Presupuestos para nutrición

Contabilidad. Elaboración de presupuestos. Tipología. Clasificación. Requisitos. Características. Manual presupuestario

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  • País: México México
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Universidad Iberoamericana

Santa Fe, México, D. F.

Curso de Presupuestos para Nutrición

Conceptos y Clases de Presupuestos.

Septiembre, 2006

Universidad Iberoamericana

Santa Fe, México, D. F.

Curso de Presupuestos para Nutrición

Contenido:

II. CONCEPTOS Y CLASES DE PRESUPUESTOS

  • Objetivos

  • Introducción: Conceptos Generales de los Presupuestos, su Importancia y su Estructura y Elaboración

  • Presupuesto de Operación

  • Presupuesto Financiero

  • Presupuesto de Inversiones Permanentes o Presupuesto de Capital

  • Presupuesto “base cero”

  • Presupuesto Maestro

  • Objetivos en la Presupuestación ante el Proceso Administrativo.

  • Clasificación

  • Por el Tipo de Empresa

  • Por su Contenido

  • Por su Forma

  • Por su Duración

  • Valuación

  • Por su Reflejo en los Estados Financieros

  • Por sus Fines

  • Requisitos Para una Buena Presupuestación

  • Características de los Presupuestos

  • El Control Presupuestal

  • Manual del Presupuesto

  • Cuestionario (secciones I, II y III)

    Resultados (sección IV)

    Bibliografía

    Universidad Iberoamericana

    Santa Fe, México, D. F.

    Curso de Presupuestos para Nutrición

    II. CONCEPTOS Y CLASES DE PRESUPUESTOS

  • Objetivos

    • Comprender y analizar los diferentes conceptos relacionados con los presupuestos y su importancia como perramente en la administración de los negocios.

    • Conocer los pasos necesarios para elaborar los presupuestos por áreas, departamentos y secciones de una entidad.

  • Introducción: Conceptos Generales de los Presupuestos, su Importancia y su Estructura y Elaboración

  • En gran medida, la implementación de un sistema eficaz, integral y completo de presupuestación constituye una de las claves del éxito corporativo. Desde el punto de vista financiero, la carencia de un sistema de presupuestos hace que la administración tenga una visión vaga de su camino por recorrer. El presupuesto es un instrumento de gestión para alcanzar la máxima productividad.

    Es, en los presupuestos, donde se pueden ver las áreas fuertes, débiles, en crecimiento, en descenso de un corporativo. El control presupuestal genera la coordinación interna de la firma. El sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones de planeación y control, tareas fundamentales del proceso administrativo. Muchas veces, en la comparación de los resultados reales con los obtenidos como se puede verificar el desempeño.

    Los presupuestos se dividen en operativos, financieros y de inversiones permanentes para la adquisición de activos fijos o bienes de capital. Estos, pueden ser variables o flexibles, a corto, mediano y largo plazos; y existe, además, una subdivisión denominada “base cero”.

    Se tiene un presupuesto que integra a los demás: el presupuesto maestro; que, al contemplar a los restantes, expone las estimaciones de todas las transacciones en inversión, ingreso y gasto para periodo (o periodos) subsecuentes, mostrando sus apreciaciones en los estados financiero proyectados (o pro-forma) que, por razones, de variaciones en la realidad de la empresa y su entorno, constantemente, se van renovando.

    El entorno hay contempla variaciones en los ambientes, tanto, internos como externos de las entidades. Desde una PYME, un Estado nacional o un conglomerado multinacional, como es la Unión Europea, tienen cambios constantes y esto modifica la planeación de sus acciones.

    El concepto de contabilidad por áreas de responsabilidad es un factor importante del proceso presupuestal. Entre más amplia es la gama de acciones que realiza una corporación, más necesidad se tiene de de controlar cada área, departamento, entidad, etcétera. Así, las personas que integran el cuerpo administrativo conocen mejor cuales son sus responsabilidades y a quienes deben de reportar. La organización no puede ser una torre de Babel, donde se presenta un diálogo de sordos y donde el máximo responsable se encuentra en una clara encrucijada sin suficiente claridad para la eficiente toma de decisiones. De tal suerte, que un gerente determinado, que tenga a su cargo una serie de tareas, será responsable de los resultados que se obtengan.

