RRHH (Recursos Humanos): Empresa bancaria

Cultura empresarial. Organigrama. Puestos de trabajo: características. Selección de personal. Retribución. Desempeño

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“Un cura reza por sus errores, un médico entierra a sus errores, al abogado le encierran sus errores, al arquitecto se le hunden sus errores, el empresario paga por sus errores, el político cobra por sus errores…y el director de Recursos Humanos, si se equivoca al seleccionar, se encuentra a sus errores todos los días en la cafetería a la hora del bocadillo”. Dicho Anónimo.

INDICE

  • INTRODUCCIÓN

  • I.I.. HISTORIA

    I.II. CULTURA EMPRESARIAL DEL GOLDEN GATE BANK

    I.III. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL GOLDEN GATE BANK

  • ORGANIGRAMA

  • II.I. ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

    II.II DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

    II.III. VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

    II.IV. DEFINICIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

  • SELECCIÓN DE PERSONAL

  • III.I JUSTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD DE CONTRATACIÓN

    III.II PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

    III.III PLAN DE ACOGIDA

  • EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

  • POLÍTICA RETRIBUTIVA

  • JORNADA LABORAL Y VACACIONES


  • I. INTRODUCCIÓN.

    Con el objeto de analizar las distintas funciones que se realizan en el Departamento de Recursos Humanos de una organización bancaria se ha procedido a inventar una organización bancaria con un número aproximado de unas 49 personas y 4 oficinas.

    A partir de los supuestos establecidos para tal entidad, se va a proceder a traducir al terreno práctico todos los conocimientos adquiridos a cerca de la organización de un departamento de recursos humanos. Para ello se tratarán puntos como el análisis, descripción, valoración y definición del puesto de trabajo, proceso de selección, los planes de acogida, los planes de carrera, la evaluación del desempeño, la retribución salarial, perfil profesiográfico,...

    Para una mejor comprensión y desarrollo de todos estos conceptos empezamos definiendo brevemente la historia y organización del Golden Gate Bank.

    Utilizando como base los datos de esta organización procederemos a definir las acciones necesarias con la finalidad de realizar una adecuada selección de personal a partir del análisis y valoración previa de los puestos de trabajo, así como para el establecimiento de correctos mecanismos que permitan realizar una evaluación del desempeño de cada trabajador y de la retribución salarial que correspondería a cada puesto.

    Debido a la limitación de espacio disponible es imposible determinar todas estas variables para todos los puestos del organigrama, por lo que en algunos apartados, como la selección de un trabajador o el plan de acogida se deben realizar sólo para un puesto de trabajo concreto, incluyendo lógicamente las peculiaridades propias de dicho puesto.

    I.I. HISTORIA.

    El GOLDEN GATE BANK fue creado por una serie de familias adineradas en la década de los 90. Su objetivo era conseguir un banco en el que encontrasen un asesoramiento y tratamiento especializado que no encontraban en las entidades tradicionales con las que trataban habitualmente. Además, estas personas observaron que se encontraban ante una muy interesante oportunidad de negocio en la banca privada o de grandes patrimonios, puesto que era un segmento poco desarrollado en el momento en que se plantearon crear el banco, y por tanto con unas posibilidades de futuro ilimitadas.

    El banco se dirige a un segmento de población que experimentaría un notable crecimiento en los años siguientes a su fundación, como consecuencia del incremento de individuos de renta alta (> 50 millones de pesetas de patrimonio), cada vez más significativos en número, y que generan permanentemente nuevo patrimonio. Así, se encuentran entre los clientes objetivo profesionales liberales, directivos de empresa y empresarios, con actitudes y preferencias diferentes a las de los clientes tradicionales de la banca de particulares. Estos nuevos clientes, siendo más activos y sofisticados, aunque sin menospreciar otros aspectos relevantes como el trato personalizado o la calidad de las instalaciones donde son recibidos, valoran más la rentabilidad de sus inversiones, buscando alternativas que puedan generar rendimientos superiores, incluso asumiendo riesgos adicionales. Esta nueva clientela desea una oferta pro-activa, flexible y diversificada, capaz de cubrir sus necesidades específicas.

    Pero las exigencias de estos particulares no acaban aquí. El acceso a canales alternativos, la obtención de información permanente del mercado, la articulación entre productos de ahorro y de inversión, y la búsqueda de soluciones integrales (asesoramiento fiscal, inversión inmobiliaria, planificación, etc.), son también factores decisivos de selección del proveedor financiero. Su clientela son personas dispuestas a invertir en productos complejos y a confiar sus depósitos a jóvenes profesionales, pero con una sólida y amplia formación financiera, que les asesoren o directamente les inviertan su patrimonio.

    Estos fundadores, conscientes de sus limitaciones profesionales y de conocimientos para la dirección de una entidad de este tipo, no están presentes en los altos cargos. De hecho, en la dirección del banco pusieron a un profesional de reconocido prestigio en el sector, contratado a través de una consultoría de RR.HH. especializada en la captación de ejecutivos de altísimo nivel. No obstante, siguen manteniendo un porcentaje importante del capital social de la entidad, pues parte de él se ha ido entregando a los trabajadores como parte de la política retributiva de la empresa, ya que así el trabajador estará mucho más motivado por el trabajo, y considerará al banco como un componente fundamental de su vida.

    El Golden Gate Bank nace como una institución derivada de la necesidad de una asistencia personalizada, especializada, ofreciendo un servicio eficiente y un buen desarrollo y ejecución, iniciando sus operaciones en 1992. La creciente demanda de servicios financieros obliga a las instituciones bancarias modernas a una especialización para lograr penetrar en un mercado altamente competitivo y demandante de servicios financieros cualificados.

    La amplia experiencia y el conocimiento en el ramo, se conjugan en nuestra institución con una idea básica, la de brindar un servicio de excelencia, que se fundamenta en este binomio y se enfoca a un mercado que demanda día a día una atención personalizada y con experiencia.

    El Golden Gate Bank fundamenta su principal fuerza en el factor humano, el cual combina a personas de amplia experiencia y profesionalismo en el sector financiero, con el dinamismo y modernidad de jóvenes profesionales. A través de ellos, el Golden Gate Bank ofrece la gama de servicios y productos financieros de una banca moderna, equiparables a los de la banca en otros países. Asimismo, a través de una atención personalizada, se ofrece a los clientes servicios en paquete que garantizan la permanencia de estos en Golden Gate Bank. Finalmente se tiene el compromiso de minimizar los riesgos de la institución y de los propios clientes sobre las operaciones que demandan.

    El factor de proximidad territorial en banca privada es irrelevante. Lo que se necesita es una serie de oficinas bien dotadas, autosuficientes, con expertos fiscales, en mercados, en gestión. Por ello, nuestra visión no supera las cinco o seis oficinas de red nacional. En la actualidad el Golden Gate Bank cuenta con 4 sucursales, dos en Madrid, una en Barcelona y otra en Málaga, concretamente en la Costa del Sol.

    El personal que trabaja actualmente en nuestro banco procede, en el caso de que trabajen en los servicios centrales, de empresas competidoras o relacionadas con la gestión bancaria. Para su selección se acudió a Arthur Andersen, empresa de reconocido prestigio, que ayudó a los fundadores a la selección de los mejores profesionales que estaban disponibles en el mercado o que se podían fichar, para iniciar la andadura del Golden Gate Bank. Para la selección del personal que tenía que trabajar más en contacto con los clientes se acudió a otra empresa de selección de personal, Michael Page, siendo el criterio básico de búsqueda gente joven, con ganas de trabajar y crecer profesionalmente, en muchos casos sin necesidad de experiencia previa, pero eso sí, con una altísima formación y preparación, y a ser posible, con conocimiento de la plaza.

    I.II. CULTURA EMPRESARIAL DEL

    GOLDEN GATE BANK.

    La filosofía de empresa de los fundadores del banco se puede resumir en las cinco siguientes claves que contribuyen a alcanzar unos resultados sorprendentes. Para crear dicha cultura se basaron en la opinión de una serie de directivos del Banco Guipuzcoano, que aparece recogido en la revista de AEDIPE de diciembre de 1997. El orden en que se presentan estos seis valores no suponen orden de prioridad alguno. Son los siguientes:

  • Orientación hacia el cliente.

  • Innovación permanente.

  • La primacía del factor humano.

  • Potenciación de la imagen corporativa mediante la calidad total de sus servicios y productos.

  • Promoción e impulso del cambio cultural para acomodarse al nuevo entorno competitivo.

  • De estos cinco valores se deducen las normas o criterios de comportamiento que se recogen en las siguientes políticas, políticas que permiten el desarrollo de la cultura corporativa:

  • Mimar al cliente. Es el compromiso con el cliente. El cliente es la razón de ser, la garantía de futuro, el criterio para tomar decisiones. El servicio hacia él permite ser líder en el mercado. Es decir, la orientación al cliente y el servicio a la clientela constituyen el fundamento esencial de la competitividad. Así, como dice J.M. Cardona: “el fin de la empresa no es ganar dinero, sino crear un cliente. Ganar dinero es la consecuencia de un buen servicio al cliente”

  • Calidad óptima. No sólo en productos y servicios, sino en todas las esferas, niveles y áreas de responsabilidad del banco. El afán de superación, perfección, mejora continua, etc., contribuyen a satisfacer al cliente y conceden prestigio y liderazgo, ya que la calidad es buen indicador de la profesionalidad y preparación del banco y de sus miembros ante el público externo y como autopercepción que refuerza el orgullo de pertenencia.

