Reingeniería de procesos

Henry Ford. Alfred Sloan. Cliente. Estrategia del cambio. Reconstrucción de los procesos. Papel de información. Hallmark. Taco bell. Bell Atlantic

  • Enviado por: Cristian Bustos Y Otros
  • Idioma: castellano
  • País: Argentina Argentina
  • 35 páginas
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CÁTEDRA: ADMINISTRACIÓN II

PROFESOR:

TEMA: REINGENIERIA

GRUPO:


INTRODUCCION:

Durante doscientos años se fundaron y construyeron empresas sobre la base de los principios de Adam Smith, de que el trabajo industrial debía dividirse en sus tareas más simples y básicas

En la era postindustrial de los negocios en que estamos entrando, las corporaciones se fundaran sobre la base de reunificar esas tareas en procesos coherentes.

La Reingeniería no es otra idea importada de Japón. No es un remedio rápido que los administradores puedan aplicar a sus organizaciones. No es un nuevo truco que pueda aumentar la calidad de un producto o servicio de la compañía o reducir determinado porcentaje de los costos. No es un programa encaminado a levantar la moral de los empleados ni a motivar a los vendedores. No forzará a un viejo sistema computadorizado a trabajar más rápidamente. No se trata de arreglar nada.

La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancar de cero, significa dejar de lado gran parte de lo que se ha tenido por sabido durante doscientos años de administración industrial.

En la reingeniería de negocios los viejos títulos y formas organizacionales, dejan de tener importancia. Lo que importa en la reingeniería es como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologías actuales.

Las compañías que buscaban más que una mejora pequeña y lo lograban, se planteaban un interrogante distinto del de otras organizaciones. No se preguntaban: “¿ Cómo podemos hacer más rápidamente lo que hacemos?” o “¿ Como podemos hacer mejor lo que hacemos?” o “¿ Como podemos hacer a menor costo lo que hacemos ?”. Lo que se preguntaban era: “¿ Porque estamos haciendo esto?”.

LA CRISIS QUE NO VA A DESAPARECER

Tecnologías avanzadas, la desaparición de fronteras entre mercados nacionales y las nuevas expectativas de clientes que tienen más para escoger que nunca antes, se han combinado para dejar lamentablemente obsoletos los objetivos, los métodos y los principios organizacionales de la clásica

Corporación estadounidense.

Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera, desaprender muchos de los principios y técnicas que les aseguraron el éxito durante tanto tiempo.

Los grandes pasos revolucionarios en el desarrollo de las organizaciones industriales modernas se dieron a principios del siglo XX y se debieron a dos pioneros del automóvil: Henry Ford y Alfred Sloan.

Ford refinó el concepto de Smith de dividir el trabajo en pequeñas tareas repetitivas y Sloan creó el prototipo de sistema administrativo que exigía el sistema fabril de Ford, inmensamente más deficiente.

En los años 50 y 60, la principal preocupación de los ejecutivos desde el punto de vista operativo era correr parejo con una demanda que iba en aumento. Producir en exceso podía provocar endeudamiento y producir en pequeñas cantidades podían perder participación en el mercado.

Para resolver estos problemas las empresas idearon sistemas cada vez más complejos de presupuestar, planificar y controlar.

Súbitamente nos encontramos en un mundo distinto. La actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas no es el resultado de una recesión económica temporal, ni siquiera podemos contar con un ciclo previsible de negocios - prosperidad seguida de recesión, seguida por una renovada prosperidad - como contábamos antes. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es aterradoramente ignotos.

Los clientes asumen el mando

Los que mandan ya no son los vendedores; son los clientes. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren, y cuanto pagarán.

Los clientes exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas. Ya no tiene vigencia el concepto del cliente, ahora este cliente.

Tales clientes no necesitan tratar con compañías que no entiendan ni aprecien este notable cambio en la relación productor - comprador.

La competencia se intensifica

Ahora no solo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. Los competidores de nicho han cambiado la faz de todos los mercados. Se venden artículos similares en distintos mercados sobre bases competitivas totalmente distintas: en un mercado basado en precio, en otro basado en selección, aquí basado en calidad y más allá basado en servicio antes o después de la venta o durante ella.

Ya no basta ofrecer un producto o servicio satisfactorio. Si una compañía no puede plantarse hombro a hombro con la mejor del mundo en una categoría competitiva, pronto no tendrá un lugar donde pararse.

La tecnología cambia la naturaleza de la competencia en formas que las compañías no esperaban.

Por ejemplo, les ha permitido a fabricantes y minoristas como Procter & Gamble y Wall Mart combinar sus sistemas de distribución y existencias en formas que son beneficiosas para ambas.

El cambio se vuelve constante

El paso del cambio se ha acelerado. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ford produjo el modelo T para toda una generación y el ciclo de vida de un computador introducido hoy en el mercado, podría llegar a dos años, pero probablemente no llegará.

No solo han disminuido los ciclos de vida de productos y servicios, sino que también ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse rápidamente o no se moverán en absoluto.

Hay quienes les atribuyen los problemas de nuestras corporaciones a factores que están fuera de control de la administración, factores externos, pero si éstas razones explicaran nuestros problemas, casi todas las compañías estarían en decadencia.

Una compañía que es mejor que otras en lo básico de su negocio derrotará a la competencia en el mercado, la diferencia entre las ganadoras y las perdedoras, es que las primeras saben hacer su trabajo.

Los oficios orientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las compañías tienen que hacer es organizarse en torno al proceso.

REINGENIERIA: EL CAMINO DEL CAMBIO

“ Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez “.

Esta definición contiene cuatro palabras claves:

Fundamental: Al emprender la reingeniería de su negocio, el individuo debe hacerse las siguientes preguntas sobre su compañía, ¿por qué hacemos lo que estamos haciendo?, o ¿ por qué lo hacemos en esa forma?. La reingeniería empieza sin ningún pre -concepto, sin dar nada por sentado.

Radical: Radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas, no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.

Existen tres clases de compañía que emprenden la reingeniería:

  • Las primeras se encuentran en graves dificultades y no tienen más remedio. Ford Motor Company, en los primeros años 80, es un buen ejemplo.

  • Las segundas no están en dificultades, pero su administración avizora problemas. Aetna Life and Casualty, en la segunda mitad de los 80, es un buen ejemplo.

  • El tercer tipo de compañía no tiene dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administración tiene aspiraciones y energía. Ejemplos : Hallmark y Wal-Mart. Estas compañías buscan ampliar su ventaja sobre los competidores y hacerle la vida más difícil.

Procesos: Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Muchas compañías no están orientadas a los procesos sino a tareas, oficios, personas o estructuras.

Ejemplo: Ford Motor

E

l departamento de cuentas a pagar ocupaba más de 500 personas. Los ejecutivos creían que automatizando algunas funciones podía reducir un 20% el personal. Esta mejora incremental no es reingeniería, sin embargo los ejecutivos lo consideraban bueno, hasta que visitaron a Mazda, la cual tenía solo 5 empleados.

El proceso que al fin rediseñó Ford no fue cuentas a pagar sino abastecimiento (concentrarse en un proceso y no en departamentos o unidades).

En vez de 500 personas, Ford tiene ahora apenas 125 para atender el pago a proveedores. El concepto básico del cambio es que la autorización de pago que antes daba cuentas a pagar ahora lo da el muelle de recibo.

¿QUE NO ES LA REINGENIERIA?

A pesar del papel destacado de la informática, reingeniería no es lo mismo que automatización. Informatizar procesos existentes es ofrecer maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer.

La reingeniería no es reestructurar ni reducir, esto solo significa hacer menos con menos, mientras que con la reingeniería significa hacer más con menos.

Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que reorganizarla, el problema que enfrentan las compañías no provienen de su estructura sino de sus procesos.

La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ésta solo busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso.

Rediseñar busca avances decisivos no mejorando procesos existentes sino descartándolos por otros nuevos.

La reingeniería es volver a empezar, con una hoja de papel en blanco. Es rechazar creencias populares o supuestos recibidos.

La reingeniería es un nuevo comienzo.

CAPITULO 3

RECONSTRUCCION DE LOS PROCESOS

CÓMO ES, EXACTAMENTE UN PROCESO REDISEÑADO?

Los procesos rediseñados toman muy diferentes formas. Podemos entonces decir mucho acerca de sus características.

Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniería, vimos semejanzas que van más allá de los tipos de industria y aun de la identidad de un proceso en particular. Mucho de lo que se aplica a una compañía de automóviles que ha rediseñado sus procesos se aplica igualmente a una compañía de seguros o a un minorista.

Que unos mismos aparezcan en diversas compañías que han emprendido la reingeniería no debe sorprender, puesto que la forma de esas compañías, lo mismo que la forma de organización industrial tradicional, se deriva de unas pocas premisas fundamentales. El modelo industrial descansa en la premisa básica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitable, exige que los oficios y las tareas que les asignen sean muy sencillos. Además, Adam Smith sostenía que la gente trabaja más eficientemente cuando sólo tiene que realizar una tarea fácil de entender. Sin embargo, las tareas sencillas exigen procedimientos complejos para integrarlas. Durante doscientos años atrás, las compañías han aceptados los inconvenientes, las ineficiencias y los costos que traen los procesos complejos, a fin de cosechar los beneficios de las tareas simples.

En la reingeniería paramos en la cabeza del mundo industrial. Decimos que para hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de diseñar los procesos y de darles forma a las organizaciones.

CARACTERISTICAS EN COMUNES EN LOS PROCESOS DE NEGOCIOS REDISEÑADOS.

  • VARIOS OFICIOS SE COMBINAN EN UNO

La característica más común básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. En tal sentido, los pasos que se ejecutaban para llevar a cabo un proceso, serán compactados en una sola persona, a éste individuo, responsable del proceso, lo denominamos trabajador de caso.

No siempre es posible comprimir todos los pasos de un procedimiento largo en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En algunas situaciones , los diversos pasos tienen que ejecutarse en localidades distintas. En tales casos, la compañía necesita diversas personas, cada una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos, puede resultar no práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.

Bell Atlantic , por ejemplo, encontró que sería demasiado pedirle a una sola persona que manejara todas las tareas que implica la instalación de circuitos digitalizados de alta velocidad para clientes. Pero, al mismo tiempo, quería acabar con los problemas que inevitablemente se presentaban cuando el pedido se pasaba de una persona a otra a través de las líneas departamentales. Para evitar los pases laterales, organizó lo que llamamos un equipo de caso, un grupo de personas que entre ellas reúnen todas las destrezas necesarias para atender a una solicitud de instalación.

Los beneficios de los procesos integrados, de los trabajadores de caso, y de los equipos de caso son enormes. Eliminar pases laterales significa acabar con los errores, las demoras y las repeticiones que ellos crean.

  • LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONES

Las compañías que emprenden la reingeniería no solo comprimen los procesos horizontalmente, sino que también lo hace verticalmente. Compresión vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. La toma de decisión se convierte en parte del trabajo.

Contadores, auditores, y supervisores comprueban, registran y controlan el trabajo.

Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente, se encuentran: Menos demoras, costos indirectos menores, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.

  • LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN NATURAL

Los procesos rediseñados están libres de las tiranías de las secuencias rectilíneas, se puede explotar la precedencia natural del trabajo más bien que la artificial impuesta por la linearidad.

En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después. La desnilearización de los procesos los acelera en dos formas: primera, muchas tareas se hacen simultáneamente, segunda, reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podrían volver el trabajo obsoleto anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repetición del trabajo, que es otra fuente de demoras.

  • LOS PROCESOS TIENEN MULTIPLES VERSIONES

Final de la estandarización. Los procesos tradicionales tenían por objeto suministrar producción masiva para un mercado masivo. En un mundo de mercado diversos y cambiantes, esa lógica es obsoleta. Para hacer frente a las demandas del mundo contemporáneo, necesitamos múltiples versiones de un mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o insumos. Es más, estos nuevos procesos tienen que ofrecer las misma economías de escala que se derivan de la producción masiva.

Los procesos con múltiples versiones o caminos suelen comenzar con un paso triplicado para determinar qué versión es mejor en una situación dada. El triplicado funcionó en IBM Credit, que instaló tres versiones del proceso de otorgamiento de crédito: una para casos comunes y corrientes, otra para los casos medianamente complicados, y otra para los casos difíciles.

Los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

  • SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y LOS CONTROLES

La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es el de verificación y control.

Los procesos convencionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.

Muchas organizaciones no se dan cuenta de lo que cuesta un control estricto. Se consumen tiempo y trabajo en todas las verificaciones. En realidad, se puede gastar más tiempo y esfuerzo en verificar que en realizar el proceso en sí.

Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.

  • LA CONCILIACION SE MINIMIZA

Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la conciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.

Por ejemplo, el sistema de cuantas por pagar de Ford. El viejo proceso contenía tres puntos

De contacto con los vendedores: en el departamento de compras, mediante la orden de compra, en el muelle de recibo, con los documentos correspondientes, y cuentas por pagar, en virtud de la factura. Tres puntos de contacto significaban enormes oportunidades de incompatibilidad. La orden de compra podía no estar de acuerdo con el documento de recibo o con la factura, y éstos podían estar en desacuerdo entre sí. Al eliminar la factura, los puntos de contacto externo se redujeron de tres a dos, y la posibilidad de desacuerdo en dos tercios. En consecuencia, todo el trabajo de cotejo y conciliación que había venido haciendo cuentas por pagar, se hizo innecesario, lo cual significaba que la unidad de cuentas por pagar podía reducirse espectacularmente.

  • UN GERENTE DE CASO OFRECE UN SOLO PUNTO DE CONTACTO

El empleo de una persona que podríamos llamar gerente de caso, es otra característica recurrente que encontramos en los procesos rediseñados. Este mecanismo resulta útil cuando los pasos del proceso son tan complejos que no pueden integrárselos a una sola persona o a un grupo específico. Actuando como amortiguador entre el problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es.

Para desempeñar este papel, este gerente necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.

  • PREVALECEN LAS OPERACIONES HIBRIDAS CENTRALIZADAS-DESCENTRALIZADAS.

Las compañías que han rediseñados sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las ventajas de la descentralización en un mismo proceso.

La informática, por ejemplo, le permite a las empresas funcionar como si sus distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización. Por ejemplo, armar a los vendedores de computadores portátiles conectados por modems inalámbricos con la oficina central o con la sede corporativa, les da a estos trabajadores acceso instantáneo a la información que se guarda allí. Al mismo tiempo, controles incorporados en la programación electrónica que ellos utilizan para redactar contratos de compraventa evitan que los vendedores coticen precios irrazonables o especifiquen entrega u otras condiciones que la organización no puede cumplir.

Con ésta tecnología, las compañías pueden rediseñar el proceso de ventas de modo que se elimine la maquinaria burocrática de las oficinas regionales, se aumenten la autonomía y las facultades de los vendedores, y al mismo tiempo se refuerce el control que la empresa tiene sobre los precios y condiciones de venta.

CAPITULO 4

EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO

Cuando se rediseña un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a ser multidimensionales. Individuos que antes hacían lo que se les ordenaba, toman ahora decisiones por si mismos. El trabajo en serie desaparece. Los departamentos funcionales pierden su razón de ser. Los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan más bien como entrenadores. Los trabajadores piensan más en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes. Actitudes y valores cambian en respuesta a nuevos incentivos. Casi todos los aspectos de la organización se transforman, a menudo tanto que no se reconocerían.

  • CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO: DE DEPARTAMENTOS FUNCIONALES A EQUIPOS DE PROCESOS

Un equipo de proceso es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo - un proceso.

Esto equipos son de muchas clases, y el que conviene en cada caso depende de la naturaleza del trabajo que haya de hacer. A uno lo llamamos equipos de casos.

Equipos de procesos de otro tipo tienen una vida más corta poruqe sólo están reunidos el tiempo necesario para realizar una tarea episódica particular. Los llamamos equipos ad hoc.

Por ejemplo, el proceso de diseñar productos nuevos de Kodak necesita muchos individuos con diferentes conocimientos para que trabajen juntos en un proyecto de diseño para una nueva cámara. Pero una vez que la cámara se diseña y entra en producción, el proyecto termina, el equipo se disuelve y sus miembros pasan a otros proyectos y otros equipos.

Un individuo puede ser simultáneamente miembro de más de un equipo ad hoc y compartir su tiempo entre diversos proyectos.

  • LOS OFICIOS CAMBIAN: DE TAREAS SIMPLES A TRABAJO MULTIDIMEN-

SIONAL

Las personas que trabajan en equipos de procesos encontrarán su trabajo muy distinto de los oficios a que estaban acostumbradas. El trabajo en serie, sea de oficina o de taller, es muy especializado: es la repetición de la misma tarea.