  • Presupuesto de Operación

  • Es el de uso más frecuente. Debe de estar preparado en función de la estructura de la organización. En él se involucran y responsabilizan a los encargados de cada área en la búsqueda de los objetivos planteados en el mismo. En este presupuesto de operación se contemplan aspectos como las ventas, las compras, los costos, los gastos hasta llegar a las utilidades futuras.

    Este presupuesto, además, puede incorporar técnicas de presupuestación variable o flexible tomando en consideración en los diferentes volúmenes y/o los niveles de la actividad, considerando la actividad que se realiza y un análisis de las operaciones reales en base al rango pronosticado.

  • Presupuesto Financiero

  • Es un utensilio con el cual se planea el arreglo financiero de un negocio; es decir la cantidad de recursos líquidos en propiedad de la empresa así como los que ha erogado para su funcionamiento; el allegamiento de recursos financieros por parte de terceros; o, el capital aportado para el funcionamiento de la institución. Esto, bajo la premisa de considerar las necesidades de la corporación, considerando:

    • Capital de trabajo;

    • Origen y aplicación de fondos;

    • Flujos de caja y necesidades de allegamiento de crédito en el corto, mediano y largo plazos;

    • Amortización parcial o total de créditos bancarios o de otras entidades financieras;

    • Nuevas aportaciones de capital.

    Atender el desarrollo financiero y su utilización es de vital importancia para toda entidad. Hay negocios que llevando malos manejos financieros puedan sobrevivir como podría ser el caso de un municipio, de una entidad del sector público o, de hecho, un país; pero, comúnmente, cuando se desatiende el desarrollo futuro de las finanzas, las corporaciones se ven en situaciones tales que podrían perder su confiabilidad y, a la larga, su propia vida.

  • Presupuesto de Inversiones Permanentes o Presupuesto de Capital

  • Los resultados que arroja este presupuesto son integrados al presupuesto financiero y de operación ya que justifica el porqué de las inversiones realizadas y como fueron hechas. Esta herramienta constituye una parte del presupuesto maestro por que en él se contemplan todos los planes de inversión así como los proyectos ya aprobados.

    El presupuesto de capital, por otra parte, se basa en decisiones que repercutirán en el largo plazo consistentes en adquirir partidas de activos fijos que, se espera, duren periodos mayores.

    Su importancia es capital, por que las corporaciones pueden allegarse fondos y recursos a ser liquidados en diferentes momentos, pero la planeación de largo plazo, como la administración de recursos para estos menesteres, afectan la vida de la persona moral en cuestión. Gran parte del éxito corporativo está en ver a este presupuesto como sería, análogamente, la buena alimentación a la prolongación de la salud y, con esto, de la vida.

  • Presupuesto “base cero”

  • “Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, partiendo siempre a partir de cero”; esto es, se crea como si fuera la primera operación de la compañía y, para ello, se analiza, evalúa y justifica cada monto y la necesidad de cada renglón que lo integra. Así, pretende ver hacia el futuro para diseñar y planear el futuro.

    Para su diseño se contemplan, de acuerdo a su nivel de jerarquía, paquetes de análisis de costo-beneficio (que se presentan en forma descendente) y, de esta manera, darle a los tomadores de decisiones herramientas para sus determinaciones, considerando los recursos disponibles en la forma más amplia de verlos. No solo se analizan los recursos financieros o materiales, sino otros, como serían los diferentes niveles de actividad.

  • Presupuesto Maestro

  • “El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro y, por otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en función de los planes operativos para el año venidero”.

    Por lo tanto, se considera práctico iniciar con periodos de corto alcance donde se contemplen los presupuestos de operación, financiero y de capital. Su implementación y cumplimiento en el corto plazo abre las posibilidades para diseños de mayor alcance que permitan una presupuestación más adecuada a la realidad que se avecina en el entorno y a las políticas que el corporativo deberá de considerar. De aquí la especial importancia del presupuesto maestro.

  • Objetivos en la Presupuestación ante el Proceso Administrativo.

  • El proceso administrativo, tal como lo entendemos el día de hoy, es el resultado de una observación minuciosa del éxito o fracaso de corporativos.

    En Gran Bretaña, Francia, Alemania y en los Estados Unidos (más que en cualquier otro país) se observó a finales del siglo XIX y principios del XX, quizá, por que en estos fue donde la Revolución industrial tuvo mayor fuerza, cómo grandes compañías tomaban fuerza, aun y cuando el liberalismo económico más clásico se debilitaba o se presentaban guerras civiles en muchos países del orbe e, incluso, se vivieron las dos grandes guerras mundiales.

