las constructoras exclusivamente familiares de España. Su proceso de aprendizaje pasó por ocupar diversos puestos en la compañía aprovechando las oportunidades que le ofrecía la empresa familiar. El primer ejecutivo de Ferrovial justo después de licenciarse como ingeniero de Caminos, Canales y Puertos, con poco más de veinte años, solicitó su primer empleo en la empresa de su padre, en la que empezó como un ingeniero más. En 1981, Rafael del Pino y Calvo-Sotelo inició su carrera profesional en el desierto de Libia, con la aspiración de conocer el funcionamiento de las obras sobre el mismo terreno. La formación del miembro de la saga que estuvo siempre más unido a la empresa familiar se completó con un MBA en el Instituto tecnológico de Massachusetts. Después fue ocupando progresivamente otros puestos de responsabilidad como la dirección económica-financiera (1988-1992), consejero delegado (1992-1999) y vicepresidente ejecutivo, éste último desde febrero de 1999. En este caso existía la posibilidad de formar al sucesor dentro de la empresa, pero no siempre es así. (Expansión, 30 de junio de 2000)




¿Con qué problemas puede tropezar un hijo que trabaja con sus padres?

Algunos propietarios de empresas creen que la generación emergente debe trabajar primero en algún otro lugar, para que puedan confirmar su identidad lejos de la empresa familiar. Un sucesor necesita algo más que lazos de sangre para ser el líder de la empresa. Como los miembros de una familia que trabajan en una empresa familiar han de tener relaciones superpuestas, es necesario que haya una relación cordial, que no competitiva. La comunicación es un punto clave si se va a trabajar con una generación anterior; es la faceta crucial de una buena relación. Las relaciones padre-hijo son el emparejamiento familiar que con más frecuencia se encuentra en las empresas familiares.

En lugar de considerar la relación de padre-hijo como algo probablemente plagado de problemas, un hijo y un padre deben ser conscientes de la tensión potencial y de los factores que influyen en su desarrollo. La asociación potencialmente más conflictiva puede ser la del hijo con su padre y no la de hijo y madre según refutan las pruebas e investigaciones anecdóticas. Bien es cierto que no han existido o no se han estudiado bastantes relaciones madre-hijo para comparar las dos. Lo fácil o difícil que pueda resultar la relación laboral con los padres depende en gran medida de varios factores, entre los que se incluyen:

La historia de su relación y química anteriores. El contexto actual de su relación y que ocurre en torno a ellos, así como la presencia de hermanos y la situación financiera de la empresa. Las edades del hijo y del padre cuando ambos empezaron a trabajar juntos y sus edades. Mientras mantienen su asociación, ya que la relación cambia con el paso del tiempo. Cuando tanto el padre como el hijo están en periodos de la vida en que las interacciones sociales tienden a ser difíciles, cabe esperar que su relación laboral sea relativamente problemática. Los periodos de edades más difíciles para esta relación personal y laboral de entre los 17 y los 22, 34 y 50 y 61 y 70 años. Por el contrario, los periodos de edades comprendidas entre los 22 y 33 y los 51 y 60 son mucho más propicios para las interacciones armoniosas. Una razón: los hombres cuando pasan el ecuador de su vida (50 años) son menos competitivos, idealizan y censuran menos a los demás, están menos condicionados por los estímulos externos, ponen menos énfasis en las posesiones y son más objetivos, filosóficos y capaces de responder a las necesidades de desarrollo de sus hijos y jóvenes adultos. Lamentablemente, no es nada práctico plantearse la posibilidad de tener una relación padre-hijo, sólo durante esos periodos dorados. Aunque todos estos factores influyen en la armonía o el descontento, es importante recordar que ninguna relación padre-hijo o cualquier relación de empresa familiar puede limitarse a una situación dada. Pueden entrar en juego otros factores intangibles y la dinámica de la empresa y la familia evolucionan constantemente. Basta con fijarse en una situación en un momento determinado en el tiempo es simplificar en exceso y desentenderse de distinciones que se producen y desdibujan los límites.

