Psicología en entorno laboral

Relaciones de trabajo. Formación. Selección. Puesto. Evaluación. Personal. Capacitación profesional. Rendimiento

  • Enviado por: Monti
  • Idioma: castellano
  • País: España España
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EXAMEN DE PSICOLOGÍA II

1. Definir las dos características que deben cumplir los predictores para ser considerados de calidad de la medición de sus características individuales y sus tipos.

2. Enumerar y explicar los criterios de evaluación de los programas de formación que parecen en el libro (en clase los denominamos: formación ¿Qué evaluar?) Hill Patrick 1966.

3. Enumerar y explicar brevemente todos los motivadores del contenido del trabajo, es decir, los que se refieren a las características intrínsecas del trabajo y el efecto que estos producen en la motivación laboral.

4. Explicar los dos tipos de métodos de medida de la satisfacción laboral con ejemplos de cada uno de ellos.

5. Explica de manera resumida cuales son las conclusiones esenciales obtenidas de la lectura.

TEMA 1

INTRODUCCIÓN A LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO

1. Delimitación del campo de la Psicología del Trabajo.

Psicología: estudio científico del pensamiento y la conducta.

Psicología industrial/organizativa: definición de Blum y Taylor (1968): la aplicación o extensión de hechos y principios psicológicos a los problemas que conciernen a seres humanos que trabajan dentro del contexto de los negocios y de la industria.

Esta psicología i/o tiene dos facetas: la científica y la práctica. Los psicólogos plantean preguntas para encauzar sus investigaciones y utilizan métodos para obtener respuestas. Intentan organizar los resultados de los estudios en patrones significativos para explicar la conducta y poder realizar generalizaciones. La Psicología i/o es una disciplina académica. La parte práctica se basa en el modelo del científico practicante que se refiere tanto a la investigación como a las aplicaciones prácticas.

2. Campos de estudio.

La psicología i/o es una ciencia diversificada que contiene varias subespecialidades:

  • Selección, ubicación y promoción de empleados: en este campo se desarrolla los métodos de evaluación para la selección, ubicación y promoción de empleados, el estudio de puestos de trabajo y se intenta determinar hasta que punto los tests pueden predecir el rendimiento en esos puestos.

  • Formación y desarrollo: se ocupa de la identificación de las habilidades de los empleados que deben ser realizadas para mejorar el rendimiento en el puesto (se incluyen mejora de habilidades técnicas, programas de desarrollo para ejecutivos y entrenamiento de todos los empleados en conjunto para trabajar eficazmente.

  • Gestión del rendimiento: es el proceso de identificación de criterios o normas para determinar con que nivel de adecuación desempeñan los empleados sus puestos de trabajo.

  • Desarrollo de la organización: es el proceso de análisis de la estructura de una organización para maximizar la satisfacción y efectividad de individuos, grupos de trabajo y clientes. La organización es algo cambiante en la que influyen un amplio conjunto de factores.

  • Calidad de la vida laboral: se centra en factores que contribuyen a que la fuerza laboral sea saludable y productiva. A mayor calidad laboral mayor productividad y mayor salud emocional del individuo. En este disciplina entra la ergonomía que se dedica a diseñar herramientas, equipamiento y máquinas que sean compatibles con las capacidades humanas.

3. Breve historia de la Psicología del Trabajo.

  • Los primeros años (1900- 1916):

a) La naturaleza pragmática de la psicología: los psicólogos eran estrictamente científicos y no salían de la investigación pura.

b) W.L. Bryan fue el precursor de la psicología del trabajo. Publicó un artículo sobre como las telegrafistas profesionales desarrollaban habilidades para enviar y recibir el código Morse. En 1903 en el discurso presidencial en la Asociación Psicológica estadounidense tocó el tema de que los psicólogos debían estudiar actividades y funciones concretas que aparecen en la vida cotidiana.

c) Deseo de los ingenieros industriales de mejorar la eficiencia: Frank y Lillian Gilbreth contribuyeron con información novedosa sobre tiempo y movimiento en la producción industrial.

d) La confluencia de la psicología con intereses aplicados y la preocupación por incrementar la eficiencia industrial fue el ingrediente para el surgimiento de la psicología i/o.

Padres fundadores de la psicología i/o:

Walter Dill Scott:

Fue decisivo en la aplicación de procedimientos de personal dentro del ejército durante la Primera Guerra Mundial. Influyo sustancialmente en el aumento de la conciencia pública hacia la psicología industrial y su credibilidad.

Frederick W. Taylor:

Ascendió de obrero a director de planta. Realizó un estudio de tiempos y movimientos, de ahí su apodo del “hombre del cronómetro”. Descubrió el valor que tenía rediseñar la situación laboral para alcanzar tanto una mayor producción de la compañía como salarios más altos para los trabajadores. Crítica: lo acusaron de explotar inhumanamente a los trabajadores a cambio de un salario más alto que produciría a su vez un mayor desempleo porque con menos harían en el mismo trabajo.

Hugo Münsterbeg:

Este psicólogo alemán escribió una obra titulada Psicología y Eficiencia Industrial que se dividía en tres partes: Seleccionar trabajadores, diseñar situaciones laborales y utilizar la psicología en las ventas.

  • Primera Guerra Mundial (1917- 1918):

Robert Yerkes fue el psicólogo más decisivo para implicar a la psicología en la guerra. La APA hizo muchas propuestas, incluyendo métodos para cribar reclutas con deficiencias mentales para la guerra y cómo asignar reclutas seleccionados a puestos del ejército. Yerkes y otros desarrollaron una serie de tests de inteligencia y desarrollaron un “army alpha”. Tras descubrir que el 30 % era analfabetos crearon el test “Army Beta”.

En 1917 comenzó a publicarse la revista más antigua de psicología “ Revista de Psicología Aplicada”

  • Entreguerras (1919-1940):

La psicología aplicada emergió de la guerra como una disciplina reconocida. Florecieron varias oficinas de investigación psicológica

  • Walter Bingham creó el despacho de investigación de vendedores en el instituto de tecnología Carnegie.

  • James Cattell en 1921 organizó una corporación de negocios y solicito a los psicólogos que adquirieran acciones con el objetivo de impulsar la psicología y promover su utilidad en la industria.

  • Frederick Mayo en 1924 realizó los estudios en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company de Chicago donde descubrió, para la sorpresa de los investigadores, que muchos aspectos de la conducta humana en el puesto de trabajo dependen de factores ajenos los puramente técnicos (iluminación, ruido, etc.) y se observó a raíz de eso la existencia de grupos laborales informales de empleados y sus controles sobre la producción, así como la importancia de las actitudes de los empleados, el valor de contar con un supervisor comprensible y favorable y la necesidad de tratar a los obreros como personas en lugar de cómo capital humano meramente.

  • Segunda Guerra Mundial (1941- 1945):

Walter Bingham dirigía el Comité asesor de clasificación de personal militar que se había formado como respuesta a las necesidades de clasificación y entrenamiento del ejército. Una de las primeras misiones del comité fue desarrollar un test, llamado Test General de Clasificación del Ejército, que pudiera clasificar a los nuevos reclutas en cinco categorías, basándose en sus habilidades para aprender los deberes y responsabilidades de un soldado.