    Una de las razones que explican la permanencia de fuertes compañías mercantiles en aquella época se explica por la adopción de procesos productivos en la explotación, producción y distribución de mercancías.

    Para ese entonces, además, se analizó científicamente el desarrollo de la economía empresarial con autores como Alfred Marshall, que, revolucionó las ideas prevalecientes en dicha materia. Marshall fue capaz de ver la fuerza de los demandantes, pero jamás dejó de contemplar la importancia que guardaba la nueva competitividad industrial y la necesidad de que en ella se movieran con eficiencia las empresas.

    Por otro lado, surgió el fayolísmo que es la primera formulación comprensiva de la Teoría General de la Administración. Henri Fayol, francés de nacimiento, ha sido, quizá, el europeo que más ha contribuido al pensamiento administrativo. Él veía que la administración podría contener un proceso estandarizado: planeación, organización, dirección, coordinación y control (el comúnmente se denomina proceso administrativo), el cual fue publicado en 1916 en la obra Administration industrielle et générale en el Boletín de la Sociedad de la Industria Minera que, más tarde, en 1929, fue traducida al inglés y editada en un solo tomo de forma independiente.

    Las ideas de la economía y la administración crecieron durante la madurez de la revolución industrial, pero no lo hicieron aisladamente: a finales del siglo XIX algunas compañías iniciaron el costeo de cada orden, que aunado a los esfuerzos de análisis de costos de principios del mismo siglo, intentaron conocer, de la forma más adecuada, el costo de cada orden para fijar el precio correcto, utilizando al máximo la capacidad instalada y obtener mayores utilidades.

    La contabilidad administrativa iniciaba a forjar su existencia para que más tarde, con la competencia económica del siglo XX, se sintiera la obligatoriedad del uso de los presupuestos formales. “En 1912 y 1925 el sector privado comprobó los beneficios que reportaba la utilización de presupuestos y las empresas comenzaron a emplear métodos de planeación”.

    Así, en el proceso administrativo los presupuestos juegan un papel vital. Por lo mismo, dentro de los objetivos de la presupuestación para el buen desempeño de una entidad, pública o privada, mercantil o no, pueden citarse los siguientes:

    Objetivos…

    • De previsión;

    • De planeación;

    • De organización;

    • De coordinación e integración;

    • De dirección;

    • De control.

    Tabla II. C. 1: OBJETIVOS

    Fuente: Cárdenas y Nápoles, Raúl; Presupuestos: Teoría y Práctica; McGraw-Hill.

  • Clasificación

  • Por el Tipo de Empresa

    • Empresas del sector público: Esta clase de presupuestos, como claramente lo dice su nombre, es el que utilizan las entidades de los tres niveles de gobierno (federal, estatal, del Distrito Federal o de los Municipios) y los tres poderes del Estado (ejecutivo, legislativo y judicial) así como los órganos constitucionales autónomos (por ejemplo: el IFE, el IFAI, la UNAM, etcétera).

    A diferencia de las entidades de los particulares, los órganos públicos deben atenerse a los lineamientos que prevalecen en las leyes. A manera de ejemplo, los ingresos federales los determina el Congreso General de los Estados Unidos Mexicanos; mientras que las erogaciones públicas son aprobadas por la Cámara de Diputados; cada ciudadano está obligado a contribuir, en la medida de sus posibilidades, en el gasto público; la Ley de Ingresos y el Presupuesto de Egresos, que conjuntamente son el presupuesto de los órganos federales (de cualquier tipo), regirán financieramente a los tres poderes federales, a los órganos autónomos constitucionales y a los recursos, que siendo de origen federal, serán destinados a los estados y municipios; etcétera. Así, también los gobiernos de los estados tendrán reglas claras para establecer ingresos, gastos y revisión del uso de los recursos. Finalmente, los municipios administrarán sus recursos los cuales provendrán de la federación, los estados y de sus tareas recaudatorias, dejando a los niveles de gobierno su revisión.

    Quede claro que en México la federación es el poder que más recursos administra; en segundo término los estados; y, en último los municipios.

    • Empresas del sector privado: Son aquellos con los que las personas privadas (físicas o morales) pretenden conocer cuales son los ingresos, independientemente de donde procedan, y cuales son sus desembolsos.