  • Innovar en todas las áreas funcionales y a todos los niveles de responsabilidad. Cambio permanente ante un entorno sometido a súbitas convulsiones que perturban el statu quo de nuestro banco. Novedades en los productos, en la tecnología, en la formación, en los sistemas de gestión..., conducen al progreso de la entidad. Así, nuestro banco encuentra en el servicio y la innovación la razón de su posicionamiento y atractivo en el mercado.

  • Comportamiento ético. Es la honestidad, ejemplaridad, profesionalidad, legalidad, leal competencia, igualdad de oportunidades, responsabilidad social con el entorno, equidad, solidaridad retributiva y respeto a la dignidad y derechos de los trabajadores.

  • Contar con las personas y confiar en ellas. Es la prioridad en las personas, el respeto y consideración hacia ellas. Los recursos humanos suponen un valor primordial para la entidad. Democracia interna, confianza en las personas, descentralización, gestión y comunicación directa o los jóvenes son el futuro del banco, constituyen algunos de estos valores operativos, aunque los dos atributos que citamos a continuación se refieran igualmente a aspectos relacionados con los modos y medios de involucrar y desarrollar a las personas en el ámbito de su trabajo.

  • Mejora continua que permita el liderazgo en el sector. Es la formación continua. Propiciar la formación y el desarrollo de la valía profesional de las personas que hacen competitivo al banco. Es el objetivo primordial de nuestra actividad, como soporte del desarrollo organizacional. Promoción apoyada en los méritos y en las competencias, formación, que permite movilidad y es fuente de mayor satisfacción. Formación y entrenamiento permanentes en el puesto de trabajo o en la función asumida, que convierte al superior jerárquico en su orientador, tutor y maestro, que comparte su saber y su experiencia con sus colaboradores.

  • Trabajo en equipo. Hay una aceptación generalizada del valor que encierra trabajar en equipo, al que se atribuyen numerosas bondades, desde la fortaleza que otorga a la entidad hasta favorecer la cooperación mutua y la mejora continua. Acogemos en el marco de este atributo cultural los pronunciamientos sobre los estilos participativos de dirección, que presuponen la descentralización y la delegación y la comunicación e información como condición previa a la participación en la gestión.

  • Los atributos culturales del apoyo mutuo y el espíritu de empresa o de grupo promueven el sentimiento de pertenencia, tan necesario para lograr la integración de las personas, cuyos esfuerzos se pondrán solidariamente al servicio de la competitividad y del éxito del Golden Gate Bank.

  • Perseguir y lograr la rentabilidad del negocio. El compromiso con los resultados se da por sobreentendido, como garantía de supervivencia, crecimiento y competitividad del Golden Gate Bank.

  • Otra cuestión distinta es el destino que ha de darse a los resultados de la explotación del negocio. En nuestro caso irán destinados al engrandecimiento de nuestra institución, pues es voluntad de sus fundadores convertirse en un referente de calidad y servicio a sus clientes, lo que implica una mejora continua que sólo es posible reinvirtiendo los beneficios obtenidos. Ello no impide que parte del beneficio se destine a remunerar a los propietarios, entre los que se encuentran los empleados del propio banco.

  • Otros valores de carácter instrumental. Bajo este epígrafe recogemos aquellas cualidades o valores operativos, cuyos perfiles culturales venimos analizando, y que permiten a nuestros recursos humanos satisfacer al cliente y cumplir la misión y las estrategias que proyectan el negocio hacia un futuro deseable.

  • Dinamismo, entusiasmo, voluntad de logro, creatividad, iniciativa, autoexigencia, amabilidad, austeridad, independencia, responsabilidad y proactividad son algunos de los medios en los que se apoya la política orientada hacia la movilización de las personas, para dar cauce a los comportamientos que el banco promueve mediante los valores en que inspira su desenvolvimiento. Y que no son otros que los citados en los ocho renglones anteriores.

    I.III. Estructura funcional del Golden Gate Bank.

    La estructura funcional del Banco está dividida de la siguiente manera:

    PRESIDENTE, responsable máximo y encargado de dirigir, planificar y controlar las actividades de la organización.

    CONSEJERO DELEGADO, que es copartícipe en la estrategia fijada por el presidente.

    DOS ASESORES JURÍDICOS, uno de ellos encargado de la redacción de contratos y temas estrictamente jurídicos y otro encargado de la gestión de activos irregulares.

    DIRECTOR FINANCIERO Y DE TESORERÍA, encargado fundamentalmente de definir la política de inversiones.

    CINCO BROKERS, que reparten sus funciones conforme al tipo de mercado a tratar: países emergentes (Latinoamérica y “tigres asiáticos”), zona euro, EEUU, Japón.

    DIRECTOR COMERCIAL, encargado de desarrollar y ejecutar la política comercial. Se definen como trabajadores multidisciplinares de forma que para atender mejor al cliente están capacitados para realizar todo tipo de actividades operativas.

    CUATRO DIRECTORES DE OFICINA, asumen las funciones más importantes en cuanto a las tutelas de clientes.

    DIECISEIS COMERCIALES, todos ellos con una función prioritaria: introducir productos y servicios en el mercado.

    DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS, encargado de diseñar e implementar las distintas políticas de personal, con la finalidad de conseguir un equipo humano, profesional, motivado y comprometido con los objetivos corporativos, que sea capaz de aportar la máxima contribución individual y colectiva a los resultados globales de la organización.

    DIRECTOR DE GESTIÓN Y FORMACIÓN, encargado de elaborar el plan de carrera, así como la evaluación del desempeño de los empleados.

    DIRECTOR DE SELECCIÓN, encargado de la selección del personal: pruebas psico-técnicas, entrevistas, etc.

    COORDINADOR DE SERVICIOS CENTRALES, encargado de la coordinación y dirección de los distintos departamentos de los servicios centrales: Calidad, Contabilidad, Auditoría y Control, Riesgos, Sistemas de Información.

    DEPARTAMENTO DE CALIDAD, formado por 2 personas que se reparten el trabajo de la siguiente manera: uno de ellos se encarga de lo relativo a la atención al cliente, y el otro al control de la calidad del servicio ofrecido.

    DEPARTAMENTO DE RIESGOS, formado por tres personas encargadas cada una de una zona geográfica.

    DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD, encargado de llevar la contabilidad bancaria y emitir la información correspondiente.

    DEPARTAMENTO DE AUDITORÍA Y CONTROL, formado por 3 personas encargadas cada una de una zona geográfica.

    DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, formado por 4 personas cuya función es la de crear las bases de datos de clientes, y establecer sistemas informáticos de valoración de riesgo.

    Dividido en dos departamentos, uno telefónico y otro de internet, el primero supone una línea de contacto directo del cliente con el banco, a través de la cual pueda realizar las consultas y operaciones que desee. Una empresa de trabajo temporal nos proporciona el personal para operaciones telefónicas.

    El personal de sistemas de información, está encargada de crear los sistemas operativos necesarios para la realización de operaciones financieras y el control de la legalidad de los sistemas.

    En Internet, uno de nuestros programadores crea y actualiza la página web del banco, atiende los e-mail de los clientes, y los pasa a la persona o sistema correspondiente, desarrolla el sistema de seguridad y control de operaciones.


    {RRHH}: Empresa bancaria


    II.I. ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

    El análisis del puesto de trabajo consiste en detallar el conjunto de funciones, tareas o actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos de la empresa, especificando además, los niveles de formación y experiencia necesarios para poder desempeñarlo con idoneidad, la responsabilidad que se le va a exigir al ocupante y las características físicas o ambientales en las que se va a desarrollar el trabajo, así como los recursos que normalmente utiliza en el mismo.

    Como metodología empleada para llevar a cabo la descripción de puestos de trabajo se ha empleado la observación directa así como la entrevista personal.

    El método de la observación directa se basa en la observación del trabajador durante la realización de su tarea. El analista se situará en un lugar apropiado, con el objetivo de que no se le escape ningún detalle de interés y sin producir ninguna alteración en el ritmo normal de trabajo. El trabajador debe ser advertido de que va a ser sujeto de observación. Además el trabajador podrá comprobar todas las anotaciones que el analista haya efectuado. Previamente, es importante que el analista se documente exhaustivamente acerca del puesto de trabajo que va a describir.

    El método de la entrevista personal consiste en que el analista de puestos de trabajo mantenga una conversación personal con el ocupante, rellenando un cuestionario previamente diseñado, con el objeto de obtener la máxima información relativa al trabajo. Previamente el analista debe recoger la máxima información acerca del puesto, de forma que cuando vaya a la entrevista tenga un exhaustivo conocimiento del mismo y de las circunstancias que le rodean.

    El comité de valoración y análisis de puestos de trabajo estará constituido por seis personas en representación de la empresa, de los trabajadores así como por consultores de Arthur Andersen, que aportarán una visión más neutral. Este comité describirá los puestos de trabajo del banco tal y como se describe en el epígrafe II.II, elaborará el manual de valoración de puestos, recogido en el apartado II.III, y lo aplicará a todos los puestos de nuestra entidad.

    II.II. DESCRIPCIÓN DEPUESTOS DE TRABAJO.

    Para cada uno de los distintos puestos que constituyen la plantilla de la empresa vamos a efectuar una descripción completa (ver ficha adjunta). Dicha descripción del puesto se materializa en la ficha de descripción del puesto de trabajo, constituida por los siguientes 15 apartados:

  • Identificación del puesto de trabajo, con tres aspectos:

    • Denominación del puesto. Se suele respetar, en términos generales, la indicada por los propios encuestados.

    • Formación necesaria. Grado académico o nivel de conocimientos que se requieren para realizar adecuadamente el trabajo.

    • Experiencia mínima necesaria. Partiendo del nivel de formación que se precisa para ocupar el puesto, es el tiempo mínimo necesario para desarrollar correctamente las funciones requeridas.