Los psicólogos en el desarrollo y utilización de un test de estrés situacional, un proyecto emprendido por la oficina de Servicios Estratégicos de los EEUU.

Otra área de trabajo era la selección y entrenamiento de pilotos de aviación de guerra. También se utilizó la psicología en la vida civil. Como la nación necesitaba una fuerza productiva de trabajo productiva, se convocó a los psicólogos para que redujeran el absentismo laboral. Los nuevos métodos para medir la moral y la actitud del soldado también podían utilizarse en la industria.

  • Hacia la especialización (1946- 1963):

Comenzaron a cristalizar subespecialidades interesantes y la psicología industrial se separó. Nació la ingeniería psicológica y la psicología de personal ( especializada en la selección, clasificación y entrenamiento de personal). Las fronteras académicas tradicionales entre disciplinas comenzaron a difuminarse en este período. Esta combinación de disciplinas era saludable, pues redujo el empleo de medios estrechos para enfocar áreas complejas de investigación.

  • Intervención del gobierno (1964 hasta nuestros días):

En 1964 el Congreso aprobó la Ley de Derechos Civiles diseñada para reducir la injusta discriminación contra las minorías. Esta discriminación se había hecho patente en el empleo debido a la libertad total del los procedimiento de evaluación psicológica que se aplicaban. El resultado de estos procedimientos fue la representación desproporcionalmente pequeña de la minorías (sobretodo de los negros y de las mujeres) en los puestos de trabajo. Por lo tanto el gobierno intervino para vigilar las prácticas de personal de los empleadores.

Hacía 1978 el Gobierno lanzó directivas obligatorias para los empleadores. Se ordenó legalmente a las compañías demostrar que sus test de empleo no discriminaban uniformemente a grupos minoritarios.

La psicología i/o tenía que servir a dos autoridades: la primera a la realización de trabajo de alta calidad y la segunda a la vigilancia y evaluación del gobierno.

4. Situación de la Psicología del Trabajo en la actualidad:

Psicología i/o intercultural: estudia similaridades y diferencias en el funcionamiento individual, psicológico y social en culturas y grupos étnicos diferentes (Kagitcibasi y Berry, 1989). Eres (1994) describió que los siguientes cambios significativos afectan a nuestra vida laboral:

  • Diversidad cultural de la fuerza de trabajo.

  • Alcance del ambiente laboral: el mercado global competitivo exige un mayor conocimientos de culturas que difieren de la nuestra.

  • Fusiones y adquisiciones: cuando se funden dos o más organizaciones hay un choque de culturas de empresa.

  • Surgimiento de altas tecnologías y sistemas de comunicación.

La psicología i/o se enfrenta en la actualidad a una tarea desalentadora: incrementar el ajuste entre la fuerza de trabajo y el puesto de trabajo en una época en que la composición de ambos está cambiando con rapidez. (más personas buscando empleo con niveles de educación más altos, creciente aumento de puestos de trabajo en el sector servicios, despidos a gran escala por cambios económicos que exigen aprendizaje a mediana edad, etc.)

Los psicólogos i/o se dan cuenta de que nuestras vidas laborales están íntimamente vinculadas a nuestras vidas personales. En la actualidad están estudiando temas como el ocio, el apoyo emocional aportado por miembros de la familia y como manejar el estrés laboral en el hogar.

TEMA 2

SELECCIÓN DE PERSONAL

Este proceso consta de las siguientes etapas:

  • Diseño del perfil del puesto a seleccionar basado en la descripción del puesto.

  • Captación o reclutamiento de candidatos idóneos.

  • Preselección de los candidatos que seguirán el proceso.

  • Selección propiamente dicha (aplicación de instrumentos o procedimientos para predecir que candidato se ajusta mejor al perfil).

  • Incorporación en la organización (Plan de acogida).

Captación y selección de personal: Definición:

Es el proceso a través del que las organizaciones se dotan de nuevos empleados en función de los planes de crecimiento, innovación o redefinición del negocio.

Es un proceso objetivo y planificado para buscar y contratar a las mejores personas para ocupar los puestos que quedan vacantes a todos los niveles de la empresa.

Descripción de puestos

Describir un puesto consiste en determinar cuáles son las tareas, funciones o roles que su ocupante tendrá que realizar, las características personales de dicho ocupante y, en ocasiones, el entorno físico en el que el trabajo se desarrollará.

Dada la naturaleza actual del trabajo las descripciones de los puestos en la actualidad están más basadas en roles que en simples tareas. El concepto de rol supone entender a la organización como un sistema social formado por personas que realizan unas tarea que no están fijamente establecidas (Illgen y Hollenbeck, 1992).

Las 4 fuentes para la descripción de puestos

1. Observación directa:

Adecuada para puestos de elevado contenido manual, con actividades de ciclo corto, debe incluir muestras significativas de las conductas, la observación puede ser continuada o basada en momentos relevantes del desempeño del trabajo como son las emergencias y es deseable que incluya diferentes momentos y diferentes trabajadores.

2. Análisis de resultados del desempeño real del puesto:

Adecuada para trabajos que el experto puede aprender con rapidez.

*Ambos métodos son los más adecuados para tareas con alto contenido mental.

3. Entrevistas:

Es un proceso de comunicación que pone en interacción a dos personas (entrevistador y entrevistado). Es bidireccional y tiene como objetivo obtener información pertinente del entrevistado con el fin de tomar una decisión (contratarlo o no). Es el método más utilizado para todos los tipos de trabajo (estandarizado, no estandarizado, físico o mental.)

Las habilidades del entrevistador son esenciales:

  • Las preguntas deben referirse al objeto de análisis.

  • Las palabras deben ser claras sin ambigüedades.

  • La pregunta no debe sugerir una respuesta.

  • La pregunta no debe ser realizada para que la respuesta sea dada influida pro la “deseabilidad social”.

  • No se debe preguntar por conocimientos que no posee el entrevistador.

  • No preguntar por temas personales (Mc Cormick, 1979).

  • Debe haber un rigor en la preparación de la entrevista, autocontrol y autodisciplina, escucha y empatía, paciencia y persistencia, cercanía al entrevistado, agilidad mental y flexibilidad, templanza en situaciones delicadas, tolerancia y respeto, hábil en la comunicación verbal, etc.

Tipos:

- Estructuradas: mismas cuestiones para todos los entrevistados (guión).

- Semiestructuradas: con guión de preguntas más o menos abiertos.

- Abiertas: la validez de esa conversación es muy cuestionable.

- Entrevista Conductual Estructurada ECE: Para Bel (1992) la ECE es un sistema de obtención de información mediante una conversación que garantiza la misma experiencia de entrevista a todos los entrevistados.

Sus características son:

  • Las preguntas se desarrollan a partir de un análisis del puesto.

