Planificación estratégica; Samuel Certo

Definición y diseño de estrategias. Proceso. Entorno. Dirección empresarial

  • Enviado por: Cristian Aguilar
  • Idioma: castellano
  • País: Chile Chile
  • 30 páginas
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Naturaleza de la Planificación Estratégica:

Los conceptos de administración y de administración estratégica han ido evolucionando a lo largo del tiempo. Estos conceptos representan un desafío para las definiciones que son de aceptación general por cuanto los expertos las desarrollan y los administradores las llevan a la practica de diversas formas. Esta falta de consenso sin embargo no impide que muchas organizaciones de nuestros días traten de cosechar los beneficios de la administración estratégica a través del desarrollo de estrategias innovadoras que les permitan superar a sus competidores.

  • DEFINICION DE ESTRATEGIA: Se define como la pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en un todo coherente. La estrategia ayuda a la empresa a asignar recursos, a sacar provecho de sus potencialidades relativas y a mitigar sus debilidades, a explotar los cambios que se proyectan en el ambiente y a neutralizar las posibles iniciativas de sus competidores.

En base a la definición anterior una empresa que adopte una estrategia bien articulada debería:

  • Establecer con claridad su dirección

  • Conocer sus potencialidades y debilidades en comparación con las de sus competidores.

  • Dedicar los recursos ganados con su esfuerzo a proyectos en los que apliquen su conjunto de competencias básicas, las habilidades principales de la organización.

  • Identificar los factores del ambiente político y social que demanden un seguimiento cercano.

  • Reconocer que acciones de la competencia han de ser objeto de atención especial.

    • DEFINICION DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA: La administración estratégica es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional* dirigido a mantener a una organización en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en que se desenvuelve.

Transfuncional*: Significa que el proceso integra en un esfuerzo global todos los recursos humanos y la pericia de la organización en el desarrollo de funciones básicas.

Habilidades que se pueden adquirir a través de la Planificación Estratégica:

  • Identificación de problemas o asuntos básicos en una situación empresarial.

  • Valoración del amplio espectro de las oportunidades y amenazas en el ambiente, así como las potencialidades y debilidades de una organización y sus directivos.

  • Análisis de las alternativas estratégicas apropiadas para diversas situaciones y desde el punto de vista de los diferentes directivos que componen la asociación.

  • Formulación y selección especifica de acción para la ejecución de las estrategias elegidas.

  • Aplicación de las habilidades analíticas en materia de producción, finanzas, personal, investigación operativa.

  • Comunicación oral y escrita de los análisis realizados y de las recomendaciones para la acción.

PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA:

Las etapas basicas para llevar a cabo una adecuada planificación estrategica son:

  • 1) Elaboración de un análisis ambiental.

  • 2) Fijar una dirección organizativa.

  • 3) Formular una estrategia organizativa.

  • 4) Ejecutar la estrategia de la organización

  • 5) Ejercer el control.

ETAPA I: Elaboración del Análisis Ambiental:

El proceso de administración estrategica se inicia con el análisis ambiental que es un procedimiento formal para hacer un seguimiento del entorno de la organización, con el fin de: a)Identificar amenazas y oportunidades presentes y futuras, y b) Efectuar una valoración critica de las propias capacidades y habiliades. En este contexto, el entorno organizativo abarca todos aquellos factores dentro y fuera de la organización, que puedan influir en el proceso hacia la creación de una ventaja competitiva sostenible; algunas variables ambientales que suelen ser objeto de seguimiento son:

Características Internas:

  • Calidad de los productos.

  • Flujo de efectivo.

  • Moral de la fuerza laboral

  • Eficiencia

  • Desarrollo de nuevos productos.

  • Estructura de la Industria:

  • Tasa de cambio tecnológico en procesos.

  • Grado de diferenciación del Producto.

  • Estructura de precios/costos de la industria.

  • Economias a escala.

  • Competidores internacionales emergentes.

  • Conducta del Mercado y del Consumidor:

  • Segmentación de mercado.

  • Tamaño del mercado.

  • Desarrollo de nuevos mercados.