  • Misión básica del puesto. Función o funciones básicas del puesto, así como las principales responsabilidades u obligaciones del mismo

  • Principales tareas. Descripción de las tareas o actividades que se realizan en el puesto.

  • Iniciativa. Indica la iniciativa que permite el puesto de trabajo señalando el grado de existencia de instrucciones, métodos o procedimientos operativos y, en consecuencia, la libertad de actuación del ocupante.

  • Dependencias. Denominación de los cargos o puestos de la plantilla de la empresa que tienen autoridad jerárquica o funcional sobre el ocupante del puesto analizado.

  • Supervisión y control. Indica la consecuencia de los errores que puedan ocurrir por falta de cuidado, atención o por dejadez, así como el nivel de comprobación de los trabajos.

  • Relaciones funcionales.

  • Documentos que se manejan. Descripción de la información escrita que se recibe o que se genera como consecuencia de las actividades a realizar.

  • Esfuerzo físico. Se indican en este punto las posturas o posiciones que el ocupante del puesto adopta habitualmente en su trabajo.

  • Concentración mental. Este factor se analiza a través de la relación ritmo de trabajo - desarrollo de una conversación mientras se trabaja. Mide el grado de concentración necesaria para desarrollar las diferentes tareas.

  • Atención visual. Este factor indica el requerimiento del trabajo en cuanto a la necesidad de fijar la vista del ocupante en el mismo.

  • Equipamiento. Describe los útiles o equipos que son manejados directamente por el ocupante en el puesto de trabajo analizado.

  • Riesgos. En este punto se describen los tipos de accidentes, en cuanto a su gravedad, a que está expuesto el ocupante en el desarrollo de su trabajo, así como la posibilidad de que ocurran teniendo en cuenta acontecimientos pasados.

  • Condiciones ambientales. Se describen aquellas condiciones desagradables bajo las que se desarrolla el trabajo.

  • Observaciones generales del puesto. En este punto se indican aquellos aspectos que el comité de análisis de puestos considera que son dignos de destacar y que suelen estar referidos a aspectos relacionados con el clima laboral de los ocupantes del puesto, bien por cuestiones salariales, bien por obsolescencia de equipos o por otras circunstancias del entorno.

  • FICHA DE DESCRIPCIÓN DEL PUESTO.

  • Identificación del puesto.

  • Denominación :

    Formación necesaria :

    Experiencia mínima necesaria :

  • Misión básica del puesto.

  • Principales tareas.

  • Iniciativa.

  • Dependencias.

  • Supervisión y control.

  • Relaciones funcionales.

  • Documentos que se trabajan.

  • Esfuerzo físico.

  • Concentración mental.

  • Atención visual.

  • Equipamiento.

  • Riesgos.

  • Condiciones ambientales.

  • Observaciones referentes al puesto.

  • II.III. VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.

    Entre los objetivos y aplicaciones que tienen para el banco la valoración de puestos de trabajo están :

    • Proporcionar datos reales para determinar el valor relativo de los puestos.

    • Establecer una política retributiva en la que nuestros empleados reciban un salario superior a la media del mercado.

    • Proporcionar una base equitativa para la administración de los salarios.

    • Servir de base para las negociaciones con los sindicatos.

    • Facilitar la selección, ascenso, acoplamiento y capacitación del personal.

    • Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo que facilita la simplificación del trabajo y elimina la duplicidad funcional.

    • Mejora el clima laboral.

    VALORACION DE PUESTOS DE TRABAJO:

    SISTEMA DE VALORACION POR PUNTOS.

    Una vez analizados los puestos de trabajo se procederá a realizar la evaluación de los puestos de trabajo del Golden Gate Bank. Para ello habrá que seguir los siguientes pasos:

    • Elección de los factores para valorar los puestos.

    • Definir los factores y los grados de cada uno de ellos.

    • Determinar valores a cada grado.

    • Determinar el nivel de importancia (pesos) de cada factor en el FBG.

    • Asignar la valoración a cada puesto.

    1er paso: El comité de valoración de puestos de trabajo decidió, tras larga deliberaciones, que los factores más adecuados para valorar los distintos puestos de trabajo integrados en el organigrama del Golden Gate Bank son los indicados a continuación. Este primer paso es el de mayor importancia, ya que estos factores se van a tener en cuenta durante los procesos de selección de las personas más adecuadas a los puestos de trabajo (ver ejemplo en el apartado III.II), en la evaluación del desempeño (III.III), en la evaluación del desempeño,...:

    • CAPACIDAD

    1. Formación o educación.

    2. Experiencia.

    3. Capacidad de mando.

    4. Idiomas.

    • ESFUERZO

    5. Diversidad de tareas.

    • RESPONSABILIDAD

    6. Responsabilidad por el trabajo de otros.

    7. Responsabilidad por la tarea.

    8. Relaciones con otros.

    • CONDICIONES DE TRABAJO

    9. Condiciones de trabajo.

    10. Movilidad geográfica.

    2º paso: El comité procedió a definir con la mayor exactitud posible cada uno de los factores anteriormente citados, dividiéndolos en grados cada uno de ellos. Estos grados están ordenados de más a menos importancia.

    3º paso: A cada grado definido en el punto anterior hay que asignar unos valores.

    4º paso: Para determinar el nivel de importancia de cada factor en el Golden Gate Bank se tuvo en cuenta la cultura de la organización, que viene recogida en la introducción de este trabajo. De ahí que se asignasen las siguientes ponderaciones:

    • 1 ! Importancia mínima.

    • 2 ! Importante.

    • 3 ! Importancia máxima.

    5º paso: Elaboración del manual : páginas siguientes.

    FACTOR 1: FORMACION O EDUCACION

    Definición: Conocimientos o formación que el titular o titulares del puesto deben poseer para comprender y mejor resolver los problemas que surjan en el desempeño de sus funciones y responsabilidades, y en el cumplimiento de las tareas y objetivos.

    GRADOS

    PUNTOS

    1. Conocimientos de nivel elemental que capacitan para desempeñar tareas de naturaleza manual o realizar trabajos de ejecución simple.

    Formación básica requerida: EGB o equivalente

    10

    2. Conocimientos profesionales que capacitan para desempeñar oficios de tecnología simple o trabajos intelectuales que requieren el dominio de una especialidad poco compleja.

    Formación básica requerida: FP, BUP, o similar

    20

    3. Conocimientos profesionales que capacitan para realizar especialidades cualificadas y complejas de índole administrativo.

    Formación básica requerida: FP2 o equivalente, completada con formación específica en distintos puestos de trabajo.

    30

    4. Conocimientos de técnicas cualificadas con coordinación y supervisión de especialidades simples.

    Formación básica requerida: Técnicos Comerciales, o similares.

    40

    5. Conocimientos de técnicas complejas con coordinación y supervisión de técnicas específicas cualificadas.

    Formación básica requerida: Titulados medios universitarios.

    50

    6. Conocimientos amplios de una disciplina científica con dirección, coordinación y supervisión de técnicas complejas distintas.

    Formación básica requerida: Titulación superior universitaria.

    60

    FACTOR 2: EXPERIENCIA

    Definición: Duración del tiempo normalmente requerido para aprender el trabajo satisfactoriamente desde el punto de vista de calidad y cantidad, bajo condiciones normales.

    GRADOS

    PUNTOS

    1. Menos de seis meses

    10

    2. De seis meses a un año

    20

    3. De un año a dos

    30

    4. De dos a cuatro años

    40

    5. De cuatro a seis años

    50

    6. Más de seis años

    60

    FACTOR 3: CAPACIDAD DE MANDO

    Definición: Capacidad para actuar independientemente en la planificación y desarrollo de las tareas, tomar decisiones para la ejecución satisfactoria de las mismas, desarrollar recursos necesarios para el trabajo y alcanzar las prescripciones escritas sobre procedimientos o métodos para guía de la persona que ocupa el puesto.

    GRADOS

    PUNTOS

    1. Realizar tareas que requieran poca o ninguna planificación o decisión, ejecutar tareas sencillas, clasificaciones simples, bajo instrucciones verbales exactas o bajo estrecha supervisión.

    10

    2. Trabajar con instrucciones detalladas, tomar decisiones menores fáciles sobre trabajos rutinarios sencillos o rutinarios complejos, decidir cuándo un trabajo sencillo está satisfactoriamente terminado.

    20

    3. Planificar, ejecutar y deducir el orden de sucesión de operaciones de las que se conoce sólo el método general a seguir; tomar decisiones generales en cuanto a calidad; decidir cuándo un trabajo complicado está satisfactoriamente terminado.

    30

    4. Planificar la ejecución de un trabajo inusitado y difícil del que se conoce solamente el método general de trabajo; tomar decisiones que requieran el empleo de considerable iniciativa y juicio; planificar, antes de poner en marcha, operaciones complejas; consultar a sus jefes sólo en casos raros de extrema complicación.

    40

    5. Poseer una habilidad extraordinaria para trabajar independientemente con el mínimo asesoramiento, hacia resultados generales; idear nuevos métodos de actuación; resolver situaciones nuevas de tareas complicadas que necesiten un alto grado de iniciativa y juicio en trabajos muy complicados.

    50

    6. Realizar tareas que requieran investigar situaciones muy complicadas que normalmente suponen responsabilidad de jefe y que originan nuevos métodos o procedimientos para obtener los resultados deseados; sensiblemente apto para puestos de alto mando.

    60

    7. Reservado para puesto de alto mando, en los cuales es necesario constantemente hacer frente y decidir importantes cuestiones; realización de trabajos técnicos que presentan a veces problemas que requieren una avanzada habilidad en la materia; tomar decisiones que implican una acción y responsabilidad considerables.

