Relaciones con los públicos internos

Estucios sociológicos. Organización: formal e informal. Comunicación. Escuelas. Comunicación. Goldraber. CelaTrulock. Plan de calidad

  • Enviado por: Agustina De Belaustegui
  • Idioma: castellano
  • País: Argentina Argentina
  • 22 páginas

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UNIDAD 1

Cap. 1: La Organización. C. Bonilla Gutierrez

La organización es el fenómeno social más representativo de nuestro tiempo y puede definirse como un sistema social donde la acción coordinada y la interrelación de los individuos conduce a la consecución de fines comunes, mediante la división del trabajo.

Existen dos tipos de organización; de acuerdo a la interrelación de los individuos que las integran: las organizaciones formales, en los que están presentes la delimitación de funciones, la jerarquización, la delegación de actividades y responsabilidades, la dirección y los mecanismos de control, y las organizaciones informales, que nacen del agrupamiento espontáneo de los individuos que pertenecen a una organización formal, propicia la formación de grupos; En ella se retiene el poder, lo cual incide en la eficiencia y la productividad.

Hay tres tipos de organizaciones formales:

  • Instituciones: Son sistemas sociales que mediante la utilización de recursos, actúan coordinadamente para lograr los objetivos para los que fueron creados.

  • Empresas: Son unidades económico-sociales que producen bienes y/o servicios para satisfacer necesidades de una comunidad. Pueden ser de acuerdo con su giro: Industriales, comerciales o de servicio. De acuerdo con su magnitud: pequeñas, medianas o grandes.

  • Organismos representativos o gremiales: son agrupaciones de personas, empresa, instituciones con intereses comunes, cuyo propósito principal es obtener beneficios para sus agremiados.

La diferencia entre ellos radica en que las instituciones y los organismos no tienen fines de lucro y las empresas sí.

Una de las principales características de las organizaciones formales es que se constituyen con un propósito. Para la consecución de ese propósito se fijan objetivos organizacionales que se dividen en: económicos, sociales, de servicio y técnicos. Para conseguir sus objetivos las organizaciones emplean recursos materiales, técnicos, humanos y financieros. Los recursos de la organización se coordinan para realizar actividades enfocadas a la convocación de los objetivos organizacionales, del agrupamiento de actividades relacionadas con un mismo fin surgen las funciones de la organización.

Dichas funciones se dividen en:

  • Específicas: Son el financiamiento, la producción, la contabilidad, la contraloría, las ventas y la mercadotecnia.

  • Administrativas: Constituyen el proceso de administración, y comprenden la planeación, la organización, la integración, la dirección y el control.

  • Orgánicas: Formalizan la creación legal de la organización, le señalan su finalidad en solidaridad de la organización con propios y extraños, para conseguir apoyo constante tanto interno como externo. Son funciones orgánicas con la socio económica, la jurídica, la de RR.II. y la de RR.PP. Esta última se encarga de promover la mutua comprensión y permanente solidaridad entre la organización y cada uno de los sectores que constituyen su núcleo de relación, para coadyuvar al logro de _____________(falta toda uno oración, la última línea, página 1 “B”)_____comunidad.

Cap. 2: Importancia De La Comunicación En La Organización: . C. Bonilla Gutierrez

La comunicación constituye un elemento fundamental dentro de las organizaciones, ya que propicia la coordinación de actividades entre los individuos que participan en las mismas, y posibilita el alcance de metas fijadas.

La comunicación da vida al sistema organizacional, pues constituye el medio para obtener la acción de todos sus integrantes. En una organización, los mensajes internos se clasifican en tres categorías:

  • M. de tarea: están relacionados con actividades productos o servicios que tienen especial interés para la organización.

  • M. de mantenimiento: ayudan a la organización a seguir con vida. Aquí se incluyen ordenes, dictados procedimientos y controles para facilitar el movimiento de la organización.

  • M. humanas: Consideran las actividades, satisfacción y realización de los individuos que integran una organización. Toman en cuenta sus sentimientos, relaciones interpersonales, moral y el concepto que estos tienen de sí mismos.

Sin un adecuado flujo de comunicación interna, las actividades organizacionales no se desarrollan de forma correcta y ello repercute en el logro de sus actividades.

No solo es importante la comunicación interna; Las organizaciones forman parte de un macro sistema constituido por la sociedad misma; por ello es necesario contar con una adecuada interrelación entre ellos, para el buen funcionamiento y desarrollo de la sociedad. Esta interacción se desarrolla a través de relaciones personales e institucionales. La comunicación actúa como catalizador de las relaciones interpersonales e inter institucionales.

Las 3 principales escuelas de comportamiento organizacional:

  • Escuela de Administración científica:

  • Tienen una opinión mecanicista del comportamiento: el individuo está económicamente motivado y responderá con un desempeño máximo si las recompensas materiales están de acuerdo con sus esfuerzos de trabajo.

    Subraya la comunicación por escrito a través de canales formales: mensajes impersonales relacionados con el trabajo, iniciados por los de arriba y enviados hacia abajo por la cadena de mando. El papel de la comunicación se considera sin importancia y restringida a la comunicación hacia abajo. Según esta corriente el propósito de la comunicación es transmitir órdenes e información sobre las tareas de trabajo, lograr obediencia y coordinación al ejecutar el trabajo.

    La dirección de los flujos de comunicación es vertical (hacia abajo), de la administración a los trabajadores con objeto de persuadirlos o convencerlos para que sigan las instrucciones.

    Consideran que los principales problemas de comunicación que se cree que existen son interrupciones en la comunicación debidas a desviarse de un canal jerárquico y un tramo de control demasiado grande.

  • Escuela de Relaciones Humanas:

  • Consideran que los grupos informales afectan los índices de producción, que la atención a las necesidades de los trabajadores y la satisfacción en el trabajo pueden motivar una producción más elevada, que el trabajador debe participar en la toma de decisiones y que los trabajadores están motivados por las necesidades sociales y por sus relaciones con sus iguales.

    Plantean que se da la comunicación formal como informal, le dan importancia a los canales interpersonales, en especial entre iguales. Para ello la comunicación se limita en a eso.

    El propósito de la comunicación es satisfacer las necesidades de los trabajadores, proporcionar interacción lateral entre iguales en los grupos de trabajo y facilitar la participación de los miembros en toma de decisiones organizacionales. La dirección de los flujos de comunicación es horizontal entre iguales que pertenece a los grupos de trabajo informales, vertical entre la administración y los trabajadores, el 1ero para evaluar las necesidades de los trabajadores y el 2º para hacer posible la toma de decisiones participativa.

    Consideran que los principales problemas de comunicación son los rumores, que son comunicados a través del “teléfono clandestino”; una estructura de comunicación formal, en parte ineficaz, que está complementada por la comunicación informal.