  • Lealtad del comprador.

  • Proveedor:

    1) Cambios importantes en la disponibilidad p precio de las materias primas.

    Sociales Económicas y Políticas:

  • Tendencia del PNB.

  • Tipos de interés para efectuar posibles inversiones.

  • Normativas establecidas por el gobierno.

  • ETAPA II: Fijar una dirección Organizativa:

    La segunda etapa del proceso de planificación estrategica, los directivos fijan una dirección organizativa para su empresa. Pueden especificarse tres indicadores principales de la dirección en la que una organización se esta moviendo: su visión, sus declaraciones de misión y sus objetivos. La visión de una organización incluye sus aspiraciones, sus valores y su filosofia en los niveles mas generales. Las declaraciones de misión traducen las visiones generales en exposiciones mas especificas de la finalidad de la organización. Los objetivos son metas concretas de desempeño que la organización ha elegido y a través de los cuales espera cumplir su misión.

    Un análisis ambiental completo que señale las potencialidades, debilidades, oportunidades y amenazas, con frecuencia ayuda a la dirección a fijar, reafirmar o modificar su dirección organizativa. Sin embargo, para poder fijar una dirección organizativa apropiada la dirección ha de entender como hay que desarrollar una visión y una declaración de misión para la organización. Ha de entender así mismo la naturaleza de los objetivos de la organización y ha de adoptar un proceso eficaz para determinar o para cambiar la dirección organizativa.

    ETAPA III: FORMULAR UNA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA.

    El tercer paso en el proceso de planificación estrategica; como ya se ha definido la estrategia es una pauta o plan integrador y cohesivo que coordina los principales objetivos , políticas y acciones de una organización. La formulación de una estrategia, es por consiguiente el proceso de diseño de una estrategia que pueda dar lugar a una ventaja competitiva sostenible; una vez que la gerencia ha analizado el ambiente y fijado una dirección para la organización, están en condiciones de trazar estrategias competitivas en un esfuerzo bien documentado para mejorar las posibilidades de exito de la organización.

    ETAPA IV: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN.

    Este paso comprende las acciones necesarias para la realización de las estrategias lógicamente desarrolladas que emanan de las etapas previas del proceso de planificación estratégica . Sin una ejecución eficaz la estrategia de la organización no reportara beneficios que se esperaban al realizar el análisis ambiental. Al fijar una dirección para la organización y al formular una estrategia organizativa.

    ETAPA V: EJERCER EL CONTROL ESTRATEGICO.

    El control estratégico es un tipo especial de control organizativo que conciste en el seguimiento y evaluación del proceso de planificación estratégica con el fin de mejorarlo y de asegurar su funcionamiento. Para llevar a cabo esta tarea de manera satisfactoria los administradores han de entender el proceso de control y el papel que desempeñan las auditorias estratégicas. Por otra parte los gerentes deben instuir la complejidad de su sistema de información de administración y la manera en que este sistema puede servir de complemento al proceso de control estratégico. El proceso de planificación estratégica dentro de una organización séra positivo en la medida en que lo sea la información en la que esta basada.

    ETAPA I: ELABORACION DEL ANALISIS AMBIENTAL.

    Como se menciono en la parte introductoria, a este primer modulo llamado ELABORACION DEL ANALISIS AMBIENTAL; el análisis ambiental es un conjunto de fuerzas internas y externas de la organización capaces de influir en su rendimiento.

    Considerando a la organización por su naturaleza de sistema abierto sujeto a una amplia gama de insumos e influencias del exterior, la organización de aqui en adelante llamada empresa; depende para su supervivencia de la evaluación eficaz del entorno que la circunda. El exito o fracaso de una empresa depende del grado de exactitud con que su gerencia lea o interprete el ambiente y de la eficacia que responda a esa lectura, por consiguiente los gerentes que están al frente de los distintos niveles de la organización y de sus diversos departamentos funcionales han de dedicar gran parte de su tiempo y de sus esfuerzos a reunir y analizar datos relacionados con los factores ambientales que consideran importantes.