    70

    8. Puestos de alta dirección; establecer la política de la Empresa para una mayor efectividad de la misma y mejor resolución de sus problemas.

    80

    FACTOR 4: IDIOMAS

    Definición: Conocimientos de otras lenguas que el titular o titulares del puesto deben poseer para comprender y hacerse entender en el correcto desempeño de su trabajo en los momentos que lo requiera.

    GRADOS

    PUNTOS

    1. Nivel básico de inglés no especializado.

    10

    2. Conocimientos de inglés a un nivel medio, no especializado. Conocimientos básicos de una segunda lengua.

    20

    3. Conocimientos altos de inglés, familiarizado con el lenguaje financiero. Nivel medio de un segundo idioma.

    30

    4. Bilingüismo y conocimiento profundo de la terminología financiero- empresarial. Dominio de una segunda lengua.

    40

    5. Dominio de la terminología financiero- empresarial, en varios idiomas. Es decir, políglota.

    50

    FACTOR 5: DIVERSIDAD DE TAREAS

    Definición: El esfuerzo de atención ocasionado por la variedad de los trabajos a ejecutar, y las decisiones de que tales cambios pueden precisar.

    GRADOS

    PUNTOS

    1. Tareas de rutina simple, que requieren la utilización de sólo hasta cinco procedimientos de trabajo definidos y pequeños juicios individuales, puesto que el trabajo se efectúa bajo inmediata supervisión y hay poco campo de elección para el método de actuación.

    10

    2. Tareas rutinarias que incluyen la aplicación de prescripciones o estándares, requiriendo el uso de varios procedimientos y la toma de decisiones menores que requieran algún juicio.

    20

    3. Tareas semirrutinarias, que incluyen un conocimiento intenso de un campo restringido, requiriendo el uso de una extensa serie de procedimientos y el análisis de factores en situaciones que determinan qué acción se debe emprender dentro de los límites de normas o estándares a utilizar.

    30

    4. Tareas semirrutinarias, incluyendo un conocimiento general de las normas y procesos de la Empresa. Fijación de sus aplicaciones en casos no previamente determinados. Tareas que requieren trabajo independiente dirigido a resultados generales, haciendo frente a nuevas condiciones o tomando decisiones basadas en la política anterior de la Empresa.

    40

    5. Trabajo difícil o altamente técnico, o implicando proyectos que presentan problemas nuevos o que cambian constantemente. Tareas que requieren una avanzada habilidad para tratar con factores complejos de no fácil evaluación o tomar decisiones basadas en conclusiones para las cuales existen pocos precedentes.

    50

    6. Participación de la formulación y conducción de la política de la Empresa, objetivos y programas para su mejor división de funciones. Dirección y coordinación del Trabajo de Departamentos subordinados en orden a obtener objetivos.

    60

    7. Tareas especiales de gran variedad que precisan de muchas tomas de decisión con escasos o nulos precedentes.

    70

    8. Reservado para quienes se ven precisados de tomar decisiones inciertas de forma casi constante.

    80

    FACTOR 6: : RESPONSABILIDAD POR EL TRABAJO DE OTROS

    Definición: La responsabilidad derivada de tener que planificar, enseñar y dirigir eficazmente el trabajo de otras personas, y la implicada en el puesto de trabajo, por ayudar o dirigir el trabajo de otros, formar y manejar personal y mantener su buena disposición hacia la Empresa.

    GRADOS

    PUNTOS

    1. Responsabilidad solamente de su propio trabajo.

    10

    2. Responsable de instruir y dirigir el trabajo de hasta 2 personas, asigna trabajos, comprueba aplicación de métodos y controla resultados.

    20

    3. Responde de la ordenación, coordinación y control de resultados de una unidad orgánica. Supervisión y mando entre 2 y 5 personas.

    30

    4. Responsable del trabajo de 5 a 10 personas.

    40

    5. Responde de una unidad orgánica con autoridad para fijar políticas, estrategias, planificación, coordinación y control. Supervisión de más de 10 personas.

    50

    FACTOR 7: RESPONSABILIDAD POR LA TAREA

    Definición: Consecuencias de los errores que puedan cometerse en el desempeño habitual de las tareas. (Se entiende por error la acción desafortunada, fortuita e involuntaria, pero comprensible y excusable)

    GRADOS

    PUNTOS

    1. Errores de poca consideración, detectados por el titular, que no suponen pérdidas.

    10

    2. Errores pequeños que suponen la repetición del trabajo, que suponen alguna pérdida y que son detectados en controles rutinarios o por el mando directo.

    20

    3. Posibilidad de errores de cierta importancia. Errores que pueden afectar a un grupo de personas que ven retrasados sus trabajos. Los errores pueden detectarse por superiores no directos.

    30

    4. Posibilidad de cometer errores importantes, y/o que pueden afectar a varias secciones. Los errores se detectan una vez finalizado el trabajo.

    40

    5. Posibilidad de errores muy importantes de graves consecuencias para la empresa. Difíciles de descubrir, y cuando lo son los detecta el cliente. Es necesario repetir todo el proceso completo.

    50

    FACTOR 8: RELACIONES CON OTROS

    Definición: La responsabilidad de que está investido el empleado o técnico, con respecto a contactos de trabajo con otras personas, dentro y fuera de la Empresa.

    GRADOS

    PUNTOS

    1. Se aplicará a tareas en las cuales el empleado está sólo en contacto con sus jefes o compañeros de trabajo.

    10

    2. Se aplicará a tareas en las que el empleado tiene contacto de naturaleza rutinaria con otras personas del mismo departamento.

    20

    3. Se aplicará a tareas en las que el empleado tiene contactos rutinarios con personas del mismo o de otro departamento, o contactos personales o por teléfono con personas ajenas a la Empresa.

    30

    4. Tareas que habitualmente suponen contactos personales, por carta o por teléfono, con el exterior; contactos no rutinarios con otros departamentos de la propia empresa; contactos con personas del propio departamento, que requieren cierta habilidad de tacto, por haber delegado mando en las mismas.

    40

    5. Propio de tareas que suponen contactos entre departamentos con el exterior, comprometiendo a la empresa sin necesidad de supervisión o aprobación del jefe superior, para el suministro de materiales o servicios que suponen una cifra razonable; contactos por razón de mando directo sobre ellos, con personas del propio departamento que requieren de gran personalidad y habilidad para obtener su colaboración.

    50

    6. Aplicable a ocupaciones en las cuales el empleado tiene que tener frecuentes o regulares contactos entre Departamentos y con el exterior, que requieren un alto grado de tacto y de conocimientos técnicos para adquirir compromisos de naturaleza contractual.

    60

    7. Aplicable a ocupaciones en las que el empleado dedica la mayor parte de su tiempo a conferencias con altos empleados de la propia empresa, o con empleados responsables de otras empresas de carácter técnico, que implican grandes sumas de dinero y requieren un sentido de la estrategia bien desarrollada.

    70

    8. Aplicable a posiciones de dirección donde la personalidad y habilidad para cooperar son cualidades primordiales. Puede ser el factor decisivo de donde resulte un mayor beneficio o pérdida para la Empresa.

    80

    FACTOR 9: CONDICIONES DE TRABAJO

    Definición: Condiciones ambientales de iluminación, temperatura, ruidos, así como la tensión nerviosa que resulta del ejercicio normal del trabajo.

    GRADOS

    PUNTOS

    1. Condiciones de trabajo normales. Trabajos que exigen un ritmo normal de actuación. Trabajos que no tienen prácticamente riesgos.

    10

    2. Condiciones de trabajo en cuanto a iluminación, temperatura o ruido, con algunas incomodidades. Tareas que exigen un ritmo acelerado en la actividad de trabajo. El trabajo da lugar a algunos riesgos de accidentes o enfermedades por la iluminación, temperatura o ruido que se produce.

    20

    3. Frecuentes incidencias e importantes incomodidades por iluminación, temperatura o ruido que se produce. Tareas que exigen un ritmo muy acelerado. Trabajo que puede ser origen de enfermedades importantes o accidentes profesionales graves-

    30

    FACTOR 10: MOVILIDAD GEOGRÁFICA

    Definición: Disponibilidad de la persona para desplazarse geográficamente en función de las necesidades de la entidad financiera en cada puesto.

    GRADOS

    PUNTOS

    1. Ocupar puesto de trabajo que no requiera desplazamiento geográfico.

    10

    2. El desarrollo del trabajo exigiera desplazamientos ocasionales, en el área de negocio de cada oficina.

    20

    3. La responsabilidad de las tareas implica movilidad a escala nacional.

    30

    4. La responsabilidad de las tareas implica movilidad en el ámbito internacional.

    40


    En el ANEXO I está establecida la puntuación y ponderación establecida como necesaria para cada puesto de trabajo de forma detallada. A continuación se detalla de manera conjunta para todos los puestos de la organización la puntuación establecida.

    FACTORES

    Formación

    Experiencia

    Capacidad Mando

    Idiomas

    Diversidad Tareas

    Respons. Trabajo de otros

    Respons. Tarea

    Relaciones Otros

    Condiciones Trabajo

    Movilidad Geográfica

    Valoración Final

    PESOS

    2

    2

    3

    3

    1

    2

    3

    3

    2

    2

    PUESTOS

    Asesor Jurídico

    60

    60

    40

    40

    50

    10

    50

    50

    10

    10

    890

    D.Financiero

    60

    60

    70

    50

    80

    30

    50

    70

    30

    40

    1.240

    Broker

    60

    50

    60

    50

    80

    10

    50

    50

    30

    10

    1.030

    D.Comercial

    60

    50

    60

    30

    40

    50

    40

    80

    10

    30

    1.070

    D.Oficina

    50

    40

    40

    30

    40

    30

    30

    60

    10

    20

    820

    Comercial

    50

    30

    20

    30

    30

    10

    20

    50

    10

    20

    630

    D.RR.HH.