Los trabajadores de equipos de proceso que son los responsables colectivamente de los resultados, comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja.

Un diseñador de lentes que antes se concentraba estrictamente en diseñar lentes, ahora los diseña dentro del contexto de la cámara como un todo, lo cual, significa que contribuye inevitablemente a otros aspectos del diseño de la cámara, y que su propio diseño sufrirá la influencia de lo que otros tienen que decir. Ya no opera estrictamente dentro de los límites de un solo diseñador. El oficio se ha vuelto multidimensional.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reineniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento (trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay dentro de una organización y para compensar la fragmentación del proceso) se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente le destinará más tiempo a hacer trabajo real.

Sin embargo, hay otro aspecto del fenómeno que es preciso tener en cuento: si los oficios son más satisfactorios, también son más exigentes y difíciles. Gran parte del viejo trabajo de rutina se elimina o se automatiza. Si el viejo modelo era: tareas sencillas para gente sencilla, el nuevo es: oficios complejos para gente capacitada, lo caul eleva la barrera para entrar a la fuerza laboral. En un ambiente rediseñado quedan muy pocos oficios sencillos, de rutina, no calificados.

  • EL PAPEL DE TRABAJADOR CAMBIA: DE CONTROLADO A FACULTADO

Una compañía tradicional orientada a las tareas contrata personal y espera que éste siga las reglas. Las compañías que se han rediseñado no buscan empleados que sigan reglas, quieren gente que haga sus propias reglas. Cuando la administración confía a los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes.

Los que trabajan en un proceso rediseñado, son necesariamente personas facultadas.

Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones para con la organización - fechas límites ya convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc. - deciden cómo y cuándo se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.

Las compañías que rediseñan tiene que considerar criterios adicionales cuando contratan. Ya no basta examinar únicamente la educación de los que solicitan empleo, su capacitación y sus habilidades, también entra en juego su carácter. Tienen iniciativa?, Tienen autodisciplina?, Están motivados?,

La reingeniería y la consiguiente autoridad producen consecuancias muy importantes en cuanto a la clase de personas que las compañías van a contratar.

Unidad 5

El papel capacitador de la información


Desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios, es un capacitador esencial y que permite rediseñar procesos a las compañías, aunque la reingeniería termina bloqueándose por el mal uso de la tecnología.

IBM vinculando con computadoras a los cinco tipos distintos de especialistas que tramitaban cada etapa podría haber tratado de acelerar su lento proceso de solicitudes de crédito. Esto hubiera acelerado el viejo proceso al eliminar el tiempo requerido para pasar los expedientes de una oficina a otra, aunque no hubiera sido útil para eliminar tiempos de espera, larguísimos realmente, que afectaban a los negocios una vez que llegaban a cada oficina. Se hubiera obtenido en 10 % en el desempeño en lugar de la mejora de 90 % si se computarizaba el proceso.

Kodak logró rediseñando el proceso una reducción del 50 % del tiempo total de producto.

Ford se hubiera alegrado con solo computarizar su proceso de pago a vendedores. Pero rediseñando el proceso los ejecutivos lograron eliminar el 80 % de los 500 empleos en la unidad de cuentas a pagar.


Inducción y no deducción:


Para reconocer el poder consustancial de la informática moderna se requiere de las compañías una madera de pensar que las personas de negocios no suelen aprender y no saben manejar. La mayoría piensa en forma deductiva: definen bien un problema para luego evaluar sus diversas soluciones. Si se quiere aplicar la informática a la reingeniería de negocios es necesario pensar de forma inductiva, reconocer primero una solución de importante magnitud y luego buscar problemas que ella podía resolver. Problemas que la compañía aun desconoce.


Los administradores de Ford pensaron que su problema era contratar un método que permitiera procesar rápidamente y con menos empleados las facturas de los vendedores, lo que encontraron fue una solución que prescindiera totalmente a las facturas.

Kodak creyó que su problema consistía en forzar a los diseñadores con el objeto de que los pasos sucesivos de un diseño se pudieran realizar temporalmente. Su solución tecnológica eliminó prácticamente la necesidad de diseño secuencial.

Los ejecutivos de IBM Credit creían que el problema residía en poder acelerar el movimiento de información entre diversos grupos de especialistas. La informática permitió eliminar a los especialistas, ya no se necesitaba pasarse papeles unos a otros.

“ El error fundamental de muchas compañías es ver a la tecnología como un factor mejorante de las actividades que se vienen desarrollando. Cuando debieran ver a esta como un recurso para realizar actividades que aun no se realizan”

Thomas J. Watson, fundador de IBM fue una víctima más de la falta de visión, cuando declaró que sería menos de 50 la demanda mundial de computadoras procesadores de información. Luego de 20 años los fabricantes de computadoras grandes y gerentes corporativos despreciaron al microcomputador, mas tarde no tuvo mejor acogida el computador personal. La carencia de pensamiento inductivo sobre la tecnología no es un problema reciente. A fines de los '50, cuando Xerox hacía la investigación básica para la 914, primera copiadora comercial, se vio en grandes estreches de dinero y estaba dispuesta a negociar el proyecto. Los consultores de Boston, Arthur D. Little hicieron una investigación de mercado después de haber sido contratados por IBM. De ella llegaron a la conclusión de que aun cuando la copiadora capturara el 100% del mercado de papel, carbón autocopia, hectógrafo (técnicas utilizadas al momento) no se recuperaría la inversión para ingresar en los negocios de copias. IBM (quien tenía las patentes de Xerox) basándose en las pruebas a su disposición declino las mismas, resolviendo no entrar en este negocio. Xerox sabiendo él pronostico, siguió adelante. “ Alguien encontraría útil su invento “.

Hoy afirmamos que la 914 creó un mercado para copias no existente antes.

El economista francés Dean Badtiste Say (siglo XIX) observó que en muchas situaciones la oferta crea su propia demanda.

Alan Ray, a quien se lo considera el padre del computador personal, se expresa así: ”Una tecnología importante crea primero el problema, y luego lo resuelve”.

Nadie sabe que desea una cosa hasta que ve que la puede obtener. Así la necesidad latente y no expresada se hizo súbitamente tangible. A las necesidades, aspiraciones les da forma lo que la gente cree que es posible. La tecnología por cierto trascendental hace factibles actividades y actos que la gente aún no imagina esta poca falta de visión es comprensible pero no da lugar a excusas.

La tecnología no existe para hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino para permitir a las organizaciones romper las reglas para crear nuevas formas para trabajar, rediseñar.

La clave esta en poder romper las reglas para aprender a pensar en forma inductiva, viendo así las oportunidades comerciales que se crean.

Esto ocurrió con la teleconferencia haciendo posible que las personas situadas a gran distancia pueda reunirse, y con frecuencia, sin mucho gasto, en un ambiente que las limitaciones geográficas ya ni cuenten.

Dicho cambio fue adoptado por comerciantes de Wall Mart y K Mart, utilizando teleconferencias que permitieran a comercializadores (oficina central) guiar y asesorar a los gerentes ubicados en sus respectivas sucursales.

Ahora podemos hablar de nuevas reglas y antiguas reglas y el medio que hizo posible la desaparición de esta ultima.

Antigua Regla: la información aparece en un solo lugar a la vez.

Tecnología Destructiva: bases de datos.

Nueva Regla: la información puede aparecer simultáneamente en tantos lugares como sea necesario.

Cuando la información se capta en papel y se almacena en una carpeta sola una persona la puede usar a la vez. Pero la tecnología de base de datos permite usar la información a muchos personas simultáneamente.

Organizaciones sofisticadas aprendieron que el valor real de la tecnología de sistemas expertos esta en que le permite a personas prácticamente no calificadas operar casi al nivel de expertos altamente capacitados. Generalistas puedan realizar el trabajo de muchos especialistas.


Redes de Telecomunicaciones (tecnología Destructiva)

Estas redes de comunicación de alta amplitud de banda permite mantener en contacto la oficina central con sus sucursales, extrayendo entre sí la información necesitada, en tiempo real. Con esta capacidad toda sucursal puede ser parte de la oficina central y viceversa. Toda compañía, entonces, puede usar el método que mejor convenga a su mercado: centralización, descentralización o una combinación de ambas.

