Reingeniería: diseño del proceso de negocio

Innovaciones. Calidad de servicios. RRHH (Recursos Humanos). Competitividad. Reorganización

  • Enviado por: Beto
  • Idioma: castellano
  • País: Chile Chile
  • 12 páginas
publicidad
cursos destacados
Fundamentos en Gerencia de Proyectos
Fundamentos en Gerencia de Proyectos
La guía completa para administrar proyectos de cualquier tipo, usando las mejores prácticas y...
Ver más información

Fundamentos de Microeconomía
Fundamentos de Microeconomía
Fundamentos de Microeconomía es un curso que te permitirá comprender los conceptos...
Ver más información

publicidad

INDICE

Página

Indice................................................................................................. 1

Resumen Ejecutivo............................................................................

2

Introducción.......................................................................................

2

Definición..........................................................................................

3

Aspectos claves de la Reingeniería...................................................

4

Metodología.......................................................................................

6

Ejemplos de la Reingeniería en diversas áreas..................................

9

Ejemplos de la Reingeniería en la construcción................................

11

Conclusiones.....................................................................................

12

RESUMEN EJECUTIVO

El proceso de Reingeniería está revolucionando el mundo empresarial, replanteando la manera en que se manejan las empresas- en una visión de procesos- tendiendo a organizaciones al servicio de los clientes, estructurado en torno a equipos de trabajo.

La metodología de esta disciplina consiste en tomar soluciones puntuales a distintos problemas que tiene la empresa, integrarlos y añadir una componente de innovación.

En la práctica de la Reingeniería se señala que el recurso humano es un aspecto fundamental y que en la mayoría de los proyectos hace la diferencia entre el éxito y el fracaso de los mismos.

La Reingeniería está llegando al punto de ser considerada como la manera de reducir costos, llegar a tiempo al mercado y de ampliar la satisfacción de los clientes, estos beneficios se ven claramente en diferentes modos de aplicación.

INTRODUCCION

Son tantos y tan radicales los cambios del último tiempo, que las empresas se ven enfrentadas constantemente a nuevos desafíos de competitividad como lo es el reducir costos, el aumentar la productividad, o de cambios tecnológicos que de una u otra manera, obligan a las empresas, a estar cada día mejorando sus sistemas o métodos de producción, lo que muchas veces conduce a realizar cambios drásticos dentro de este sistema de producción. Estos cambios tan radicales, en donde se deja de realizar un trabajo de cierta manera, para reidearlo, y empezar como si nunca hubiese habido algo, se conoce con el nombre de REINGENIERIA, y es el tema que aborda nuestro trabajo de investigación.

En este trabajo, pretendemos explicar a cabalidad el término Reingeniería, la metodología para su correcta aplicación, entregar los aspectos claves para su éxito; junto con entregar distintos ejemplos de Reingeniería aplicada a distintas áreas, teniendo una mayor detención en la Reingeniería aplicada al sector de la construcción.

DEFINICIÓN

Formalmente Reingeniería se puede definir según Michael Hammer como: el análisis fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios, para conseguir mejoras substanciales en el desempeño, en aspectos tales como costo, calidad de servicio y velocidad.

De esta definición se destacan conceptos claves:

  • Rediseño radical corresponde a la búsqueda de un quiebre que produzca un cambio estructural profundo en el manejo de la Organización, lo cual tiene como consecuencia que no es cambio ni mejora continua sino una innovación concentrada en un período corto de tiempo.

  • Mejoras substanciales en el desempeño que buscan obtener ventajas competitivas. O sea, no se buscan mejoras marginales, sino que se aspira a incrementar el desempeño en órdenes de magnitud.

  • Análisis fundamental de un negocio que derive a una innovación profunda, que implica que se cuestionen las prácticas organizacionales convencionales y todos los supuestos que están detrás de tales prácticas. Esto tiene como requisito que se cree dentro de una organización una cultura de cambio, lo cual es uno de los grandes desafíos en la Reingeniería.