    60

    50

    60

    20

    40

    20

    30

    70

    10

    10

    880

    D.Formación

    60

    50

    50

    20

    40

    20

    20

    70

    10

    30

    860

    D.Selección

    60

    40

    50

    40

    30

    10

    40

    50

    10

    10

    830

    Coordinador S.C

    60

    40

    70

    30

    60

    50

    40

    70

    10

    10

    1.030

    Calidad

    50

    40

    50

    40

    50

    10

    30

    70

    10

    30

    900

    Auditoría

    60

    50

    40

    20

    40

    10

    40

    30

    10

    30

    750

    Riesgos

    60

    40

    40

    30

    40

    10

    40

    60

    20

    10

    830

    Contabilidad

    60

    40

    20

    10

    20

    10

    40

    30

    10

    10

    580

    Sistemas

    50

    30

    20

    40

    50

    10

    50

    60

    10

    30

    820


    II.IV. DEFINICIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.

    Presidente :

    Funciones :

    • Coordina todos los demás puestos de la organización.

    • Responsable de dirigir, planificar y controlar las actividades de la organización.

    • Presenta propuestas para el desarrollo de programas, gestionando recursos y velando por la aplicación de políticas y procedimientos establecidos. 

    • Administra, coordina y supervisa todos los recursos de la organización (materiales, humanos y financieros), para alcanzar los objetivos propuestos por el banco.

    • Evaluación de resultados.

    • Cabeza visible de la entidad.

    • Implementación de los círculos de calidad.

    • Política de retribuciones salariales y sistema de incentivos.

    Consejero Delegado :

    Funciones :

    • Copartícipe en la definición de la estrategia.

    • Toma de decisiones.

    • Evaluación de resultados.

    • Copartícipe en la política de calidad.

    Asesoría Jurídica :

    Funciones :

    • Redacción de los distintos tipos de contratos.

    • Asesoramiento en cuestiones jurídicas.

    • Gestión de activos irregulares.

    Director financiero :

    Funciones :

    • Definir la política de inversiones.

    • Determinar las necesidades de activo y de pasivo.

    • Fijar las tasas de transferencia.

    • Informar al presidente.

    • Control directo sobre los brokers.

    Broker :

  • Funciones :

    • Intermediario financiero.

    • Lograr el máximo beneficio para el cliente y el banco.

  • Características :

    • Gente con iniciativa.

    • Experiencia financiera con una alta formación en valores internacionales.

    • Juventud.

    Director RR.HH. :

    Funciones :

    • Debe conocer las nuevas técnicas de la normativa laboral, tanto desde el punto de vista teórico como de su aplicación práctica en el banco.

    • Tareas de reclutamiento, selección, contratación, recepción y puesta a punto inicial de los trabajadores.

    • Seleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuación de las personas a los puestos más adecuados.

    • Función formativa. Debe preocuparse de que existan buenos programas de formación, a todos los niveles y para todos los puestos, y con el olfato suficiente para saber que quien trabaja en el banco debe tener la adecuada motivación, de la que se derivará un buen rendimiento laboral. Planificación, puesta en marcha y evaluación de las actividades formativas dirigidas personalmente a los trabajadores según su necesidad.

    • Función distributiva. Retribución a los trabajadores. Planificación de la política de salarios, el sistema de evaluación de personas y puestos, la materialización del pago a las personas, liquidación de cargas fiscales,... y la negociación de las condiciones salariales con los representantes de los trabajadores.

    • Ser flexibles, pero a la vez duros, en las relaciones, que deben guardar equilibrio, tanto con la dirección y accionistas, como con los trabajadores, el comité de empresa y los sindicatos.

    • Función sanitaria. Preocupación por la seguridad en el empleo. Mejorando la organización en el trabajo, redundará en un menor riesgo de enfermedad y accidente.

    • Determinar la ubicación geográfica-funcional de los empleados.

    • Determinar las necesidades de personal.

    • Determinar las características para los puestos solicitados.

    • Establecer sistemas de información sobre los empleados.

    • Planificación y valoración de puestos de trabajo.

    • Despidos, prejubilaciones.

    • Asuntos disciplinarios graves.

    Director Gestión y Formación

    Funciones :

    • Elaborar Plan de Carrera.

    • Evaluación del desempeño.

    • Rediseño de puestos.

    • Servicios a los empleados (préstamos en condiciones especiales).

    • Asuntos disciplinarios leves.

    • Formación de los empleados.

    Director de Selección :

    Funciones :

    • Selección del personal a contratar. Realización de pruebas de tipo psicológico y entrevistas.

    • Elaboración del Plan de Acogida.

    • Motivación, satisfacción del empleado.

    • Control del estrés de la plantilla.

    Coordinador de Servicios Centrales:

    Funciones :

    • Coordinación y dirección de los distintos departamentos de los Servicios Centrales.

    • Establecer funciones y responsabilidades en dicho departamento.

    • Controlar y normalizar el trabajo establecido en dicho departamento.

    Calidad :

    Funciones :

    • Sugiere ideas para mejorar la atención al cliente.

    • Se encarga de mejorar continuamente el servicio que se ofrece, de manera que se satisfagan las necesidades de los clientes.

    • Realiza encuestas de satisfacción tanto a los clientes como a los empleados.

    • Se encarga de gestionar las quejas y reclamaciones de los clientes.

    • Establece controles para la evaluación de la Atención al Cliente.

    • Crea programas y mecanismos que diferencian al banco de la competencia.

    • Valorar la consecución de objetivos de cara al establecimiento de salarios.

    • Formar al personal en un mejor trato y servicio al cliente.

    • Atender las reclamaciones de los clientes.

    Riesgos :

    Funciones :

    • Análisis y supervisión de las operaciones de activo.

    • Visto bueno y conformidad a dichas operaciones.

    • Evaluación de los clientes privados (empresas y particulares) o públicos.

    • Formación y consejo a los comerciales sobre las operaciones de activo más arriesgadas.

    Contabilidad :

    Funciones :

    • Participa en la elaboración del presupuesto de ingresos y gastos, junto con la dirección.

    • Realiza y aprueba el pago de honorarios, impuestos, mantenimiento, renta y demás gastos relacionados con la actividad del banco.

    • Lleva la contabilidad financiera y se encarga de emitir la información correspondiente.

    • Llevanza de la contabilidad

    • Informa a presidencia sobre los resultados.

    • Busca la contabilización de las operaciones de la forma más ventajosa fiscalmente para el banco.

    Sistemas :

    Funciones :

    • Elaborar sistemas operativos de operaciones bancarias.

    • Establecer sistemas informáticos de valoración del riesgo.

    • Crear bases de datos de clientes, tanto de los nuestros como de los de la competencia, y obtener información sobre ésta.

    • Controlar electrónicamente los cajeros de la entidad.

    Auditoría :

    Funciones :

    • Realiza inspecciones físicas en la red para comprobar que se cumplen las normas.

    • Vigilar la correcta formación de los asientos contables.

    • Evita el posible fraude o estafas, tanto de clientes como de empleados.

    • Evitar la entrada de dinero negro.

    Director comercial :

    Funciones :

    • Desarrollo de la política comercial.

    • Participar en el diseño de nuevos productos.

    • Fijar el desarrollo de las campañas de venta.

    • Control y dirección de comerciales.

    • Negociación de las posibilidades de pre-jubilación.

    Director :

    Funciones :

    • Es el representante del banco en la zona.

    • Asume las tutelas más importantes.

    • Se ocupa de coordinar y motivar al personal de la oficina.

    • Implementación calidad en el ámbito de oficina

    • Recoger sugerencias e iniciativas, e informar a niveles superiores

    Comercial :

  • Funciones :

    • Introducir productos y servicios en el mercado.

    • Informar a los clientes de los productos disponibles.

    • Asesoramiento en temas financieros y fiscales.

    b) Características :

    • Personas con experiencia en el sector bancario y que preferiblemente hayan tratado ya con personas de altas rentas.

    • La retribución salarial debe estar por encima de la media de las entidades financieras; hay que buscar a los mejores profesionales, porque nuestro objetivo es ofrecer el mejor servicio.

    • Se buscan personas que puedan ofrecer una dedicación prácticamente absoluta, ya que el horario de trabajo no puede ser fijo como el de una oficina, sino que hay que estar disponible prácticamente las 24 horas del día. No hay que olvidar que en este segmento el cliente tiene “la sartén por el mango”.

    • Alta formación en el ámbito financiero, ya que se encontrarán con clientes que necesiten servicios de alta complejidad.

    • Nivel alto de educación y alta exigencia en el trato social.

    El comercial dentro de su multifuncionalidad debe realizar también las siguientes funciones:

    a) Asesor financiero :

    Funciones :

    • Asesora a los clientes a la hora de realizar operaciones de inversión en bolsa, compra de fondos de inversión o planes de pensiones.

    • Es el responsable de una cartera de clientes.

    b) Cajero :

    Funciones :

    • Responsable del cuadre de la caja.

    • Responsable de la caja.

    • Control de los limites de efectivo en caja.

    • Operaciones: Ingresos en cuenta, pagos, talones, pagos a organismos públicos.

    Interventor :

    Funciones :

    • Control operativo.

    • Gestión y supervisión del personal.

    • Control y gestión de recursos materiales.

    • Atiende las reclamaciones, que son en su mayoría técnicas.