  • Se recogen ejemplos y anécdotas de conductas adecuadas o inadecuadas del puesto.

  • A partir de estas se desarrollan las preguntas relacionadas con el puesto.

  • Se hacen las mismas preguntas a todos los candidatos.

  • Se utilizan escalas de valoración basadas en la conducta (anclajes conductuales: que son ejemplos de conductas observables de un puesto que muestran un buen o mal desempeño).

  • El entrevistador es el mismo para todos los candidatos.

Posibles riesgos de las entrevistas:

  • Entrevistador: estereotipos, efecto primacía (la 1ª impresión), prejuicios, información negativa, conducta no verbal, entrenamiento y experiencia.

  • Situacionales: presión para tomar decisiones (prisas, falta de tiempo, etc.) varios entrevistadores (+ probabilidad de error), lugar de la entrevista (ruido, lugar inadecuado) y cultura de la organización.

  • Entrevistado: Personalidad ( ansiedad, nerviosismo, extroversión, irritabilidad, autoestima, locus de control que es echar la culpa de nuestros actos a algo externo o interno, estabilidad emocional, etc.) y conducta no verbal ( mirada, atractivo físico, experiencia y entrenamiento en entrevistas.)

Secuencia general de una entrevista: Iniciar => escuchar => enfocar => sondear => utilizar la información recogida. O lo que es lo mismo: preparación + apertura + desarrollo + cierre = fases de la entrevista.

4. Paneles de expertos:

Formados por grupos de hasta 12 personas que ejecutan, son proveedores de servicios, son clientes, colaboradores o jefes. Son consultados para caracterizar el puesto y las habilidades, conocimientos o competencias que el mismo demanda. Los tipos de preguntas que se hacen son del tipo: Piensa en buenos y malos trabajadores ¿qué características les diferencian?.

Descripción de puestos: Perfiles competenciales

Para describir las características personales para desempeñar los puestos, se empiezan a utilizar las competencias en lugar de los conocimientos o habilidades. Según Boyatzis (1982) una competencia es una característica subyacente en una persona que está casualmente relacionada con una actuación exitosa en su trabajo.

Las competencias son el vínculo entre la misión del puesto, los comportamientos puestos en práctica para conseguirla y las cualidades personales para comportarse de manera satisfactoria (Lévy- Leboyer, 1997).

Dimensiones de las Competencias:

  • Motivos: necesidades o pensamientos subyacentes que impulsa, orienta y selecciona la conducta de una persona (necesidad de logro).

  • Rasgo de carácter: predisposición general a reaccionar de un modo determinado (autocontrol, autoconfianza).

  • Autoconcepto: qué piensa, qué valora, qué hace o está interesada en hacer la persona (actitudes y valores).

  • Conocimientos: tanto técnicos como interpersonales.

  • Capacidades cognoscitivas: (no observables) como por ejemplo el razonamiento deductivo o inductivo.

  • Conductas: (observables) como por ejemplo escuchar activamente, saber conducir.

Perfiles competenciales: Conclusiones:

  • Las competencias se usan para orientar la captación.

  • También se tratan de medir a través de los diferentes métodos (test, entrevistas, centros de evaluación, etc.) Sin embargo es compleja su medición dadas las dimensiones de las mismas.

  • Parten de los valores de la organización.

  • Se usan más para orientar la formación y el desarrollo.

Captación de Personal: Introducción

Las organizaciones son sistemas abiertos y como tales demandan un equilibrio dinámico en cuanto a sus requerimientos de personal para el mantenimiento y crecimiento de la empresa. Por esta razón todas las organizaciones deben planificar una estrategia de reclutamiento personal.

Este proceso se inicia cuando la empresa establece sus necesidades de personal(cuántas personas, con qué habilidades, para qué puestos, etc.) y el plazo para cuando estas personas deben estar incorporadas.

Un proceso moderno de captación de personal debe tener en cuenta a colectivos como minusválidos e incluir un porcentaje de los mismos en la organización.

Teoría de la prospectiva: la captación no debe ser entendida como un proceso en una sola dirección: la empresa necesita personal e inicia una serie de acciones para incorporarlo.

Teoría del encuentro: en la práctica existen muchas personas buscando organizaciones por lo que el reclutamiento es un proceso en el que coinciden las necesidades de las personas que buscan trabajo y las necesidades de las organizaciones que buscan personas.

Fuentes de captación de personal: Internas o externas

Internas: Supone la búsqueda del candidato dentro de la empresa. Debe ser la primera la primera en explotar ya que es muy valorada por los empleados. Proporciona oportunidades de desarrollo profesional y así contribuye a la mejora de la motivación. Las desventajas de no hacerlo son elevadas ya que al deterioro de la moral a corto plazo se puede unir una reputación de no aprovechar el talento interno que dificulte la captación externa de candidatos y además que dificulte su integración. Para ello deberemos conocer los deseos, capacidades y el potencial de los empleados actuales.

Externas:

  • Anuncios: es la más frecuente pero también la más cara. En la actualidad el reclutamiento a través de servidores de empleo y páginas web de las empresas son muy frecuentes.

  • Agencias de colocación: INEM, Servicio Navarra de Empleo.

  • Instituciones educativas: bolsas de trabajo de universidades, centros de FP.

  • Organizaciones profesionales: reuniones profesionales, convenciones, fiestas.

  • Sindicatos

  • Empresas especializadas en selección de personal (bases de datos.)

  • Personas que nos dejan o envían su CV.

  • Conocidos de los actuales empleados.

Datos de la USA afirman que las mujeres y los afroamericanos usan más los sistemas de reclutamiento formales, sin embargo las fuentes informales de captación son las que mejores candidatos consiguen.

Las referencias de otro empleados es la fuente más generalizada de reclutamiento, hasta tal punto que algunas empresas premian (dinero o regalo de empresa) al empleado que referencie a un buen candidato. Los factores que contribuyen a referenciar son:

  • La motivación actual de los trabajadores.

  • La precisión de la información sobre el puesto.

  • La cercanía de la persona a referenciar.

Evaluación de la eficacia del reclutamiento:

Indicadores para medir la eficacia del sistema: Coste del proceso, coste por contratación, número de CV recibidos, calidad de los CV según la fuente de reclutamiento, tiempo invertido en la captación, ratio entre ofertas y entrevistas realizadas, ratio entre CV aceptados y rechazados, análisis de las razones para aceptar el puesto y para rechazarlo, etc.

Check-List medición de los resultados de la captación (Dennos, 1985):

Consiste en una lista de 15 factores valorados que sirven para valorar los esfuerzos de reclutamientos ante un determinado puesto. Cuanto mayor es la puntuación mayor es la dificultad de captación. Este modelo se usa para establecer la carga de trabajo de las personas que se dedican a esta función y para medir la eficacia del personal que ejecuta esta función.

Estudios de seguimiento:

El simple recuento de candidatos, ofertas o contrataciones no para controlar la efectividad del proceso de reclutamiento. Es importante conocer la eficacia de las diferentes fuentes de captación. ( los anuncios en el periódico son los más eficaces para empleados de oficina, técnicos y vendedores, la promoción interna es la mejor para puestos de mando o dirección, seguida de los anuncios en el periódico.)