Complementariamente existen otras definiciones entre las cuales se destaca la presentada por Daniel Morris y Joel Brandon, que delimitan el término de Reingeniería como el rediseño de procesos de trabajo de negocios y la implementación de los nuevos diseños. Introducen también el término de Posicionamiento que abarca el alcance de la definición de Reingeniería y analizar las otras actividades necesarias para hacer que el trabajo de Reingeniería produzca la ventaja competitiva.

El Posicionamiento corresponde a un conjunto de actividades que proporcionan la entrada y el marco de planeación estratégico para la Reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz.

ASPECTOS CLAVES DE LA REINGENIERÍA

La Reingeniería es un nuevo enfoque que tiene por objetivos: controlar el cambio, mejorar la respuesta operacional y la calidad, y ayudar a las empresas a competir en esta nueva era de los negocios. De esto último es factible mencionar que la economía de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la Reingeniería. Los métodos de administración e ingeniería deben mantenerse a la par con las nuevas demandas del mercado.

El requerimiento fundamental para dirigirse hacia la Reingeniería es conocer el funcionamiento los procesos de negocios y la forma como se comportan las empresas que los realizan. Cuando se observan los procesos, cada nivel de detalles que se descubre parece revelar consigo aspectos adicionales. Saber cómo y por qué se realiza el trabajo en una empresa, en cada uno de estos niveles, es el fundamento de la Reingeniería y la clave del éxito.

Para alcanzar un desarrollo pleno de esta herramienta, existen condiciones primordiales para el éxito que deben formar parte del proceso de Reingeniería, las cuales son:

  • Aplicar una metodología sistemática

Es necesario orientar el proceso de Reingeniería de acuerdo a una metodología sistemática y amplia que proporcione un enfoque sistemático y uniforme dirigido a analizar y rediseñar los procesos. Sus técnicas permiten elaborar modelos de los diseños propuestos, observar su impacto total y comparar costos y beneficios de las alternativas. También es importante que siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso.

  • Administración coordinada del cambio

Para una mejor reacción ante el cambio, una operación debe ser flexible y estar diseñada para modificaciones sobre la marcha. La Reingeniería representa una respuesta una respuesta sistemática al cambio y si se aplica de manera adecuada, se convierte en una metodología de cambio, un enfoque estándar para modificar operaciones. La necesidad de coordinar todos los factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia. El enfoque más eficaz consiste en ubicar la labor de Reingeniería y todas las otras actividades de cambio en un marco general de administración.

  • Evaluación, planeación e implementación del cambio sobre una base continua

La Reingeniería puede desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporación, puede iniciarse una serie de proyectos más pequeños que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no sólo reduce el riego y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la empresa mantenerse de manera continua y simultánea con su competencia, las disposiciones gubernamentales y el ambiente cambiante de los negocios. La Reingeniería continua permite que el programa de calidad de la empresa y el proceso de Reingeniería se integren completa y eficazmente.

  • Análisis del impacto de los cambios propuestos

Es fundamental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactúan entre sí. Para esto, es necesario comprender todas las relaciones entre organización, operación, funciones de negocios, planeación, políticas, recursos humanos y apoyo de servicios de información. Con base en estas relaciones, cualquier cambio puede seguirse a través de sus asociaciones para determinar el impacto potencial total de una acción propuesta.

  • Visualización y simulación de los cambios propuestos

Resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios propuestos, ya que este recurso permite el ensayo y la comparación de cualquier número de diseños alternativos. Este punto se basa en la aplicación de los modelos de procesos de negocios y de algún método que pueda evaluar los costos y utilidades de cada diseño.

  • Utilización de los modelos sobre una base continua

Los diseños y modelos de Reingeniería se utilizan para respaldar los esfuerzos futuros en este campo, además apoyan a las operaciones, pues ellos contienen información que puede ser útil en la toma de decisiones operacionales habituales, en el entrenamiento y en el control del desempeño laboral.