    Es importante distinguir que no todos los ingresos se derivan de la actividad propia del negocio. También, estos pueden llegar vía aportaciones de capital, de créditos y prestamos de terceros, de apoyos fiscales, de ingresos extraordinarios, de las actividades propias de la entidad (como las ventas de una empresa mercantil), etcétera. Por otro lado, las salidas de recursos son innumerables: pago de sueldos, a proveedores, al fisco, algún tipo de inversión, entre otros.

  • Por su Contenido

    • Principales: Resumen los presupuestos de los departamentos o áreas de una empresa;

    • Auxiliares: Analizan las operaciones de los departamentos o áreas de una organización.

  • Por su Forma

    • Flexibles: Permiten cierta maniobrabilidad cuando aparecen ciertos cambios; se ajustan en periodos cortos;

    • Fijos: Durante su vigencia permanecen invariables.

  • Por su Duración

    • De corto plazo (o simplemente cortos): Cuando tienen una vigencia menor a un año (comúnmente es para periodos de 3, 6 o hasta 12 meses);

    • De largo plazo (o largos): Para periodos mayores a un año.

  • Por su Valuación

    • Estimados: se basan en las experiencias anteriores y en las condiciones prevalecientes y probablemente estimables para diagnosticar lo que probablemente puede existir;

    • Estándar: Son aquellos que se establecen siguiendo un patrón fijado o predeterminado en la política corporativa de costos y que comúnmente se han apegado a la realidad.

    Este presupuesto tiene la ventaja de:

    • Evaluar eficazmente el rendimiento

    • Valorar correctamente el proceso productivo.

    • Tomar decisiones correctamente.

    • Mejor evaluación de costos.

    Pero también tiene limitaciones como:

    • Estándares formados en juicios más que en hechos reales.

    • En ocasiones el estándar propuesto es permisivo y flexible.

    • Debe realizarse un control constante de los estándares.

    Se debe tener muy en cuenta que en muchas ocasiones los patrones predeterminados o estándares que han utilizado las empresas para hacer sus pronósticos coinciden con políticas que contemplan estimaciones. O, por otro lado, son lo suficientemente flexibles y revisables para que se apeguen a la realidad lo mayor posible.

  • Por su Reflejo en los Estados Financieros

    • De situación financiera: Son reconocidos en el estado de situación financiera presupuestado;

    • De resultados: Presentan los posibles resultados a obtener en un periodo dado;

    • De costos: Presentan el costo de producción analizado con base en los elementos que los caracterizan.

  • Por sus Fines

    • De promoción: Son proyectos financieros que estiman los ingresos y los egresos;

    • De aplicación: Se elaboran con el objeto de solicitar líneas de crédito y realizar pronósticos de distribución de recursos;

    • Por programas: Son utilizados por el gobierno para representar el gasto en relación con un objetivo o acción que se pretende realizar.

    La planeación y la formulación de los presupuestos van muy de la mano, ya que ambas tareas determinarán la toma de decisiones de la alta dirección.

  • Requisitos Para una Buena Presupuestación

    • Conocimiento de la empresa.

    • Exposición clara de los planes o políticas. Este requisito implica la existencia de manuales e instructivos para unificar el trabajo. Entre las formas que se pueden utilizar están las guías para identificar cifras control y las correspondientes marcas e índices cruzados, así como cualquier otra información adicional.

    • Coordinación para ejecutar los planes. Debe existir un director, un jefe o un comité de presupuestos que coordine el trabajo de todos los departamentos, el cual debe centralizar la información y exigir a los jefes de cada uno de ellos la elaboración de su presupuesto departamental.

    • Fijación del periodo presupuestal. Se realiza según la empresa (tomando en cuenta las empresas de temporada) o la estabilidad de las operaciones que se realicen. El año debe estar dividido en bimestres, trimestres, semestres y se deben efectuar comparaciones entre las cifras reales y las presupuestadas.

    • Dirección y vigilancia. Es necesario estudiar las variaciones que modifiquen las cifras estimadas de los presupuestos. Sólo mediante su estudio y vigilancia el presupuesto logrará ser un verdadero instrumento de control.

    • Apoyo directo. Es el respaldo que debe dar la dirección general: requisito indispensable para lograr los objetivos de la empresa.

    Los requisitos no son únicos y pueden variar, aunque de preferencia deberán de contar los manuales con cualesquiera que estos sean y estos deben contemplar, de una u otra forma, los requisitos descritos anteriormente.