  • Escuela de Sistemas:

  • Plantea que la organización es un sistema abierto en continua interacción con su ambiente. La organización y su ambiente, se codeterminan mutuamente. La organización está formada por subsistemas que son interdependientes. El sistema debe ser analizado con un todo para entenderlo bien.

    La organización es vital, pues mantiene unida a la organización e interrelaciona los subsistemas. También da importancia a la comunicación a través de las fronteras con su ambiente.

    El propósito de la organización es controlar y coordinar y proporcionar información a quienes toman las decisiones y ajustar la organización a los cambios en su ambiente.

    Considera que los flujos de comunicación se deben dar en todas las direcciones. Los problemas de comunicación que cree que existen son sobrecarga, distorsión y omisión.

    Cap. 1: ¿Qué Es La Comunicación Organizacional? Goldbaber

    Percepciones de la comunicación organizacional:

    -Zelko y Dance perciben a la comunicación organizacional como interdependiente entre las comunicaciones internas y las comunicaciones externas.

    -Lesikar les añade una 3º dimensión, las comunicaciones personales, es decir el intercambio informal de información y sentimientos entre los individuos que forman la organización.

    -Thayer, la define como “aquel flujo de datos que sirve a los procesos de comunicación e intercomunicación de la organización.”

    -Haney la define como la coordinación (por medio de la comunicación) de un cierto número de personas que están interdependientemente relacionadas.

    Los hilos comunes que se destacan son:

  • La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente.

  • La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado. (Una vez definido el mensaje debo saber a quien se lo tengo que comunicar, con qué tono y luego pensar a través de que medio, que es el portador físico del mensaje. (También se habla de lo que motivó su aparición, lo que da lugar a su circulación).

  • La comunicación organizacional implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, relaciones y habilidades (cuando la comunicación organizacional se da se ponen en juego las percepciones de receptor y emisor, las actitudes frente al mensaje, muchas veces determinados por el nivel de credibilidad de la fuente. Los sentimientos deben apoyar la comunicación y las relaciones que se establezcan dados por las condiciones impuestas por la organización muchas veces determinan el éxito de las comunicaciones.

  • Mensajes

    Dentro de cualquier sistema es muy probable que exista más información que la que perciben todos sus miembros. La información que percibida y la que la receptores le dan un significado recibe el nombre de mensaje. Los mensajes internos están destinados al consumo de los empleados de la organización. Los mensajes externos satisfacen las necesidades de un sistema abierto, vinculando a la organización con su público y su medio ambiente.

    El método de difusión identifica la actividad de comunicación empleada durante el envío de mensaje a otras personas. La difusión implica que los mensajes son extendidos dentro de la organización. Los métodos pueden ser:
    “Software” que depende de la capacidad y habilidad individual e incluyen actividades de comunicación orales (conversaciones, reuniones, entrevistas, discusiones) y actividades escritas (tales como memorándum, cartas, boletines, informes, etc.). Y.

    “Hardware” que depende de una fuerza eléctrica o mecánica para funcionar y son el teléfono, el teletipo, el microfilm, la radio, la computadora etc.

    El propósito del flujo hace referencia al motivo por el que se envía y se recibe un mensaje dentro de la organización, así como la específica función que cumple. Redding, sugiere 3 razones generales para explicar esto, de tarea, de mantenimiento y humanos. Los mensajes de tarea son para mejorar las ventas, los mercados, la realidad de los servicios, la calidad de los productos, etc. Los de mantenimiento ayudan a seguir a la organización con vida y perpetuarse así misma y los mensajes humanos estén dirigidos a las personas de la organización y afectan sus actitudes, moral, satisfacciones y realizaciones.

    Redes:

    El flujo de mensajes entre las personas sigue un camino denominado Red de Comunicaciones.

    La dirección de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendientes y horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje y quien lo recibe.

    Por proceso seriado se entiende el camino paso a paso que sigue la comunicación dentro de la organización es decir, el proceso persona a persona.

    Existen y coexisten paralelamente redes formales e informales, por éstas últimas circulan sobre todo rumores e información oficiosa.

    La existencia de los sistemas trata de que al darse la comunicación en todas las direcciones se fortalezcan las redes formales, así se tienen bajo control las redes informales.

    Interdependencia:

    La organización es un sistema abierto cuyas partes están relacionadas entre sí y con su medio ambiente, La naturaleza de estas relaciones es interdependiente debido a que todos los subsistemas afectan y son afectados.

    La Esencia De La Comunicación. Lpudlow Y Pantom.

    La comunicación es un proceso personal que implica la transferencia de información. Es algo que hacen las personas tiene que ver en su totalidad con las relaciones entre individuos. Razones por las que hay que comunicarse:

    • Conduce a una mayor efectividad.

    • Ayuda a que las personas sean tomadas en cuenta.

    • Permite que los empleados sientan que participan en la empresa y aumenta la motivación para tener un buen desempeño, aumenta el compromiso con la organización.

    • Logra mejores relaciones y entendimientos entre; jefes y subordinados, colegas, las personas dentro y fuera de la empresa.

    • Ayuda a los empleados a entender la necesidad de cambios: cómo manejarlo, cómo reducir la resistencia al cambio.

    • Se necesitan mensajes claros y comprensibles para el receptor.

    El proceso de comunicación consiste en 4 fases:

    • Envío (mediante símbolos)

    • Recepción (mediante símbolos)

    • Comprensión (significado percibido)

    • Aceptación (a través del feedback)

    Las barreras contra la comunicación se clasifican en:

  • Barreras para la recepción

    • Estímulos ambientales

    • Las actitudes y los valores del receptor

    • Las necesidades y expectativas del receptor

  • Barreras para la comprensión

    • Problemas del leguaje y semánticos

    • La capacidad del receptor para escuchar y recibir, en especial, mensajes que amenazan el concepto que tiene de sí mismo.

    • La magnitud de la comunicación.

    • Los efectos de la condición.

  • Barreras para la aceptación

    • Prejuicios

    • Conflictos interpersonales entre emisor y receptor.

    Una forma de reducir los afectos de estas barreras consiste en verificar cada etapa de la comunicación.

    Existen 4 estilos básicos de liderazgo:

    • Dirigir: es más apropiado cuando se lleva a cabo una tarea complicada y el personal no tiene experiencia o no está motivado para realizarla, o cuando se encuentra bajo presión de tiempo.

    • Guiar: es apropiado cuando los empleados están motivados y se han vuelto cada vez más experimentados en hacer frente a la tarea. Las cosas se explican con más detalle.

    • Apoyar: funciona cuando los empleados conocen las técnicas requeridas y tienen una relación avanzada con el gerente, quien habla con ellos escucha sus propuestas y propicia que participen más en las decisiones de trabajo.