    • Prevención de blanqueo y operaciones sensibles.

    • Realiza un presupuesto de gastos.


    III. SELECCIÓN DE PERSONAL.

    III.I. JUSTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD DE CONTRATACIÓN

    El banco va a realizar un estudio para ver cuales son las necesidades de personal con las que se encuentra en este momento concreto. Para ello se ajusta a la fórmula que se detalla a continuación.

    Esta fórmula mezcla una serie de conceptos calculados teóricamente con otros datos surgidos de la gestión interna del Golden Gate, con el fin de determinar el grado de ajuste de la plantilla actual al número de operaciones a realizar en el trabajo diario, y el tiempo que se emplea en ejecutar dichas actividades.

    H.T.T. H.P. P.T.N.

    P.R.R. N.N.P.

    D.T.T. D.R.T. D.E.T.

    El significado de cada una de estas variables es el siguiente:

    H.T.T: Horas teóricas trabajadas.

    H.T.T.:Días a la semana* horas diarias * semanas trabajadas al año= H.T.T.=5*8*42= 2080

    H.P.= H.T.T - H.N.P = Horas teóricas trabajadas - Horas no productivas

    (Horas no productiva = minutos descanso diario* días semanales* nº semanas trabajadas = 0.66 (40 minutos)*5*42)

    H.P.= 2080-138=1942.

    P.T.N: Personal técnico necesario = Cargas de trabajo(*) / Horas Productivas

    P.T.N. = 3725000 / 1942 = 1918.256

    (*) El dato de las cargas de trabajo ha sido suministrado por los servicios centrales del banco.

    D.T.T: Días teóricos totales = 5*52=260.

    D.R.T.: Días reales totales.

    D.R.T.= D.T.T. - vacaciones - días festivos calendario laboral

    D.R.T.= 260 - 30 -10 =220.

    D.E.T.: Días efectivos totales.

    D.E.T.= D.R.T. - ausencias no convencionales = 200

    COEFICIENTE DE ASISTENCIA : DET*100/DRT = 90.9090

    P.R.R.: Personal requerido real

    P.R.R.= P.T.N / Coeficiente asistencia =21.09

    N.N.P: Necesidades netas de personal.

    N.N.P.= P.R.R - plantilla actual - altas e incorporaciones + bajas

    N.N.P.= 21 - 20 -0 = 1

    Estos cálculos nos indican que es necesario la contratación de una persona en un puesto comercial. Por eso se desarrolla a continuación el proceso de selección necesario para el reclutamiento de una persona cualificada en dicho departamento.

    III.II. PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL.

    Los pasos a seguir en el proceso de selección serán los siguientes:

    FASES PREVIAS

  • Descripción de funciones. Elaboración del perfil psicoprofesiográfico:

  • Manual en el que se describen los objetivos, la autoridad delegada, las funciones, las subfunciones e incluso las tareas correspondientes a cada puesto de trabajo.

    Además se realizará un “retrato robot” del futuro ocupante del puesto:

    • Edad preferible (máxima o mínima).

    • Formación general y específica:

      • Experiencia laboral

      • Experiencia en mando

      • Titulación

    • Conocimientos, aptitudes, destrezas particulares.

    • Exigencias físicas.

    • Exigencias aptitudinales:

      • Inteligencia general

      • Inteligencia factorial:

      • Razonamiento abstracto

      • Razonamiento numérico

      • Aptitud verbal

      • Aptitud espacial

      • Aptitud mecánica

    • Aspectos o rasgos de la personalidad:

      • Actitud ante el trabajo, ante la empresa.

      • Dotes de organización, de iniciativa, de liderazgo, de reflexión...

      • Adaptación social.

    • Otros: sensatez, reflexión, capacidad de análisis y síntesis...

    • Disposición a viajar, a residir en distintas ciudades...

  • Reclutamiento de candidatos:

  • Proceso en el que tratamos de conseguir una cantidad suficiente de candidatos que, en principio, reúnan las condiciones que afloraron en el estudio de necesidades y en la ficha profesiográfica. Sobre estos candidatos reclutados se realizarán los subsiguientes procesos de selección.

    Aunque el puesto a cubrir es sólo uno, la empresa no se contenta con elegir entre cuatro o cinco candidatos, sino que intenta seleccionar sobre una base más amplia (entre cincuenta y setenta y cinco candidatos), de modo, que al aumentar la población reclutada, aumenten también las posibilidades de encontrar a la persona idónea para el puesto que se pretende cubrir.

    Las fuentes a las que hemos acudido han sido:

    • Universidades, Escuelas Superiores, Facultades.

    • Cursos de postgrado especializados, en especial aquellos sobre banca y mercados financieros.

    • Colegios profesionales.

    • Anuncio en prensa nacional y revistas profesionales:

  • Preselección por el currículo:

  • Es una fase de carácter negativo, en el sentido de que se emplea para depurar la población reclutada, eliminando aquellas candidaturas poco interesantes o muy distantes de los requerimientos del puesto.

    Esta fase se realizará en ausencia del interesado, y a la sola luz de la documentación previamente adoptada por éste. Los datos recogidos se agruparán en tres grandes grupos:

    • Datos excluyentes

    • Factores valorables o ponderables

    • Informaciones meramente indicativas

    d) Pruebas profesionales o psicotécnicas:

    El proceso de selección que sigue nuestro banco se basa en diferentes pruebas, entendidas éstas como recursos diagnósticos que pretenden predecir el comportamiento laboral futuro de los candidatos. Para ello, hacemos la siguiente división:

    • Pruebas profesionales (ejercicios que simulan condiciones reales de trabajo)

    • Pruebas psicotécnicas

    • Otras pruebas (exámenes de conocimientos; ejercicios de interacción grupal.......)

    Las pruebas tienen siempre un carácter prospectivo, ya que tratan de predecir cómo se comportará una persona en el futuro, interpretando y extrapolando los resultados obtenidos.

    d.1. Tests Psicotécnicos.

    Intentamos hacer la selección de personal de la manera más objetiva y justa posible, minimizando el riesgo de subjetividad por parte del que los aplica, ya que tanto las normas de operar, el tiempo disponible así como las preguntas formuladas son idénticas para todos los candidatos, y los criterios de corrección (mediante plantilla informática) no benefician ni perjudican a nadie en particular.

    Los tests se aplicarán en grupo de forma que sea una batería de pruebas, es decir, un conjunto de ejercicios que pretenden aglutinar aquellos factores que se consideran relevantes para el desempeño del puesto que se desea proveer.

    Se distribuirán en primer lugar las pruebas de aptitudes, dejando para el final la cumplimentación de un cuestionario de personalidad. Para este último el tiempo a utilizar será libre. La aplicación de esta batería durará entre dos y cuatro horas.

    Aplicaremos tres tipos de tests, de forma que podamos valorar de la manera más amplia posible los aspectos del candidato:

    • Test de aptitud para medir características potenciales (inteligencia general o factorial, aptitudes especiales...)

    • Test de rendimiento para medir los conocimientos actuales, tanto teóricos cómo prácticos

    • Test de personalidad para medir afectos, inclinaciones o actitudes

    d.2. Exámenes De Conocimientos.

    Pruebas de inglés y de conocimiento del sistema bancario

    d.3. Ejercicios De Interacción Grupal.

    Su finalidad es poner de manifiesto la personalidad del sujeto, así como los rasgos más sobresalientes en relación con el trabajo. Observar sus dotes de liderazgo, la capacidad de comunicación y la habilidad negociadora.

    Se habrá de evaluar también la presencia física, capacidad de analizar las situaciones, capacidad de adaptación, relaciones interpersonales y capacidad de organización.

    FASES CENTRALES

  • Entrevistas:

  • La entrevista la realizará un miembro de la Dirección de Recursos Humanos, conocedor a fondo de nuestra estructura empresarial, así como de la cultura organizacional y las normas formales, informales y las políticas que seguimos. Tratará de ahondar, en la medida de lo posible, en la personalidad del candidato y descubrir su capacitación para el puesto, en función también de la experiencia y conocimientos técnicos del candidato.

    El entrevistador, de entrada, asume un papel amistoso: saludo sonriente. Comenzará con algunas preguntas de tipo general, facilitando la espontaneidad del candidato: es lo que denominamos establecimiento del rapport (relación fluida y cooperante por parte del entrevistado). Posteriormente comunicará las reglas del juego, hablando del propio proceso de selección. A partir de entonces empezará el intercambio de información, debiendo aplicar el principio de escucha activa. Para cerrar la entrevista invitará al entrevistado a formular las preguntas que considere oportunas.

    Los objetivos a conseguir, como hemos dicho, son claros:

    • Descubrir si la persona que tiene delante posee las aptitudes que requiere el puesto (puede); tiene los conocimientos y/o experiencia necesarios para desempeñar correctamente el trabajo (sabe), y si está motivado para su ejercicio (quiere).

    • Averiguar si es capaz de un ulterior desarrollo para, con el tiempo, poder desempeñar puestos de mayor complejidad en la Organización.

    El objetivo de la entrevista es el de recoger hechos, informar, e incluso motivar e influir. Serán entrevistas individuales, de carácter mixto (el entrevistador tiene mucha capacidad de maniobra, pese a tener un cuestionario que le sirve de guía), en un clima sereno, relajado y de confianza.