Nueva regla de toma de decisiones

La toma de decisiones es parte del oficio de todos, quedando anulada la idea de decisiones jerárquicas, ya que su costo es elevado, y él tener que consultarlo con superiores significan que las decisiones son demasiado lentas. La moderna tecnología de bases de datos (software de modelos) permite acceder a la información que anteriormente estaba sola en manos de la administración. Y los trabajadores de primera línea podrán tomar decisiones rápidamente, resolviendo los problemas apenas se presentan.

La radiocomunicación y sus efectos

Los efectos de la radiocomunicación y las computadoras personales son muy considerables. El personal que trabajaba fuera de la empresa no necesita más acudir a las oficinas para almacenar, recuperar y transmitir información, enviar datos donde quiera que esté. Rompiendo la vieja regla que decía que las sucursales deberían ser autónomas, eliminando la necesidad de sucursales. Ciertos procesos no dependerán que el trabajador tenga que buscar un terminal computador. La oficina central puede enterarse de lo mismo que el personal de la sucursal y viceversa.

¿Contacto personal o eficaz?

Algunas compañías han empezado a utilizar videodiscos interactivos pudiendo acceder a un segmento de vídeo en una pantalla de computador para luego hacer preguntas o contestarles en la pantalla. Esta tecnología se aplicó inicialmente en la capacitación, pero su poder potencial va mucho más allá.

Capítulo 6:

¿Quién va rediseñar?

Los que rediseñan procesos son las personas que componen la compañía.

La clave para el éxito del esfuerzo es como va a organizar al personal que realizará la reingeniería

Papeles que surgen aisladamente o en combinaciones en compañías, donde se lleva a cabo la reingeniería.

Líder: Alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.

Funciones: nombra a los altos administradores como dueño de los procesos y les designa, la responsabilidad de lograr grandes avances en rendimiento.

Fija las nuevas normas, por medio de los dueños, persuade a otros a convertir la visión en realidad.

Los líderes deben crear un ambiente propicio para la reingeniería, mientras la mitad del oficio del líder consiste en instar al dueño del proceso y al equipo de reingeniería para que realicen su cometido, la otra mitad consiste en apoyarlos de manera que puedan realizarlo. Si alguien les pone dificultades pásenmelas a mí.

¿Quién puede hacer el papel de líder?

Se requiere de una persona que tenga autoridad suficiente sobre todos los interesados en los procesos que se van a rediseñar.

No es necesario que sea el director ejecutivo, rara vez lo es.

En las grandes compañías tienen otros deberes:

Conseguir capital en la bolsa, hasta entenderse con los clientes clave y mantener la paz con el gobierno.

De modo que el papel de líder recae más bien en el jefe de operaciones o el presidente de la compañía, cuya vista está dirigida tanto hacia fuera como hacia adentro, hacia las operaciones del negocio.

El líder puede ocupar una posición más alta, si una compañía proyecta limitar la reingeniería a sólo una parte de la organización. Podría ser el gerente general de 1º división, de ser así el líder debe tener autoridad sobre los recursos necesarios para ejecutar los procesos de la división.

Ej: “ si una división usa instalaciones de manufactura que pertenecen al jefe corporativo de manufactura, que no depende del jefe de división, entonces el jefe de división tal vez no tenga la autoridad para efectuar cambios en manufactura “

El líder de reingeniería demuestra su liderazgo por medio de señales, símbolos, sistemas.

Señales: Son los mensajes explícitos que el líder envía a la organización, relativos a la reingeniería.

El líder de reingeniería debe tener fanatismo porque la repetición constante del mensaje para que la gente lo entienda y lo tome en serio.

Símbolos: Son las acciones del líder destinadas a reforzar el contenido de las señales y demostrar que él si hace lo que predica.

Destinar a los mejores y más capaces de la compañía a los equipos de reingeniería. Estos tienen que medir y recompensar el desempeño de los empleados en forma que los estimulen para acometer importantes cambios. PROGRESSIVE INSURANCE, una de las compañías de seguros de mayor éxito en EEUU, se beneficia con innovaciones constantes.

Los sistemas administrativos deben recompensar a los ensayan buenas ideas, aún cuando fracasen, no castigarlos.

Los fracasos de reingeniería provienen de fallas de liderazgo. Sin un liderazgo vigoroso emprendedor, convencido y conocedor, no habrá nadie para persuadir a los poderosos que manejan tareas funcionales dentro de la compañía, deben subordinar los intereses a sus áreas funcionales a los intereses de sus áreas funcionales a los intereses de los procesos que atraviesan sus fronteras.

El dueño del proceso:


E

l que tiene la responsabilidad de rediseñar debe ser un gerente alto nivel,

Que tenga prestigio, autoridad y poder, dentro de la compañía.

Su deber es que la reingeniería tenga lugar en lo pequeño, al nivel de proceso individual

Su bonificación, su carrera profesional está en juego cuando un proceso se somete a reingeniería. El líder designa a los dueños que guiarán a esos procesos a lo largo de la reingeniería. Suelen ser individuos que están encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso que se va a rediseñar. Tienen que ser personas que se acomoden al cambio, toleren la ambigüedad y que tengan seguridad en la adversidad.

El trabajo de un dueño del proceso no es hacer reingeniería, sino ver que se haga. Este tiene que organizar un equipo de reingeniería y todo lo que se requiera, para permitir que ese equipo, haga su trabajo


Equipo de reingeniería:

El verdadero trabajo de reingeniería es la labor, de los miembros del equipo. Tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades. Estos, en la práctica, reinventan el negocio.

A estos grupos se los llama equipos comités. Para que funcionen deben ser pequeños, entre 5 y 10 personas, cada uno constará de 2 tipos de miembros, los de adentro y los de afuera.

Los de adentro: actualmente trabajan en el proceso que se va a rediseñar. Proceden de las diversas funciones que lo integran lo conocen por lo menos conocen aquellas partes de él que encuentran en su oficio.

El conocimiento íntimo del proceso existente le permite al equipo descubrir y rastrear las fuentes de sus problemas de desempeño. Pero esa proximidad al proceso existente quizás les dificulte pensar en el proceso de formas nuevas e imaginativas. Los de adentro, deben ser los mejores y los más brillantes, las nuevas estrellas, que surgen de la compañía. El activo más importante que aportan al trabajo de reingeniería es la credibilidad ante los compañeros. Cuando llegue el momento de instalar el nuevo proceso, los de adentro actuarán cómo agentes claves para convencer al resto de la organización de que acepte los cambios. Pese a esto los de adentro no pueden por sí solos rediseñar un proceso.

Para entender lo que se va a cambiar, el equipo necesita gente de adentro, pero para cambiarlo necesita elementos destructivos. Estos son los de afuera.

Los de afuera: Abren la mente de las personas a nuevas y emocionantes maneras de ver. Cómo no tienen obligaciones con personas a quienes afecten los cambios que ellos inician, sienten que tienen más libertad para corregir riesgos.

¿De donde salen los de afuera?


S

on personas que no están involucradas en el proceso en el que van a intervenir. Deben ser pensadores imaginativos, capaces de visualizar un concepto y de realizarlo.

A éstos candidatos, hay que buscarlos dentro de la compañía, en departamentos como reingeniería, sistemas de información y marketing. Se verá bien una relación de 2 o 3 de adentro por 1 de afuera.

En las reuniones de reingeniería surgirán diferencias dentro del equipo (de hecho es lo esperado) para encauzar todo hacia un fin común.

Los miembros tienen que trabajar juntos en un determinado local.

Ya que logrará si cada uno permanece en la oficina que ocupaba antes, de formar parte del equipo. La reingeniería implica: invención, descubrimiento, creatividad y síntesis.

Reingeniería Exige que el equipo vaya aprendiendo constantemente a medida que inventa una manera de ejecutar el trabajo. Los miembros tienen que desaparecer el estilo tradicional de solución de problemas a lo cual algunas encuentran difícil acomodarse.

Oficialmente el equipo de reingeniería no tiene jefe, generalmente le resulta útil tener 1 capitán. El capitán no es rey, sino primus inter pares, el primero entre iguales. A veces es de adentro, a veces es de afuera, actuando como facilitador y comisario del equipo.



¿ Cuánto tiempo deben reunirse este equipo “básico?”.

Un compromiso mínimo es un 75% del tiempo de cada miembro de adentro como de afuera. Una obligación inferior dificulta muchisimo que se realice algo.