Es importante combinar las fuentes de captación para no dejarnos grupos de personas fuera.

En la actualidad esta fase se está convirtiendo en una de las más críticas del proceso de selección ya que en algunos ámbitos hay escasez de profesionales.

Preselección: Aspectos relevantes:

Una vez captados los candidatos debemos, decidir cuáles van a ser los que pasen a la fase de selección. La preselección comúnmente se basa en la información que el candidato nos transmite sobre su pasado, en su CV y sobre las motivaciones que presenta en la carta de presentación. En muchos casos (vendedores) es importante contrastar las referencias las referencias que puedan aparecer en el CV. Las empresas especializadas utilizan para recoger los datos biográficos unos formularios específicos.

Normalmente el resultado de la preselección es alrededor de una docena de candidatos por puesto.

Selección de personal:

Estos candidatos realizarán unas pruebas psicotécnicas (inteligencia, general, aptitudes específicas, cuestionarios de personalidad) y una entrevista con un psicólogo.

Existen otros procedimientos como las pruebas poligráficas que en nuestro país no se utilizan y las pruebas proyectivas (Rorscharch, TAT, MSCS) cuya validez predictiva esta, en algunos casos, bastante cuestionada.

Clasificación de preguntas biográficas:

  • Verificable o no verificable, Histórica o futurista, Conducta actual o conducta hipotética, Memoria o conjetura (¿si volviera a la diversidad se matricularía en otra carrera?), Hechos o interpretación, Específica o general, Respuesta o tendencia de respuesta, Acontecimientos externos o internos.

Medición de las diferencias individuales: Conceptos básicos

Criterios: variables que indican hasta que punto un empleado está desempeñando bien o mal su trabajo. (Se escogen en función de la experiencia). Ejemplo: un mecánico: tiempo dedicado para la reparación X.

Predictores: variable que se supone tiene una elevada relación con el criterio y puede ser medida con relativa facilidad, incluso en personas que no han desempeñado nunca el trabajo en cuestión. Ejemplo: mecánico: test de aptitud mecánica, capacidad de concentración, percepción de diferencias.

Debemos asegurar que existe una buena relación causa-efecto entre ambos para poder predecir el criterio en función del predictor.

Los predictores deben cumplir con dos características para ser considerados de calidad: (muy importante)

  • Fiables: la medición debe ser uniforme o estable, independiente de la persona o grupo en los que se mide.

  • La validez: (Los predictores deben ser válidos) es una característica de precisión. se refiere a la idoneidad del test para predecir los criterios.

Tipos de fiabilidad:

  • 1. Test-retest: pasamos la misma prueba en dos momentos diferentes y comparamos los resultados. Si el test es fiable los que obtuvieron altos resultados la primera vez deberán obtener altos resultados la segunda. La correlación resultante se denomina “coeficiente de estabilidad”.

  • 2. Formas paralelas: se realizan dos test o dos formas del mismo test que miden el mismo rasgo y se realizan sobre la misma muestra. Se obtiene la relación entre los resultados de las dos pruebas para la misma persona y se analiza hasta que punto las mediciones son equivalentes (coeficiente de concordancia).

  • 3. Consistencia interna: mide hasta que punto el test o alguna de sus escalas tiene un contenido homogéneo. Normalmente se valora a través del Alfa de Cronbach. Este coeficiente se puede calcular automáticamente con el SPSS. Si el coeficiente es > 0 = 0,70 podemos considerar el test fiable.

  • 4. Fiabilidad entre evaluadores: es el grado de correspondencia entre criterios y resultados dados por evaluadores diferentes. Dos evaluadores pueden observar la misma conducta y valorarla de diferente manera (entrevista). Las características del evaluador pueden producir distorsiones o errores en las mediciones.

Tipos de validez:

  • 1. Validez en relación con un criterio: se refiere a la intensidad en la relación entre el predictor y el criterio (aptitud mecánica y calidad en la reparación).

* Coeficiente de validez: aquél que mide la existencia de relaciones causa- efecto entre la variable predictora y el criterio. El resultado de la correlación entre ambas variables debe oscilar entre 0,30 y 0,40.

  • 2. Validez de contenido: indica hasta que punto un predictor esta valorando una muestra de conducta representativa. Si estamos midiendo el dominio en “mecánica del automóvil” la prueba deberá contener una combinación de preguntas variada y amplia. Si las preguntas sólo se refieren al motor el test no tendría validez de contenido. Esta validez la deciden los expertos en la materia.

  • 3. Validez aparente: se ocupa de si la apariencia de los ítems resulta válida. En la actualidad es importante que las pruebas que se administran en psicología tengan esta característica.

Los test:

Concepto: procedimiento sistemático que mide una muestra de conducta (Brown, 1983). Sistemático en tres niveles:

  • Contenido: escogido entre el tipo de conducta que debe ser medida (aptitud mecánica, fluidez verbal, etc.)

  • Realización o administración: está estandarizado el tiempo y las instrucciones.

  • Puntuación: las reglas de puntuación están establecidas de antemano.

El objetivo de la sistematización es minimizar el efecto de las variables personales y situacionales que puedan contaminar las mediciones.

Estos son los predictores más utilizados, en ellos las respuestas son equivocadas o acertadas. Pueden clasificarse en tres: de rapidez o de potencia, individuales o colectivos y de lápiz y papel o de rendimiento. Los test miden la inteligencia.

Los precursores:

  • Sir Francias Galton (1880) registró diferentes factores: agudeza visual, fuerza muscular...

  • James Cattell (1890) introduce el concepto de “test mental” y desarrolla el primer test de inteligencia usando como predictores la discriminación sensorial y el tiempo de reacción.

  • Hermann Ebbinghaus: desarrolla un test de completar frases que predecía los logros escolares en niños.

  • Alfred Binnet y Theodore Simon (1904) desarrolla un test de inteligencia para medir el retraso mental.

  • Lewis Terman (1916) desarolla el concepto de “cociente intelectual” CI.

Los inventarios o cuestionarios:

  • No hay respuestas correctas o equivocadas.

  • Se utilizan para medir la personalidad.

  • En un principio se aplicaron los inventarios clínicos (fueron usados de forma excesiva e incorrecta y recibieron ataques por invasión de la intimidad).

  • Por ese motivo se desarrollan inventarios exclusivos para el ámbito laboral: el 16 PF y el Big Five.

  • En la actualidad es difícil que se prediga el futuro desempeño sólo a través de estas pruebas. Normalmente se complementan con una entrevista.

  • Una de las críticas a los cuestionarios es que la persona puede alterar los resultados en función de lo que es socialmente deseable. Estas pruebas cuentan con “índices de distorsión motivacional” para medir esta posible situación.