    • ESTRUCTURAS BASICAS DE LOS AMBIENTES.

    Para realizar un análisis ambiental, los administradores han de entender las estructuras basicas de los ambientes organizativos; por lo general se tiende a dividir el ambiente de una empresa en tres niveles.

      • AMBIENTE GENERAL

      • AMBIENTE OPERATIVO

      • AMBIENTE INTERNO.

      • AMBIENTE GENERAL:

    Es el nivel del ambiente externo de la empresa cuyos componentes son de largo alcanze y tienen consecuencia a largo plazo para la gerencia, las empresas y sus estrategias; lo componentes son los siguientes.

        • Componente Económico: Señala la distribución y el uso que se hace de los recursos en el conjunto de la sociedad, parte de estos componentes son el producto nacional bruto, la tasa de inflación, el incremento en la productividad, los niveles de empleo, los tipos impositivos, los ingresos de los consumidores, la deuda publica y las pautas de gasto.

        • Componente Social: Describe las características de las sociedades en las que opera la empresa. La tasa de alfabetización, los niveles de educación, las costumbres, valores, estilos de vida. Dos áreas de este conjunto son objeto de especial atención, La Calidad de la Educación Publica y El Envejecimiento de los Consumidores.

        • Componente Político: Tiene que ver con las actitudes del gobierno respecto a las diversas industrias, alas presiones ejercidas por grupos de interés, al clima regulador, a los partidos políticos y la predisposición de los candidatos a cargos públicos. El componente legal, consiste en las leyes que se espera que la sociedad cumpla .

          • AMBIENTE OPERATIVO

    Este ambiente conocido a veces como ambiente competitivo, es el nivel del ambiente externo de la organización que consta de componentes que de ordinario tienen consucuencia mas o menos concretas e inmediatas para la dirección de la empresa. Los componentes principales del ambiente operativo son la clientela, los competidores, el trabajo y los proveedores.

            • La Clientela: Como componente operativo refleja las características y la conducta de los que adquieren los bienes y servicios de la empresa; el perfil de la clientela ayuda a la dirección a generar ideas sobre la manera de aumentar la satisfacción de los mismos.

            • Los Competidores: Engloba el total de los rivales que una empresa debe superar para lograr sus objetivos. La idea del análisis de la competencia es que la dirección pondere los puntos fuertes y debiles, asi como la capacidad de competidores actuales o potenciales para poder predecir sus iniciativas estrategicas.

            • Trabajo: Denominado tambien como componente laboral, este lo constituyen las influencias que experimenta la oferta de trabajo disponible para la realización de tareas organizacionales, asuntos tales como los niveles de habilidad, la afiliación sindical, los tipos salariales y la edad promedio de la fuerza laboral existente son importantes para las operaciones de la empresa.

            • Proveedores: Siendo estos los que entregan insumos a la empresa para ser tranformados luegos en productos finales o hacerlos parte del proceso productivo, se debe tener en cuenta en el análisis de proveedores, las disponibilidades de pago, la calidad de los insumos y la cantidad de proveedores existentes en el mercado.

              • AMBIENTE INTERNO:

    Comprende todas las fuerzas que actúan dentro de la empresa con implicaciones especificas para la dirección del desempeño de la misma. A diferencia de los componentes del ambiente general y operativo que actúan desde fuera de la empresa, los componentes del ambiente interno se originan al interior de la empresa. Por otra parte define en conjunto tanto los puntos sensibles que hay que fortalecer como las competencias esenciales que la empresa puede nutrir y crear; los componentes que confirman este ambiente son.

                • Componente Organizativo

                • Componente Comercialización

                • Componente Financiero

                • Componente Personal

                • Componente Producción

    Evaluación del Proceso de Análisis Ambiental:

    Una vez analizados e identificado los diferentes componentes del ambiente es conveniente tener ciertas consideraciones para evaluar este proceso; alguna de estas consideraciones son:

    • El análisis ambiental debe estar conceptual y prácticamente relacionado con las operaciones en curso: Si el análisis ambiental no se encuentra relacionado con las operaciones sera muy escasa la contribución de los resultados que se obtengan del análisis para la fijación de la dirección de la empresa en el largo plazo.