  • Asociación de los parámetros administrativos de la empresa

Al comenzar el proceso de Reingeniería se requiere que el equipo del proyecto tenga acceso rápido a toda la información relacionada a todos los aspectos del proceso.. Tan importante como los datos del proyecto, es la relación entre los aspectos. El enfoque de Reingeniería por lo tanto debe tener la capacidad de reunir y combinar esta información administrativa.

Otro aspecto fundamental del proceso de Reingeniería es el Recurso humano. Como se ha definido anteriormente, la Reingeniería significa un cambio radical en la forma de trabajo y de pensar dentro de un proceso productivo. Por este motivo, si se quiere realizar cualquier cambio, es importante considerar la fuerza laboral, de modo que será el personal quien se encargará de la tarea de realizar el trabajo de una nueva operación. Por tal razón no se podrá implementar ningún diseño si existen conflictos con los trabajadores. Es por esto que es necesario lograr que los trabajadores se sientan parte de este cambio y que sean ellos mismos los que ayuden a mejorar el sistema, así se logra que el personal pueda solucionar sus propios problemas de moral y motivación; incluso es posible que los trabajadores superen los requerimientos de diseño especificados por el proyecto de Reingeniería. Esto es lo que convierte al capital humano en el más valiosos recurso.

También hay que considerar, es que se debe preparar la cultura de la empresa al cambio, orientada a cambiar las conductas del personal con respecto a la Reingeniería propiamente tal y a las habilidades complementarias que facilitan el cambio que estas promueven.

A pesar de que la Reingeniería no puede ser guiada desde la parte baja de la organización porque sería bloqueada por las fronteras organizacionales, las iniciativas desde abajo son absolutamente necesarias. Es sabido que quienes están más cerca de un proceso son también los que pueden dar recomendaciones más efectivas para solucionar sus problemas. La Reingeniería debe empujar la decisión hacia abajo, hacia quienes mejor entienden el proceso. Las decisiones que provienen solamente de los niveles más altos de la empresa son generalmente difíciles de implementar. No se puede hacer Reingeniería sin un ambiente de mejoramiento continuo, sin que los empleados colaboren, se sientan involucrados y tengan un sistema de compensaciones que refuercen los cambios realizados.

Para el desarrollo de una buena comunicación es fundamental una buena organización de la empresa, esto significa que también debe fomentar la capacidad de trabajar en equipo y de tener una actitud favorable ante el cambio.

METODOLOGÍA PARA LA REINGENIERÍA

La aplicación de la metodología de Reingeniería proporcionar un enfoque sistemático y uniforme dirigido a analizar y rediseñar los procesos. Sus técnicas permiten elaborar modelos de los diseños propuestos, observar su impacto total y comparar costos y beneficios de las alternativas.

La metodología de Reingeniería se presenta dentro de un método sistemático para la generalidad de la administración del cambio de negocios desde el comienzo del Posicionamiento hasta el control del cambio posterior a la Reingeniería. Así se comienza con la determinación de los cambios que ayudarán a alcanzar ventaja competitiva y continúa a través de las diferentes actividades que conducen a cambios reales de negocios.

  • Determinación de metas y una nueva posición en el mercado

Corresponde al primer paso para trasladar a una compañía hacia una nueva posición en el mercado.

Primero se hace un análisis de mercado con una evaluación realista de la posición que ocupa la compañía. Una vez formulado un juicio comercial racional, se pueden establecer metas.

  • Establecer un nuevo ambiente empresarial

Forjar una actitud hacia el cambio y el interés de la compañía para cambiar cuando existe una razón de negocios para hacerlo. No sólo debe ser posible sino debe ser aceptado por cada uno de los miembros. El objetivo de esta acción es colocar la compañía en una posición de implementación del cambio sin resistencia.

  • Elaboración del diagrama de negocios

Una vez determinada la posición objetivo y la mentalidad de cambio, las labores que se desarrollan son la recopilación de la información acerca de las operaciones de negocios que la empresa realiza y la creación de un modelo de los procesos de negocios que se van a analizar, denominado Diagrama de la Actividad de Negocios (BAM). Estos describen el flujo de trabajo en cada proceso de negocio y primeramente parten como planos muy generales, hasta llegar niveles minuciosos de información.