    En el ANEXO II se adjuntan las posibles preguntas sobre las que podría girar una entrevista de selección de personal.

    f) Comprobación de referencias:

    La comprobación de referencias se basa en el principio de que, hasta cierto punto, el pasado del candidato es el mejor predictor de su futuro, por lo que procederemos a ponernos en contactos con todas aquellas personas que nos puedan ofrecer o confirmar las informaciones recogidas sobre el aspirante.

    g) Toma de decisión:

    La responsabilidad final de la toma de decisión acerca de contratar o desestimar al candidato no recaerá en el departamento de Recursos Humanos, sino sobre el que será su jefe directo, el Director Comercial, que evidentemente estará presente en la entrevista, pudiendo realizar todas aquellas preguntas que considere oportunas. Nos regimos pues, por la máxima de no imponer un subordinado a un jefe.

    La comunicación de aceptación de un candidato se hará tanto de forma verbal, como mediante una carta de compromiso en la que se informa al seleccionado de la decisión favorable para su candidatura, el nombre y funciones del puesto para el que se le acepta, la remuneración, condiciones pactadas, fecha de incorporación etc.

    FASES FINALES

    h) Contratación:

    La forma de contratación será aquella más beneficiosa para la empresa, con una temporalidad lo más breve posible, que facilite y abarate la rescisión del contrato si fuera necesario, y al mismo tiempo ofrezca ventajas fiscales o de cotización a la Seguridad Social.

    i) Adscripción al puesto de trabajo:

    Denominamos “aterrizaje” al periodo de tiempo que tarda el recién llegado en asimilar las normas formales e informales de su nueva empresa, en conocer y dominar su puesto de trabajo y en relacionarse de manera conveniente con sus superiores, compañeros y colaboradores.

    Tratamos de reducir, en la medida de lo posible, la tensión que toda incorporación comporta, mediante procedimientos tales como la entrega de un Manual de acogida, la realización de un seminario de inducción y la designación de un compañero ya veterano para que oficie de “padrino” del recién ingresado. Esta persona lo acompañará los primeros días para presentarlo al resto de compañeros o jefes y en general, familiarizarlo con todas las normas escritas y no escritas de la organización.

    j) Reconocimiento médico:

    Su objetivo, más que declarar la aptitud física del candidato, es asegurarse de la total ausencia de contraindicaciones para el ejercicio de su tarea profesional. Existen, por consiguiente dos variables: el sujeto y la tarea. Para realizar esta confrontación, ponemos a disposición del médico un informe exhaustivo y detallado de los requerimientos y presiones físicas y psicológicas del puesto en cuestión, para que pueda realizar un examen clínico minucioso del sujeto.

    Ningún empleado será admitido sin un reconocimiento previo en el que se diagnostique si padece alguna enfermedad contagiosa o si presenta predisposición a enfermedades que pudieran producirse o agravarse en las tareas a las que va a ser destinado.

    k) Formación o training:

    Los procesos de selección no garantizan por sí solos que el seleccionado vaya a realizar bien su trabajo, teniendo en cuenta que determinan más bien su capacidad potencial. La formación inicial pretende:

    • Enseñar al recién llegado el contenido de su trabajo

    • Darle a conocer las normas de seguridad en el cumplimiento de su función

    • Enseñarle los principios y las normas que le permitirán no sólo ser eficaz en su trabajo, sino también eficiente.

    l) Seguimiento del periodo de prueba:

    La empresa va a evaluar, mediante informes periódicos del jefe o supervisor, el grado de aptitud comprobada para el desempeño del puesto del recién ingresado durante la etapa de prueba.

    III.III. PLAN DE ACOGIDA AL NUEVO EMPLEADO.

    Un aspecto esencial en la incorporación de nuevo personal, es el de acogida y adaptación del mismo. De ella depende gran parte de la ilusión de trabajar en la nueva entidad, al igual que el conocimiento de cuáles son sus funciones y, sobre todo, de quién va a ser su mando directo, base de la motivación futura.

    El nuevo empleado se enfrenta a un ambiente desconocido en el que encuentra a unas personas a las que desconoce y un trabajo que no domina. El cambio de horarios, de actividades, de inquietudes le hacen adoptar una actitud de inseguridad, cuando no de temor o de defensa. En su todavía no formada personalidad profesional no han entrado los conceptos que forman la totalidad de la organización a la que se ha integrado o, por lo menos, pretende hacerlo. Todo ello hace que ese periodo de adaptación sea una etapa difícil en su vida, y de su reacción dependerá en gran manera su futuro encaje en el todo que forma el banco.

    La acogida debe facilitar el acomodo, y no convertirse en un campo de minas, y reflejar fielmente los valores profundos y los principios de acción que rigen la cultura de nuestra entidad.

    Tiene dos aspectos o facetas:

  • El clima o ambiente de acogida, que está a cargo de los tres actores que intervienen por parte de la empresa: el responsable directo, el equipo o unidad de trabajo y la Dirección de Recursos Humanos.

  • El responsable inmediato es el protagonista principal porque le corresponde dirigir la actividad laboral de la persona y desde el principio conviene resaltar el carácter básico e indelegable de esa responsabilidad.

    El equipo o grupo específico de trabajo es el entorno inmediato de la persona y el ámbito donde se desarrollan algunos de los elementos esenciales de la vida laboral: participación, formación, incentivos colectivos, movilidad funcional. El grupo, en una organización flexible y abierta como la nuestra, tiene una fuerza condicionadora grande aunque no aparezca en el organigrama del banco.

    La Dirección de Recursos Humanos pierde presencia a lo largo del proceso. Protagoniza la captación, aplica las técnicas y gestiona la selección, pero al llegar la acogida el lugar de trabajo impone su ley, y la Dirección de Recursos Humanos se dedica a sus funciones de apoyo y de asesoramiento y, en la situación concreta, al seguimiento de las intervenciones.

    La creación de un clima de confianza, basado en la necesidad y en la lealtad recíproca, es una condición esencial en una entidad participativa como la nuestra. Los medios para la creación de confianza son:

    • actitud receptiva y amistosa.

    • acompañamiento y apoyo personal.

    • información libre y amplia.

  • La forma material se concreta en:

  • Manual o folleto de acogida, que es un documento especialmente diseñado para cumplir una función informativa primaria, y que fija las reglas de juego más allá de las cláusulas jurídicas del contrato. El manual debe incluye la Carta de la empresa y las Normas sobre los principios de acción aplicables.

  • Programa de visitas, que incluye las presentaciones personales necesarias y las visitas guiadas a los centros e instalaciones del banco.

  • La forma y el clima, los aspectos materiales y espirituales de la acogida se complementan y refuerzan recíprocamente para alcanzar el fin pretendido: el aumento de las competencias del banco y del grupo, y el cumplimiento de las expectativas profesionales.

    Hemos decidido elaborar el plan de acogida para un director de una de las oficinas que el banco acaba de abrir. Este profesional procede un banco de la plaza, acostumbrado a tratar con clientes de un alto poder adquisitivo. Pero es necesario formarle, más bien habría que decir informarle, sobre el modo de trabajar en el banco al que se está incorporando. El nuevo empleado debiera ser introducido, informado y familiarizado con la institución, reglamento de régimen interior y microcultura (reglas no escritas que rigen en el funcionamiento de la institución) de un modo formal, para evitar no sólo ser presa de los equívocos, sino, lo cual es más importante, para acelerar la plena incorporación del individuo y evitar errores costosos fácil­mente previsibles.

    Este director va a informar directamente al director comercial, director que le realizó una entrevista para conocerle personalmente Este director fue seleccionado, junto a otros dos candidatos, por nuestro departamento de RR.HH., en colaboración con una consultora especializada en la búsqueda de directivos de alto nivel, para cubrir la vacante antes mencionada. En dicha reunión, el director comercial empezó a conocer la forma de pensar y actuar de este nuevo director de oficina, persona con la que debía tener un contacto y comunicación muy fluida y continúa.

    También es importante presentarle a las personas con las que trabajará a diario, es decir, a la plantilla de la oficina de la que será directamente responsable, plantilla a la que tendrá que dirigir, motivar, orientar,... para la consecución de los resultados exigidos por la dirección comercial, y por encima de ésta por la alta dirección. Este director debe conocer la forma de funcionar particular que tiene nuestro banco, donde todo el mundo ha de tener iniciativa y donde se presta una especial atención a la calidad. Debe saber que la empresa exige la obtención de unos resultados, que previamente habrán sido consensuados con la dirección comercial, en términos de beneficios. Así, por ejemplo, nuestro director de conocer que el Golden Gate Bank no impone incrementar el consumo de todos los productos como es tradicional en la banca de hoy en día, pues esto sólo se consigue pasando los depósitos o recursos de unos productos a otros, sino que tan sólo da una serie de orientaciones al año sobre los productos más interesantes, como pudieran ser los fondos de inversión, los planes de pensiones o los préstamos hipotecarios, dando total libertad a los directores de oficina para que obtengan los resultados como crean más convenientes, teniendo en cuenta las peculiaridades de su clientela.

    Una vez que hemos hablado con las personas con las que directamente se relacionará, hay que hablar sobre el programa de visitas que nuestro director realizará a los servicios centrales y de tesorería de nuestra entidad, con el objeto de que conozca los procedimientos internos de funcionamiento del banco. Así, en el departamento de riesgos se le informará sobre qué información es necesaria remitir a dicho departamento para analizar las propuestas y darle la respuesta con la mayor brevedad posible. Se le informará de cómo serán evaluadas sus propuestas y cuál será el procedimiento de aprobación.

    En el departamento de tesorería los brokers le informarán de los bancos con los que suelen tratar y cuáles son los niveles de operaciones a las que se enfrentan a la hora de poder ofrecer a los clientes productos adaptados a sus necesidades y que el banco sea capaz de cumplir con lo propuesto y prometido.