    • Delegar: es correcto cuando el personal está completamente familiarizado con la tarea y es eficiente en su realización.

    Comunicación organizacional

    En la comunicación dentro de las organizadas se utilizan 2 canales básicos: los canales formales, que son aquellos establecidos por la compañía, los mensajes fluyen en 3 direcciones hacía abajo hacía arriba y hacía los lados, (para que la comunicación sea, efectiva es necesario que los 3 canales estén abiertos y desbloqueados todo el tiempo) y los canales informales que surgen en virtud de los intereses comunes entre las personas que se desempeñan en la compañía, tales intereses surgen por el trabajo o por las relaciones sociales o ajenas a este.

    Ficha Nº 1

    Se identifica la organización como un sistema social donde la acción coordinada y la interrelación de los individuos constituyen factores fundamentales para la consecución de objetivos comunes. Pero la coordinación de actividades solo es posible si existe la comunicación entre las protagonistas de la misma.

    Las personas en una organización son “interdependientes”; el desempeño de una de ellos afecta y se ve afectado por el desempeño de otros.

    Las funciones de la comunicación dentro de la organización:

    • Que todas las personas puedan contribuir pueden contribuir con ideas a mejorar su propio desempeño y el de la organización.

    • Que todos se sientan comprometidos personalmente con los objetivos de la empresa.

    • Aunar voluntades alrededor de los objetivos empresarios y los medios considerados adecuado para alcanzarlos.

    • Que las ideas fluyan lo más rápidamente y con mayor, exactitud posible, para disminuir al máximo todos los defectos en la toma de decisiones a todos los niveles.

    La verdadera importancia de la comunicación dentro de la organización es promover la participación de los individuos integrados en ella, hacerlos conscientes de su papel, y de ese modo, propiciar su desarrollo.

    Las RR.PP. administran las comunicaciones de una organización donde participan todos los públicos vinculados a la misma incluido el personal de la compañía representan el “para qué” de la comunicación.

    UNIDAD 2

    Cap. 2. La Teoría De Las Organizaciones. Goldraber

    La escuela clásica:

    Describe al hombre como un ser racional y económico que podía ser motivado en su trabajo con las técnicas del “premio y castigo”. Sostenían que el hombre trabajaría al máximo de su eficacia cuando se le ofreciese la suficiente motivación en dinero. Se preocuparon más por el diseño y estructura de la organización que por las personas.

    Trataron con 2 estructuras: de línea y de staff.

    La organización de línea incluye la cadena de mando y las funciones primarias de la organización formal y la de staff existe como un complemento, aconseja y está al servicio de la de línea.

    La escuela de Relaciones Humanas:

    Incrementaron el interés por los obreros (dejándolos participar en la toma de decisiones, mostrándose más amistoso, saludándolos por su nombre, etc.) con lo que mejoró su moral y su satisfacción. El resultado neto sería una menor resistencia a la autoridad de la gerencia.

    Uno de los logros más importantes que tuvieron fue la identificación de la “organización que no es reflejada en el diagrama”, es decir la organización informal. Un fenómeno relacionado con ellas es la propagación de rumores.

    Escuela de los Sistemas:

    Cuando la Organización es considerada como un sistema social, las sociedades estructurales y humanas adquieren una nueva importancia. Las cuestiones relacionadas con el trabajo, la cadena de mando, el campo de control, etc. Son tan importantes como las cuestiones relacionadas con la actitud, la moral, la conducta, los roles y la personalidad.

    Sistema abierto: un sistema puede ser considerado abierto o cerrado según la naturaleza de sus fronteras.

    Un sistema cerrado tiene fronteras fijas que no prometen ninguna interacción con el contexto. Como resultado de ello, la estructura de la función y la conducta del sistema son relativamente estables y predecibles.

    Un sistema abierto tiene fronteras permeables que permiten la interacción con el contexto.

    Como resultado de ello, la estructura, la función y la conducta del sistema abierto están cambiando continuamente.

    Entradas:

    Una organización, como un sistema abierto, necesita recursos naturales y humanos de su medio ambiente para mantenerse a sí misma. Éstos recursos reciben el nombre de entradas del sistema.

    Transformación:

    Es el proceso mediante el cual las entradas se convierten en salidas. Ocurre cuando los productos son diseñados y construidos, los individuos son educados y capacitados y los servicios proporcionados o vendidos.

    Salidas:

    Es el producto o servicio que el sistema exporta al medio ambiente. Sea cual sea la razón primaria de la existencia de la organización, ésta se verá reflejada en sus salidas.

    Feedback:

    La naturaleza cíclica de los sistemas viene dada por el feedback. Es decir, algunas de las salidas del sistema vuelven al sistema como nuevas entradas.

    Equilibrio:

    Los sistemas aseguran su supervivencia importando más energía de la que exportan. Si se mantiene el equilibrio entre la energía de entrada y el producto salido, se produce un estado de homeostasis. Para su supervivencia, las organizaciones tienden a reunir más recursos de los que pueden utilizar.

    Interdependencia:

    Es la médula de la teoría de los sistemas. Cuando se cambia una parte del sistema o del subsistema, se hará sentir en toda la organización.

    UNIDAD 3

    Cap. 9: Reingeniería aplicada a los RR.HH. Morris/Brandon

    Un amplio espectro de temas sobre el personal puede surgir a partir del proyecto de reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente, transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o asesorarlas. La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo del proyecto. La clave del éxito del mismo está en la fuerza laboral, de modo que será el personal quien se encargará de la tarea de realizar el trabajo de la nueva operación. No se podrá implementar ningún diseño si existen conflictos laborales.

    El proyecto debe escoger trabajadores con las habilidades apropiadas para hacer el trabajo recién definido y además debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece, pues en ocasiones necesita reducirla. Esto conduce a las siguientes actividades:

  • Definir posiciones y destrezas.

  • Definir una nueva organización.

  • Reubicar el personal.

  • Entrenar y reentrenar.

  • Reclasificar

  • Retirar (sí se requiere).

  • Implementar los cambios.

  • Durante todo este desarrollo, la moral del personal debería mantenerse en un alto nivel.

    Los esfuerzos de reingeniería habrán producido un nuevo conjunto de procesos de negocios que exigirán cambios en el personal. Se supone que se habían diseñado para que todas las posiciones puedan dedicarse al trabajo recién definido.

    Existen 3 enfoques para organizar el trabajo en labores individuales, unidades, secciones y deptos.

    El primero se fundamenta en la aplicación de las técnicas de diseño de reingeniería en n nivel muy bajo para luego agrupar las tareas en labores, éstas en unidades y así sucesivamente.