  • Rediseño: Utilizar el Diagrama como modelo

La recompensa por la recopilación de los detalles del sistema empleado se recibe en la siguiente actividad: La creación de un nuevo diseño para el proceso de negocios. El trabajo de Rediseño utiliza los Diagramas de la Actividad de Negocios para modelar el nuevo flujo de trabajo de la operación empresarial. El proceso de rediseño se convierte en una actividad de elaboración de un modelo. El primer modelo puede ser un intento real para diseñar el proceso final o una simulación en la que combinen todas las actividades laborales similares. . Se debe revisar, cada versión del modelo para asegurar que las funciones de trabajo se faciliten de manera adecuada. Además, las versiones están sujetas a los análisis de costos y de tiempo para poder comprobar el logro de las metas cuantificadas.

El detalle del rediseño de la metodología del proceso de Reingeniería se subdivide en:

  • Establecer Dirección de Cambio, que genera los cambios globales que convienen realizar tanto en la relación externa con clientes o proveedores, como internas y que, casi siempre, implicarán un replanteamiento de la estructura organizacional.

  • Seleccionar Tecnologías Habilitantes, que consiste en buscar y evaluar las tecnologías que hacen factible el cambio definido en el establecimiento de la dirección de cambio. Aquí se produce una nueva iteración, ya que no siempre existirá la tecnología adecuada o se encontrará alguna que provea oportunidades mayores de cambio, lo cual implicará volver al paso anterior (i).

  • Modelar y Evaluar Rediseño, consiste en realizar una representación de los nuevos procesos que implementarán el cambio establecido en i) y ii), lo que debe tomar en cuenta la nueva estructura organizacional derivada del cambio. Este modelo no es hecho al grado más bajo de detalle, ya que sólo pretende poder visualizar y materializar en el papel los nuevos procesos, de tal manera de poder discutirlos, criticarlos y en último término evaluar el impacto operacional y económico de los mismos, antes de proceder a un mayor detalle e implementación.

  • Detallar y Probar Rediseño, que implica diseñar y especificar en detalle los elementos de los nuevos procesos, a un nivel tal que permita su implementación. Para los componentes computacionales, esto necesita la especificación del hardware y software. Para los componentes ejecutados por personas deben confeccionarse procedimientos que establezcan con precisión la actuación de ellas. También es conveniente realizar una prueba de los diseños detallados, para asegurarse que ellos funcionarán adecuadamente en la práctica, lo cual requiere la posibilidad de simular los procesos o detener algún prototipo de ellos.

  • Cuando el proceso de la elaboración del modelo ha producido un diseño satisfactorio, el resultado será un diagrama de la nueva operación de negocios en el mismo formato del diagrama del negocio actual. Este diagrama será comprensible porque estará escrito en términos de la forma como se realizan las actividades y se podrán implementar con facilidad.

    • Construir los cimientos

    Los nuevos procesos necesitarán el apoyo de expertos en capacitación, personal, tecnología de información, marketing, contabilidad y finanzas; que examinarán el diseño del nuevo negocio para determinar las nuevas necesidades de apoyo para estas áreas.. En general, estos elementos de apoyo se ponen en servicio después de que el proceso de negocios entrado en operación y pocas veces se coordinan entre sí. Los procesos de Reingeniería dan la oportunidad de hacerlo mejor, en este punto, el impacto del apoyo puede ser evaluado, con frecuencia de manera cuantitativa, planeando y coordinando totalmente.

    • Implementar y operar

    En este paso se recogen los frutos de la labor realizada. La implementación de una operación de negocios reorganizada y reestructurada es difícil. La administración deberá tener un claro conocimiento del negocio, antes y después, para trabajar con los diagramas de las operaciones de negocios actuales y de las que son producto del proceso de Reingeniería. Además al preestablecer las actividades de apoyo, en esencia, coloca toda la capacidad de la compañía como apoyo de la implementación, en lugar de verla como opuesta a ella. Después que la revisión por fases ha concluido, las operaciones seguirán siendo afectadas por el esfuerzo de Reingeniería.