    • El análisis ambiental siendo satisfactorio, debe ser sensible a las necesidades de información de la alta gerencia: El análisis ambiental debe entender y satisfacer las necesidades de información de la gerencia de la empresa. Al reconocer que estas necesidades de información pueden cambiar con el tiempo deberán ajustar el proceso de análisis ambiental de acuerdo con dichos cambios.

    • El análisis ambiental, debe estar de acuerdo con las habilidades que necesitara la estrategia:El análisis debera centrarse en la identificación de las debilidades, oportunidades y amenazas actuales o potenciales de la empresa.

    ETAPA II: Establecimiento de una Dirección para la Organización:

    Esta etapa intentara entregar las herramientas necesarias para la fijación de una dirección para la empresa; para ello en escencia se utilizara la vision y la misión de la organización ya que estas marcan la dirección general de la empresa.

    Dos pasos son decisivos para establecer y mantener una dirección en una empresa: 1) Concretar una vision de futuro para la empresa, y 2) Convertir esta vision en una misión que defina la finalidad o razón de ser de la empresa.

    Vision Empresarial: Como parte del proceso de planificación estrategica, la vision de la empresa resume los valores y aspiraciones de la misma en terminos muy genericos, sin hacer planteamientos especificos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad.

    Misión Empresarial: La misión de una empresa es la finalidad que explica la existencia de una organización. La misión da respuesta a la pregunta “¿Cual es nuestra razón de ser?”; en este aspecto se dice que las empresas de exito “poseen un sentido mas amplio de finalidad que va mas alla de la satisfacción de las necesidades de los accionista, dueños y empleados, buscan contribuir a su entorno de alguna manera unica añadiéndolo una fuente distintiva de valor”. La declaración de una misión para una empresa contiene información sobre que tipo de bienes y servicios produce la empresa, quienes son por lo general sus clientes y cuales son sus valores escenciales; estos son los que responden a la pregunta “¿ Como queremos obrar, consecuentemente con nuestra misión, en el camino hacia el logro de nuestra visión?”

    Contenidos Escenciales para la Declaración de la Misión.

    El tipo de información que contiene una declaración de misión varia de una empresa a otra incluso varia dependiendo de la industria en la cual se encuentra incerta la empresa; por lo general la gran parte de las declaraciones contienen información como la que se presenta a continuación:

    • Producto o Servicio de la Compañia: Esta información identifica los bienes o servicios que nosotros como empresa entregamos u ofrecemos al mercado.

    • Mercados: Esta información describe los mercados y los clientes que como empresa deseamos abarcar o entregar nuestros productos.

    • Tecnología: Esta información suele incluir información concerniente a las técnicas y procesos que nosotros utilizamos como empresa para producir nuestros productos; esta información puede consistir una una descripción netamente general de las técnicas de producción haciendo énfasis siempre en los metodos que utilizamos para mejorar la calidad de nuestra producción.

    • Objetivos de la Empresa: Se deben incluir siempre los medios generales de los cuales la empresa se servira para empresa para alcanzar tanto los intereses de los accionista o dueños, clientes y empleados.

    • Filosofia y Valores de la Empresa: Esto es simplemente un reflejo de las creencia y valores fundamentales por los cuales deberia guiarse la empresa tanto para la realización de los negocios como para las relaciones con los componentes de los diferentes ambientes vistos en presicion en la etapa II.

    • Concepto de la Empresa sobre si misma: El concepto sobre si misma de la empresa es la percepción o impresion que de si misma tiene la empresa, evaluando aspectos tales como sus debilidades, potenciales fortalezas, capacidad de supervivencia en el mercado.

    • Imagen Publica: La declaración debera contener por regla general algunas referencia directa o indirectas al tipo de impresion que la empresa quiere dejar en su publico, cabe mensionar que en este punto es de suma importancia revisar la actual imagen que el publico tiene de la empresa.