    El segundo consiste en detener el diseño de reingeniería en un nivel más alto y permitir que el personal del nivel de trabajo diseñe la parte restante (administración participativa que el DO recomendaría). Y un tercer enfoque más elevado es evaluar el trabajo en un área dada, determinar las destrezas básicas que se necesitan y comenzar la vinculación de los integrantes del equipo de cambio de reingeniería a partir del personal existente.

    Desarrollo Organizacional:

    Las bases teóricas del DO y la reingeniería pueden considerarse opuestas, sin embargo coinciden y cooperan muy bien cuando el paradigma cambiante se integra a la reingeniería. Esta habilidad de cooperación mutua ha permitido que el DO se utilice como una de las herramientas en las que se basa la reingeniería dinámica aplicada a los negocios.

    El DO es un conjunto de métodos que ayudan a las organizaciones a mejorar por sí mismas, principalmente a través de la administración del cambio.

    El DO es un campo muy amplio relacionado con la ingeniería y las psicologías industriales, el entrenamiento y la conformación del equipo. Tiende a enfatizar más en el comportamiento que la mayor parte de las demás áreas industriales.

    OD y reingeniería pueden y deben utilizarse en conjunto. Al unir estos dos enfoques se aprecian sus beneficios fundamentales: de la reingeniería se deben aprovechar la habilidad para determinar los resultados del proyecto, evaluar su impacto a través de la organización y definir el apoyo. Del DO deben aprovecharse: el compromiso de la fuerza laboral, el aumento del desarrollo individual y el trabajo de equipo.

    Al aplicarse el DO se involucra la estructuración de todo el proyecto de reingeniería. Este comienza con el nombramiento del equipo de cambio, el cual se dirige utilizando el concepto de un equipo con autoridad y alto desempeño. Desde el principio este equipo está integrado por expertos en reingeniería, tecnología, administración. Y en los procesos de negocios que se encuentran en estudio. A medida que el proyecto avanza, es posible vincular nuevos integrantes al grupo: personal que se convertirá en fuerza laboral para el proceso al que se aplique la reintegración. Hacia el final del trabajo de diseño de reingeniería puede ingresar al equipo una persona que facilite el proceso de DO. Durante la fase del DO las herramientas de reingeniería permanecerán a disposición de equipo y continuarán así en forma indefinida, como elemento de apoyo de la producción.

    El enfoque del DO es involucrar al personal en el trabajo de diseño, de modo que pueda esperarse el apoyo de cualquier persona que se encuentre entre los diseñadores del nuevo proceso, lo cual no impide que se presenten algunas complicaciones; sin embargo se ha encontrado que este método es muy efectivo. La otra ventaja de la reingeniería es su habilidad para aislar el trabajo de los individuos y mostrar como la labor de c/u contribuye al éxito del proceso, hecho que por lo general es motivante y cuando no lo es, los mismos diseños del proceso pueden brindar estándares frente a los cuales se pueden medir el desempeño de cada miembro del personal.

    Es usual que la motivación para cambiar la estructura comience con el deseo de aumentar la competitividad.

    La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de equipos; sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de cambio sí serán realizados por ellos.

    Manejar las transacciones difíciles

    El retiro de personal: el equipo de personal puede recibir la posibilidad de retiro con diversas emociones. El costo del retiro puede ser muy grande; a veces las reducciones del personal no tienen el efecto deseado:

  • Problemas con el personal que permanece: los trabajadores no retirados pueden reaccionar en forma negativa cuando alguno de sus compañeros deba marcharse. En casos extremos, los clientes pueden llegar a conocer las dificultades y perder confianza en el negocio.

  • El tamaño del personal vuelve a aumentar: los niveles de la persona pueden aumentar cuando las restricciones disminuyen la capacidad de trabajo más de lo esperado.

  • Los costos de retiro son altos: el retiro, con frecuencia es más costoso de lo que se calculó.

  • El primer método es evitar casi por completo el retiro del personal: no obstante esto no es posible cuando el tamaño de las reducciones propuestas es muy grande (por ejemplo cuando se va a cerrar una fábrica). Por fortuna, no es usual que los proyectos de reingeniería reduzcan todas las secciones de los negocios.

    El segundo método para controlar el retiro de personal es garantizar la imparcialidad del proceso en aquellas reducciones que no se puedan evitar. El daño que la injusticia causa no es claro, pero sí puede ser muy peligroso: la reacción de los empleados es volverse egoístas antes que leales con la empresa. Sus acciones después de los despidos estarán dirigidas en su propio beneficio y a la defensiva, colocando sus objetivos personales por encima de los empresariales.

    Controlar la moral durante el proceso de reingeniería

    Las compañías que no valoran las actitudes de sus trabajadores no valoran la calidad. Todos los tipos de proyectos de cambio tienen la posibilidad de intimidar y desmoralizar al personal de cualquier empresa, ya que los cambios amenazan la seguridad de sus cargos.

    La reingeniería tiene una ventaja sobre las otras formas de proyectos de cambio, en el sentido que su esfuerzo tiene más credibilidad. Al aplicar realmente la reingeniería e implementar los procesos de trabajo, una compañía demostrará tener metas que van más allá y más a fondo que las simples reducciones de personal.

    El único apoyo en verdad importante para la moral es el éxito; de modo que cuando el proyecto se ha implementado de manera exitosa, toda la compañía debe saberlo. Esto ayudará en el futuro no sólo a los esfuerzos de reingeniería sino que impulsará la moral en toda la empresa.

    Cap 2: La calidad como valor (CelaTrulock)

    La industrialización produjo la separación entre la responsabilidad del trabajo y la responsabilidad de controlar la calidad de lo hecho.

    Esta forma de entender al trabajo, separando la función de calidad hacia otras personas, es la base del control de calidad, tal como tradicionalmente se ha entendido. Se basa en 3 factores fundamentales:

  • Desconfianza en el proceso y en el trabajador.

  • Control de aceptación o rechazo de todo lo producido.

  • Corrección de lo defectuoso.

  • El sistema tiene su lógica. Si partimos de la base de que no confiamos en lo que hace el hombre, es necesario verificar a a si lo que ha hecho, lo ha hecho bien o mal y corregir, consecuentemente lo no aceptable. Sin embargo, es una lógica de corto alcance y con defectos de fondo, por ej, que un trabajo mal hecho no puede considerarse un trabajo.

    El autor entiende la calidad como un valor humano. Cree que el hombre pretende siempre hacer las cosas bien, y si no lo hace habrá que buscar causas que justifiquen esta forma anormal de actuar. La calidad puede considerarse también como un valor ético, ya que podría darse el caso de no dar la contraprestación adecuada al dinero recibido por el trabajo realizado, lo que supone una estafa. El trabajo bien hecho elimina los despilfarros.