    • El nuevo ambiente

    La contribución final pero, quizás la más importante que se logra a través de esta metodología, es la introducción de un nuevo ambiente. Este se basa en la aplicación continua de los procesos de Reingeniería. Hoy se ve generalmente la Reingeniería como una cura difícil pero necesaria para los problemas que han crecido a través del tiempo y que deben solucionarse de una vez por todas, partiendo del concepto de que después del proceso de Reingeniería surgirá un nuevo proceso de negocios que permitirá enfrentar la competencia durante un tiempo considerable. Esta es una visión de corto plazo. La Reingeniería debe aplicarse con la frecuencia que sea necesaria para obtener una ventaja competitiva. Cuando se van a producir nuevos productos, cuando hay nuevas tecnologías que pueden reducir costos, cuando se pueden abrir nuevos mercados y, en general, cuando se presente oportunidad significativa, se deben reiniciar los ciclos de Reingeniería.

    EJEMPLOS DE UTILIZACIÓN DE REINGENIERÍA EN DIVERSAS ÁREAS

    Antes de comenzar se debe aclarar que las motivaciones que han conducido a hacer la Reingeniería son muy diversas. En países desarrollado ha sido corriente el caso de empresas que han comenzado a declinar ostensiblemente en cuanto a liderazgo de mercado, utilidades y rentabilidad, y para las que se ha hecho indispensable hacer Reingeniería. En países en desarrollo, la motivación ha venido por la necesidad de hacer competitivos los productos que se venden en el exterior y de hacer viables las empresas que son afectadas por las importaciones. Para los bienes no transables (servicios) se da la motivación de aumentar la eficiencia.

    No existe ninguna propensión hacia el tamaño de la organización, su aplicación puede beneficiar a empresas de cualquier tamaño, y los métodos son los mismos. Igual se aplica a todas las industrias, desde la agricultura hasta la fabricación de productos de tecnología avanzada, y a las instituciones, desde hospitalarias hasta gubernamentales.

    Los ejemplos que se presentan a continuación enfatizan la idea de diversibilidad de áreas.

    1.- Bank One Corp:

    El mayor problema que presentaba esta institución era que no tenía forma de saber si algún cliente se excedía en su crédito. Esto debido a la falta de sistemas integrados de información.

    Los registros se encontraban repartidos entre sistemas computacionales separados, que manejaban las diferentes transacciones bancarias como prestamos de consumo, y cuentas de ahorro. Esto se reemplazó por un sistema integrado que entrega un perfil completo de sus clientes. De esta manera Bank One tuvo un incremento de sus ingresos de 25% en el primer año de su implementación.

    Si bien la Reingeniería involucró la implementación de tecnología de información, el éxito de ésta se debió a su clara misión, la que fue definida por banqueros, no por tecnólogos. Además se debió recurrir a la capacitación de los usuarios del sistema.

    2.- Caso de un Ministerio:

    Se trata de un ministerio que provee un servicio vital a la población, particularmente para la población de bajos ingresos.

    Una parte importante del problema tiene que ver con la infraestructura que se utiliza para la prestación del servicio. Se percibe al Ministerio como burócrata, lento, anticuado y, en general, como un freno para la realización de cualquier acción efectiva.

    Después de un breve diagnóstico se concluyó que el problema fundamental era la centralización de la toma de decisiones en pocas personas dentro del Ministerio. Esto es resultado de prácticas muy antiguas, cuyas razones para la centralización tienen que ver con procedimientos administrativos públicos en los que persisten: una filosofía de control ex ante, para evitar fraude; la desconfianza en que los servicios tengan capacidad técnica para tomar buenas decisiones; los incentivos políticos para tratar de mantener el poder centralizado; y, por último, la fuerza de la costumbre. Por estos motivos se produce una especie de parálisis, en la cual los Servicios, percibiendo esta falta de acción, dejan de someter sus problemas a los niveles superiores y se resignan a la inacción.