    Calidad le informará de las encuestas que periódicamente se les harán tanto a los empleados como a los clientes sobre el nivel de satisfacción y cumplimiento de los objetivos, criterios que serán muy tenidos en cuenta a la hora de la remuneración, especialmente en el tramo variable. Calidad informará de los principales parámetros de la encuesta y de los resultados, así como las propuestas de mejora, tanto en el ámbito particular de la oficina como en el ámbito global del banco, que deben ser puestas en marcha, así como el mejor modo de aplicarlas y llevarlas a cabo con éxito.

    Nuestro director debe conocer que el Golden Gate Bank implica a sus empleados en la tarea del control de calidad a través de los Círculos de Calidad, siendo los objetivos del sistema:

    • Mejorar las condiciones de trabajo.

    • Fomento de la responsabilidad y creatividad del trabajador, mejorando su imagen y consideración.

    • Desarrollo y mejora de la producción.

    El modelo de gestión de calidad seguido por el Banco se estructura conforme al siguiente esquema:

    A. Organización

    1.Estructura gestión de calidad.

    2.Comité de calidad.

    B. Formación

  • Fundamentos de calidad.

  • Técnicas y herramientas.

  • C. Planificación

    • 1. Estándares

    • 2.Especificaciones

    3.procedimientos prestación del servicio

    D. Mejora continua

    1.Sistemas de iniciativa y mejora

    E. Garantía de calidad

    1.Manual de calidad

    2.Auditorias del sistema.

    F. Evaluación

    1.Índices e indicadores

    2.Coste total calidad

    G. Satisfacción del cliente

    1.Reclamaciones

    2.Encuestas

    3.Simulación (pseudocompras)

    El personal de medios e integración tecnológica le hablará de las bondades de nuestro sistema informático, uno de los mejores existentes actualmente en el mercado. Dicho sistema es mejorado diariamente con nuevas aplicaciones para la contratación de productos así como con simuladores para una mejor explicación a los clientes de las características y funcionamiento de los productos, especialmente en el caso de los que conllevan una mayor complejidad operativa y de comprensión, como puede ser el caso de los futuros, opciones y derivados, en los que con casi toda probabilidad se invertirá parte de sus patrimonios con la finalidad de cubrirles de posibles acontecimientos inesperados.

    Dicho sistema será objeto de mejoras continuas gracias a las aportaciones y sugerencias que el personal de la empresa haga y que contribuyan a un mejor y más correcto funcionamiento de las aplicaciones. Le hablarán además sobre el acceso a internet a alta velocidad que se pondrá a disposición de los trabajadores del banco en las propias oficinas y que les permitirá comunicarse y resolver dudas con cualquier otro compañero de la red comercial o de los servicios centrales casi al instante, así como tener acceso a las cotizaciones y contratación de casi cualquier producto financiero en cualquier parte del mundo al instante. Además, este sistema informático les permitirá comunicarse con los clientes y ofrecerles al instante oportunidades de inversión, así como resolverles y realizarles operaciones dondequiera que éstos se encuentren.

    IV. EVALUACION DEL DESEMPEÑO.

    La evaluación del desempeño es una herramienta de dirección repleta de elementos emocionales. Es uno de los factores más relevantes para el desarrollo del potencial de nuestros empleados, así como para corregir deficiencias de funcionamiento. Su importancia radica en la motivación y la comunicación. La peor supervisión que puede recibir un empleado es ninguna, porque su lectura será que no nos interesa en absoluto lo que hace. Aunque esto nunca es así, es necesario demostrarlo. Y hacerlo de una manera estructurada y profesional, porque es una de las tareas más importantes de todo directivo; al fin y al cabo, el trabajo de un directivo es la suma de los trabajos de los miembros de su equipo.

    Para medir la evaluación del desempeño en nuestro banco, hemos tenido en cuenta el organigrama del banco, y vamos a tener en cuenta dos modalidades:

    • evaluación del desempeño tradicional.

    • feed- back de 360 grados

    Establecer unas orientaciones generales para esta función, será el objeto del presente apartado.

    IV.I. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO TRADICIONAL.

    Este es el método que vamos a utilizar para evaluar el desempeño de los brokers, comerciales, director de formación y gestión, director de selección, calidad, riesgos, contabilidad, auditoría y control, y sistemas de información

  • ¿Qué es la evaluación del desempeño?

  • La evaluación del desempeño es un instrumento de gestión de RR.HH que tiene como finalidad un análisis sistemático y contrastado de las actuaciones de una persona en su puesto de trabajo durante un período de tiempo.

    La evaluación del desempeño se materializa en un documento que recoge el dictamen, y una reunión - entrevista entre supervisor y empleado, para discutir el documento, y acordar un plan de acción posterior. Conviene saber que una evaluación del desempeño no es una acción de reprimenda o disciplina, y tampoco es una entrevista para discutir un incremento salarial; es un instrumento para elevar el nivel de calidad en el desempeño.

    La finalidad de la evaluación del desempeño es mejorar los resultados de nuestro banco.Para implantar un sistema de evaluación del desempeño dentro de nuestro banco, debemos considerar 4 fases:

    • Fase de diseño:

    • definición de objetivos

    • definición de destinatarios e implicados

    • elección de enfoque, criterios, método y cuestionario.

    • Fase de implantación:

    • estrategia de implantación

    • formación de los participantes

    • Fase de aplicación:

    • etapas de la puesta en marcha

    • la entrevista de evaluación

    • Fase de desarrollo:

    • aplicación de los mecanismos de control del sistema

    Las personas implicadas en la evaluación del desempeño son:

    • evaluado: la persona a que se evalúa por su actuación y aportación a la empresa durante el año.

    • evaluador: efectúa la evaluación, concierta las puntuaciones con el supervisor y mantiene la entrevista con el evaluado.

    • supervisor: garantiza la objetividad del proceso, motiva e implica tanto al evaluador como al evaluado

    • responsable de recursos humanos: coordinador del proceso. Es el encargado de asegurar la adecuación de la técnica, controlar los plazos de realización, analizar las desviaciones, etc......y extraer las conclusiones de las informaciones recibidas.

    En relación a los métodos de evaluación, se puede decir que existen tres :

    • evaluación por objetivos: consiste en establecer una semejanza entra lo logrado y lo esperado.

    • evaluación por escala: se establecen unos niveles de rendimiento determinados para cada uno de los criterios que se van a evaluar( es la que utilizamos en nuestro banco)

    • evaluación abierta

    A la hora de realizar estas valoraciones la evaluación del desempeño debe tenerse en cuenta no sólo los objetivos numéricos sino también otros factores que se podrían considerar como más subjetivos, entre los que se incluyen la actitud del trabajador y la aptitud.

    En lo que respecta a la acción formativa para preparar a los evaluadores, se debe tener en cuenta:

    • la evaluación del desempeño.

    • cuestionario de la evaluación del desempeño.

    • entrevista de evaluación.

  • Preparación de la entrevista. Recogida de datos.

  • Los ingredientes fundamentales para preparar la entrevista son:

    • Documento de definición del puesto de trabajo. Este documento debe tenerlo el Departamento de Recursos Humanos. Si no existe, es fundamental elaborarlo, y si existe, es importante revisarlo.

    • Expediente personal. Necesitamos tener a la vista la documentación relativa a la persona que ocupa el puesto. En es expediente constarán datos sobre la persona, puesto que ocupa, sueldo y complementos que ha percibido en el ejercicio, horas extras realizadas, absentismo, méritos y deméritos, etc.

    • Currículum vitae actualizado. En el podremos revisar si la formación académica, profesional y demás características se adecuan a la definición del puesto; así como el grado de actualización de conocimientos.

    • Últimas evaluaciones del desempeño realizadas.

    • Memoria. Reportings e historial de la actividad global realizada en el periodo.

    Con todo este material a la vista, estamos en condiciones de cotejar las características del puesto, las habilidades, destrezas y motivaciones de la persona, y el conjunto de hechos. Y la importancia de esta fase de recogida de información radica en la búsqueda de la mayor objetividad posible. Tengamos presente que la evaluación tiene una carga emocional, que debemos controlar para centrarnos en los objetivos de mejora.

    Para llevar a cabo esta entrevista, debemos tener en cuenta una serie de fases:

    • Inicio: se realiza una toma de contacto con la persona, y se presentan los objetivos y la finalidad de la entrevista.

    • Desarrollo: se realiza la valoración del desempeño

    • Conclusión: definir el plan de acción y realizar un resumen final.

  • Preparación de la entrevista. Redactando el documento de revisión.

  • Para realizar la valoración recogida en el cuadro adjunto, consideramos cada factor (filas), y por cada factor, las principales funciones o características del puesto. Tendremos que acudir a la memoria (reportings, historial, y cualesquiera fuentes de información apropiadas) para ir conformando una valoración tan objetiva como sea posible. Esta memoria, la vamos desplegando en paralelo en un folio borrador, que después pasaremos a redacción definitiva, ya que también forma parte del documento de evaluación.


    PUESTO:

    XXXXX

    FECHA:

    DD/MM/YYYY

    TITULAR:

    xxxxx…

    UNIDAD FUNCIONAL:

    xxxxxxxxxxx..

    SUPERVISOR:

    xxxx...

    PERIODO EVALUADO:

    Será habitualmente suficientemente amplio (un semestre, un ejercicio...).

    Eventualmente, caso de nuevos empleados, o circunstancias especiales, será un tiempo inferior (por ejemplo, un trimestre)

    ESCALA DE EVALUACIÓN:

    1. Débil. Muchos estándares no han sido alcanzados.

    2. Ajustado. Los estándares han sido apenas alcanzados.

    3. Bien. La mayoría de estándares han sido alcanzados.

    4. Superior. Todos los estándares alcanzados, y algunos se rebasan.