    Objetivos Empresariales: Es el blanco hacia el que se orientan los esfuerzos que lleva a cabo una organización. No puede subestimarse la importancia de establecer objetivos apropiados para la organización. Unos objetivos claros aportan fundamentos sólidos para la formulacion de una estrategia, para la ejecución de una misma y para el planeamiento de la acción. Los objetivos de la empresa pueden ser para las mismas lo que una estrella polar es para los navegantes.

    Tipos de Objetivos Empresariales:

    Las empresas suelen establecer dos tipos diferentes de objetivos. Los Objetivos a Corto Plazo identifican blancos que la organización desea alcanzar en un plazo de uno o dos años; los Objetivos a Largo Plazo son los blancos a los que apunta la empresa para un plazo de tres a cinco años.

    Estos dos tipos de objetivos empresariales, difieren de manera significativa, la diferencia mas visible es sin duda el periodo en que la empresa planea lograr el objetivo fijado; otra diferencia radica en la manera en que se expresan. Por lo general los objetivos a corto plazo suelen ofrecer mas pormenores sobre puntos tales como ¿Quien realizara las tareas? ¿Cuando se llevaran a cabo dichas tareas? ¿ A que area de la empresa se refieren?

    Características de los Objetivos de Alta Calidad en la Empresa:

    Existen diversos objetivos de todas las indoles en todas las empresas, es evidente si embargo que la calidad de los objetivos determina en gran medida su grado de utilidad. A lo largo del tiempo se han ido desarrollando diversas directrices para ayudar a los gerentes a desarrollar objetivos de calidad para la empresa.

    • Objetivos Especificos: Los objetivos especificos designan exactamente lo que deberia lograrse, asi como quien deberia lograrlo y en que plazo. Los detalles concretos eliminan cualquier confusión en torno a los objetivos y aseguran que todos los miembros de la empresa sepan y entiendan lo que de ellos se espera. Mas aun la etapa del proceso de planificación estratégica siguiente al establecimiento de una dirección organizativa o empresarial se referira a la formulacion de una estrategia para la empresa. Por regla general los objetivos mas especificos hace que sea mas facil para la dirección el desarrollo de estrategias para alcanzarlos. Los objetivos especificos y de alta calidad de una empresa ponen los fundamentos sobre los cuales los gerentes pueden contribuir a las estrategias organizativas mas apropiadas.

    • Nivel de Esfuerzo: Los objetivos deberían ser lo suficientemente elevados para que los empleados tengan que exigirse mas a si mismo para poder alcanzarlos. Por otra parte no deberían establecerse objetivos tan altos que los empleados se sientan frustrados y cecen en su empeño. Afortunadamente, los objetivos que plantean un desafio a las capacidades de los empleados son, por lo general, mas interesantes y mas motivadores que los objetivos faciles de lograr. Los gerentes deben establecer objetivos empresariales que sean alcanzables y todos los miembros de la organización deberían compartir este parecer. Los trabajadores que consideran los objetivos como inalcanzables pueden terminar ignorándolos por completo como indicadores de la manera de asignar su tiempo y esfuerzo.

    • Objetivos Cambiantes: Los gerentes deben auscultar permanentemente el ambiente organizativo con el fin de reconocer cuando hay necesidades de introducir cambios en los objetivos de la empresa y han de estimular a todos los miembros de la empresa a identificar que tipos de cambios debe realizar la empresa.

    • Objetivos Mensurables: Un objetivo mensurable llamado a veces Objetivo Operativo es aquel formulado de tal manera que cualquier esfuerzo por alcanzarlo puede compararse con el objetivo mismo, para asi poder determinar si en realidad se han alcanzado. La confusión sobre si se ha logrado un objetivo puede provocar conflicto y relaciones deficientes entre los gerentes que desempeñan un trabajo en los distintos niveles de la empresa.

    • Objetivos Coherentes a Corto y Largo Plazo: Los gerentes deberían establecer objetivos para la empresa que reflejen una combinación deseable de marcos temporales y que se apoyen mutuamente. Los objetivos a largo plazo han de ser coherentes con la misión y la visión empresarial fijando metas que puedan alcanzarse en un plazo de tres a cinco años. Los objetivos a corto plazo han de ser coherentes con los de largo plazo fijando metas a alcanzar dentro de un plazo de uno o dos años. Por regla general los objetivos a plazo mas breves deberían derivarse de los de mas largo plazo y conducir al logro de estos mismos.