    La calidad está pasando de ser un conjunto de técnicas y procedimientos, que unos explican para comprobar si otros han trabajado bien, a un valor humano, donde lo que interesa es la satisfacción por la obra bien hecha.

    Cap 3: El retorno de la calidad (CelaTrulock)

    La cultura de la calidad es un conjunto de ideas, actitudes y sentimientos que se traducen en la búsqueda de la calidad como algo deseable, como algo que forma parte del individuo. La cultura de la calidad pertenece a la conciencia colectiva de los individuos de la sociedad. Condiciona las actitudes y la conducta de todos. Cualquier actividad del hombre está afectada por la cultura de la calidad.

    La calidad total es a la empresa lo que la cultura de la calidad a un país. La calidad total dentro de la empresa se refleja en la calidad de los productos, en la calidad de vida en el trabajo, etc.

    La cultura de la empresa es el conjunto de ideas, actitudes, sentimientos, etc que conforman la ideología de la empresa y de ella forma parte la calidad total.

    Normalmente la introducción de ideas de calidad total, obliga a modificar tanto la cultura de empresa como las actitudes personales. El éxito vendrá, si las personas asumen la necesidad del cambio.

    El cambio de las actitudes personales no siempre va unido al de la cultura de la empresa. No puede pensarse en el segundo sin el primero. Los 2 temas han de acometerse simultáneamente.

    Una empresa para ser competitiva, tiene que serlo en calidad, plazo y precio, pero difícilmente lo será en precio si sus costos son más elevados que los de su competencia por tener menor productividad. Ésta reside fundamentalmente en la eliminación de los numerosos despilfarros que se cometen y de los que una parte es, el no aprovechar bien el tiempo.

    En cuanto a la calidad es un tema que no puede ser motivo de negociación, Trabajar bien es una necesidad del hombre, la lleva dentro. La calidad no es negociable.

    El hombre es el único artífice de la calidad Los sistemas, las máquinas, los medios en general podrán ayudarle pero nunca sustituirlo.

    Por ello, lograr que esté satisfecho en su trabajo es algo que debe considerarse primordial.

    La idea de hacer las cosas bien es innata en el hombre, la calidad es el resultado de una actitud positiva ante el trabajo.

    La responsabilidad es de las 2 partes, de las empresas porque deben adoptar sistemas participativos. De los trabajadores, porque deben aceptar la gran responsabilidad de adoptar su creatividad.

    Cap 7: La calidad de los servicios (CelaTrulock)

    Existen dos clases de servicios; sea la empresa de servicios o bienes: los internos, en los que el cliente que los recibe permanece a la propia empresa y los externos, que son aquellos que se prestan a clientes ajenos a la organización.

    Para estudiar las características comunes y las diferenciadoras entre la producción de bienes y la prestación de servicios, se presenta una matriz que compara los factores de producción de un bien y la prestación de un servicio.

    El producto:

    no es fácil separar las empresas de bienes de las empresas de servicios nítidamente.

    Los factores de producción:

    son 4: trabajo, medios materiales y sistemas y representan tanto la producción de bienes como la de servicios.

    La posibilidad de verificación:

    al valorar la calidad de los servicios, existe la posibilidad de conocer inmediatamente la reacción del cliente.

    Esta información de retorno inmediato favorece la posibilidad de corregir el error.

    El factor trabajo pesa más en la producción de servicios y el de los materiales en la producción de bienes.

    Cap 8 La comunicación (CelaTrulock)

    La comunicación es la transmisión de una expresión (subjetiva), una información (objetiva) o una duda.

    La gestión documental es el tratamiento de la información y de la documentación, tanto producida dentro de la empresa como procedente del exterior de la empresa.

    La aplicación de las ideas de calidad total, se perfila como la vía más efectiva para que los productos, bienes físicos o servicios, relacionados con la gestión documental, se adapten a las profundas transformaciones que se están presentando y se presentarán en el futuro. La calidad necesita de la información, pero también la información necesita de la calidad para hacerse realmente eficaz.

    El dominio de la información es una de las claves del éxito de las empresas. Conocer el entorno, las actuaciones de la competencia, las nuevas tecnologías, los nuevos materiales, la tendencia de los precios, las oportunidades de nuevos mercados emergentes, son algunas de las materias cuyo conocimiento es obligado para triunfar.

    La condición suficiente para el éxito de una empresa es la consecución de su fin último: los beneficios , y por este camino debemos dirigir nuestros pasos. Para ello nos puede ayudar una gestión documental que nos permita satisfacer las apetencias de nuestros clientes, pero sin olvidar que esa gestión debe ser rentable, aunque sea difícil medir esta rentabilidad.

    La aplicación práctica de la gestión documental debe considerar:

    • El análisis de las necesidades de los clientes incluidos los internos.

    • La definición de los objetivos de calidad.

    • El establecimiento de indicadores de calidad.

    • La gestión de los resultados obtenidos.

    • La sistematización de los procesos para asegurar la calidad.

    • El manejo de la información, documentación,.

    La principal relación que se puede encontrar entre los sistemas de gestión documental y los de calidad reside en que ambos buscan el aumento de la competitividad por medio de:

    • El aumento de la productividad, a través de la reducción de los errores, de la reducción de los costos, de la reducción de los plazos de ejecución, y la eliminación de los despilfarros.

    • La mejora de la calidad del trabajo.

    • La mejora de los procesos que afectan a la mejora de los productos de la empresa.

    La gestión de la calidad total incluye en su ámbito la gestión documental y otras gestiones aplicables. Mientras la calidad total es una ideología, una forma de trabajar y de pensar, la gestión documental es una herramienta.

    Cap 9 La reingeniería (CelaTrulock)

    Reingeniería: es la ciencia de adecuar los antiguos procesos a los conocimientos nuevos y a las tendencias nuevas por un lado, con más cultura del personal, mayores necesidades de tipo intelectual, y psicológico, dinámica de grupos, por otra.

    Con la reingeniería se pretende salir de un punto de partida y arribar a un punto de llegada por el camino más corto y más seguro. Es decir, lograr procesos adecuados a lo que se necesite.

    Los cambios son:

  • Varios oficios se combinan en uno.

  • Los trabajadores toman decisiones.

  • Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

  • Los procesos tienen múltiples versiones.

  • El trabajo se realiza en el sitio razonable.

  • Se reducen las verificaciones y los controles. Se trabaja en autocontrol.

  • La conciliación se minimiza Consecuencia de integrar la producción.

  • Estos puntos repercuten en:

    • Satisfacción de los clientes externos.

    • Satisfacción del personal propio de la empresa.

    • Tiempos de espera entre las distintas fases del proceso.

    • Tiempo útil para la realización de los procesos.