Pruebas actuales:

Desde finales de los 50 se viene argumentando que si estudiásemos ejemplos de la conducta lo más próximos posibles al desempeño real. las predicciones serían más fructíferas (Wernimont y Campbell, 1968). Este es el caso de los puestos que implican gestión ya que su efectividad es el resultado de la interacción entre las características personales y las variables de la situación. Las pruebas situacionales objetivas evalúan la capacidad de actuar y no tanto un rasgo o predisposición a actuar.

1. Pruebas actuales: “In basket o en bandeja”: prueba individual que simula los aspectos más importantes del trabajo que se deberá realizar, para ello hay que determinar que aspectos del trabajo son importantes y queremos medir, desarrollar los ejercicios, dar las instrucciones en un nivel suficiente de detalle y el material necesario, los resultados ( reuniones convocadas, cartas escritas, requerimientos de clarificación, etc.) y la valoración que es la descripción de todo lo realizado en términos de las características relevantes para el trabajo.

2. Pruebas actuales: Assesment Centres o Centros de Evaluación: Es un método no un lugar físico, utiliza múltiples técnicas de evaluación, estandariza métodos para obtener conclusiones y combina los juicios de diferentes evaluadores para determinar la conducta de cada candidato (Cronbach, 1984). De esta forma se considera la probabilidad de éxito para predecir si la conducta es elevada. No sólo se usa para la selección sino también para la promoción. Se aplican en grupo.

Ajuste al puesto:

  • La generación de expectativas adecuadas debe ayudar al candidato a tener una imagen ni en exceso positiva ni negativa de la organización.

  • De esta forma contribuye a que el candidato perciba la organización como confiable y honesta.

  • Debemos tener en cuenta que los factores intrínsecos son los que mayor impacto tienen en la satisfacción laboral.

  • Numerosas investigaciones han demostrado que la generación de expectativas realistas sobre el puesto de trabajo, en los primeros contactos con el candidato, tienen un efecto positivo en la aceptación del trabajo, la satisfacción laboral y la menor rotación (Wanous, 1977).

  • Estas expectativas realistas reducen el absentismo laboral.

  • Este efecto positivo puede ser moderado por: si el candidato puede elegir aceptar o no, si tiene unas expectativas no realistas sobre el puesto, si puede tener dificultades para desempeñar el puesto sin expectativas realistas.

Modelos de socialización de los nuevos empleados de Nelson:

Socialización en el grupo:

  • Este concepto se refiere al proceso por el que una persona se convierte en miembro de un grupo.

  • La persona pasa por diferentes roles, de nuevo a miembro del todo, durante el proceso de socialización. En cada fase la persona evalúa al grupo y decide su nivel de implicación con este. Este proceso es mutuo.

  • Normalmente la evaluación y compromiso van juntos, pero en ocasiones por mucho que evaluamos positivamente a un grupo no podemos pertenecer a él o a la inversa.

Fases del proceso de socialización:

  • Investigación: tanto la persona como el grupo buscan información, esta fase termina cuando la persona decide estar en ese grupo.

  • Socialización: determina cómo la persona se integrará en ese grupo y deberá aceptar su cultura, este proceso de asimilación por parte del individuo tiene su contraparte en la acomodación del grupo para encajar al nuevo miembro. El nuevo miembro se siente ansioso sobre su rol dentro del grupo y tiende a ser pasivo, dependiente y conformista y este estilo incrementa la aceptación del nuevo y reduce la probabilidad de críticas. Esta fase termina cuando el nuevo miembro es aceptado como tal.

  • Mantenimiento: en esta fase la persona está totalmente comprometida con el grupo. Sin embargo se establece un proceso de negociación sobre su rol o posición dentro del grupo y las metas y prácticas del grupo. Lo normal es permanecer en esta fase, pero algunos miembros muestran conductas divergentes por la inconcurrencia entre sus metas personales y las del grupo.

  • Resocialización: el miembro se convierte en un miembro marginal, esta persona puede resolver sus diferencias con el grupo y volver a la fase de socialización o dejar el grupo. Si el miembro abandona el grupo, ambos pasarán por una fase de rememoración del paso de esta persona por este grupo.

TEMA 3

FORMACIÓN Y DESARROLLO EN LA EMPRESA

Concepto:

Es el proceso que permite el desarrollo sistemático de conocimientos, habilidades y actitudes de forma que se potencie la consecución de los objetivos de la compañía.

Formación => cambio => resultado.

La formación contribuye a:

  • Mejorar la productividad y calidad.

  • Favorecer la flexibilidad del personal.

  • Responder a los requerimientos de las normativas internacionales de calidad y a las exigencias de algunos clientes.

  • Colaborar en la implantación de nuevos sistemas organizativos y de gestión orientados al cambio.

  • Promover una mayor implicación e integración del personal en los objetivos de la empresa.

Limitaciones de la formación: en España se imparte poca formación además, el personal de cierta edad tiene pocas probabilidades de rentabilizar dicha formación.

Los siete aspectos esenciales de la formación y el desarrollo (Cascio, 1991):

  • Análisis del subsistema “formación y desarrollo” y relación de este con otros subsistemas de la organización.

  • Identificación de las necesidades de formación.

  • Especificación de los objetivos de la formación.

  • Descomposición de la tarea a aprender en sus diferentes componentes.

  • Determinación de la secuencia en la que estos componentes deben ser aprendidos.

  • Identificación de las mejores formas de aprender dichos componentes.

  • Evaluación de los resultados en la situación del trabajo.

Datos claves para enfocar un plan de formación:

  • Cultura de formación en la empresa.

  • Tradición formativa.

  • Agentes que intervienen en la formación.

  • Que programas de formación son prioritarios y más comunes.

  • Número de trabajadores que acuden.

La formación persigue: mejores resultados (productividad, seguridad, calidad, plazos, eliminar errores, etc.) y mejor clima laboral (motivación, satisfacción, relaciones, etc.)

Actitudes comunes de las organizaciones hacia la formación:

  • Un gasto necesario: aprender para trabajar.

  • Un beneficio social: desarrollo personal.

  • Un sistema indirecto de retribución: aprender como premio.

  • Una inversión empresarial: aprender para el futuro.

Diagnóstico de necesidades de formación (DNF):

Concepto: es una herramienta para determinar los requerimientos de forma global y sistemática.

Proceso para la realización del DNF:

  • Entrevista con la dirección de RR.HH: presentación de la finalidad, metodología, plazo y aspectos económicos asociados a las necesidad de formación. Evaluación de la situación general que atraviesa la empresa. Determinación del procedimiento para la realización del diagnóstico. Eventualmente, presentación al equipo de dirección.

  • Diseño y aplicación de cuestionarios previos sobre necesidades de formación.

  • Realización de entrevistas.

  • Elaboración del borrador del informe y presentación a la empresa.

  • Elaboración del informe final.

  • Apoyo a la dirección de RR.HH. como responsable de la formación en la empresa.

Objetivos operativos de formación (Mayer y Pipe, 1970):

Expresan el comportamiento concreto que debe producirse tras una acción formativa: conducta deseable a través de un verbo de acción, condiciones en las que la prueba se realizará y criterios de éxito (cuando la prueba será dada por válida).

