Planificación naviera

Planificación estratégica. Transporte marítimo de línea. Industria. Empresa. Competencia. Mercado. Desarrollo tecnológico. Metas. Objetivos

  • Enviado por: Sergio Llantén F
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 22 páginas
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PLANIFICACION ESTRATEGICA

TRANSPORTE MARITIMO DE LINEA.

ABRIL 1993

PLANIFICACION ESTRATEGIA EN EL TRANSPORTE REGULAR MARITIMO.

  • La necesidad de planificación en el transporte.

  • Factores que hacen necesaria la planificación:

  • Avances en el intermodalismo y en la tecnología naviera.

  • Altos niveles de inflación.

  • Fluctuaciones en las tasas de cambio de las monedas.

  • Inestabilidad en los precios y oferta de combustible.

  • Volatibilidad de las tasas de interés.

  • Problemas laborales.

  • Inestabilidad política en muchas Zonas del Mundo.

  • h) Incertidumbre en las reglas generales que se aplican

    a cada sector.

    Todo lo anterior presenta un cuadro de incertidumbre sin paralelo en las últimas décadas.

    La planificación estratégica puede dar entonces una herramienta de administración poderosa para enfrentar los desafíos del futuro, tan cambiante e incierto.

  • Variables que deben considerarse en el proceso de planificación:

  • a) Conocer la demanda por los productos o el servicio que su empresa ofrece.

    b) Conocer las distintas habilidades de su empresa y de sus competidores, así como las futuras estrategias de estos últimos y las relaciones a tomar por su empresa

  • Construir una estrategia que cumpla con los requerimientos de los clientes, maximizé las ventajas de su empresa y explote las debilidades de los competidores.

  • La planificación para que sea efectiva debe estar orientada y concentrarse en áreas problema que puedan debilitar la empresa en el futuro. Estas áreas problemas.

  • Condiciones cambiantes (cíclicas) del mercado: en el caso de las compañías regulares marítimas este factor está mucho más presente que en otras actividades. Los niveles de intercambio comercial están asociados a la solvencia de las economías internas de los países involucrados, y reflejan las variaciones de demanda y términos monetarios de intercambio respectivos.

  • Incertidumbre: además de las variaciones en el intercambio comercial, las empresas navieras enfrentan un conjunto de factores de incertidumbre que pueden identificarse como sigue:

  • tasas de interés

  • precios de combustible

  • reglas legales y operacionales cambiantes

  • exceso de tonelaje ofrecido y erosión en los niveles de las tarifas

  • actitud de la competencia

  • Restricciones de las reglas generales del sector: Las regulaciones existentes en general inhiben el desarrollo de estrategias de inversión en capital y equipos. Por

  • ejemplo, un operador en un tráfico con naciones desarrolladas puede requerir naves semi-containers por unos años para cubrir la transición a la containerización. Sin embargo, este tonelaje puede no estar disponible en términos económicamente razonables y forzar a construir nuevos buques o modificar los existentes, pero con una vida útil operacional muy limitada.

  • Desventajas de costos con los competidores: Este factor significa que muchos operadores no subsidiados, deben competir por las cargas con otros que sí lo son con evidente desventaja.

  • Aceleramiento de la obsolescencia tecnológica: Un buque de línea moderno debe tener una vida útil operacional de 20 a 25 años. Sin embargo, las condiciones de competitividad y tecnológicas en determinados tráficos, pueden implicar que el factor de utilización de las naves sea muy bajo.

  • Decisiones a partir de la planificación estratégica: En base a todos los factores mencionados, las decisiones típicas que un planificador en una compañía marítima naviera debe enfrentar pueden resumirse como sigue:

  • Adecuar los equipos y la tecnología a los requerimientos globales del mercado.

  • Determinar las formas de mejorar la productividad

  • de los recursos físicos, de capital y humanos.

  • Determinar los requerimientos futuros de la empresa para enfrentar mejor la competencia y las relaciones comerciales entre los usuarios.

  • 4) Desarrollar y reforzar la organización para implementar las estrategias.

    5) Obtener el capital suficiente para cubrir las necesidades de inversión.

  • Participar en las modificaciones legales y las prácticas que impidan el progreso de las empresas navieras.

  • La estructura de planificación estratégica.

  • A continuación se describen la estructura para planificar la cual incluye básicamente tres fases:

    1) Primera: análisis y proyección de los negocios de la

    empresa.

    2) Segunda: desarrollo de objetivos y estrategias.

    3) Tercera : Implementación de la estrategia elegida.

    El proceso se describe gráficamente en el cuadro Nº 1.

    2.1. Fase uno: Análisis del medio en que opera la empresa.

  • El sector: un análisis global del transporte regular

  • marítimo, permite tener un marco de referencia, respecto al cual la empresa puede medirse.

    Esto permite tener identificados los factores claves detrás del suceso o fracaso de otras empresas similares, generando valiosa información para el análisis interno.

    Análisis de participación de mercado,aplicación de tecnologías, medidas de productividad, análisis de crecimiento, resultados de los servicios marítimos regulares, permitirá además definir los niveles de riesgo de la actividad y su impacto frente a los nuevos capitales que se interesen en ella.

  • La empresa: el segundo paso es un análisis al interior de la empresa en relación con el resto. El objetivo es Identificar las áreas de ventajas comparativas que pueden ser aprovechadas para futuros negocios; además, identificar las áreas vulnerables que deben ser consideradas a futuro.

  • Los criterios de rendimiento que deberían usarse son:

  • Coeficientes de utilidad respecto a las ventas y retorno de la inversión.

  • Participación del mercado.

  • Nivel de utilización de la capacidad de la flota.

  • Rendimiento del capital y el trabajo.