    PROCESO PARA LA FIJACION DE UNA DIRECCION EMPRESARIAL.

    Como ya se ha analizado en esta etapa, la visión, la misión y los objetivos empresariales; ahora debemos de lleno analizar la fijación de la dirección empresarial; este proceso consta de tres etapas principales: 1) Reflexionar sobre los resultados del análisis ambiental, 2) Desarrollar una misión y una vision apropiada, y 3) Establecer los objetivos apropiados para la empresa .

    • Etapa 1: Reflexión sobre los resultados del análisis ambiental: El análisis ambiental deberia suministrar a los gerentes información requerida para la reflexion. Deben recogerse datos de todos los niveles del ambiente empresarial: de los ambientes generales, operativos e internos. El análisis de esta información a menudo llevado a cabo por un equipo transfuncional, debería dterminar la relevancia de estos datos y de otros varios temas para el desempeño de la empresa.

    • Etapa 2:Desarrollo de una visión y misión apropiada: La información derivada del análisis ambiental constituye una base solida sobre la cual puede construirse la vision y la misión empresarial. Una vez que los gerentes han entendido el ambiente tanto interno como externo de la organización, estan en mejores condiciones para desarrollar una vision y una misión que sean apropiadas para la empresa. Estas declaraciones de misión y vision son un reflejo de las relaciones de la empresa con su medio ambiente y aumentan por ello la probabilidad de la supervivencia de la organización en el largo plazo. Además una declaración de la misión identifica los valores escenciales de la organización, especificando como actuara para hacer realidad su visión.

    • Etapa 3: Establecer los objetivos apropiados para la empresa: Una vez desarrollada la misión y la vision, la empresa ha de establecer los objetivos coherentes con la misión y la vision. Dada la importancia que se asigna al beneficio en el ambito comercial, centraremos nuestro análisis en el establecimiento de los objetivos de beneficio. Dado que los objetivos centrados en diferentes areas de la empresa ( niveles de venta, rendimiento de los trabajadores, niveles de recursos biológicos, cuotas de mercado, eliminación de barreras gubernamentales, etc) terminan centrándose de alguna u otra forma en la mejora de la rentabilidad de la empresa en el largo plazo.

    III.- FORMULACION DE ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL:

    La elaboración de una estrategia a nivel empresarial implica tomar decisiones para una organización que opera en una sola industria. Las empresas mas grandes o mas unificadas formulan estrategias a nivel empresarial para unidades estratégicas de negocios (UEN) o para divisiones de productos; un ejemplo de esto podría ser la separación a través de unidades estratégicas de negocios de los productos Camarones y Langostinos ya que entre ellos operan diferencias sustanciales de producto; y a continuación de aquella separación los resultados podrían ser incorporados en forma conjunta a la estrategia corporativa de cada una de las empresas que forman la industria.

    La formulación de la estrategia a nivel de empresa centra, por lo tanto, en una sola rama industrial y en alguna otra actividad industrial estrechamente relacionada con la misma y que puede afectarla. Modelar una estrategia a nivel empresarial equivale a responder a la pregunta ¿Como vamos a competir en esta rama industrial de tal manera que consigamos una estrategia competitiva sustentable en el largo plazo y por consiguiente una rentabilidad superior a la media?; la respuesta a esta interrogante se encontrara si realizamos un Análisis FODA (Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y Amenaza).

    ANALISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA Y POSISIONAMIENTO COMPETITIVO:

    Considerando como marco de referencia a Michael Porter para el análisis de la industria que proporciona un poderoso mecanismo analítico para la estrategia empresarial, evaluando todo tanto de forma separada como colectiva el vigor de las cinco fuerzas competitivas que dan forma al ambiente de la industria; estas cinco fuerzas son:

    • Amenaza de ingreso de nuevas empresas al mercado.