El equipo no es para una tarea de 90 días, sino que el grupo debe permanecer hasta que el primer plan piloto se ejecuto (lo que generalmente tarda un año).

Además del líder y equipo de reingeniería, vemos surgir otros 2 papeles cuando se rediseña la compañía.

COMITÉ DIRECTIVO: Es un grupo de autos administradores, habitualmente incluye a los dueños del proceso (aunque no se limita a ellos).

¿Quiénes proyectan la estrategia global de reingeniería de las organizaciones, debe precidirlo el líder?

Resuelve, por ejemplo el orden de prioridad de los diversos proyectos de reingeniería y de que manera se asignaran los recursos disponibles.

Los dueños del proceso y sus equipos acuden al Comité Directivo en busca de ayuda, en caso de surgirles algún problema que no pueden resolver, por si mismos, los miembros del comité oyen y resuelven conflictos que se presentan entre los miembros del proceso.

El comité directivo, puede hacer mucho por el éxito de un extenso programa de reingeniería.

ZAR DE REINGENIERIA:

Atiende a la administración activa del esfuerzo de reingeniería global, al conjunto de esfuerzos de reingeniería de toda la organización.

El Zar, es el jefe del equipo del líder para asuntos de reingeniería.


Función: Capacitar y apoyar a todos los dueños del proceso y a los equipos de reingeniería.

Coordinar todas las actividades de reingeniería que estén en marcha.

Asesora a los nuevos dueños sobre cuestiones y problemas que probablemente van a encontrar.

Vigila a los dueños del proceso para que conserven el buen rumbo, a medida que procedan con la reingeniería. Podrá convocar y presidir algunas discusiones entre los despachos de pedidos y de adquisición de materiales necesiten coordinar sus esfuerzos, tiene el deber que así lo hagan.


Capítulo 7

En busca de oportunidades de reingeniería

Los procesos, y no las organizaciones, son el objeto de la reingeniería. Las compañías no rediseñan sus departamentos, rediseñan el trabajo que realizan las personas de esos departamentos. Los procesos son lo que las compañías hacen, correspondiéndose a actividades naturales de los negocios, son invisibles y anónimos, careciendo además de dirección.

Así como las compañías tienen diagramas organizacionales, también pueden tener gráficos de procesos que describan la forma en que fluye el trabajo a través de la empresa. Este gráfico sólo muestra los procesos de alto nivel, pero cada uno de ellos pueden derivar en varios subprocesos. En conjunto, los gráficos de procesos y subprocesos dan una visión sencilla de lo que hace la compañía.

Una vez que los procesos se identifican y se diagraman, resolver cuáles necesitan reingeniería y su orden es una parte difícil, ya que ninguna compañía puede rediseñar todos sus procesos de alto nivel simultáneamente. Generalmente se utilizan tres criterios para elegir los procesos:

Disfunción

Importancia : el impacto en los clientes de afuera, es otro de los criterios que hay que considerar. Hasta los procesos que les entregan su producto a los clientes dentro de la compañía pueden ser de gran importancia para los clientes de afuera.

Los clientes son una buena fuente de información para comparar la importancia de los diversos procesos. La compañía puede determinar las cuestiones que le interesan (costo del producto, entregas a tiempo, características). Estas cuestiones se pueden correlacionar con los procesos que más las afectan, como ayuda para hacer una lista de prioridades de los procesos que requieren reingeniería.

Factibilidad : implica considerar una serie de factores que determinan la probabilidad de que tenga éxito la reingeniería. Uno de los factores es el radio de influencia: cuanto más grande sea un proceso, mayor será su radio de influencia. Es posible un beneficio mayor cuando se rediseña un proceso de gran alcance, pero sus posibilidades de éxito son menores, ya que significa afectar a más organizaciones y a más gerentes. De igual modo, un alto costo reduce la factibilidad.

El método que se utilice para disidir entre varias oportunidades de reingeniería no es un método formal. Los tres criterios deben aplicarse con discreción.

Una vez que se ha elegido un proceso para rediseñarlo, el paso siguiente es “entender” el proceso actual. Antes de proceder a rediseñar, el equipo necesita saber ciertas cosas acerca del proceso existente: qué es lo que hace, cómo lo hacer (bien o mal) y las cuestiones críticas que gobiernan su desempeño. Lo que necesita el equipo es una visión de alto nivel de lo que hace, para crear un diseño totalmente nuevo y superior. En entender el proceso no se da nada por sentado; es, en parte, comprender que hace el cliente con ese producto.

El mejor sitio para que un equipo de reingeniería empiece a entender un proceso es la posición del cliente. La meta final es crear un proceso que satisfaga mejor las necesidades del cliente. Más bien, lo que un equipo de reingeniería tiene que hacer es entender a los clientes, y con ese fin, el equipo o algunos de sus miembros pueden pasarse a observar a los clientes o a trabajar con ellos en su propio ambiente. Una mejor manera de adquirir información sobre lo que hacen los clientes es observarlos. No se trata de aprender a hacer el trabajo de los clientes sino entender su negocio y recoger ideas. Las ideas surgirán cuando los miembros de un equipo vean y entiendan cómo utiliza el cliente el producto del proceso. El equipo busca ideas de cómo el proceso puede servir mejor al cliente.

Una vez que el equipo entienda lo que podría necesitar el cliente del proceso, el paso siguiente es averiguar qué es lo que le da el proceso actual. Observar y ejecutar el proceso es la mejor manera de entenderlo.

Otro instrumento que tienen los equipos de reingeniería es referenciar. Significa buscar compañías que estén haciendo algo en forma óptima y averiguar cómo lo hacen para emular con ellas. Si el equipo resuelve referenciar, debe hacerlo tomando como puntos de referencia a los mejores del mundo, no a los mejores de su industria.

El equipo estudia los procesos existentes, a fin de aprender y entender lo que es crítico en su ejecución. Cuanto más sepan los miembros acerca de los objetivos reales de un proceso, tanto mejor capacitados estarán para rediseñarlo.

Capitulo 8

Experiencia de reingeniería de procesos

E

n la primera reunión, el equipo de reingeniería debe empezar a formar una nueva visualización de la compañía e inventar una nueva manera de hacer su trabajo. Esta es la parte más creativa de todo el proceso de reingeniería, exige más que nada imaginación.

La mala noticia de rediseñar un proceso es que no es una cuestión de rutina. No existen procedimientos que produzcan mecánicamente un diseño de proceso radicalmente distinto. Aunque ya han hecho reingeniería varias compañías, hay ciertas pautas que se repiten en los procesos rediseñados.

Se pueden mencionar tres tipos de técnicas para concebir ideas. Hacerse preguntas basadas sobre los principios de reingeniería es una técnica que se puede emplear para dar comienzo al nuevo proceso. Otra técnica útil para estimular el pensamiento es identificar y descartar supuestos. Los supuestos son creencias arraigadas que se encuentran incorporadas en todo el proceso comercial existente. Por ejemplo, cuando a los vendedores de las sucursales no se les permite fijar las condiciones de un negocio, eso es consecuencia del supuesto de que los vendedores anteponen sus propios intereses económicos a los de la compañía. Un equipo de reingeniería puede probar volviendo al revés tales supuestos o prescindiendo de ellos, y ver en donde queda el proceso que se desea rediseñar. Una técnica más, para estimular la creatividad del equipo de reingeniería, es captar el poder de la informática, observando las capacidades de esta, que le permite hacer la tecnología y luego determinar si eso le ayuda a repensar el proceso

Capítulo 9

Iniciación de la reingeniería.

Lo que se va a tratar ahora es el problema de persuadir a la gente dentro de una organización, de que acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande.

Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical, es una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta el fin.

Las compañías que han tenido el mayor éxito en persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes más claros sobre la necesidad de rediseñar.

Dos mensajes claves que se tienen que comunicar al personal son:

  • El primero: aquí es donde estamos y ésta es la razón por la cual la compañía no puede quedarse donde esta.

  • El segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía.

El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en favor del cambio. Tiene que llevar la idea de que rediseñar es indispensable para la supervivencia de la compañía. El segundo, les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar.

Al primero de estos mensajes se lo denomina “argumento pro acción” y al segundo se lo denomina “declaración de visión”

El argumento pro acción dice por qué hay que rediseñar, debe ser breve, directo, conciso, global y persuasivo, debe lograr que nadie en la compañía quede con la idea de que hay alguna alternativa distinta de reingeniería,

No hay necesidad de que una compañía se halle al borde de la quiebra para que presente un alegato en favor de la reingeniería, bastará con que la organización sostenga que si no rediseña, se verá en dificultades, que ella no es tan buena como el mercado exigirá que sea, o que no es tan buena como ha resuelto y quiere ser.