    Se deben tener en cuenta los nuevos conocimientos para aprovecharlos íntegramente partiendo de cero. Han avanzado tanto que es imposible adaptar los procesos viejos, hay que rehacerlos.

    La reingeniería debe hacerse cuando se presente un claro desfase entre los conocimientos aplicados en los procesos y los imperantes en el entorno tecnológico de la empresa. También debe hacerse por personal de la empresa, formando un grupo de trabajo., dirigido por una persona externa al área, por ejemplo un consultor externo.

    La reingeniería debe hacerse con:

    • Humildad: siempre hay alguien que sabe más que uno.

    • Decisión:

    • Rigor: el azar se encargará de presentar problemas inesperados.

    Viene obligada por el reto técnico que han hecho obsoletos los actuales procesos de producción y ayudada por el reto sociológico que permite aprovechar más íntegramente las habilidades y las posibilidades de las personas.

    La reingeniería supone confiar más en los humanos para darles poder de decisión, lo que exige, que los humanos tengan una cierta educación que les permita discernir adecuadamente a la hora de decidir. Una empresa que no esté dispuesta a confiar en sus hombres, no debe intentarlo.

    Cap 10 Plan de calidad (CelaTrulock)

    El plan propuesto contempla el desarrollo completo de un programa de implantación de calidad para lograr la excelencia en las empresas, entendiéndola como un estado de funcionamiento armonioso y eficaz de la empresa, suma de todos los comportamientos individuales organizado para la obtención de máximos beneficios. No deben entenderse los beneficios como exclusivamente económicos, sino también sociales.

    El plan contempla 3 módulos: la ideología dirigida a los resultados, la estrategia a la gestión y la táctica a las personas.

  • Ideología: Conjunto de creencias que conforman la cultura de la empresa.

  • Objetivos: determinar las bases ideológicas que se aplicarán en la empresa para establecer el programa que permita alcanzar la excelencia.

    La empresa dispone de 2 tipos de recursos para obtener beneficios: capital y trabajo. La empresa que consiga la satisfacción del capital y de sus hombres es una empresa que triunfará. Si el capital está satisfecho es porque hay beneficios. Si los hombres están satisfechos, pueden producir calidad, que reporta beneficios, cerrándose el círculo.

    La satisfacción de los clientes externos es condición necesaria para el éxito de la empresa.

  • Estrategia: Conjunto de habilidades necesarias para conseguir un fin.

  • Objetivos: definir por parte de los directores del primer nivel de la empresa, la estrategia a seguir para la implantación del plan. Es decir, se trata de definir las habilidades necesarias para conseguir la implantación del plan de excelencia.

    Contenido: puntos a analizar para sentar las bases de actuación para el éxito del plan son:

    • Mejora continua

    • Confianza total en los hombres

    • Compromiso de todo el personal

    • Calidad total y productividad

    • Trabajo en equipo

    • Plan de sugerencias

    • Estrategia preconizada

    • Mejora continua: para hacer frente a las exigencias del mercado se debe mejorar día a día.

    • El hombre ya no se contenta con ser un mero ejecutor del trabajo que tiene encomendado, quiere aportar también su creatividad, quiere y puede y deber ser aprovechado por la empresa.

    • La calidad total no puede concebirse sin una aceptación y adhesión de todo el personal de la empresa.

    • Las pérdidas por los costos de la no calidad son muy importantes en la vida de las empresas. Son despilfarros: infrautilizar las destrezas o las capacidades de algún hombre e infrautilizar algún recurso financiero. Se considera despilfarro, entonces a cualquier gasto incurrido que no incremente el valor de uso del producto (el que el mercado da al producto).

    • La productividad se incrementará al suprimirse los errores inducidos por los sistemas, los procedimientos y los medios puestos a disposición de la producción.

    • La calidad total evita los despilfarros y optimiza la productividad (pero no al revés).

    • Estrategia Preconizada: Si todos los factores que concurren en la producción de un bien o de un servicio son correctos, éstos serán de calidad. (Los factores que concurren en la producción son: trabajo, medios, materiales, sistemas).

    Capitulo 10. Plan de Calidad.

    El plan propuesto, contempla el desarrollo completo de un programa de implementaron de calidad para lograr la Excelencia en las empresas, entendiéndola como un estado de funcionamiento armonioso y eficaz de la empresa, (suma de todos los comportamientos individuales) organizados para la obtención de máximos beneficios. No deben entenderse los beneficios como exclusivamente económicos, sino también en los aspectos sociales.

    El plan contempla 3 módulos:

  • La ideología, dirigida a los resultados

  • La estrategia, a la gestión

  • La táctica, a las personas

  • La Ideología:

  • Definición:

    “Conjunto de creencias que conforman la cultura de la empresa.”

    Objetivos:

    Determinar las bases ideológicas que se aplicaran en la empresa para establecer el programa que permita alcanzar la excelencia. La empresa dispone de dos tipos de recursos para obtener beneficios: el Capital y el Trabajo. Para la empresa que combina la satisfacción del capital y de sus hombres, el beneficio será el triunfo. Si el capital esta satisfecho es porque hay beneficios. Si los hombres están satisfechos, se puede producir calidad, la cual a su vez, reportara beneficios, cerrando de esta manera él circulo. La satisfacción de los clientes externos es condición necesaria para el éxito de la empresa.

  • La Estrategia:

  • Definición:

    “Conjunto de habilidades necesarias para conseguir un determinado fin.”

    Objetivos:

    Definir por parte de los directivos del primer nivel de la empresa, la estrategia a seguir para la implementación del plan. Es decir, se tratan de definir las habilidades necesarias para conseguir la implementaron del Plan Excelencia.

    Contenido:

    Los puntos ha analizar para sentar las bases de actuación para el éxito del plan son:

    • Mejora continua

    • Confianza total en los hombres

    • Compromiso de todo el personal

    • Calidad total y productividad

    • Trabajo en equipo

    • Plan de sugerencias

    • Estrategia preconizada

    La mejora continua es para hacer frente a las exigencias del mercado. Se debe mejorar día a día la competitividad de los productos y servicios. El hombre ya no se contenta con ser un mero ejecutor de trabajo que tiene encomendado, sino que quiere aportar su creatividad, quiere participar. Esta participación que el hombre desea, puede y debe ser aprovechada por la empresa.

    Las perdidas por los costos de la no-calidad, son importantes en la vida de las empresas. Son despilfarros, infrantilizar las destrezas o las capacidades de algún hombre e infrantilizar algún recurso financiero. Se considera despilfarro, entonces, a cualquier gasto incurrido que no incremente el valor de uso del producto (el que el mercado da a producto). La productividad se incrementara al suprimirse los errores inducidos por los sistemas, los procedimientos y los medios puestos a su disposición. La calidad total evita los despilfarros y optimiza la productividad (pero no al revés). La estrategia preconizada, se produce cuando todos los factores que concurren en la producción de un bien y de un servicio son correctos. Entonces estos serán de calidad.