    • Capacidad de negociación de los proveedores

    • Capacidad de negociación de los compradores

    • Posibilidad de la utilización de productos sustitutos.

    • Rivalidad entre los competidores existente.

    Estrategias Alternativas:

    • Liderazgo total en Costos

    • Diferenciación

    • Enfoque

    AMENAZA DE INGRESO DE NUEVAS EMPRESAS AL MERCADO:

    Las empresas que pretenden entrar a la actividad industrial traen consigo mas capacidad y el deseo de ganarse una participación en el mercado y los beneficios correspondientes; sin embargo su ingreso en la actividad industrial estará en función de la existencia o no de barreras de entrada. Las empresas que ya están establecidas en una industria determinada pueden eregir barreras para la entrada a través de los efectos de la curva de experiencia, ya que la experiencia acumulada en la producción y comercialización de un producto suele redundar en la rebaja de sus costos unitarios por debajo de los de otra empresa sin experiencia. En consideración a lo anterior aparece un cuadro de empresas que ya compiten en el mercado y que intentan crear y defender barreras que otra empresa habrá de superar si quieren entrar en competencia. Es evidente que algunas veces las barreras son superadas . Una innovación de un producto desarrollado por uno de los competidores o un producto que llene un nicho no descubierto de mercado puede saltar por encima de competidores ya establecidos, superando así las barreras impuestas a la entrada en el mercado.

    CAPACIDAD DE NEGIOCIACION DE LOS PROVEEDORES:

    Los proveedores pueden llegar a ser una fuerza poderosa en una rama industrial al tener poder de aumentar los precios de las materias primas o para disminuir su calidad. Por lo general si los proveedores son pocos (es decir los proveedores están concentrados), si los productos de los mismo son esenciales, o si el cambio de proveedor tiene un alto costo; la capacidad de estos para negociar será también alta. Los proveedores a través de sus decisiones sobre los precios y de la potencialidad competitiva que los respalda pueden captar algún potencial de beneficios en la rama o ramas industriales a la que abastecen. De este modo en una estructura industrial atractiva una empresa esta en una posición fuerte respecto a sus proveedores claves.

    CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES:

    En el análisis de la estructura de la industria figuran tanto como compradores los consumidores finales como los adquirientes clave a lo largo del proceso de producción. El poder de los compradores puede provocar un desenso de los precios de la industria, negociar una mejor calidad o más servicios, provocar enfrentamientos entre los que compiten en la industria y amenazar con integrarse hacia atrás ( es decir, hacer ellos mismos lo que necesitan en vez de adquirirlo de otra industria ) Todas estas tácticas disminuyen la rentabilidad de los proveedores.

    POSIBILIDAD DE UTILIZAR PRODUCTOS SUSTITUTOS:

    En un sentido amplio puede decirse que las empresas de una rama industrial compiten con otras empresas de otras ramas que producen bienes sustitutos. La amenaza de sustitución limita el rendimiento potencial de una ama industrial al poner techo a la los precios que las empresas de esa rama industrial pueden cargar rentablemente. Otra alternativa mas atractiva en precio - rendimiento que ofrezcan los sustitutos ponen limites a las ganancias de las empresas.

    RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:

    Este concepto se encuentra mas cerca de lo que imaginamos sobre lo que es la competencia en un ambiente comercial. La rivalidad es el campo en que se desarrolla el juego competitivo, es decir, en el que se emprenden acciones que se oponen directa o indirectamente a las de la competencia para crearse una posición mas defendible. Nuestro interes se dirige en este punto mas bien a la naturaleza de la rivalidad en la rama industrial como un todo, así como a los factores que dan una forma determinada a la rivalidad. La rivalidad industrial puede definirse en terminos tales como precios competitivos, intensidad publicitaria, basada en la tecnología o basada en el servicio. El mas poderoso de los factores que dan forma a la rivalidad en una industria puede ser el crecimiento de esta industria o la etapa del ciclo de vida en que se encuentra (introducción, crecimiento, turbulencia, madurez, declive); un lento crecimiento de la demanda debido a fluctuaciones económicas o a factores del ciclo de vida pueden transformar la rivalidad en la industria.