La declaración de visión, es el medio que la administración emplea para comunicar la idea del tipo de organización que la compañía debe llegar a ser. Describe como va a operar y que resultados debe obtener.

Para crear la visión de una organización rediseñada, se requiere cierto arte porque una visión es una imagen sin mucho detalle. Cuando la compañía está dando los primeros pasos de reingeniería, nadie sabe que llegará a ser. Una visión es lo que la compañía cree que quiere alcanzar y una visión bien planteada la sostiene en su decisión en medio de las tensiones del proceso. La visión les recuerda que procesos son los que realmente es necesario cambiar.

La visión contiene tres elementos: se concentra en operaciones, contiene objetivos mensurables y medidas, y cambia la base de la competencia en la industria.

Para sacar a la gente de donde esta y llevarla al lugar donde debe estar se requieren dos acciones. Primero hay que desarraigarla de donde esta, para ello el instrumento es la cuña - el argumento pro acción. Luego hay que atraerla a otro punto de vista, y este es el oficio del imán - la visión.

Dijimos que preparar y difundir el argumento pro acción y la visión constituye el primer paso de la reingeniería. Enunciar y comunicar estos mensajes claves es responsabilidad del líder. Solo un individuo que tenga prestigio y la autoridad de un líder puede forjar y comunicar estos argumentos críticos.

Capítulo 10

Experiencia de una compañía: Hallmark.

No hay dos compañías cuya situación comercial sea idéntica, ni dos que emprendan exactamente en la misma forma la reingeniería. El único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función. Mientras se cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica. Lo que implica que es bueno si funciona para usted y malo si resulta lo contrario.

Plantearemos la experiencia de Hallmark, esta es una compañía que iba muy bien cuando resolvió rediseñar, no en respuesta a un problema que amenazara la organización sino como una medida de previsión para evitar problemas de ese tipo en el futuro.

Hallmark domina la industria de tarjetas de saludo y felicitación, y sus productos no están amenazados por competidores y a pesar de esto esta rediseñando casi todos los aspectos de sus operaciones con el objetivo de reducir extraordinariamente el tiempo que transcurre desde que se detecta una nueva necesidad del mercado hasta que se satisface con tarjetas en los anaqueles minoristas.

Hallmark sintió que necesitaba un nuevo instrumento de predicción para los nuevos segmentos y más rápida retroinformación del mercado al por menor. Analizaron los procesos de sus negocios, en que estaban bien y en que estaban mal. En cuanto a la segunda, visualizaron como querían que fuera el futuro a la luz de sus preocupaciones relativas a la proliferación de unidades de inventario, movimientos de los canales, etc.

Para ellos existía una laguna entre la forma en que operaba la compañía y la meta a donde debía llegar. Llevar una nueva línea de tarjetas desde su concepto hasta el mercado tardaba de dos a tres años. Una vez que los productos estaban en los anaqueles, los datos sobre ventas llegaban muchas veces tarde para reponer los que se vendían bien, retirar de la venta los que se vendían en forma lenta y proyectar nuevas líneas. Los periodos de venta en temporadas especiales duran solo pocos días.

Un refinamiento continuo - retocar aquí y allá cada departamento - no sería suficiente. Solo un cambio radical en el proceder del negocio podría remendar esta situación. Desde muy temprano la organización fue muy clara en que tendría que ser un esfuerzo de toda la compañía porque se requería un trabajo interdivisional en equipo.

El problema radicaba en como lograr que todos entendieran lo que querían, tenían que definir en términos, producir un vocabulario y definir con mucha precisión y claridad los problemas de que se trataba.

Encontraron que tenían que codificar y poner por escrito sus creencias, valores y metas estratégicas y que relación tenían con sus metas comerciales. Lo que decidieron hacer guardaba relación directa con la mejora de su desempeño en el mercado.

Por otra parte, antes que se pudiera iniciar cambio alguno en los flujos de trabajo y en los organigramas, tenían que formular y comunicar lo que no sufriría ningún cambio.

Redactaron cinco creencias y cuatro principios directivos que se los comunicaron a todos los empleados, logrando de esta forma que todos entendieran que si bien cambiarían su capacidad de ir al mercado, sus principios y sus creencias no se cambiarían, logrando de esta forma el primer paso hacia un proceso de cambios enfocados en resultados.

Al principio también resultó difícil entender la relación entre la mejora continúa y la reingeniería del negocio. La gente usaba ambos términos y los confundía. Reconocieron temprano este problema.

En Abril de 1990, la compañía había formulado sus prioridades comerciales. Con el tiempo produjeron un conjunto de objetivos claros. Querían llevar los productos al mercado en menos de un año; sacar productos y programas de promoción que continuamente se ganaran a los compradores y a los minoristas, y reducir costos con mejoras continuas de calidad.

Otro punto que tenían que comunicar era el hecho de que el tiempo realmente es dinero y que probablemente la mejor manera de ahorrar dinero es ahorrar tiempo.

El proceso se comenzó de arriba hacia abajo, no algo que podía llegar por sí mismo a masa crítica o que pudiera surgir de abajo. Una mejora continúa si puede ser así.

Capitulo 11

EXPERIENCIA DE UNA COMPAÑÍA: TACO BELL

El problema era realizar un cambio lo suficientemente radical y rápido como para salvar la compañía.

A lo largo de todo el proceso, lo más grande que hemos aprendido es lo más básico, o sea, que todo comienza con escuchar al cliente.

Nuestra organización era de ordenes y control de arriba hacia abajo, con múltiples niveles gerenciales, la principal preocupación era vigilar al inferior. También era una organización por procesos, con manuales operativos para todo.

Luchábamos por algo más grande, mejor y más complicado en todo.

Al existir tantos niveles gerenciales, era necesario dificultar las cosas para mantener ocupados a todos.

A los clientes no les importaba nuestros complicados sistemas. Es importante recordar que, por allá en los 80 Taco Bell era una cadena regional de restaurantes que gozaba de cierto éxito en un nicho relativamente reducido. En 1982 había 1500 restaurantes y realizaba 500 millones en ventas.

Nuestra prioridad era formular una visión para la compañía, creamos la visión de Taco Bell como un gigante en la industria de comidas rápidas. Muchos en la industria pensaron que la nueva manera de ver las cosas era descabellada. Pero Taco Bell estaba en una situación critica, era arriba o afuera, solo estabamos seguros de una cosa, de que teníamos que cambiar en una forma realmente grande.

Progreso es una buena palabra. Pero el cambio es su motivador, y el cambio tiene enemigos.

Nuestros mayores enemigos eran las ideas incrustadas en la tradición, a las cuales se aferraban muchos de nuestros empleados.

En aquellos días, los pensadores tradicionales estaban convencidos de lo que deseaban los clientes. Decoraciones, cocinas más grandes, equipo refinado, personal más numeroso, menús más extensos, patio de juegos, en general, algo más grande.

Comenzamos preguntándole a los clientes que querían, y descubrimos que lo que en realidad deseaban era sencillo: comida buena, servida rápidamente y caliente, en un local limpio y a un precio cómodo.

Nos permitió ver de una forma distinta y hacer del valor para el cliente el elemento clave de nuestra estrategia comercial.

Desde luego, todos los factores de costo son importantes desde el punto de vista comercial.

Aun hoy, los técnicos del ramo de restaurantes se precian de mantener bajos los costos de comida y papel y dedicar lo que economizan al marketing.

Decidimos reducir todo, incluso el costo de marketing.

Con esta decisión creamos un cambio realmente paradigmático que lanzo todo nuestro proceso de reingeniería. Saliendo totalmente de todos los viejos moldes de pensar.

Nuestra visión inicial tiene buenas probabilidades de convertirse en realidad.

¿ Cómo se manifestó esa energía en el proceso de reingeniería?

Tomo varias formas, reorganización de recursos humanos y un cambio radical de nuestros sistemas operativos para volverlos más innovadores y enfocados mas al cliente. El cambio de nuestro proceso administrativo fue radical. Eliminamos niveles enteros de administración y redefinimos completamente todos los oficios del sistema.