    Por lo tanto, se concluyó que había que realizar una descentralización, pero tomando medidas para minimizar los costos de pérdida residual. La solución que se dió al problema para este efecto se describe a continuación:

    • Se diseñó un mecanismo de gestión y una unidad de Coordinación Operativa. Anualmente la Coordinación Operativa negociaría el compromiso de gestión con cada servicio.

    • El compromiso de gestión incluiría metas específicas por Servicio que midieran los resultados de éstos en cuanto a efectividad. Además debía incluir una propuesta presupuestaria congruente con las metas prometidas.

    Dados estos compromisos, el trabajo del Ministerio se reduce a monitorear las metas prometidas, por medio de flujos de información adecuados y oportunos y un apoyo computacional apropiado, y a tomar acción por excepción cuando existen desviaciones significativas de las metas y/o los presupuestos.

    La descentralización induce menores costos de información; pero los compromisos de gestión y su monitoreo, apoyados en Tecnología de la Información, generan la ventaja que tienen las estructuras centralizadas: de velar por los intereses del principal.

    3.- Caso Codelco Chuquicamata

    Se trata de la División Chuquicamata donde se planteó la necesidad de aumentar la eficiencia, a raíz de una baja paulatina de la ley y de un mercado en el cual los precios del cobre estaban disminuyendo.

    La situación de Chuquicamata consistía en que las divisiones estaban fuertemente centralizadas en los ejecutivos de la división. Además, la administración era altamente burocratizada, esto correspondía a una estructura de jerarquía funcional. Esto implicaba que los costos de coordinación fueran muy altos y no debía existir vulnerabilidad.

    El objetivo más importante era la reducción de costos, por lo tanto se debían introducir mecanismos que mejoraran la eficiencia. Por ello, la solución propuesta debía fraccionar la empresa de una manera tal que posibilitara el mayor uso posible del mercado.

    La solución elegida consistió en definir unidades de producción autónomas, dividiendo el proceso productivo de la siguiente manera. Una primera unidad es la mina más la Concentradora, la cual tiene un producto bien definido y con valor de mercado: concentrado de cobre. La segunda unidad es la Fundición, que produce Blister a partir de concentrado, también transable en el mercado. La tercera unidad es la Planta de Oxidos y la cuarta, la Refinería, las que producen, asimismo, productos transables.

    La idea fundamental de la partición anterior es que cada una de estas unidades tenga control sobre sus ingresos por venta de productos, por medio del uso como referencia, del precio de mercado de lo que produce.

    Todo lo anterior induce eficiencia ya que una unidad sólo comprará a otra de Chuquicamata si sus precios son competitivos. Por otro lado, las unidades proveedoras deberán bajar sus costos y ser eficientes porque, de lo contrario, no les comprarán sus productos o servicios o perderán plata al venderlos, lo cual las haría desaparecer.

    Este problema tiene una componente de agencia, ya que se está llevando a cabo la descentralización de los derechos de decisión. Sin embargo, se pueden producir costos de agencia. Para evitar éstos se hace necesario invertir en alineamiento y monitoreo, lo cual se consigue con un convenio entre la Gerencia General y los Gerentes de Unidades, por medio del cual se acuerda medir por resultado económico.

    APLICACIONES DE LA REINGENIERÍA EN LA CONSTRUCCIÓN

    Principalmente, la Reingeniería está enfocada o es más fácil aplicarla a los procesos de producción. Es por esto que encontrar ejemplos explícitos de la Reingeniería en la construcción, es muy difícil.