  • Características de los Presupuestos

  • Los presupuestos deben de ser formulados en orden con el giro y las operaciones y departamentos que cuente la entidad. También esta formulación debe contemplar las responsabilidades tanto del área en cuestión como del encargado de la citada área, para que así, las actividades sean controladas.

    La presentación del presupuesto debe de ser congruente con una serie de normas y principios contables, haciendo referencia al periodo del que se trate y contar con una fecha de elaboración.

    Aun y cuando el mercado, la empresa y el entorno sean inestables, los presupuestos deben formularse con criterio y flexibilidad. Además, deben de hacerse cambios en caso de variaciones inesperadas que modifiquen las circunstancias de operación del negocio.

  • El Control Presupuestal

  • El control presupuestal es un instrumento elaborado con datos estimados y pronósticos que deben ser utilizados por las empresas para dirigir todas sus operaciones, cuyos contenidos se comparan contra los datos reales del mismo periodo.

    Es en un director, en el contralor, en el jefe de presupuestos o en un comité de presupuestos (que se integra por un cuerpo de gerentes de las diferentes unidades del corporativo) en quien recae la responsabilidad (elaboración, manejo, administración y examen) del control presupuestal.

    El (los) responsable(s) deberán de cumplir las siguientes funciones:

    • Fijar el periodo presupuestal;

    • Formular el presupuesto general;

    • Coordinar los presupuestos parciales;

    • Aprobar los diseños de formas;

    • Elaborar los diseños e instructivos;

    • Preparar los informes mensuales (comparando lo real con lo presupuestado);

    • Analizar las variaciones y su correspondiente justificación;

    • Modificar las cifras del presupuesto.

    El control presupuestal debe llevar una disciplina. Solo cumpliéndose esa disciplina puede crearse, realizarse y verificarse el instrumento que tiene por objeto el buen caminar de una entidad. Si el control presupuestal no sigue un orden, entonces, nos enfrentamos a un triple problema: (a) por un lado, el camino por andar será ampliamente incierto, como el de un viajero con un mapa mal diseñado; (b) por otro, que los resultados sean totalmente distintos a los proyectados, utilizando la anterior analogía, el viajero llegaría a un destino diferente al planteado; (c) y, existe la amplia posibilidad de que eso sea utilizado por la competencia.

    Para este orden se propone un camino con escalas claras y bien definidas. Las etapas del control presupuestal:

    • La planeación;

    • La formulación;

    • La aprobación;

    • La Ejecución y la coordinación;

    • El Control.

  • Manual del Presupuesto

  • Es un escrito que contiene las políticas, procedimientos, propósitos y funcionamiento del presupuesto. En este documento establece cual será el personal responsable del control de las operaciones y de la información que se debe obtener como resultado de su implantación y ejecución.

    El escrito deberá de contener:

    El periodo que abarca el presupuesto;

    La organización que lo va a administrar;

    Los procedimientos para su formulación;

    Un instructivo de formas para su elaboración, supervisión y control, así como de la información que se le deberá dar a conocer a los directivos.

    Cuestionario

    El presente cuestionario tiene como fin el que el estudiante reafirme sus conocimientos y sirva de base para (a) la preparación de evaluaciones académicas y (b) la preparación de actos de gobierno en un negocio.

    Al responder cada una de las cuestiones que, a continuación, se presentan, deberá de considerarlas como independientes una de la otra. Así, los conocimientos por cotejar podrán ser verificados y así, tanto el evaluador como el evaluado podrán observar el nivel de avance.

    Considere el uso de papel y lápiz al momento de responder el cuestionario, así, le será más fácil cotejar sus respuestas con las notas que tiene a la mano.

  • Responda claramente las preguntas o aseveraciones que a continuación se presentan:

  • Explique claramente cuál es la importancia que tiene para una entidad, cualquiera que esta sea, la utilización del sistema presupuestario.

  • Enumere que presupuestos completan el sistema presupuestario.

  • Explique en que consiste el presupuesto de operación y que finalidad guarda.

  • Explique qué es el presupuesto de capital

  • Enumere aquellas consideraciones al hacer esta clase de análisis (la del presupuesto financiero).

  • Indique la importancia del presupuesto financiero subrayando que situaciones podría vivir un corporativo de no atenderlo o atenderlo incorrectamente.

  • Explique qué es el presupuesto de inversiones permanentes.