Proceso de formación:

1. Detección de necesidades.

2. Diseño de la formación: ¿cuáles son los contenidos a desarrollar, qué metodología de formación es más adecuada, que medios, alternativas y presupuesto tenemos?

3. Ejecución de la formación: ¿cómo se tienen que preparar, gestionar y desarrollar las acciones formativas, cómo se va a convocar a los participantes, cómo se gestionará el presupuesto?

4. Evaluación de la formación: ¿se han cumplido los objetivos, cómo se evalúan las acciones, cómo han reaccionado los participantes, se utiliza lo aprendido, qué impacto tiene en los resultados?

Sistemas de evaluación de la formación:

  • Sin evaluación: Indicadores: presupuesto, horas de formación, opinión de los participantes, etc.

  • Autoevaluación: Indicadores: satisfacción de los participantes, calidad percibida de la formación, eficiencia de la función formación, evaluación de aprendizaje, etc.

  • Adaptación: Indicadores internos (evaluación de las actividades de formación) y indicadores externos (evaluación de la contribución de la formación a los objetivos de la organización).

Formación: qué evaluar:

  • Reacción: reacción de los participantes al programa de formación (satisfacción).

  • Aprendizaje: conocimientos, habilidades, etc. adquiridas en el programa de formación.

  • Comportamiento: aplicación de lo aprendido al puesto de trabajo (transferencia).

  • Resultados: gestión global de la formación. Rentabilidad. Contribución a la organización.

Indicadores:

Características: fiables, estables, pertinentes en relación con los objetivos. válidos, razonables o aceptables, con coste moderado de concepción y uso.

Indicadores de gestión global: volumen de formación, tipo de formación, cumplimiento de calendario, gestión económica, financiación, impacto en objetivos, nivel de satisfacción, etc.

Marketing de la formación:

La formación es un “producto” por lo que:

  • Hay que identificar al cliente, sus necesidades y lo que está dispuesto a “pagar” por un producto que le satisfaga.

  • Hacer llegar al cliente la información necesaria para que decida “comprar” el producto.

  • Facilitar la “adquisición” del producto y disponer de un servicio “`post-venta”.

El futuro de la formación: aprendizaje continuo (organización abierta al aprendizaje y formación a medida) y tecnología de aprendizaje (multimedia/impartición no presencial y autodirección).

MÉTODO OUTDOORS:

Concepto: método de formación y selección basado en actividades al aire libre que suceden en tiempo real. Estas actividades pueden ser desde ir a negociar un crédito a un banco, hasta actividades complejas incluyendo orientación, superación de obstáculos naturales y repoblaciones forestales. Surgió de la formación del ejército americano, se utilizó después para la formación de comerciales y se extendió a las grandes empresas hasta ser aplicados en los Centros de Evaluación.

Aplicaciones generales:

  • Son el mejor medio en la actualidad para promover cambios de actitud, son muy utilizadas para cohesionar equipos, para entrenar habilidades de liderazgo y para identificar áreas de crecimiento personal.

  • Sitúa a los participantes en contextos donde las decisiones que toman tienen una repercusión, por lo que aprendemos de manera más rápida.

  • Estas actividades requieren que se actúe como un equipo para poder lograr el éxito, luego tenemos que colaborar.

  • Aporta situaciones en las que las relaciones superen los departamentos y roles dentro de la empresa, luego el conocimiento personal supera los estereotipos.

  • Conjuga el desarrollo personal, la aplicación de conocimientos, habilidades y técnicas con el pasar de unos días agradables en equipo.

Finalidades que persiguen las empresa clientes:

  • Conocer las diferentes necesidades y problemas de los departamentos para romper eventuales “reinos de taifas”.

  • Mejorar las competencias de planificación, toma de decisiones, asunción de riesgos y eficiencia, etc.

  • Practicar el liderazgo compartido, la flexibilidad de roles y la doble dependencia funcional y jerárquica de las organizaciones actuales.

  • Cumplir con los requerimientos de la calidad de servicio al cliente.

  • Practicar la confianza, la comunicación efectiva y la gestión de conflictos en el trabajo en equipo.

  • Identificar personas de alto potencial.

Coaching o entrenador (Tutoría):

Es un proceso planificado de aprendizaje/desarrollo del colaborador, mediante el apoyo/asesoramiento del jefe. Basado en la detección de necesidades de desarrollo y establecimiento de objetivos de aprendizaje, utilizando diferentes vías de formación y realizando evaluaciones periódicas de resultados con un seguimiento constante.

Desarrollo y coaching: determinar prioridades de desarrollo (motivación) realizar acciones de desarrollo cristalizar el aprendizaje (convertir en rendimiento).

Fases: Detectar necesidades Establecer objetivos de aprendizaje Determinar vías de formación Desarrollar las acciones previstas Evaluación de la conseguido Realimentación del proceso y vuelta a comenzar por detectar de nuevo necesidades.

Conclusiones:

El plan de formación es una herramienta esencial para el departamento de RR.HH., su objetivo directo es recualificar al personal de la organización. Como objetivos complementarios encontramos: contribuir al desarrollo de competencias profesionales, a la motivación y al interés por el trabajo. Para la empresa contribuye a conseguir los objetivos de permanencia y mantenimiento de su nivel competitivo.

LIBRO: PÁG.157 A 163 Muchinsky:

Hay dos tipos de métodos de formación, el interno y el externo.

El método interno se da en el propio entorno de trabajo. Hay tres métodos internos:

1. Formación en el trabajo: no necesita equipamiento especializado y los profesores son empleados y experimentados. Primero se da una observación de una tarea por parte de un experimentado y el nuevo empelado imita al experimentado. Las ventajas es que es barato y la formación está adaptada a la política de la empresa. Desventajas: tiempo, no sirve para tareas complicadas, carece de rigor (falta de objetivos), el que enseña puede no tener habilidades para formar o falta de motivación. Es el método más antiguo.

2. Rotación: se utiliza mucho y consiste en que el trabajador vaya pasando por diferentes puestos monótonos con ello los empleados se convierten en multifuncionales. Tiene muchas ventajas y el inconveniente es que los trabajadores pueden ser muy buenos en un puesto y no en otro, además se pierde mucho tiempo en aprender todos los puestos.

3. Formación de aprendizaje: se basa en la relación entre maestro y aprendiz, se suele dar en oficios y se creó en la Edad Media. Tiene unas limitaciones de duración (es muy largo) y el aprendizaje es persona a persona (llega a pocas personas).

De métodos externos hay muchos:

1. Lecciones magistrales: llega a mucha gente y se dan muchos contenidos. Tiene la desventaja de que se dan pocas prácticas, no se atienden las necesidades individuales y no hay interacción.

2. Los videos o cds.

3. Conferencias: cuando hay una clase, pero el grupo de personas es menor que en las lecciones magistrales. Puede haber interacción.