Por ejemplo prescindimos del nivel de “gerente distrital” que supervisaba 5 o 6 restaurantes. Los administradores de restaurantes que serian los responsables de manejar sus propias operaciones sin otro nivel de supervisión.

Como se comporte su unidad en ventas, rentabilidad y satisfacción del cliente, evaluaremos su rendimiento y fijaremos su paga. Esta era una medida inusitada en la industria, estaba organizada en base de ordenes y control.

E Taco Bell, por el contrario, el nivel de organización produjo una categoría nueva llamada “gente de mercado”. Tenia 350 supervisores de área que controlaban unos 1800 restaurantes. Hoy solo tenemos 100 gerentes de mercado que controlan unos 2300 restaurantes, cada gerente supervisa al menos 20 restaurantes, algunos tienen hasta 40 a su cargo.

Ordenes y control a cambio de un modelo que promueve la flexibilidad, se vale del mas avanzado sistema de información, fomenta la innovación y faculta al personal para que realice su trabajo.

El cambio aunque fuera doloroso, era un inevitable subproducto de crecimiento y del éxito.

El cambio engendra cambio, de manera que a la vez que reorganizábamos nuestros recursos administrativos, teníamos que repensar todo lo demás que hacíamos. A lo largo del esfuerzo total de reingeniería mantuvimos solo una regla sencilla: mejorar las cosas que llevan valor a los consumidores y cambiar o eliminar los demás.

Las viejas formas no tienen aplicación, tenemos que cambiar todos los aspectos de nuestro negocio.

Por ejemplo los edificios de Taco Bell eran del 70% cocina y 30% para la clientela. Después de 8 años esto se invirtió, duplicando la cantidad de comensales en la misma área del viejo edificio.

La disminución del área de cocina no ha perjudicado en absoluto la productividad. Contrariamente cuando esta ocupaba el 70% la capacidad máxima del restaurante era de unos 400 dólares por hora, hoy es de 1500 dólares por hora.

Lo que se consiguió con la reingeniería es una sinergia de todos los procesos. Mientras que la estrategia de marketing basada en valor impulsa ventas y transacciones, nuestros esfuerzos de reingeniería hacen que esas ventas sean más lucrativas, y al mismo tiempo aumentan la satisfacción de la clientela, cuyos índices deben seguirse en forma continua.


Desde hace unos años las ventas han aumentado en un 22% anual. El esfuerzo de reingeniería nos obliga a pensar en continuo crecimiento, nuevas oportunidades, nuevas tecnologías, servicios y por supuesto uno de los puntos fundamentales es reducir los costos.


En síntesis Taco Bell paso de ser una compañía regional de 500 millones de dólares a ser una empresa nacional de 3000 millones de dólares. Todo porque se escucho al cliente y no hubo temor al cambio.

Capítulo 13.

Experiencia de una compañía: Bell Atlantic


Cada una de las siete compañías operativas regionales del Bell Atlantic tenía sus propios procedimiento para manejar una solicitud de acceso a una portadora, pero para tramitar dicha solicitud y conectar el servicio, Bell Atlantic tardaba unos quince días - y a veces hasta treinta días si trataba de clientes que necesitaban conexión para comunicaciones de alta velocidad y de vídeo. Como proveedora monopolista, Bell Atlantic no tenía que preocuparse por el tiempo que empleaba en ello.

Pero de pronto se dio cuenta de que tenía que competir y que no podía. Las nuevas compañía les prestaban a estos clientes no sólo servicio de acceso más seguro y menos costoso sino que procesaban las solicitudes en la cuarta parte del tiempo que tardaba Bell Atlantic. Llego a la conclusión de que solo la reingeniería mejoraría su servicio de acceso a portadoras lo suficiente como para recuperar la clientela perdida.

En vez de realizar estudios a través de una consultora de marketing, Bell Atlantic realizó lo mismo entrevistando a las portadoras obteniendo de esta forma información que no habría podido obtener de otra manera.

Realizaron un análisis de alto nivel de sus procesos de trabajo y descubrieron que no solo era lento sino también sumamente costoso. Para un intervalo de treinta días solo realizaban trabajos de quince hora de trabajo.

Organizaron dos equipos distintos de reingeniería; el uno para producir ideas y el otro para probarlas y refinarlas en el mundo real.

El primero tenía que encontrar la manera que Bell Atlantic les prestara a los clientes servicios de acceso en un ciclo de tiempo prácticamente cero.

Fijaron una meta ambiciosa por tres razones:


  • Porque eso era lo que los clientes decían que querían a la larga.

  • porque alcanzarla nos forzaría a realizar un cambio fundamental en el proceso existente, no solo una mejora

  • Porque pensaban que un ciclo de tiempo cero era un nivel de rendimiento que sus competidores no podrían mejorar jamás.

Apenas dispusieron de un diseño de proceso, el segundo equipo tenía que poner a prueba el diseño del equipo medular usándolo para tramitar pedidos reales de acceso a portadoras. Debían ensayar el producto, modificarlo en cualquier forma que quisieran y luego informar sobre sus resultados el primer equipo.

El segundo equipo estaba autorizado para efectuar en los métodos y los procedimientos de trabajo cuando cambios fueran necesarios para reducir el tiempo de procesamiento, rebajar gastos y producir un resultado sin defectos. Su única preocupación era como reducir el tiempo del ciclo, como recortar los costos y, simultáneamente, como mejorar la calidad del producto.

En la actualidad, se ocupan en extender el concepto de equipo del caso a todas las subsidiarias operativas de Bell Atlantic. Los equipos que instalaron usan los mismos procesos y sistemas administrativos que se emplearon en el equipo piloto de laboratorio. Están modificando también los sistemas administrativos. Están pasando a equipos autogerenciados y transfuncionales que están motivados internamente para atender a lo que los clientes requieren y mejorar continuamente el tiempo del ciclo, reducir costos y mejorar la calidad.

La cultura y los valores de la corporación están cambiando.

Están creando conocimientos sistémicos, de manera que cada uno comprenda el proceso en forma global.

En lugar de valerse de un equipo para transcribir los elementos de un pedido de un cliente manualmente para cada uno de los de los diversos sistemas, dispone de tecnología que le permite a una persona recibir la llamada del cliente y utilizar su terminal para hacer electrónicamente todas las conexiones requeridas a fin de instalar el servicio solicitado.

Primero instalan el servicio y luego dedican tiempo para ver como lo van a facturar y como lo van a documentar.

La iteración final, tal como la ven hoy, es autoservicio, en el cual los clientes entrarán directamente en interfaz con el sistema cuando quieran o necesiten servicio.

Tuvieron en cuenta que no solo es crear un concepto abstracto, sino que el concepto tiene que hacerse tangible. Por otra parte, comprendieron la importancia de alcanzar resultados espectaculares rápidamente, y dieron los pasos conducentes a ese fin.

Lo que importa es que las compañías entiendan que la reingeniería de procesos no es un ejercicio abstracto. Las ideas tiene que probarse, y hay que incorporar en el nuevo diseño factores de orden organizacional y humano.

Capítulo 14

Éxito en la reingeniería.

Muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en el rendimiento y fomentado más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.

La clave del éxito está en el conocimiento y en la habilidad, no en la suerte. Si uno conoce las reglas y evita los errores, tiene todas las probabilidades de triunfar. En la reingeniería se cometen una y otra vez los mismos errores, de manera que lo primero que hay que hacer es reconocer esas equivocaciones comunes y evitarlas.

Errores comunes que llevan a la empresa a fracasar en la reingeniería:

  • Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

La manera más obvia de fracasar en reingeniería es no rediseñar sino efectuar cambios en los procesos y llamarlos reingeniería.

Con frecuencia, las organizaciones hacen grandes esfuerzos y gastos para evitar los cambios radicales que implica la reingeniería. Quizá se reorganicen, lo cual significa que no cambian en absoluto los procesos, sino las casillas administrativas en torno a la gente que la realiza.

Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de empresas.

  • No concentrarse en los procesos.

Trabajo en equipo y faculta son abstracciones y generalidades muy vagas.

Describen características o atributos que no quisiera ver en su organización, pero no hay ninguna manera directa de alcanzarlos. Son consecuencias de diseño de procesos y solo se pueden realizar en ese contexto.

Innovación también es el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma.

  • No olvidarse de todo lo que sea reingeniería de procesos.

Un esfuerzo de reingeniería genera cambios de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, etc. para conservar un diamante coherente del sistema de negocios.