    La mayoría de los casos de Reingeniería en la construcción, han sido debido a dificultades propias de la construcción, por lo que se ha debido replantear el sistema constructivo, para adecuarlo a las distintas necesidades. Este replanteamiento de los problemas surgidos en la construcción, resulta en técnicas nuevas de construcción, las que pasan a ser llamadas “nuevas técnicas o tecnologías de la construcción”. Un ejemplo claro de esto, pueden ser los sistemas modularización. Los problemas a los que una empresa de montaje industrial se vió enfrentada fue a la dificultad que presentaba el trabajo en altura para los trabajadores, que se exponían a grandes riesgos, además que el tiempo de unir las piezas de acero se incrementaba fuertemente debido a la importancia de la precisión en este tipo de construcciones y a la dificultad que presenta para los trabajadores el realizar las maniobras requeridas. La solución que se encontró en este caso particular fue la modularización de los distintos componentes de la estructura. De este modo la mayoría del trabajo se realiza en tierra firme, esto trajo consigo, aparte de mayor seguridad para el personal, una mayor velocidad de construcción y mayor facilidad en la precisión en el trabajo. Esta modificación en el proceso de producción, si bien entregó mayor dificultad en el montaje en sí (Riging), entrega beneficios en cuanto a seguridad y rapidez del proceso.

    Otro ejemplo de la Reingeniería es el caso de la utilización de plumavit como sistema de moldaje. Esto nació debido a la construcción en hormigón de la escultura que se encuentra en el frontis del edificio Raúl Devés, obra de gran tamaño y de forma irregular, por lo que los métodos conocidos en ese instante hacían muy costosa y compleja de realizar. Los beneficios obtenidos fueron cumplir los requerimientos del artista en cuanto a la forma de la escultura y, por otro lado, encontrar un nuevo sistema de moldajes para construcciones particulares.

    Ejemplos como este hay muchos en la construcción, tal vez, no son la aplicación más exacta de lo que es la Reingeniería, pero sí sirve para mostrar que muchas veces es necesario inventar o repensar formas constructivas para lograr el objetivo deseado, o en otras palabras hacer Reingeniería en la construcción.

    CONCLUSIONES

    En una época, en donde la competitividad resulta ser fundamental, es necesario estar constantemente mejorando los sistemas de producción, a fin de reducir costos y aumentar la productividad. Teniendo en cuenta lo anterior, vemos que resulta importante estar constantemente haciendo Reingeniería.

    La Reingeniería por representar un cambio global, requiere del completo análisis de los distintos departamentos que componen una empresa, como administración, finanzas, contabilidad, adquisiciones, etc., ya que existe un alto grado de interdependencia entre ellos. Es por esto que deben participar todos los departamentos de la empresa y, junto con ello, para obtener una visión más objetiva y experimentada, se necesita contar con profesionales experimentados en el tema de la Reingeniería.

    El hecho de que una empresa implemente la Reingeniería obligará a mejorar la comunicación entre los departamentos, ya que se impone el trabajar en equipo para determinar las falencias que existen y los objetivos que se quieren lograr como empresa y departamento.

    Al implementar un proyecto de Reingeniería es importante, tener muy claro los objetivos que se persiguen con estos cambios, los cuales no siempre tienen que ser cambios tan complejos. Esto se pudo observar en los ejemplos expuestos, donde una simple descentralización o integración de los sistemas, mejoraba ostensiblemente la producción o servicio que la empresa entregaba. Así también, no siempre la implementación de nueva tecnología es sinónimo de Reingeniería, ya que no siempre es necesario para el desarrollo de esta (Ejemplo: reorganización).

    En el ámbito de la construcción, la aplicación de la Reingeniería resulta ser un proceso de difícil aplicación, por el hecho de contar con un recurso humano que no está con una mentalidad de cambio, entre otras cosas, debido al nivel cultural que tiene la mayoría de la fuerza laboral de esta área, además presenta un estado rotatorio a lo largo de los proyectos, debido a esto las empresas no están siempre dispuestas a invertir recursos en capacitar para lograr la implementación de un proceso de Reingeniería. Sin embargo, es posible apreciar que en empresas subcontratistas se puede implementar la Reingeniería, ya que los empleados son permanentes, pudiendo lograr cambios que se mantengan en el tiempo, desarrollando en este punto un programa de calidad adecuado en el ámbito de la construcción.

    1

    3