La buena noticia es que cualquier problema que surja en una relación pueda mitigarse si las partes implicadas así lo desean. Lo primero que un padre y un hijo deben hacer es intentar determinar por qué tuvieron un pasado problemático, qué puede haber tenido que ver con su comportamiento. Puede que hayan vivido una temprana separación por lo que no se han visto mucho. Pero eso no significa que no puedan reanudar la relación si se unen y trabajan juntos. Pueden ser capaces de crear unos sólidos cimientos que vayan madurando a base de buena voluntad y que lleven a comunicaciones abiertas. No obstante, puede darse una excepción si la relación temprana estuvo caracterizada por un abuso o una disminución de la autoestima. Si los hombres están en camino plagado de obstáculos, eso puede dar lugar a una comunicación distorsionada o una falta de confianza. Casi todas las personas desean poder desarrollarse en lo personal y profesional. Lo mismo ocurre con el sucesor de la empresa familiar. La mejor salvaguarda para estar seguros de que existirán retos es limitarse a contratar miembros de la familia que estén bien cualificados y hacerlo solamente cuando haya una vacante adecuada. Una vez dentro de la empresa, los miembros de la familia necesitan establecer y revisar periódicamente sus metas y aptitudes. En último caso, el crecimiento personal y profesional dependerá de las oportunidades que aproveche el miembro de la familia.

¿Cómo puede la generación de mayor edad delegar responsabilidad y autoridad en la generación más joven de la mejor manera?

Nada en los negocios es estático. Hoy en día es muy difícil dirigir una empresa, y hay que encontrar nuevas maneras de dirigir mejor la suya. Sus sucesores, sobre todo si tienen experiencia fuera de la empresa y una sólida formación, pueden ser la fuente de nuevas ideas. Hay que darle espacio para que pueda desplegarse sus conocimientos. Delegar es una habilidad que se debe aprender. Ha de tener una confianza razonable en que la persona puede asumir esa responsabilidad y ha de aceptar el riesgo de que la persona en quien delegó puede cometer un error. Tiene que dejar de pensar que el mundo llegará a su fin si se permite tomar una decisión a alguna otra persona. La mejor manera de empezar es poco a poco. Conceda un poco de autoridad y vea cómo reacciona ese miembro de la familia. Con un poco de suerte, todo funcionará bien y el cabeza de familia se encontrará cómodo concediendo un poco más de autoridad la próxima vez.

¿Cuál es el momento adecuado para ceder la autoridad? Aparentemente, no es una decisión basada sólo en le edad del propietario o del sucesor. Pero la pregunta definitiva persiste: ¿Está esperando demasiado la generación mayor de estas empresas para dar las riendas a los sucesores? El hijo de una persona de 70 años de edad probablemente tendrá entre 40 y 45 años de edad. ¿Es razonable esperar que se demore mucho más el momento de dirigir la empresa? Por el contrario, si los sucesores "no están preparados", ¿Es razonable pensar que lo estarán en algún momento? Éstas son unas pautas con las que se puede lograr la paz mental necesaria para ir haciéndose a un lado y dejar más tareas en manos de sus sucesores:

• Cuando los sucesores entran en la empresa, no ponga a los sucesores a trabajar para usted. Tiene que trabajar para los directores clave. A estos les resultará más fácil conceder autoridad. Se trata de poner los parachoques entre ambas partes, especialmente al principio.

• Deben empezar en áreas de la empresa donde no pueden causar mucho daño.

• Animar a los directores clave a formar a los sucesores, a inculcarles un profundo conocimiento de la empresa y su manera de hacer las cosas. Tratar a estos directores como socios en la educación y la formación de los sucesores. Al mismo tiempo, debe garantizar sus puestos de trabajo y que no los perderán en favor de los sucesores.

• Asegurarse de que hay una comunicación clara acerca de las responsabilidades que está delegando y sobre cuáles son las expectativas. El sucesor debe tener asignadas tareas específicas. Si se pone al heredero al mando en la función de ventas, hay que asegurarse de que el vástago sabe cómo han de llevarse a cabo esas tareas, a quien se espera que visite, dónde se espera que vaya, y cuánto tiempo se espera que se dedique al trabajo.