  • Indicadores de satisfacción del usuario y del nivel de servicio.( tiempo de tránsito de la carga, frecuencia, reclamos, entrega de la carga, nivel de tarifas, etc. )

  • El mercado: La proyección de demanda en cada una de las rutas en que la empresa opera, es claramente la componente más crítica de la planificación a largo plazo. Esta proyección debe incluir el volumen y tipo de cargas a ser movidas en el futuro, así como el medio de transporte que se usará.

  • El análisis debe hacerse por tipo de carga y por grupos de clientes, para observar las tendencias y cambios relevantes en los distintos segmentos del mercado.

    La tendencia histórico en el nivel de contenedores en un tráfico en particular por ejemplo, puede ser una herramienta eficaz para proyectar en medio de transporte a usar en el futuro.

    Obviamente el análisis histórico de los mercados, es la información básica a partir de la cual podrán obtenerse las proyecciones requeridas. Estas proyecciones deberán considerar además, estimaciones de crecimiento económico, tipos de cambio, niveles de inflación, y un análisis más detallado de los sectores principales de la economía tales como la industria, minería y agriculura.

    4) La competencia: Un elemento vital en el análisis de la competencia es el poder identificar y entender su estrategias futuras.

    Los datos mas relevantes que deben obtenerse son:

  • Interrelación entre factores como porcentaje de

  • Mercado y resultado financiero.

  • Entre estrategias de renovación de flota y resultado financiero.

  • Análisis de los mercados cubiertos por el competidor y su nivel de prioridades de su operación en ellos.

  • Otros factores: La complejidad del medio ambiente en que se desenvuelve el transporte marítimo regular requiere que un número de factores adicionales sea analizado.

  • Las principales áreas que requieren de este análisis pueden identificarse como sigue: aspectos legales y reglas correspondientes, proveedores más importantes de bienes y servicios, y aspectos tecnológicos.

    El adecuado análisis de estos factores permitirán complementar la toma de decisiones futuras de la empresa.

  • Fase Dos: Desarrollo Estratégico.

  • Misión de la empresa y sus objetivos estratégicos:

  • La misión de la empresa define que planea ser y hacer la empresa.

    En este caso lo que debe definirse claramente es: qué mercados la empresa servirá, qué necesidades de los usuarios serán satisfechas y cómo la empresa prestará el servicio.

    Los objetivos estratégicos son más específicos y deben reflejar la percepción que la compañía tiene del futuro y su habilidad para prosperar en el medio que encuentre. Estos objetivos permitirán definir la asignación final de recursos y la evaluación de resultados de la asignación final de recursos y la evaluación de resultados de la asignación final de recursos y la evaluación de resultados de la asignación final de recursos y la evaluación de resultados de la empresa. Obviamente deberán ser lo más específicos posible para permitir tener un sistema de medición válido de dichos resultados.

  • Misión de la empresa y sus objetivos estratégicos:

  • La misión de la empresa define que planea ser y hacer la empresa.

    En este caso lo que debe definirse claramente es: qué mercados la empresa servirá, qué necesidades de los usuarios serán satisfechas y cómo la empresa prestará el servicio.

    Los objetivos estratégicos son más específicos y deben reflejar la percepción que la compañía tiene del futuro y su habilidad para prosperar en el medio que encuentre. Estos objetivos permitirán definir la asignación final de recursos y la evaluación de resultados de la empresa. Obviamente deberán ser lo más específicos posible para permitir tener un sistema de medición válido de dichos resultados.

  • Temas estratégicos: Representan las principales variaciones del medio que deben ser consideradas, que pueden ser un impacto importante en el futuro de la empresa.

  • Estos temas generalmente cubren las siguientes áreas:

  • Cambios en el monto y naturaleza de las mercaderías que se mueven en el mercado.

  • Comportamiento de la competencia.

  • Desarrollo tecnológico.

  • Restricciones legales y de regulaciones específicas.

  • Habilidad de la empresa para enfrentar los desafíos futuros.

  • Selección de la Estratégicas: Consiste en el desarrollo de múltiples alternativas a obtener de distintas áreas y personas, sujetas arigurosas y adecuadas mediciones, con el objeto de generar un concenso final respecto a la elección de la estrategia.

  • Cada alternativa debe incluir suficiente detalle económico de respaldo indicándose requerimientos en recursos, flujos de caja, y posiciones en el mercado, claramente definidas para todo el período de planificación.

    La simulación computacional representa una herramienta muy efectiva para integrar los elementos analizados. Además permite sensibilizar variables como participación del mercado, proyección financiera y porcentaje de utilización de capacidad de la flota, en el período considerado.

    Estos nuevos resultados generan automáticamente un proceso de retroalimentación de cada estrategia propuesta, hasta llegar al resultado final.

    2.3 Fase Tres: El plan estratégico.

    La fase final del proceso de planificación culmina en un plan que debe ser amplio y capaz de ser implementado.

  • Desarrollo de planes comerciales: normalmente integran todos los elementos analizados y son a cinco años y anuales. Incluyen lo siguiente:

  • Plan de Mercadeo: identificando las necesidades de los usuarios y orientación de los esfuerzos de ventas.

  • Plan de Competencia: identificando los supuestos hechos y las medidas necesarias para contrarrestar las acciones de los competidores.

  • Plan de Operación/Servicio: debe detallar el tipo de servicio a ofrecer en cuanto a naves, frecuencia, operación, etc.

  • Plan Financiero: debe detallar los presupuestos y los controles financieros desarrollados. Además incluir los flujos de caja en cuanto a ingresos y áreas de costos, e identificar los superávits de recursos de caja.

  • Plan Tecnológico: debe describir los procedimientos de desarrollo del transporte de carga de línea y las necesidades de renovación de la flota.