4. Instrucción programada: consiste en una máquina o cuadernillo donde está dosificado lo que se va a estudiar. No se pasa a la siguiente pregunta hasta contestar y entender la pregunta anterior. Tiene también las respuestas a las preguntas. Su precursor fue Skinner. Sus resultados dependen mucho de la persona que estudia, tiene que ser seria (e-learning).

5. Simulaciones o role-playing: se utiliza para el aprendizaje de comportamientos. Son situaciones no reales, pero que un trabajador puede encontrar en su futuro trabajo.

TEMA: 4

EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO LABORAL:

Definición:

Es un programa sistemático, planificado y soportado mediante instrumentos y procedimientos que permiten obtener datos apoyados en la observación para ayudar al evaluado a conocer los puntos débiles y fuertes de su trabajo ( Gal y Col. 1996).

¿Rendimiento o Desempeño?

  • Tradicionalmente “rendimiento” ha sido sinónimo de resultados objetivos o outputs producidos por un individuo o grupo. En este enfoque había una clara diferenciación entre concepto y el “desempeño” referido a las conductas ejecutadas por las personas para poder conseguir un nivel de rendimiento o unos resultados.

  • En la actualidad autores como Campbell, McCloy, Oppler y Sager (1993) definen rendimiento como sinónimo de comportamiento, por lo tanto, para estos autores, será equivalente hablar de rendimiento o de desempeño.

  • Sin embargo, las organizaciones normalmente basan sus decisiones sobre el rendimiento en:

* Los objetivos conseguidos en función de los estipulados: que consigue.

* Las competencias o conductas que los empleados demuestran en el desarrollo de su trabajo: cómo lo consigue.

- Las organizaciones actuales tratan de medir los dos. El primero a través de fuentes de datos objetivos y el segundo a través de entrevistas estructuradas, feed-back 360º basadas en la observación de conductas.

Evolución de la evaluación:

La DPO (Dirección por Objetivos) es una práctica de gestión que ha contribuido a generalizar estos sistemas a ciertas profesiones (comerciales) o a ciertos niveles de responsabilidad.

Actitudes hacia la evaluación:

Resistencias Personales:

  • Por las consecuencias: que va a pasar, quién va a ver los resultados, etc.

  • Por las dificultades: es complicado, no hay tiempo, problemas con los subordinados, comunicación de los resultados, etc.

Resistencias de la Organización:

  • Por parte de los agentes sociales: sólo en puestos no sujetos a convenio, se disgrega el “grupo social”.

  • Por parte de la dirección: puede resultar poco eficaz, hay que integrarlo en el sistema de dirección de RR.HH.

Condiciones de la Organización:

Estadio evolutivo de la empresa (Besseyre des Hort, 1989):

Fase emprendedora Fase de crecimiento dinámico Fase de dirección (estabilidad) Fase de delegación Fase de coordinación Fase de liquidación o cambio total.

Voluntad por parte de la dirección: recursos económicos, apoyo a las acciones (evaluados externos, que se persigue con los resultados...), fines y objetivos claros y conocidos por todos, clima favorable y cultura de participación, una estructura de las tareas claramente definida, otras: tipo de organización, tipo de trabajo, tipo de profesional...

Condiciones “in” y “post”: asegurar el rigor en la recogida de datos, articular formas de control del proceso (presentación pública de resultados), se están produciendo los resultados, integración en el sistema de gestión de RR.HH., integración en un sistema de RR.HH., evaluación y motivación.

Aporta datos para: establecer sistemas de compensación (así como de posibles sanciones), para facilitar procesos de selección y formación, planes de carrera...

Objetivos de la Evaluación:

  • ¿Para qué evaluar?: control y desarrollo y motivación de los empleados.

  • ¿Evaluar resultados o desempeños?: Resultados: es más sencillo, más vendible a la dirección. Conductas: el rendimiento puede ser un efecto no sólo atribuible a la conducta de los empleados.

  • Tener en cuenta los fines y las circunstancias especiales.

  • “Equifinalidad del puesto”: resultados para puestos de alta equifinalidad y desempeño para puestos de baja equifinalidad.

  • ¿Utilizar criterios simples o compuestos?

  • ¿Cómo ponderar? Juicios de expertos, análisis factorial, otros: costo en dinero; en base a la predictibilidad y confiabilidad.

  • ¿Rasgos o conductas?

  • ¿quién debe evaluar?

  • Errores.

¿Cómo evaluar?:

Instrumentos de evaluación:

  • Técnicas directamente relacionadas con la producción: cantidad, calidad, accidentabilidad y absentismo, puntualidad, ritmo de avance o de trabajo (técnica de monitorización electrónica del rendimiento).

  • Técnicas no relacionadas con la producción (estimación de méritos): no hay rendimientos objetivos cuantificables, basadas en la observación o apreciación.

Técnicas de comparación:

  • Escalas gráficas de evaluación: determinados unos factores el evaluador juzga cuánto de cada factor tiene cada empleado. Se evalúan aspectos tales como: cantidad, calidad, juicio práctico, conocimientos, cooperación y motivación. Se pueden cometer errores en la apreciación como el efecto halo, la tendencia central y de severidad e indulgencia en la apreciación.

  • Jerarquización de empleados: el evaluador distribuye a los empleados en un continuo que va del mejor al peor, con respecto a una dimensión. Es una escala ordinal pero no sabemos cuanto de bueno es el empleado. Existen al menos dos modalidades: la simple en la que la ordenación se realiza en base a una variable (número de piezas producidas al día) o múltiple que combina diferentes criterios ( rendimiento, sugerencias y disposición a colaborar).

  • Comparación por pares: cada empleado es comparado con todos los demás dentro del departamento o grupo que estamos evaluando, dos cada vez. Hay que determinar cuál de los dos en mejor en la dimensión que estamos evaluando. Se aplica en trabajos en los que comparamos una única dimensión (habilidad para montar por pieza).

  • Distribución forzada: se usa en muestras grandes y tanto para una o varias dimensiones. Se basa en la distribución normal y asume que la categoría a evaluar sigue este tipo de distribución. Utilizando porcentajes determinados se ubican a los empleados en las categorías marcadas (mínimo 5). Hay que posicionar empleados en todas las categorías.

Técnicas escalares: se basan en la medición de conductas:

  • Escalas de Conductas Observadas (BOS): similares a las tipo Likert y se basan en “incidentes críticos”. Estas explican el éxito o el fracaso en un puesto. Construcción: definición de los objetivos del puesto, identificación y especificación uniforme de conductas clave, elaboración del cuestionario de evaluación, análisis de los datos, presentación de conclusiones. Ventajas: están basadas en conductas y la participación facilita la aceptación de los resultados.

  • Escalas de Conductas Esperadas (BES): los puntos de la escala son conductas que podrían esperarse de los empleados en determinadas circunstancias. También se denominan escalas “ancladas”. Construcción: agrupación de incidentes críticos en dimensiones por parte de expertos. Definición de los niveles de rendimiento. Reclasificación de los elementos conductuales. Análisis estadístico. Aplicación de la escala. Ventajas: el elevado nivel de involucración en los “constructores” y que ayuda a rechazar ideas preconcebidas por parte de los “constructores”.