• Un calendario estricto puede contrarrestar expectativas poco realistas. Los hijos deben pasar a diferentes departamentos una vez que dominen las técnicas del departamento donde se encuentran. Hay que permitir que su jefe evalúe sus capacidades. Cuando llegue el momento de cambiar, será cuando se le cambie de departamento. La meta es que lleguen a conocer a fondo toda la empresa.

• Tratar a los sucesores como a otros empleados. Darles información de retorno positiva, hacer balances y críticas constructivas cuando sea apropiado, y ofrecerles nuevos retos.

Para pasar responsabilidad y autoridad a la generación más joven hay que estar listo para retirarse. Hay que analizar con detenimiento las aptitudes, cualificaciones y experiencia de los miembros de la familia. Que empiece poco a poco y que aumente su responsabilidad con el tiempo. Explicar sus expectativas claramente para que no haya confusión posible. Hay que capacitar a los sucesores para la toma de decisiones y para que pongan en practica sus propias ideas en el departamento. Luego sólo cabe esperar y experimentar el placer de verlos tener éxito.

Sin ir más lejos los herederos de Agrolimen, corporación que dispone de diversas marcas o filiales como Dodot, Ausonia, Friskies..., han creado un órgano interno para negociar con sus propios padres la entrada en la compañía. Ninguno de los diecinueve miembros de la tercera generación, los hijos de los que actualmente llevan las riendas de Agrolimen, tienen presencia alguna en la compañía. La mayoría de ellos han superado los treinta años y no advierten señales de cambio en la generación que les precede, que se mueve entre los 55 y 70 años. La gestión diaria dentro del grupo corre a cargo de directivos de toda la vida, mientras Lluis Carulla Font es el presidente, y su hermano Artur, su brazo derecho. Ante la imposibilidad de participar en el grupo los herederos se organizaron creando la Asamblea de la Tercera Generación de Agrolimen para que se defendiera su derecho a tomar el relevo en el futuro.






Desde este órgano han forzado a dialogar a sus padres a partir de comisiones de trabajo con el objetivo final de estudiar su integración en la compañía. La mayoría son accionistas y reclaman su derecho a estar informados sobre la evolución de la empresa. Lluis y Artur reconocen que es necesario impulsar el proceso de renovación y están dispuestos a que los más implicados en la Asamblea entren a trabajar en el grupo. En cualquier caso, será complicado este proceso de relevo generacional, más aun cuando las generaciones anteriores a la tercera tienen cuerda para rato. (Actualidad Económica, 18 al 25 de marzo de 2001)

Evaluar la capacidad para soportar la transacción

Es frecuente que a los propietarios se les haga muy difícil evaluar cuánto dinero necesitan para mantener el tren de vida que llevan; y también les cuesta comprometerse a reducir el valor de su patrimonio con la finalidad de pagar impuestos. Algunos padres o madres prefieren seguir incrementando su riqueza, porque no confían en que sus hijos sean capaces de mantenerse solos. Lo ideal es que cuando los padres venden el paquete accionarial a los hijos por medio de un pagaré a plazos, congelen el valor del paquete en el valor del momento. Con frecuencia el pagaré es solamente intereses, lo que evita que los pagos bajen pero preserva el flujo de fondos a los padres.

Hay muchas maneras legítimas de determinar el valor de una empresa. Por lo general, cuando se trata de pagar impuestos, los familiares se esfuerzan para demostrar que la compañía vale poco. Pero eso cambia rotundamente cuando llega el momento de vender. El valor justo de mercado suele ser motivo de discrepancia en la familia. Si ciertas transacciones, como cesiones a los hijos o donaciones a entidades benéficas, que involucren acciones, se basarán en un valor recortado, después sería difícil demostrarle al Servicio de rentas internas que el valor de la empresa ha aumentado súbitamente. Muchas veces los empresarios contratan un tasador externo sólo para ver qué estimación hace, porque creen que la que ellos tienen es exageradamente baja.