  • ¿Cuál es la importancia del presupuesto de capital para el desarrollo de largo plazo de los negocios?

  • Explique que es el presupuesto “base cero” y que utilidad tiene para la administración de un negocio.

  • ¿Qué es el presupuesto maestro? ¿Cuál es su función?

  • Explique la importancia del presupuesto maestro

  • Explique como alcanza la administración la visión de temporalidad del presupuesto maestro.

  • ¿Cuál es la relación entre los objetivos de la presupuestación y el proceso administrativo?

  • Enumere los objetivos de la presupuestación

  • Enumere la clasificación de los presupuestos por sus objetivos

  • Explique qué es el presupuesto correspondiente a las entidades del sector público y distíngalo de los presupuestos de las empresas privadas.

  • Mencione todos y explique, al menos 4, de los requisitos de la buena presupuestación.

  • Explique brevemente las características que deberán de guardar los presupuestos.

  • ¿Qué es el control presupuestal?

  • ¿Cuáles son las funciones del responsable de llevar el control presupuestal?

  • A continuación se le presentarán una serie de preguntas o aseveraciones y deberá de elegir que palabra coincide con ella.

  • En el ( ) se involucran y responsabilizan a los encargados de cada área en la búsqueda de los objetivos planteados en el mismo. En él se contemplan aspectos como las ventas, las compras, los costos, los gastos hasta llegar a las utilidades futuras.

  • Se tiene un presupuesto que integra a los demás: ( ) .

  • El ( ) al incorporar a los restantes, expone las estimaciones de todas las transacciones en inversión, ingreso y gasto para periodo (o periodos) subsecuentes, mostrando sus apreciaciones en los estados financiero proyectados (o pro-forma) que, por razones, de variaciones en la realidad de la empresa y su entorno, constantemente, se van renovando.

  • Los ( ) se dividen en operativos, financieros y de inversiones permanentes para la adquisición de activos fijos o bienes de capital. Estos, pueden ser variables o flexibles, a corto, mediano y largo plazos; y existe, además, una subdivisión denominada “base cero”.

  • Los resultados que arroja el ( ) son integrados al presupuesto financiero y de operación ya que justifica el porqué de las inversiones realizadas (principalmente las de bienes inmuebles) y como fueron hechas.

  • El ( ) provee un cuadro integral de las operaciones de planeación y control, tareas fundamentales del proceso administrativo.

  • El ( ) consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, partiendo siempre a partir de cero

  • El ( ) es un utensilio con el cual se planea el arreglo financiero de un negocio

  • El ( ) se basa en decisiones que repercutirán en el largo plazo consistentes en adquirir partidas de activos fijos que, se espera, duren periodos mayores.

  • En el ( ) se considera práctico iniciar con periodos de corto alcance donde se contemplen los presupuestos de operación, financiero y de capital. Su implementación y cumplimiento en el corto plazo abre las posibilidades para diseños de mayor alcance que permitan una presupuestación más adecuada a la realidad que se avecina en el entorno y a las políticas que el corporativo deberá de considerar.

  • Los presupuestos ( ) resumen los presupuestos de los departamentos o áreas de una empresa

  • El ( ) consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro y, por otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en función de los planes operativos para el año venidero.

  • El ( ) es el que utilizan las entidades de los tres niveles de gobierno (federal, estatal, del Distrito Federal o de los Municipios) y los tres poderes del Estado (ejecutivo, legislativo y judicial) así como los órganos constitucionales autónomos (por ejemplo: el IFE, el IFAI, la UNAM, et

  • Los presupuestos ( ) son aquellos que se establecen siguiendo un patrón fijado o predeterminado en la política corporativa de costos y que comúnmente se han apegado a la realidad.

  • Los presupuestos ( ) se basan en las experiencias anteriores y en las condiciones prevalecientes y probablemente estimables para diagnosticar lo que probablemente puede existir.

  • El ( ) es un instrumento elaborado con datos estimados y pronósticos que deben ser utilizados por las empresas para dirigir todas sus operaciones, cuyos contenidos se comparan contra los datos reales del mismo periodo.

  • El ( ) un escrito que contiene las políticas, procedimientos, propósitos y funcionamiento del presupuesto.

  • Los presupuestos ( ) analizan las operaciones de los departamentos o áreas de una organización.