  • Plan Organizacional/Desarrollo de Personal: debe definir la estructura organizativa de la empresa, para cubrir los requerimientos del Plan Estratégico.

  • Plan de Desarrollo de la Empresa: debe sincronizar las necesidades y contribuciones de las diferentes líneas regulares que operen, con el resto de los negocios relacionados de la empresa. El conjunto de elementos constituirán el Presupuesto y los Planes Global para el período de planificación.

  • Monitoreo de los Resultados: la etapa última de la planificación, la constituye el seguimiento de los supuestos y resultados alcanzados, permitiendo obtener rápidamente las principales variaciones que los resultados reales van teniendo respecto al plan en ejecución. Esto permitirá al planificador rechequear aquellos puntos que vayan teniendo las mayores variaciones y que deben ser corregidos oportunamente.

  • Requerimientos de Información.

  • El proceso de planificación estratégica está basado en la información. Sin datos fidedignos, todo el plan puede caer en la oscuridad con decisiones manejadas por intuición y por “tincada”.

    La Fase I ya indicada, implica que la información sea obtenida en forma regular y sistemática.

  • Información del sector en que la empresa opera: Con el objeto de saber lo que ocurre a otras compañías navieras, los factores asociados y las tendencias de los servicios marítimos en general.

  • Información financiera y operacional de la empresa misma: Con el objeto de comparar los resultados con los de otras empresas y corregir las deficiencias oportunamente.

  • Información respecto a proveedores de bienes y servicios: Incluye a trabajadores, recursos energéticos, equipos, nuevos desarrollos tecnológicos y regulaciones y leyes vigentes.

  • Información de oferta y demanda de los mercados en que la empresa participa o puede participar en el futuro. Es esencial conocer los competidores y sus clientes.

  • Los cuadros Nº 2 y Nº 3 incluyen un resumen de los principales componentes del sistema de información asociado a la planificación estratégica.

    El análisis de estos elementos se presenta en las etapas siguientes de esta publicación.

  • Análisis del sector y de la Empresa.

  • En esta etapa, el análisis debe concentrarse en el sector o medio en que la empresa compite y, usando dicho análisis como referencia, evaluar las condiciones de la empresa correspondiente en particular.

  • Análisis del Sector.

  • El conocimiento del sector permitirá conocer las áreas fuertes y débiles de la empresa. Los resultados de las empresas que componen el sector permitirán además identificar los factores que llevan a tener éxito a las empresas líderes correspondientes.

    Las variables que deben identificarse básicamente son las siguientes: crecimiento, nivel de ventas e ingresos netos, margen de utilidad, retorno de las inversiones y su paridad, y razón deuda/paridad. Esta información es muy útil si se desarrolla un análisis de varios años. Se adjuntan cuadros comparativos de operadores americanos para tener una idea del tipo de cifras a analizar ( Cuadros Nos.4 y 5 ).

    INFORMACION BASICA PARA LA PLANIFICACION NAVIERA.

    DATOS DE LA INDUSTRIA.

    DATOS FINANCIEROS Y OPERATIVOS DE OTROS OPERADORES.

    DATOS DE LA EMPRESA.

  • INGRESO POR PADRES DE PUERTOS.

  • DETALLE DE INGRESOS POR TIPO DE CARGA, EMBARCADOR Y CONSIGNATARIO.

  • RESULTADOS POR VIAJE.

  • VOLUMEN DE TONELADAS Y DE CONTENEDORES POR PADRES DE PUERTOS Y PARTICIPACION DE MERCADO.

  • MOVIMIENTO DE CONTENEDORES F C L Y L C L.

  • COSTOS DE LA CARGA POR PUERTO OARA CARGA SUELTA, FCL Y LCL.

  • FACTORES DE ESTIBA PARA LOS PRINCIPALES TIPOS DE CARGA.

  • COSTOS DIARIOS DE OPERACIÓN POR TIPO DE BARCO.

  • COSTOS DE PUERTO POR TIPO DE BARCO.

  • COSTOS DE EQUIPOS DE CONTENEDORES, TOTAL Y POR UNIDAD (DE 29” , 40” , REFRIGERADO, ETC. PARA EQUIPO PROPIO Y ARRENDADO Y, PARA CHASSIS.

  • DATOS DE LA COMPETENCIA.

  • FLOTA, CAPACIDAD Y RUTAS OFRECIDAS.

  • TENDENCIAS TECNOLOGICAS ( CONTENEDORES, RORO, GRANELES, ETC. )

  • NUEVAS CONSTRUCCIONES.

  • DATOS FINANCIEROS POR EMPRESA.

  • PARTICIPACION DE MERCADO.

  • POSIBLES MOVIMIENTOS ESTRATEGICOS EN DESARROLLO.

  • DUEÑOS Y ADMINISTRADORES DE LAS EMPRESAS.

  • DATOS DEL MERCADO

  • DATOS POR PRODUCTOS, PAISES Y RUTAS PARA LOS ULTIMOS 10 AÑOS.

  • DATOS SIMILARES PARA PAISES CON CARGAS INTERMEDIAS.

  • DATOS HISTORICOS Y PROYECCIONES ECONOMICAS DISPONIBLES POR PAIS, INCLUYENDO.

  • 1)P.G.B.

    2)PRODUCCION INDUSTRIAL

    3)ACTIVIDAD POR SECTOR ECONOMICO

  • TAZA DE INFLACION

  • BALANZA DE PAGOS

  • IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES

  • RESERVAS MONETARIAS

  • DEUDA EXTERNA

  • TIPO DE CAMBIO

  • NIVELES DE INVERSION

  • POLITICA ECONOMICA DE GOBIERNO

  • EVOLUCION DE LAS TARIFAS DE FLETE

  • IDENTIFICACION DE NECESIDADES DE CLIENTES

  • DATOS DEL ENTORNO DE LA INDUSTRIA

    CONDICIONES POLITICAS Y ECONOMICAS:

  • ASPECTOS LEGALES Y REGULACIONES QUE AFECTAN A LA INDUSTRIA NAVIERA.