Comprender las dificultades de controlar un grupo

Muchos empresarios subestiman los problemas que puede causar transferir una empresa de una persona a muchas; y no comprenden los problemas y desafíos que es preciso encarar para que el proceso tenga éxito. Una vez que el proceso decisorio se ha dividido entre varias personas, las decisiones pueden aplazarse interminablemente, por inercia o por discrepancias. Cuando una compañía dirigida por una “comisión” toma una decisión, es posible que lo haga más bien para apaciguar los ánimos que para satisfacer criterios objetivos de negocios. Si el grupo no está acostumbrado a trabajar en equipo, el asesor puede instarlos a iniciar un proceso de construcción de equipos, elaborando reglas sensatas para trabajar juntos.

El mayor imperio de medios de comunicación de Latinoamérica, el grupo Globo, es una empresa familiar. Pocos grupos privados de medios de comunicación tienen tanta influencia en su mercado como Globo. Su red de televisión, la quinta del mundo, es vista por más de la mitad de la audiencia brasileña y cuenta con tres cuartos de la publicidad del país. Es líder en radio y prensa escrita. Juntos, sus negocios proporcionan unos beneficios de unos 2.600 millones de dólares. La familia Marinho aún controla Globo, a través de un holding de empresas que posee todo el negocio de televisión y participación mayoritaria en numerosas filiales. Pero el mundo está al acecho: las terceras generaciones son famosas por destruir los imperios que sus padres y abuelos han construido.

Roberto Marinho, patriarca de Globo y uno de los hombres más poderosos de Brasil, entregó el control a sus tres hijos: Roberto, de 53 años; Joaildao Robert, de 47; y José Roberto, de 44. La sucesión produjo muchas especulaciones en Brasil. Ninguno de los tres hermanos terminó la universidad. Empezaron a trabajar desde muy jóvenes en distintos negocios del grupo familiar, como la agencia de noticias O Globo. Para una compañía con una presencia tan amplia, el cambio de guardia se produjo en un momento intrigante. Globo necesita ideas nuevas, fórmulas de programación diferentes y un estilo de negocios más sutil y pragmático. El entorno de los medios de comunicación que Marinho dominó durante 20 años está siendo transformado por una nueva tecnología, legislación y competidores, muchos de ellos extranjeros.





Los favoritos eran Roberto Irineu, el hijo mayor que dirige el negocio de televisión, y Joaildao Roberto, el más cercano a su padre. Globo contrató algunos consultores pero dentro de la empresa dicen que la idea de nombrar al trío surgió de forma natural, sobre todo porque Marinho no quería elegir entre los tres. Cada uno de los hermanos ha definido sus responsabilidades. Roberto Irineu, el gurú de la tecnología, coordina la estrategia del grupo. Es el más emprendedor de los hermanos y cultiva las relaciones de la familia con otros magnates de los medios, como Rupert Murdoch. Más serio y tímido, Joaildao Roberto ha trabajado de lleno en el negocio de la prensa escrita. Es responsable de la línea editorial del grupo y de las relaciones con el Gobierno. José Roberto, el más joven, tiene la responsabilidad de los múltiples programas comunitarios y sociales del grupo. La sucesión poco ortodoxa ha significado que las decisiones deben tomarse como un grupo -un gran grupo-. Aunque Marinho padre estaba muy cerca de las operaciones diarias, tres ejecutivos fuera de la familia tienen ahora una autoridad operativa mayor. Este segundo trío está formado por Marluce Dias, director de televisión y ocio y una de las mujeres mejor pagadas del país; Moysés Pluciennik, un ex consultor que dirige el negocio de la televisión por cable; y Luis Eduardo Vasoncelos, encargado de los periódicos y la radio. Los hijos de Marinho deben intentar no gastar sus fuerzas compitiendo entre sí y deben impedir que las dificultades que conlleva diversificar las responsabilidades dentro de la empresa les destruyan. (Expansión, noviembre de 2000).