  • La Táctica

  • Definición:

    “Conjunto de habilidades necesarias para dirigir un asunto”. Considera las condiciones operativas para asegurar el éxito del plan. Los hombres que son los verdaderos y únicos actores de la calidad, son su meta: su formación, su motivación, la adecuación de sus necesidades a los objetivos de la empresa, la previsible necesidad de los cambios de sus actitudes personales, etc.

    Objetivos:

    “Definir las habilidades necesarias que las personas deben tener para dirigir correctamente el plan de excelencia.”

    Contenidos:

    Los puntos a estudiar son los siguientes:

    • Diagnostico

    • Formación y Sensibilidad

    • Potenciación del trabajo en equipo

    • Desarrollo del Plan y su estructura

    El Diagnostico debe realizarse para conocer los puntos fuertes y los débiles de la organización, con respecto a la ideología que ha sido definida por la dirección. La formación y sensibilización: hay 3 clases de formación, por un lado de choque, que es la que se da de una forma intensiva para enseñar un cambio en la organización, en los sistemas, o en cualquier otra materia que lo pudiera necesitar; la Permanente, que es la que se importa todos los días y a toda hora, sobre el trabajo que el hombre hace; por ultimo la de Reciclado, que se importa sobre materias que hay que recordar con cierta periodicidad, porque trata temas que fueron objeto de una formación de choque y es necesario reavivar. Por otro lado, el personal debe estar muy bien informado sobre todos los temas que afecten a su trabajo y a la marcha de la empresa. La participación de todos los componentes de la empresa es también una condición para conseguir el éxito del plan. La empresa no puede pasar de largo, la necesidad de realización que tienen los hombres de la empresa. Este reconocimiento no debe ser el único, ya que es más eficaz la gratificación, como por ejemplo en el caso de una entrevista en el boletín de la empresa. La motivación es algo imprescindible para que las personas adopten una postura positiva ante el trabajo. Esto es igual a la calidad. Cuando se habla de la Potenciación del trabajo en equipo, sé esta refiriendo a la implementaron de un plan de calidad, que lleva consigo la resolución de numerosos problemas y puntos débiles que aparecieron en él diagnostico, para lo que será necesario crear varios grupos de trabajo encargados de su resolución, en lo que estén representados todos los departamentos afectados por el nuevo sistema.

    Desarrollo del Plan y su Estructura:

    Su implementación es necesaria hacerla con un rigor extraordinario, sin dejar ningún cabo suelto al azar. El Plan, primero, necesita de una pequeña infraestructura para su implementación, su seguimiento, cuando ya este implementado y posteriormente en funcionamiento.

    Capitulo 11. Plan De Acciones Para La Implementaron De Un Plan De Calidad. (Touloch)

    Por esta doble necesidad, cambio de cultura de empresa y cambio de las actitudes personales, es por lo que se hace imprescindible la definición clara, desde el momento que las ideas maestras que soportaran el plan de calidad. La alta dirección publicara una declaración institucional para dar a conocer su propósito de llevar adelante el plan. Se hará una evolución de la empresa. Se fijaran los objetivos a mediano y a largo plazo; se creara un Grupo de trabajo que será responsable del análisis de la Evaluación, de la preparación de la Táctica seguir y de la Implementaron del plan. Será creado por la gerencia con una difusión amplia para conocimiento de todo el personal. Se informaran cada una de las personas que integran el Grupo. Se organizaran secciones informáticas y de sensibilización, que tienen dos misiones: por un lado informar a todo el personal sobre que es la calidad y sobre la intención de implementar ese plan en la empresa, por otro lado, sensibilizarlo sobre su conveniencia y necesidad. Luego un grupo de trabajo deberá analizar la táctica a seguir para implementar el Plan Se debe definir la estructura de calidad y entonces así, preparar el plan de mejora de calidad, que tendrá previstos los recursos necesarios para su desarrollo. Se crean los grupos de mejora, que actuaran sobre cada uno de los puntos débiles que aparecerán en la evolución. Ciertas personas que trabajen en un grupo de mejora para acciones especificas, deberán ser formadas sobre las técnicas más avanzadas. Por ultimo, conviene realizar reuniones de sensibilización antes de implementar todo, para refrescar las ideas. Una vez realizado todo esto, se lanza el Plan de mejora de calidad, que será de carácter anual, aunque con acciones que prolonguen por más de un año.

    Capitulo 5. Fundamentos Del Do. (French-Bell)

    El D.O. es un cambio planificado en el contexto de una organización. La Teoría de Sistemas, es uno de los instrumentos conceptuales más poderosos que hay disponibles para la comprensión de la dinámica y el cambio de la organización. Sistema, denota interdependencia, interconexión y correlaciones de un conjunto de elementos que constituyen un todo identificable. Todos los Sistemas Abiertos son mecanismos de entrada-produccion-salida. Los sistemas toman las entradas del ambiente en forma de energía, información, dinero, personas, materia prima, etc. Hacen algo con las entradas por la vía de procesos de producción, conversión o transformación que cambian las entradas y exportan la producción al ambiente en forma de salidas. Los Sistemas Abiertos, tienen propósitos y metas que son razón de su existencia. Una aplicación importante de la Teoría de los Sistemas Do es la planificación de Sistemas Abiertos, que implica examinar el ambiente con el fin de determinar las demandas y expectativas de la organización externa y de quienes tienen intereses en ellos; desarrollar posibles escenarios futuros de la organización, tanto realista, como idealistas, desarrollar planes de acción para asegurarse de que ocurra un futuro deseable. Una de las bases más importantes de Sistema Do es el empleo de un modelo de participación y delegación de autoridad. La participación en los programas del Do, no esta restringido en los niveles mas altos, se extiende ampliamente a toda la organización. La participación incrementa la delegación de autoridad y a su vez, esta incrementa el desempeño y el bienestar individual. Las intervenciones del Do son básicamente, métodos para incrementar la participación. Los equipos y el trabajo en equipo son parte de los fundamentos del Do. Los equipos son importantes por varias razones. Primero: gran parte de la conducta individual, tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del equipo. Segundo: muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desarrollen los individuos, las personas deben trabajar juntas para llevarlas a cabo. Tercera: los equipos crean una sinergia, es decir, que la suma de los esfuerzos de los miembros de un equipo, es mucho mayor que la suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas. Los grupos se concierten en equipos mediante una acción disciplina. Le dan forma a un propósito común, conviene en las metas de desempeño, definen un enfoque de trabajo comun y se hacen mutuamente responsables de los resultados. Los equipos interfuncionales, autónomos, y en los que se delega autoridad, son los que están empleando, ahora, las mejores organizaciones para dejar atrás a la competencia. Las estructuras paralelas de aprendizaje, o sean las estructuras organizaciones creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen otra base importante de Do. El propósito de esta organización colateral, es abordar los problemas “mal estructurados” que la organización formal son incapaz de responder. Son un vehículo para aprender como cambiar al sistema y después guiar el proceso de cambio. En su forma más fundamental, constan de un comité directivo y cierro numero de grupos de trabajo que estudian los cambios que se necesitan, hacen recomendaciones para el mejoramiento y vigilan los esfuerzos del cambio. Estas estructuras ayudan a las personas a liberarse de las restricciones normales impuestas por la organización, a dedicarse a la indagación y experimentación genuinas e iniciar los cambios necesarios. El Do implica un cambio, y se basa en una estrategia de cambio particular que tiene implicaciones para los practicantes y para los miembros de la organización, por igual. El Do se inscribe dentro de la estrategia normativa- reeducativa del cambio, basada en la suposición de que las normas constituyan la base de la conducta y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducaron, en el cual se descartan las antiguas normas y se reemplazan por otras. El Do es la aplicación del conocimiento, las practicas y las habilidades de las ciencias de la conducta en Sistemas Reales, en colaboración con los miembros del Sistema.