  • COMPORTAMIENTO DEL COMERCIO EXTERIOR POR PAIS DE CADA AREA.

  • ESTABILIDAD POLITICA DE DICHOS PAISES.

  • DESARROLLO TECNOLOGICO

  • DESARROLLO DE NUEVOS SISTEMAS MARITIMOS (CONTENEDORES. RO-RO, NEOBULK, ETC.)

  • DESARROLLO PORTUARIO, DE INSTALACIONES TERRESTRES Y TERMINALES DE CONTENEDORES.

  • DESARROLLO DE MEDIOS ALTERNATIVOS DE TRANSPORTE ( FERROVIARIO, TERRESTRE O AEREO ). IMPACTO EN EL TRANSPORTE INTERMODAL.

  • PROVEEDORES DE SERVICIOS CRITICOS PARA EL SISTEMA NAVIERO:

  • ESTIBADORES, INSTALACIONES PORTUARIAS, ETC.

  • PERSONAL A BORDO DE LAS NAVES.

  • COSTO DE CAPITAL DEL EQUIPO, DISPONIBILIDAD DE NAVES Y CONTENEDORES EN EL MERCADO.

  • DISPONIBILIDAD Y PRECIOS DE COMBUSTIBLE.

  • Otro de los elementos claves a analizar es la habilidad del sector para atraer capitales en el futuro. En este aspecto es importante comparar los resultados del sector marítimo con respecto a los otros sectores del transporte.

    Para identificar los factores que contribuyen al éxito o fracaso de las empresas, los siguientes elementos deben ser tomados en cuenta:

  • Rutas comerciales atendidas.

  • Nivel de competencia y restricciones al acceso a dichos mercados.

  • Conferencias, acuerdos pool , acuerdos navieros bilaterales.

  • Modos de manejo de carga.

  • Intermodalismo.

  • Existencia y tamaño/valor relativo de economías de escala.

  • Posición en el mercado.

  • Flota: Capacidad y costos asociados.

  • Estructura de capital.

  • Análisis de la Empresa.

  • El análisis de cada empresa en particular debe concentrarse en las distintas rutas atendidas y el nivel de servicio ofrecido en cada caso. El análisis económico de cada servicio debe resolver el siguiente tipo de preguntas:

  • Tipo de cargas y niveles tarifarios comparado con el resto de los operadores en cada tráfico.

  • Capacidad, utilización y participación en los mercados servidos.

  • Tendencias del mercado en los años recientes.

  • Tendencias de los elementos de costo respecto a los ingresos obtenidos.

  • Características y análisis comparativo de los distintos tipos de naves.

  • Participación del mercado: Las tendencias en la participación del mercado es uno de los indicadores más importantes para los operadores navieros de líneas regulares.

    Dada la complejidad que cada mercado presenta, y en el cual están insertos los distintos operadores, debe ser analizado desde distintos ángulos y con diferente nivel de detalle.

    En los anexos siguientes se presenta un ejemplo para una compañía naviera regular.

    El cuadro Nº 6 presenta una visión global para tres servicios diferentes, mostrándose los datos históricos para el período 1978-1981.

    El cuadro Nº 7 desarrolla un análisis en base a carga transportada y flete asociado, para cada uno de los mercados atendidos por esa empresa.

    El cuadro Nº 8 muestra un mayor nivel de desagregación, identificándose las principales mercaderías asociadas a cada tráfico.

    El cuadro Nº 9 detalla finalmente, el promedio de flete alcanzado por dicha empresa comparado con el nivel global del tráfico.

    La comparación indica un deterioro en el tipo de carga transportado por este operador, lo que lo ha llevado a una posición más débil frente a sus competidores.

    Análisis de Costos: El análisis debe ser enfocado teniendo en cuenta los principales componentes de los costos de la empresa, especialmente en aquellos que por su variabilidad tienen mayor impacto a futuro. Para ello es necesario tener claro los costos en que se ha incurrido en el pasado y su relación con los niveles de venta.

    Los cuadros Nºs 10, 11 y 12 presentan un ejemplo de cómo asociar la estructura de costos existentes, con el nivel de ventas alcanzado y por ende con el margen de utilidad final de la empresa.

    Los costos fijos ( trabajo, interés. Y depreciación ) declinan como porcentaje de las ventas al generarse mayor ingreso por buque sin aumentar la flota.

    El mayor impacto en general está en los gastos de la carga, combustible y de puerto, los cuales requieren ser controlados con la mayor precisión posible.

    5.Análisis de Demanda: Flujos de carga.

    En el contexto de la planificación estratégica, el objetivo del análisis de mercado es desarrollar un conocimiento cabal de los factores que intervienen en la demanda por transporte marítimo y las áreas específicas involucradas, con el objeto de proyectar dicha demanda hacia los años futuros.

    Dada la complejidad del intercambio comercial internacional, esta tarea no es fácil y se requiere conocer factores claves como los niveles de carga por tráfico y su proyección.

    5.1. Definición del mercado.

    La primera etapa es definir el mercado asociado a una ruta o tráfico específico en estudio.

    El nivel inicial del análisis debería incluir virtualmente todos los tipos de carga y sus flujos potenciales en dicho tráfico. En particular, deberá considerarse el impacto del intermodalismo y su influencia en la “desviación” de carga por otras rutas.

    El nivel siguiente consiste en segmentar el mercado de acuerdo a las principales cargas y desarrollar una estratégia que se concentre en las principales actividades comerciales potenciales.