  • Opciones:


  • El sistema presupuestal

  • presupuesto maestro

  • presupuesto maestro

  • presupuesto de operación

  • presupuesto financiero

  • presupuesto de capital

  • presupuesto de capital

  • presupuesto base cero

  • presupuesto maestro

  • presupuesto maestro

  • presupuesto del sector público

  • principales

  • auxiliares

  • estimados

  • ñ. estándares

  • control presupuestal

  • presupuestos

  • manual del presupuesto

  • presupuesto maestro


  • Se le presentarán una serie de preguntas o aseveraciones, inmediatamente después tendrá cuatro opciones que completen o coincidan con dicha frase.

  • Pendiente

  • Respuestas

  • Para que usted verifique que tan acertado ha sido, se incorpora esta cuarta sección del cuestionario donde podrá revisar lo correcto o incorrecto de las respuestas de las secciones I y II del cuestionario.


  • d

  • c

  • p

  • b

  • f

  • a

  • h

  • e

  • g

  • j

  • l

  • i

  • k

  • ñ

  • n

  • o

  • q

  • m


  • Bibliografía

    CÁRDENAS Y NÁPOLES, Raúl; Presupuestos: Teoría y Práctica; McGraw-Hill/Interamericana, 1era. Edición; México, D. F., (2002)

    EKELUND. Robert B, et al; Historia de la Teoría Económica y de su Método; McGraw-Hill/Interamericana, 3ª edición; México, D. F. (1992)

    GEORGE S, Claude; Historia del Pensamiento Administrativo; Prentice-Hall Hispanoamericana, 1era. edición; México, D. F. (1974).

    HUDSON R, Eduardo Francisco. Aspectos Generales del Sistema Impositivo Mexicano y Propuestas Fiscales en la Iniciativa de la Nueva Hacienda Pública Distributiva; Unidad de Estudios Legislativos (Secretaría de Gobernación) y Universidad Autónoma de Madrid; México, D. F. y Madrid, España (2004).

    HUDSON R. Héctor Alberto; Aplicación de los Principios Básicos de la Administración …; Universidad Anáhuac del Sur, S. C.; México, D. F. (1996)

    MORENO FERNÁNDEZ, Joaquin .; Planeación Financiera (Serie de Finanzas 4); CECSA, IMCP y Grupo Patria Cultural, 1ª edición; México D. F. (2003)

    RAMÍREZ PADILLA, David Noel; Contabilidad Administrativa; McGraw-Hill/Interamericana, 7ª edición; México, D. F. (2005).

    CÁRDENAS Y NÁPOLES, Raúl; Presupuestos: Teoría y Práctica; McGraw-Hill/Interamericana, 1era. Edición; México, D. F., (2002)

    RAMÍREZ PADILLA, David Noel; Contabilidad Administrativa; McGraw-Hill/Interamericana, 7ª edición; México, D. F. (2005).

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    GEORGE S, Claude; Historia del Pensamiento Administrativo; Prentice-Hall Hispanoamericana, 1era. edición; México, D. F. (1974).

    RAMÍREZ PADILLA, David Noel; Op. Cit.

    HUDSON R, Eduardo Francisco. Aspectos Generales del Sistema Impositivo Mexicano y Propuestas Fiscales en la Iniciativa de la Nueva Hacienda Pública Distributiva; Unidad de Estudios Legislativos (Secretaría de Gobernación) y Universidad Autónoma de Madrid; México, D. F. y Madrid, España (2004).

    RAMÍREZ PADILLA, David Noel; Op. Cit.

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    • De previsión. Estimar todos los elementos necesarios para la elaboración y ejecución del presupuesto.

    • De planeación. Sistematizar todas las actividades de la empresa, atendiendo a los objetivos y a la organización de la misma, con objeto de establecer metas alcanzables.

    • De organización. Establecer la estructura técnica y humana, sus relaciones entre los distintos niveles y actividades, para lograr la máxima eficiencia de acuerdo con los planes elaborados por la dirección general.

    • De coordinación e integración. Determinar la forma en que deben desarrollarse armónicamente todas las actividades de la empresa para que exista equilibrio entre ellas y entre los departamen­tos y secciones.

    • De dirección. Ejecutar los planes y la supervisión de acuerdo con los lineamientos establecidos.

    • De control. Establecer formas y registros que permitan comparar el presupuesto con los resultados reales. En base al análisis de diferencias, la toma de decisiones será el objetivo final de la implantación de la técnica presupuestal