Vender a terceros

La decisión de vender una empresa familiar debe tener en cuenta diversos factores; entre ellos, los siguientes: ¿Hay sucesores competentes que estén dispuestos a dirigir la empresa? ¿Puede la firma hacer frente a las necesidades económicas de una familia que se agranda? ¿Hay un mercado para la empresa, a un precio satisfactorio para los actuales dueños? ¿ La empresa necesita una inyección de capital para sobrevivir? Vender la empresa no es un fracaso. Una venta puede ser una decisión financiera y emocionalmente reconfortante. Perpetuar la propiedad familiar, aun de una empresa multigeneracional, cuando los familiares no tienen interés en ella o no están capacitados para dirigirla, no tiene sentido y hasta puede llegar a devaluar la firma. Una prueba rápida consiste en comparar el rendimiento del patrimonio neto con el rendimiento que la familia podría lograr con otras inversiones. En muchos casos esta es una buena solución que evita los posibles conflictos entre familiares.

Esta fue la solución adoptada por Cuétara: La adquisición del 52% de Cuétara por parte de SOS puso punto y final a diez años de enfrentamientos en el seno de la familia. La empresa fabricante de galletas, fundada en Santander en 1949 por los hermanos Juan y Florencio Cuétara, vivió en los últimos diez años una guerra sin cuartel con fuego cruzado entre los más de veinte principales accionistas de la compañía, la numerosa Gómez Cuétara. El 2 de marzo de 1990 salieron a la luz los enfrentamientos en el accionariado de Cuétara, que es un enredo de lazos familiares. Los hermanos fundadores de la compañía se casaron con dos hermanas y entre ambos matrimonios tuvieron veinte hijos, que se apellidaban Gómez Cuétara y son primos por partida doble. Como en toda empresa familiar, los patriarcas decidieron implicar a sus hijos en el futuro de la compañía haciéndoles partícipes de la sociedad. Juan conservó un 23,05 por ciento de las acciones para repartir el 38,8 por cierto restante entre sus nueve hijos. Por su parte, Florencio decidió mantener en su poder un 22,215% para ceder un 1,5% a su hijo Miguel Ángel y entregar al 14,3% restante a sus otras nueve hijas.




En este contexto se desató el conflicto. La compañía de alimentación se encontraba por entonces en una encrucijada de la que solo se encontró una salida, la entrada en su capital de Sos Arana. Con una cuota de mercado del 25% y venta de 66 millones de euros (once mil millones de pesetas), la rama familiar encabezada por Florencio Gómez Cuétara, con un 40% del accionariado, estaba decidida a vender la empresa. En principio, la oposición a esta operación por parte de la rama de su hermano Juan, con un 60% del capital de Cuétara fue frontal. Pero pronto cambiaron las tornas. Todos los hijos de Juan, excepto Juan-hijo-, Francisco y Raimundo se alinearon con las tesis de la rama de Florencio, dando un vuelco al reparto.

Las multinacionales de la alimentación vieron en este enfrentamiento la oportunidad de comprar a buen precio la compañía líder en ventas del sector galletero español, Pepsico, nestlé, Northn Foodse, incluso Pascual, estuvieron a punto de adquirir Cuétara. No lo consiguieron porque uno de los dos patriarcas, Juan, interpuso una demanda contra sus hijos para recuperar las acciones, bloqueando así cualquier operación corporativa. La sorpresa llegó cuando los “juanes” decidieron vender su participación a un socio externo. Sos Arana, conocedora del conflicto familiar, intervino mostrando su disposición a adquirir el resto de la compañía a los “florencios”. (Expansión,1999)

Referencias

• Bork, D. y Jaffe, D. Como trabajar con la empresa familiar Editorial Granila.

• Bucmholz, B. / Grane, M. / Nager R.W. / Ortega, A. Respuestas a la empresa familiar

• III Congreso Nacional de la Empresa Familiar: Logroño, 22 y 23 de mayo.

• Web del diario Expansión: http://www.expansion.com

• Web de Lexconsult: http://www.lexconsult.com

• Web del diario Cinco Días: http://www.cincodias.com

• Web del Instituto de Empresa Familiar: http://www.iefamiliar.com

• Web de La Gaceta de los Negocios: http://www.negocios.com

• Diario Actualidad Económica.