    Para hacer un análisis más a largo plazo, las mercaderías que se mueven en un tráfico determinado pueden agregarse en un cierto número de grupos tales como: productos alimenticios, materias primas, bienes intermedios, bienes de capital y bienes de consumo. Esta desagregación puede visualizarse en el cuadro Nº 13.

    Dado el ritmo de avance alcanzado por la conteinerización en los últimos 20 años, en los principales tráficos de línea, el tema de la tasa de penetración del contenedor en los distintos mercados, debe ser analizado en forma separada, especialmente en los casos en que aún no es el elemento predominante. El cuadro Nº 14 muestra el grado de conteinerización de las distintas cargas del tráfico, desde el punto de vista operacional y de los requerimientos de estiba asociados. Esto supone un conocimiento cabal de la flota y de las instalaciones portuarias y terrestres requeridas para enfocar la estrategia de la empresa en este sentido.

    5.2. Proyección de la demanda.

    Una vez que se cuenta con la información básica en que se tiene la evolución histórica de la demanda por niveles agregados de productos, el planificador puede entrar en el análisis de los factores que le permitirán proyectar la demanda a futuro. Entre los básicos están aquellos como económicos, políticos, sociales y relaciones comerciales.

    Estas proyecciones generalmente se hacen usando técnicas computacionales, aprovechando modelos econométricos o de regresión para ponderar cada uno de los factores previamente definidos.

    Una vez obtenidos los resultados, es necesario chequear la relación existente entre los datos históricos y los proyectados, y confrontar la proyección con otros indicadores globales como la proyección de la producción industrial, las importaciones y exportaciones, etc.

    Este proceso en general debe ser iterativo, usándose un sistema que por aproximación lleve a seleccionar las variables que tienen más relevancia.

    El paso final es aplicar las tasas de crecimiento o decrecimiento obtenidas para cada tipo de carga, a los distintos tráficos marítimos de la empresa.

    La participación de la empresa en los distintos mercados, y las acciones potenciales que la competencia puede adoptar, deben ser también detalladamente analizados.

  • Otros factores a analizar.

  • Las condiciones económicas ejercen una poderosa indluencia en los tráficos de línea, pero como ya se mencionó, hay otros factores externos que también deben considerarse. Lo más importantes son:

  • Factores políticos: estabilidad política, políticas de gobierno respecto al sector marítimo, y políticas de acuerdo bilateral que puedan afectar al mercado de carga de línea.

  • Factores de relaciones comerciales: potenciales riesgos de la operación, incluyendo restricciones a la oferta de servicios y materiales y riesgos de expropiación.

  • Factores sociales: crecimiento de la población, distribución de la riqueza, distribución por edades, y niveles de educación, que pueden afectar la estabilidad, productividad y capacidad de comerciar de un determinado país.

  • Estos factores implicarán necesariamente ajustes en las proyecciones para visualizar su impacto en los diferentes tráficos atendidos.

    6. Análisis de Oferta: Competencia.

    La importancia de este análisis reside básicamente en conocer a fondo el comportamiento de las empresas de la competencia y su proyección y capacidad de oferta futura.

    6.1. Perfil de competidor.

    La primera etapa del análisis consiste en identificar con el mayor detalle posible el sistema de operación y resultados de los competidores. A pesar de que en los servicios de línea regular la competencia se da generalmente con otras empresas que sirven la misma ruta, es necesario incluir en el análisis el potencial de otros medios de transporte en ella. El tren Trans-siberiano por ejemplo, es considerado como el mejor competidor en los servicios regulares de línea entre Europa y el Lejano Oriente. El transporte aéreo compite con las compañías navieras en las cargas de alto valor. Existen además otras empresas navieras especializadas en el transporte de productos refrigerados y a granel. Todos estos elementos deben ser tomados en cuenta por el planificador, con el objeto de diseñar una estrategia de operación y comercial adecuada.

    Una vez que se ha determinado el ámbito de acción de la competencia, es necesario revisar los datos históricos respecto a los competidores.

    Los datos más relevantes a conocer son ( ver cuadro Nº 15 ):

  • Flota. Número de naves, por tipo, capacidad y empleo, tanto a nivel general como en competencia con la empresa bajo análisis.

  • Colocación de compras de naves.

  • Participación de los mercados: por tipo de mercaderías, volumen total y volumen transportado ( ver cuadro Nº 16 ).

  • Participación de capacidad de transporte y su relación con su porcentaje de arrastre.

  • Comportamiento de la Empresa: financiero y resultados operacionales.

  • (ver cuadro Nº 17)

    Con toda esta información se podrá conocer claramente las estrategias operativas, tendencias de resultados financieros, y debilidades y fortalezas de los competidores. Adicionalmente el análisis permitirá determinar si la flota empleada y sus características son adecuadas para el tráfico en que operan. Finalmente, el análisis de la participación de los mercados permitirá determinar la posición relativa de cada competidor en ellos y sus proyecciones.

  • Análisis agregado de la oferta.

  • Teniendo claro el comportamiento individual de los competidores en un tráfico dado, el planificador debe analizar la oferta total de espacio en un período determinado.

    Para tener la capacidad total de transporte ofrecida en una ruta determinada, la siguiente información debe ser recolectada.

    • Naves en el servicio y sus diferentes tipos.

    • Capacidad de las naves de cada tipo.

    • Rotación de puertos de recalada.

    • Frecuencia de los servicios.

    Conociendo además el porcentaje de participación de cada línea en un tráfico determinado, el planificador puede estimar el nivel de utilización de capacidad de la competencia, y aplicando un factor de estiba promedio, a la carga transportada por cada uno, determinar finalmente la capacidad real ofrecida por las líneas.

    Una vez conocida la capacidad real de cada línea es posible entrar en el análisis detallado de la tendencia de la oferta de espacio en cada ruta.