Rediseñar significa rehacer la compañía.

  • No hacer caso de los valores y creencias de los empleados.

No es suficiente instalar nuevos procesos; la administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. En otras palabras, los administradores tienen que poner atención a lo que esta pasando en la mente del personal lo mismo que atienden a lo que ocurre en sus escritorios. Hacer discursos no basta. Los nuevos sistemas administrativos tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Pero los altos administradores tienen que dar charlas acerca de estos nuevos valores, y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.

  • Conformarse con resultados de poca importancia.

Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero más fácil y concentrarse con la mejora marginal. Pero a la larga esta no es la mejora sino más bien un perjuicio.

Las mejoras marginales complican más el proceso corriente, y posteriormente dificultan más entender como funcionan las cosas en la realidad.

  • Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.

Algunas compañías se acobardan al primer síntoma de problemas. Pero también hemos visto compañías que suspenden los esfuerzos de reingeniería a la primera señal de éxito. Apenas tiene algo que mostrar por su trabajo y sufrimiento, paran. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida del negocio de costumbre. La falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.

  • Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.

Un esfuerzo de reingeniería esta condenado al fracaso cuando, antes de empezar, la administración corporativa define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de la reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar.

Es común que una compañía afirme que su meta es un proceso comercial pero luego proceda a restringir la reingeniería a un segmento arbitrario y pequeño del proceso, que encaje cómodamente dentro de las fronteras organizacionales existentes. Este modo de proceder conduce indefectiblemente al fracaso. La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva, no cómoda.

  • Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.

Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de reingeniería antes que comience.

  • Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.

La reingeniería jamás puede empezar desde abajo. Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería con éxito.

La primera razón es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplia perspectiva que exige la reingeniería. Su experiencia se limita a las funciones individuales de los departamentos en que viven. Quizá vean muy claramente los problemas de su departamento, pero es difícil que vean un proceso globalmente y reconozcan su deficiente diseño general como el origen de sus problemas. Los gerentes de primera línea acogen el incrementalismo mas fácilmente sin exceder el ámbito de su visión.

La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. El alcance de este trasciende el campo de su responsabilidad. Además, algunos de los mandos medios que son afectados temen, con razón, que los cambios radicales de los procesos existentes les mermen su poder, su influencia y su autoridad.

  • Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería

El liderazgo de alta administración es un indispensable requisito previo al éxito, pero no cualquier alto administrador sirve para caso. El líder tiene que ser una persona que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella. Debe orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales.

La antigüedad y la autoridad no son suficientes, igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.

  • Escatimar los recursos destinados a la reingeniería

Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más importantes de la inversión son el tiempo y la atención de la empresa.

La reingeniería exige la intervención directa y personal de la alta administración. Los altos funcionarios tienen que hacer la reingeniería ellos mismos. Rediseñar tiene que ser un proyecto personal del líder. El equipo de la alta administración tiene que invertir un esfuerzo continuo para guiar y controlar las actividades de todos los proyectos que estén en marcha en la compañía.

  • Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa

Es recomendable a una compañía que, si no ponen a la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella.

  • Disipar la energía en un gran número de proyectos

La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Una organización se confunde en lugar de cargarse de energía si se le pide que atienda a muchas cosas a un mismo tiempo.

  • Tratar de rediseñar cuando al director ejecutivo le faltan solo dos años para jubilarse

El director ejecutivo o el jefe de unidad que está a un año o dos de su jubilación pueden ver con poco entusiasmo la reingeniería.

  • No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora

Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como otro Programa del Mes. Este peligro, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía a un grupo imponente. Para evitar esa posibilidad, la administración tiene que confiarles la responsabilidad de la reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo.

  • Concentrarse exclusivamente en diseño

La reingeniería no es solo rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas.

  • Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado

La reingeniería no les reporta ventajas a todos. Algunos empleados tienen intereses creados en las operaciones actuales, otros perderán sus empleos y algunos trabajadores no quedarán contentos con sus nuevos oficios.

  • Dar marcha atrás aún cuando se encuentra resistencia

Nadie debe sorprenderse de que los empleados opongan resistencia. Esta es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerles frente es esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.

  • Prolongar demasiado el esfuerzo

La reingeniería produce tensiones en toda la compañía, y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. La experiencia dice que doce meses deben ser suficientes, si se tarda mas la gente se impacienta.

La reingeniería nace siempre en las oficinas ejecutivas. Con mucha frecuencia también muere allí.

Análisis de Resizing (Biasca)

Según Biasca, reestructurar no es eliminar porcentaje del personal. Es revisión de la situación.

Todo proceso si no se realiza de manera correcta puede traer mas perjuicios que beneficios.

El proceso de reestructuración es acompañado por una revisión critica de la estrategia empresaria.

Fases:

  • Reestructurar y repensar la empresa.

  • Asegurar su éxito en el tiempo, esfuerzo para crear y modelar su futuro.

  • Permanente ocupación por el logro de la eficacia operativa.

  • Reconsiderar alternativas

    Diagnostico Reestructuración + Replanteo Estratégico Transición Estructural

    Objetivos Estrategia Acción Evaluación

    . Planeamiento Implementación Control

    La constitución de una nueva estructura empresaria lleva cuatro grandes temas.

    • Como generar motivación en el personal.

    • Cuales son los cambios necesarios en los estilos de liderazgo.

    • Como encarar el desarrollo de los recursos humanos.

    • Como manejar las transiciones organizacionales (el planeamiento y la implementación del cambio estructural)

    Análisis según Parro.

    Principos:

  • Organizar por objetivos y no por tareas. Sugiere que una persona sea responsable de todos los pasos de un proceso.

  • Los usuarios de los resultados de un proceso ejecutan dicho proceso. Bajo la organización de trabajo basándose en la división y especialización, Los trabajadores estarán destinados a cumplir dicha tarea. Cuando se diseña un nuevo esquema (aptitud para otros sectores), se reduce notablemente la necesidad de supervisión tomando mas responsabilidad y ejerciéndolo mejor.

  • Unificar las tareas de pensamiento de la información. Unificación de sectores.

  • Tratar recursos geográficamente dispersos como si fueran centralizados. Llegar a la descentralización actualmente por medio de las telecomunicaciones hay mas ventajas de obtención de datos provenientes de otros centros, llegando a abarcar mas zonas geográficas.

  • Vincular actividades paralelas en lugar de integrarlas en sus resultados. Propone establecer vínculos entre funciones paralelas y coordinarlas, sugerencias, compartir base de datos.

  • Asignar poder de decisión y establecer controles en el proceso. Se indica que quienes ejecutan un trabajo también deben tomar decisiones sobre el mismo, en consecuencia las escalas jerárquicas pueden comprimirse y el esquema orgánico aplanarse.

  • Capturar información solo una vez y en su fuente original. Que llegue sin distorsiones.

  • Hammer Michael dijo: La reingeniería es dar marcha atrás el proceso de revolución industrial rechazando enfáticamente la división del trabajo”.

    Análisis según Cooper:

    Cooper marco los grandes cambios de la reingeniería.

  • A medida del cliente: Mercados diferenciados, mercado masivo es del pasado.

  • Excelencia: Nadie que no ofrezca mas calidad podrá seguir.

  • Servicio y distribución: serán las características distintivas de las empresas de éxito en el futuro.

  • Velocidad: La reacción al mercado y la disminución de tiempo de ciclos serán cruciales.

  • Tecnología: Innovación es el elemento esencial.

  • Innovar: O desaparecer.

  • Organización: Los cambios regirán los mercados.

  • Valor agregado: Significara Valor Agregado mediante personas, se ingresa en una economía basada en el cerebro.

  • Educación continua: Será norma y no excepción.

  • Liderazgo empresario: Se obtendrá asignando responsabilidades a niveles más bajos.

  • Reingeniería de procesos

    Drástico ajuste a la realidad.

    Creación del futuro de la empresa.

    Búsqueda de la eficacia operativa.

    Utilización de indicadores estratégicos para comparar resultados con estrategia elegida.

    Estado funcional, liderazgo, motivación

    Adecuación entre estrategia y estructura.

    Evaluación y selección de estrategia.

    Identificación de estrategia alternativa.

    Diagnostico externo e interno.

    Revisión de propósitos y establecimientos de objetivos.

    La reingeniería trae cambios, el cambio produce nuevas ideas, y las nuevas ideas dan por resultado el crecimiento.