    Capitulo 6. Administración Del Proceso Del Do. (French-Bell).

    Existen tres componentes básicos en todos los programas del Do: diagnostico, acción y administración del programa. El componente del diagnostico, representa una recopilación continua de datos acerca del Sistema Total o de sus Subunidades y acerca del proceso s y cultura del Sistema y de otros objetivos de interés. El componente de la acción consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general de Do, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas. Del diagnostico, surge la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y los problemas. En los planes de acción se corrigen los problemas, aprovechándose las oportunidades y conservándose las arreas de puntos fuertes. Un problema del programa del Do se inicia con él diagnostico, y continuamente emplea la recopilación y análisis de datos. Él diagnostica continuo, es un ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de cambio planificado. El Do, en su énfasis por cambiar la organización de “la que es “ a lo que “deberá ser”, requiere de una continua generación de datos del Sistema. Después se desarrollan Planes de Acción para cerrar la brecha entre las condiciones reales y las deseadas y los efectos de estos planes se vigilan constantemente para medir el progreso hacia la meta. El mejoramiento de los procesos y de la cultura se lleva a cabo mediante intervenciones del Do, que son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización se comprometen con una tarea o secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea están relacionadas con el mejoramiento de la organización. Un programa de Do, se despliega conforme a una estrategia a plan de juego, llamada Estrategia General del Do, que ese puede planificar coparticipación o puede surgir con el paso del tiempo. Las intervenciones del Do tienden a enfocarse en los problemas reales, mas que en los problemas abstractos. El conjunto real de individuos involucrados en el problema es el grupo con el que trabajan quien resuelve el problema. El examen de las discrepancias o brechas entre lo que esta sucediendo y lo que deberá estar sucediendo, se llama Análisis de las Discrepancias, y define tanto los problemas como las metas. Requiere de un estudio y una acción si se quiere eliminar las brechas. La administración efectiva del programa del Do significa la diferencia entre el éxito y el fracaso. Los programas del Do siguen una posición lógica de los acontecimientos.

    Capitulo 7. Investigación, Acción Y Do(French-Bell)

    La acción se refiere a los programas y a las intervenciones diseñadas para resolver los problemas y mejorar las condiciones. La Investigacion-Acción, es el proceso de recopilar en forma sistemática, datos de la investigación, acerca de un sistema actual en relación con algún objetivo, meta o necesidad de ese Sistema; de alimentar de nuevo esos datos al Sistema; de emprender acciones por medio de variables alternativas seleccionadas dentro del Sistema, basándose, tanto en los datos, como en las hipótesis; y de evaluar los resultados de las acciones, recopilando datos adicionales. También se puede describir como un enfoque a la resolución de problemas, sugiriendo así, su utilidad como modelo, guía o paradigma. Es decir que se podría definir como la aplicación del método científico de indagación de los hechos y experimentación, a los problemas prácticos que requieren soluciones de acción y que implican la colaboración y la cooperación de científicos, practicantes, etc. Los resultados deseados del enfoque de la Investigacion-Acción, son soluciones a los problemas inmediatos y una constitución del conocimiento y la teoría científica.

    Capitulo 15. Ramificaciones Del Sistema (French-Bell)

    Los esfuerzos del Do tienen explicaciones para la selección del personal, las recompensas, la capacitación y el desarrollo, las relaciones laborales y otros procesos vastos de Recursos Humanos. Las razones de las resistencias del cambio son muchas y varían según las circunstancias, pero siempre que se percibe alguna posibilidad de una perdida de posición o de nivel de un trato injusto, o de la perdida de la utilización de las la competencias actuales, hay una gran probabilidad de que surja una resistencia al cambio. La mayoría de los esfuerzos de Do, tienen como resultado u n clima laboral más propicio, un mejoramiento en las comunicaciones, mas influencia mutua y un mejoramiento en la efectividad de la organización. Si se quiere que las organizaciones tengan éxito a largo plazo, son esenciales tanto un liderazgo como una administración efectiva. El liderazgo se debe conceptualizar como un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en este proceso compartido. Una delegación real y permanente es esencial para la delegación de autoridad individual, y es de una importancia particular a medida que las organizaciones avanzan hacia los equipos autodirigidos. El proceso mismo del Do sugiere la necesidad de ciertas clases de entrenamiento adicional. Lo ideal seria entrenar a algunos miembros seleccionados del personal de RR.HH, y a los gerentes de línea para que desempeñen algún trabajo como facilitadores del Do, en colaboración con los consultores externos e internos. Los esfuerzos efectivos del cambio organizacional le deben prestar atención al Sistema de Recompensas, si se desea que los procesos de mejoramiento continúen y que las consecuencias disfuncionales se reduzcan al mínimo. Los esfuerzos del Do, deben estar respaldados por un reconocimiento constante y frecuente de los esfuerzos individuales y del equipo, y por recompensas financieras que concuerden con el logro de las mejores metas de la organización. Las personas deberán aprender la forma de proporcionar y manejar la retransformacion, de tal manera que sea útil y no destructiva. Esto exige un entrenamiento para dar y recibir información. También significa prestarle atención a toda la gama de Sistema de Retroalimentacion, desde las clases de intercambio personales, la producción de subunidades o los datos de costos, hasta los resultados de las encuestas de actitudes en toda la organización.

    PUBLICOS INTERNOS

    1er parcial

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