    Entre las conclusiones que es factible obtener luego del análisis detallado de lo anterior, están.

  • Visualizar si la introducción de un nuevo tipo de naves puede indicar un grado de compromiso con una cierta tecnología.

  • El nivel de capacidad relativa de un competidor en el tiempo, puede indicar su estrategia para penetrar en un determinado mercado.

  • Cambios bruscos de participación de cargas pueden ocurrir en un tráfico determinado; como por ejemplo de naves de bandera de los países que comercian a naves de tercera bandera y viceversa.

  • Tendencias a la containerización en áreas que aún no están conteinerizadas, con el consiguiente desplazamiento de los operadores de naves de carga general.

  • Interacción de la oferta y la demanda.

  • El paso siguiente para el planificador, es confrontar los datos históricos de mercado y flujos de carga, con la oferta de capacidad en cada ruta. La capacidad u oferta de espacio debe medirse en unidades de capacidad (TEUS o FEUS para carga containerizada, pies cúbicos para la carga general, toneladas métricas, etc.)

    Usando posteriormente los factores de estiba promedio de cada tráfico, en función del tipo de carga, el planificador puede convertir los datos de mercado a capacidad útil ofrecida por los operadores.

    La relación entre oferta de espacio y demanda, determina la tasa de utilización de las naves para el tráfico total y un período de tiempo determinado (generalmente un año) (ver cuadro Nº 18). A partir de esta información, es posible obtener detallados análisis de la relación oferta/demanda de espacio y poder posteriormente proyectarse a futuro para una adecuada toma de decisiones final.

    El análisis anterior, permite determinar las nuevas estrategias de la competencia, el comportamiento de los mercados y los cambios en cuanto a las flotas asociadas a cada servicio. Con los antecedentes anteriores es posible proyectar finalmente la oferta, teniendo presente que ésta debe adecuarse a la demanda.

    La elasticidad de la demanda en el tiempo, hace que los operadores deban reaccionar en forma ágil a dichos cambios, para tener una cierta estabilidad en la oferta de espacio en cada tráfico. Los servicios de carga general, tienden a ser representativos de tráficos de oferta elástica, mientras que naves altamente especializadas como las refrigeradas, están asociadas a ofertas más inelásticas.

    Las proyecciones de oferta finales debe llevar a conclusiones básicas como las siguientes:

  • Impacto de la incorporación de tonelaje adicional en la tasa de utilización de naves.

  • Requerimientos de nuevas tecnologías de transporte.

  • Determinación del momento en que debe mejorarse el tipo de naves.

  • Impacto en la rentabilidad de los servicios en función del nivel de utilización de capacidad de las naves.

  • El cuadro Nº 19 presenta un ejemplo de proyección de oferta de espacio con relación a la proyección de demanda previamente definida. En este caso se observa que se trata de un tráfico altamente estable, en que ambas variables presentan una continuidad muy similar en el tiempo.

  • Otros Factores de Planificación y su Proyección.

  • Para poder efectuar una proyección global de las actividades de la empresa, es necesario examinar además otros factores como el comportamiento de los recursos claves para la operación, aspectos tecnológicos y la legislación y regulaciones existentes y sus potenciales alteraciones.

  • Recursos básicos.

  • Existen básicamente cinco áreas que tienden a ser críticas para el operador de líneas regulares:

  • Personal y servicios relacionados con el manejo de la carga.

  • Personal de las naves.

  • Combustibles.

  • Infraestructura para el transporte al interior de las áreas atendidas.

  • Naves y equipos de construcción y reparación de las mismas.

  • Respecto al manejo de la carga y los servicios asociados a ello, es necesario visualizar oportunamente las potenciales dificultades en la oferta de servicio y personal, que pueden derivarse de acciones tomadas por las compañías de estibadores, o por “cuellos de botella” en las operaciones de los terminales.

    Las actitudes de los estibadores en áreas como Sudamérica, Africa u otros países en vías de desarrollo, respecto a la transición de carga general al contenedor, en que existen menores requerimientos de personal, también deben ser consideradas.

    La oferta actual y futura en cuanto a instalaciones portuarias y de terminales, también debe ser estudiada, especialmente en áreas donde la containerización requerirá mayores requerimientos de equipos y tecnología.

    Adicionalmente a lo anterior, el planificador deberá desarrollar un exhaustivo análisis de costos de manejo de carga, en los cuales el personal y los costos de inversión en equipos son los factores más determinantes.

    El análisis deberá contemplar una adecuada comparación entre los costos de las distintas modalidades de manejo de la carga. El cuadro Nº 20

    DATOS MODELO DE PLANIFICACION NAVIERA

    DE MERCADO

  • MERCADO EN TONELADAS, POR TIPO DE CARGA.

  • NIVEL DE CONTAINERIZACIÓN POR AREA.

  • PARTICIPACION DE MERCADO POR NAVIERA Y TIPO DE CARGA.

  • CAPACIDAD MAXIMA DE TRANSPORTE DE CONTENEDORES POR FLOTA.

  • FACTORES DE ESTIBA.

  • TARIFAS DE FLETE.

  • RECARGOS.

  • OTROS INGRESOS (PASAJEROS, CORREO, ETC.)

  • COSTOS DE CAPITAL.

  • COSTOS CORPORATIVOS (GASTOS DE ADMINISTRACION, INTERESES, IMPUESTOS, ETC.)

  • DE OPERACIÓN

  • CAPACIDAD POR NAVE (POR TIPO DE CARGA)

  • NUMERO DE BARCOS EN OPERACIÓN.

  • NUMERO DE VIAJES POR BARCO.

  • DURACION DEL VIAJE.