Implantación de un sistema formal de Evaluación del Rendimiento:

  • Creación del sistema y del modelo concreto de evaluación.

  • Establecer los grupos profesionales que van a ser evaluados (directivos, vendedores, jefes, encargados, empleados y operarios).

  • Definir los objetivos a conseguir para cada colectivos a los diferentes niveles para cada objetivo.

  • Diseño del sistema de feed-back a los empleados.

  • Combinar la fiabilidad/validez deseada con la rapidez en la implantación y cumplimentación.

  • Utilizar el lenguaje más adecuado a la cultura de la organización.

  • Tener presentes los condicionamientos legales.

  • Crear el modelo de evaluación.

  • Elementos que debe contener: datos identificativos, responsabilidades y objetivos. Evaluación detallada. Plan de acción. Resumen global. Comentarios. Firmas y fecha.

Creación del Manual de Evaluación:

  • Debe comenzar con la explicación de los objetivos perseguido con la evaluación.

  • Es conveniente que haga referencia a la relación con la política global de RR.HH. de la organización.

  • Debe incluir una explicación de su conexión con otros procedimientos organizativos: política retributiva, política de promoción y movilidad interna, política de formación y desarrollo, política de comunicación.

Contenido del modelo de evaluación:

  • Explicación detallada de cada uno de los elementos a cumplimentar.

  • Explicación de los elementos que forman la evaluación.

  • Ejemplos prácticos del comportamiento laboral.

  • Número de ejemplares y destino de las copias.

Proceso de la evaluación:

  • Recogida previa de la información que puede ser necesaria para efectuar la evaluación (historial profesional, índices de absentismo, cantidad y calidad del trabajo...).

  • Proceso para llevar a cabo la evaluación.

  • Entrevista de comunicación de los resultados de la evaluación (detallar los pasos a seguir).

  • Tramitación del documento de evaluación (envío al jefe inmediato, a RR.HH.).

  • Utilización del documento (personas que van a tener acceso, utilización para otras decisiones...)

Ciclo de la Evaluación:

  • Frecuencia de la evaluación.

  • Orden jerárquico de los resultados ( comenzar por los de mayor nivel dse responsabilidad)

  • Momento de la evaluación: fecha fija periódica, fecha anual,...

Formación de los evaluadores:

  • Debe concebirse como un taller de trabajo.

  • Clasificar el objetivo a alcanzar con la evaluación.

  • Revisar continuamente el manual de evaluación.

  • Formar en habilidades sociales: técnicas de entrevista y evitación de errores de apreciación.

Información a los futuros evaluados:

  • Información amplia y suficiente a todos los sectores implicados.

  • Dar toda la información desde el principio.

Auditoría del plan implantado:

  • Control de los recursos (cumplimiento de los presupuestos).

  • Calidad de la ejecución (grado de satisfacción de la población afectada).

  • Plazos de ejecución (cumplimiento del calendario).

Conclusiones:

  • Los sistemas de evaluación formales están bastante generalizados en las empresas.

  • Muchos se basan en la DPO (Dirección por Objetivos) y otros en el control de las tareas asignadas.

  • En determinados colectivos como vendedores, consultores,... y en puestos de responsabilidad, los sistemas de compensación vinculan una parte a la consecución de los objetivos.

  • En las AA.PP. se empieza a incluir el concepto de productividad aunque considerado de forma grupal, o establecido a priori.

  • Sólo las organizaciones más avanzadas en sistemas de gestión de RR.HH., aplican el doble objetivo de criterios y competencias.

  • Es interesante medir el rendimiento grupal si la distribución del trabajo es en un nivel grupal. Conviene añadir la valoración del desempeño individual para evitar las pérdidas de proceso como la “holgazanería social”.

Amenazas de la evaluación para el empleado:

  • Lesión de la autoestima.

  • Miedo a la crítica, que se cuestione su personalidad.

  • Consecuencias administrativas (gestión de la organización): que no se promocione, perder incentivos, despidos, descenso de categoría profesional.

  • Temor a los cambios.

Resistencias a la evaluación por parte del empleado:

  • Temor a que nos valoren mal, a la infravaloración.

  • Temor a evaluaciones arbitrarias en función de que el evaluador no sea objetivo.

  • Desconfianza ante la validez y utilidad del proceso; que la evaluación sea un mero documento administrativo o que se haga un uso inadecuado de la evaluación.

Amenazas de la evaluación para el evaluador:

  • Temor al rechazo del personal por su papel como juez.

  • Incompatibilidad con el papel de consejero.

  • Miedo a tener que comunicar información negativa cuando sea necesario.

  • Aversión a tratar a las personas como meros objetos físicos susceptibles a ser cualificadas y categorizadas.

Resistencias a la evaluación por parte del evaluador:

  • Alegar desconocimiento o inexperiencia del proceso y métodos de evaluación.

  • Alegar falta de tiempo o prioridad en otros temas.

Amenazas de la evaluación para la organización:

  • Aumento de la comunicación informal.

  • Aparición de un clima laboral negativo: pérdida de sentimiento de equidad, comparaciones con los compañeros...

Resistencias a la evaluación por parte de la organización:

  • Que no tenga consecuencias o que estas sean negativas sobre la organización (efectos sobre otros planes).

  • Justificar la no implantación de un plan de rendimiento por la no disposición de recursos.

Errores de valoración:

  • Efecto halo: tendencia a generalizar la evaluación de una persona en un factor, a todos los aspectos de su desempeño.

  • Tendencia Central: tendencia a evaluar insistentemente en el punto medio.

  • Contraste: tendencia a evaluar en comparación con otra o con un grupo, en vez de basarse en los requisitos del puesto.

  • Generosidad/Severidad: tendencia a concentrar las puntuaciones hacia la parte alta o baja.

  • Primera impresión: tendencia a hacer un juicio inicial desfavorable o favorable e ignorar la información posterior de forma que se confirme la primera impresión.

  • Similaridad/atracción: tendencia por parte del calificador a emitir juicios más favorables hacia aquellas personas que percibe como más similares a su persona.

  • Inconsistencia sistemática: falta de coherencia y constancia del evaluador a la hora de puntuar los diferentes factores y personas.

Definición “Objetivo”:

  • Consecución importante en un periodo determinado.

  • Metas expresadas en términos de resultados a alcanzar en un periodo determinado.

Los objetivos son: medibles, específicos, temporales- trazables (control seguimiento) ambiciosos, sensatos- alcanzables- medibles (motivación).

Proceso de la DPO:

1. Acciones de mejora/formación.

2. Misión del puesto/valores.

3. Área de resultados.

4. Definición de objetivos.

5. Actuación.

6. Evaluación de resultados y vuelta a empezar.

Establecimiento de objetivos:

1. Identificar el área de resultados.

2. Decir por qué es importante.

3. Marcar el objetivo concreto (METAS).

4. Desarrollar un plan de acción.

5. Diseñar un proceso de control.

6. Expresar confianza.