  • COSTOS DE LA NAVE:

  • PERSONAL

  • MANTENCION Y REPARACION

  • SEGUROS

  • OTROS GASTOS OPERATIVOS

  • COMBUSTIBLES

  • COSTOS DE LA CARGA (POR TIPO DE CARGA)

  • COSTOS DE TERMINAL

  • TRANSBORDOS Y COSTOS INTERMODALES

  • COSTOS DE EQUIPOS

  • COSTOS DE PUERTO

  • BROKERAGE Y COMISIONES POR FLETES

  • COSTOS DE ARRIENDO DE NAVES

  • DEPRECIACION

  • SUBSIDIOS

  • Presenta un ejemplo del tipo de indicadores que es necesario determinar en esta etapa.

    En lo que se refiere al personal de las naves, cualquier potencial dificultad en los requerimientos de tripulaciones debe ser también considerado. Para un correcto análisis de costos, debe hacerse una correlación entre el nivel salarial de los trabajadores en general y el del personal de a bordo, asumiendo explícitamente aquellos parámetros que muestran diferencias entre ambos.

    Con respecto al combustible, y considerando que su costo diario es superior al 50% del costo del buque en operación, los costos y oferta presente y futura de petróleo, deben ser cuidadosamente analizados. Amplia información respecto a ambos factores es ampliamente conocida a través de las publicaciones existentes, así como también existen modelos econométricos para determinar la demanda y precios futuros.

    La infraestructura para el transporte interno de las mercaderías, especialmente en la era actual del transporte terrestre y los terminales terrestres y sus costos también deben ser cubiertos por el planificador.

    Las naves y su construcción y reparación requieren un análisis especial dado que es un área altamente intensiva en Capitales y además requiere una permanente información en cuanto al nuevo tipo de naves que el mercado ofrece.

    El conocimiento de inversiones de capital asociado (containers, transporte de carga, etc.) y el de los costos potenciales de los buques nuevos, y usados, es también relevante y puede obtenerse a partir de publicaciones especializadas al respecto.

  • Aspectos tecnológicos.

  • La empresa naviera debe monitorear permanentemente los avances y desarrollos tecnológicos, que tienen un alto impacto en el futuro de ella. En el caso de los servicios de línea regalar, las variables que presentan un mayor impacto son:

  • Nuevos modos y sistemas de manejo de carga.

  • Nuevos diseños de naves y sus equipos asociados.

  • Nuevos sistemas de propulsión y tipos de combustibles.

  • Avances en otros medios alternativos y competitivos de transporte.

  • Estos elementos deben ser estudiados en términos económicos, pero teniendo presente la oportunidad en que las nuevas tecnologías deben ser incorporadas. En un medio tan dinámico como el naviero, este elemento es básico en la toma de decisiones asociada.

  • Aspectos legales y regulaciones existentes.

  • Finalmente el análisis de los aspectos legales que rodean a la industria del transporte naviero es vital en la planificación estratégica. El alto grado de involucración de determinados gobiernos en el sector, hace que estos factores tengan una alta incidencia especialmente en la planificación a largo plazo.

    Las áreas en que debe concentrarse el análisis son básicamente las siguientes:

  • Subsidios de construcción de naves y su disponibilidad de fondos.

  • Subsidios de operación y su nivel de fondos y de variables de costos a considerar.

  • Legislación respecto a Conferencias y consejos de Usuarios.

  • Políticas de Impuestos.

  • Legislación que da preferencia a las naves de bandera nacional.

  • Rol de los organismos controladores de transporte

  • Proyección del sector marítimo.

  • Con todos los antecedentes antes mencionados, es necesario llegar a una síntesis e integración de todos ellos, para llegar a una proyección coherente del futuro de la empresa y la actividad. En esta proyección, los siguientes factores emergen como lo más relevantes.

  • Interacción entre las proyecciones de oferta y demanda y su impacto en el nivel tarifario.

  • Relación entre las proyecciones de ingreso y niveles de costos de operación esperados y su impacto en los niveles de utilidad de los operadores.

  • Estructura del sector y su comportamiento frente a la competencia, nuevas tecnologías y aspectos legales.

  • Respecto a los niveles tarifarios y resultados económicos de los operadores, existen tres factores básicos en la determinación de tarifas de un operador de línea regular.

  • Niveles de costo, incluyendo los de capital y operación.

  • Nivel de utilización de capacidad de la flota respecto a su nivel mínimo para que exista rentabilidad.

  • Naturaleza de la competencia en cada tráfico.

  • La proyección de tarifas contiene implícitos supuestos de costos futuros de operación y de capital. El punto de partida básico es el establecimiento de una proyección confiable de los gastos de operación.

    El cuadro Nº 21 presenta un ejemplo de dicha proyección, considerado las principales variables de costos. Los índices de costos presentados, reflejan la composición de los mismos para los principales operadores en un tráfico determinado y permiten visualizar las economías de escala potenciales existentes.

    Esta proyección de costos deben complementarse con un análisis acusioso de los costos fijos y variables y la tasa de ocupación de las naves.

    Un ejemplo al respecto se presenta en el cuadro Nº 22.

    Los elementos de costos han sido divididos en dos categorías principales: costos relacionados con la carga, los cuales son variables con el volumen y costos que tienden a ser fijos en el corto plazo, como los de la nave y del viaje. Los costos de equipo se han tratado como variables con el volumen, suponiendo que el operador tendrá la posibilidad, en el caso de los contenedores, de tener una mezcla de flota propia y arrendada, y que el resto de los equipos estará dimensionado permitiendo ajustes oportunos con la demanda, en términos anuales.

    El cuadro Nº 23 describe finalmente, la relación entre los costos y tarifas correspondientes, para un tráfico teórico. Claramente pues, al generar las proyecciones de costos, tarifas y niveles de utilidad supuestos involucrados hace que este proceso deba ser absolutamente dinámico y deba ser redefinido permanentemente en base a las condiciones cambiantes del sistema.

  • Desarrollo de la Estrategia.

  • Teniendo presente todos los elementos desarrollados en el presente trabajo, el planificador debe desarrollar la estrategia que mejor enfrente los requerimientos futuros de la empresa. La primera meta es concentrar dicha estrategia en los temas más críticos que afectan a la empresa. Estos temas o hechos estarán asociados a diferentes escenarios que la empresa deberá enfrentar entre los cuales están los siguientes:

  • Nivel de containerización y su grado de desarrollo, especialmente en países en vías de desarrollo.

  • Competencia y tipo de naves asociadas a ella. Nuevas tecnologías involucran grandes economías de escala.

  • Operadores no conferenciados, con manejo del problema tarifario en forma independiente.

  • Cambio del modo de operación de la empresa de carga suelta a containerizada.

  • Tipo de mercaderías de cada tráfico y su evolución e impacto en los operadores de línea.

  • Transporte intermodal y su influencia en la desviación de carga por puertos alternativos.

  • Período de planificación y desarrollo de alternativas.

  • Dado que el negocio naviero es altamente intensivo en capitales, en el cual la principal componente son los buques (que tienen una vida útil que puede exceder los 20 años), el período de planificación estratégica debe ser de a lo menos 10 años. Dichas estrategias deben ser obviamente, lo suficientemente flexibles como para irse ajustando a los cambios que ocurran en el tiempo.

    Los objetivos estratégicos que finalmente se adopten, deben cumplir las siguientes funciones:

  • Proveer las bases para la asignación de recursos.

  • Proveer elementos claros de control de resultados y la corrección oportuna de las desviaciones que se presenten.

  • Obtener el compromiso formal de las personas responsables de la implementación de los objetivos planteados.

  • Tener flexibilidad para actuar frente a nuevos desafíos.

  • La definición de alternativas debe ser elaborada teniendo en cuenta el período completo de planificación. Aún cuando no se llegue a un nivel de detalle como presupuesto e informes financieros anuales, cada una debe tener suficiente respaldo económico como recursos necesarios, flujos de caja, y posición relativa en el mercado, como para tener claridad respecto a la opción que la empresa finalmente escoja.

    Las alternativas deberían identificar la posición de la compañía respecto a factores tales como participación del mercado, competencia, requerimientos de naves y equipos, estrategia de marketing, estructura organizacional y estructura legal asociada.

    El momento de puesta en marcha es también un elemento vital en el desarrollo de una estrategia efectiva. La no definición clara de dicho factor, puede llevar a la empresa a no explotar adecuadamente las posibilidades comerciales y de desarrollo que se vayan presentado.

  • Evaluación de alternativas y selección final.

  • Mediante diferentes técnicas de simulación, generalmente computacionales, es posible la evaluación de las distintas alternativas que se han desarrollado. Esencialmente, la simulación computacional toma las distintas variables ya explicadas y proyecta los resultados para el período de evaluación ya definido. El cuadro Nº 24 presenta un ejemplo para una alternativa teórica desarrollada, la conjunción de resultados de todas ellas es el elemento previo a la decisión final.

    El manejo de variables y su sensibilidad, hacen necesario el uso de herramientas computacionales que permiten múltiples cálculos en períodos de tiempo reducido.

    La selección final de la estrategia a seguir, se definirá en base a un ranking de las alternativas estudiadas por el planificador, sobre la base de algunas herramientas económicas de evaluación como la tasa interna de retorno, la demanda de recursos escasos, el momento e impacto en el flujo de caja de la decisión, y el efecto sobre las finanzas globales de la empresa.

    Otros factores que la selección final debe incluir son su consistencia con los objetivos y prioridades globales de la empresa, su compatibilidad con la proyección del sector, su nivel de riesgo, la utilización de recursos humanos, tecnológicos y financieros por parte de la empresa, y su consistencia lógica con la secuencia de acciones que requiera su implementación.

  • Implementación: El plan estratégico formal.

  • Una implementación exitosa, es la prueba final de la efectividad del proceso de planificación estratégica.

    Un proceso que no traspasa la costosa inversión en planificar a un plan global implementable, no tiene posibilidades de ser aceptable.

    La etapa más importante es pues transformar la estrategia seleccionada, de lo abstracto a la acción efectiva, a través de la definición de las personas responsables de administrar el proceso.

    Los planes, antes mencionados, y que deben implementarse son:

  • Planes Comerciales:

  • Deben cubrir los planes de mercado, operación, competencia, finanzas, tecnologías, personal y desarrollo de la empresa.

    Todos estos planes deben incorporar las consideraciones y análisis ya detallados a lo largo de esta publicación. El rango de aplicación puede ir desde cinco años a resultados mensuales.

  • Monitoreo de Resultados:

  • El proceso de planificación estratégica, a través del establecimiento de objetivos específicos y resultados de los servicios para un período determinado, permite tener gran cantidad de variables claves que permitan a la empresa tener la posibilidad de un chequeo permanente del plan en desarrollo.

    Al haber supuestos explícitos referente a las condiciones futuras de los tráficos, es posible para la empresa detectar las divergencias entre el plan de la empresa y las condiciones reales que se estén presentando, de manera de aplicar las correcciones que sean necesarias.

    Este proceso dinámico normalmente permite detectar nuevas áreas en que la empresa puede desarrollarse, así como las principales variables que pueden amenazar su estabilidad.

  • BIBLIOGRAFIA.

  • Este apunte ha sido elaborado tomando como base la publicación:

    “A Guide to Strategic Planning for the U.S. Line Industry”

    Preparado por Temple, Barker and Sloane, Inc. Y por Delta Steamship Lines, Inc., en Septiembre de 1982.