    Estrategias Alternativas:

    Estrategia Global de Liderazgo de Costos: La empresa atraves de esta estrategia puede tener beneficios superiores a la media de la industria, a pesar de la presencia de poderosas fuerzas competidoras. El liderazgo de costos se logra presentando la mayor atención en la productividad eficientemente de un bien o servicio. Suele hacerse referencia a las empresas que adopten estrategias de liderazgo de costos como “Productores de bajo Costo” en sus ramas industriales. Cabe mencionar que esta estrategia tiene buena acogida entre empresas con instalaciones aptas para grandes volúmenes de producción y con cuotas de mercado relativamente altas en sus respectivas industrias (alta participación en el mercado). Las estrategias de liderazgo de costos muchas veces depende de la facilidad de acceso a materias primas y de la necesidad de contar con considerables recursos financieros para adelantarse a sus competidores en la adquisición de materiales necesarios para llevar a cabo su proceso productivo.

    Estrategia de Diferenciación: Implica la fabricación y comercializacion de productos unicos para un mercado masivo que impone precios com prima , Los diferenciadores llevan a las empresas a trabajar en el desarrollo de imagenes de marcas exclusivas, tecnologías exclusivas, características unicas. La diferenciación es una estrategia viable para obtener beneficios superiores a la media de la industria en la que los clientes persiben que los precios de prima pueden proporcionarle productos claramente superiores a las versiones de bajo costo. Los diferenciadores definen el extremo superior de una determinada industria en la medidda en que la estructura de la industria y el ciclo de vida misma permita la suficiente diferencia entre productos para obtener uno.

    Estrategia de Enfoque: Busca segmentar los mercados y atraer a solamente uno o a unos pocos consumidores o compradores de la empresa. Una empresa que limita su atención a uno o a unos pocos nichos de mercado espera atender a esos nichos mejor que las empresas que se esfuerzan por extender su influencia a todo el mercado, por ejemplo en chile productos tales como Automóviles BMW, Prendas de vestir de ARMANI, entre otros articulos han sido diseñados para interesar a un mercado de alto nivel y para servirlos adecuadamente en lugar de competir en el mercado masivo. No todos los actores de un nicho de mercado están enfocados a mercados de alto nivel en los que puedan imponer precios de prima. Muchas empresas combinan sus enfoques estrechos con estrategias de bajo costo para suministrar productos a los nichos de clientes como han fijado como mercado meta. Este grupo puede incluir a un pequeño fabricante regional de envases plásticos que distribuye entre un pequeño grupo de clientes a nivel regional.

    Poniendo en practica una de estas estrategias genéricas, la empresa trata de crearse una ventaja competitiva en una actividad industrial determinada. Sin embargo, cada una de estas estrategias deja expuesta a la empresa a riesgos que amenazan su continuidad en el tiempo.

    El desafío de la sostenibilidad. La evolución de una Ventaja Competitiva a Largo Plazo.

    En un mundo competitivo es difícil mantener las ventajas adquiridas, como se muestra en la siguiente tabla.

    Riesgos Asociados con las tres Estrategias Genericas de Porter

    Riesgo de la Estrategia

    Riesgo de la Estrategia

    Riesgo en la Estrategia

    de liderazgo de costos

    de Diferenciación

    de enfoque

    El liderazgo de costos no

    La diferenciación no se

    Se imitan las estrategias de

    se sostienen

    Sostiene

    enfoque

    *Los competidores imitan

    *Los competidores imitan

    El segmento elegido por

    *La tecnología cambia

    *Los fundamentos para la

    objetivo se hace

    *Se erosionan otros

    diferenciación se hacen

    estructuralmente poco

    fundamentos para el

    menos importantes para

    atractivo

    liderazgo de costos

    los compradores

    *Se erosiona la estructura

     

    *Desaparece la demanda

     

     

    Se pierde proximidad en

    Se pierde la proximidad

    Los competidores con

    la diferenciación

    en costos

    enfoques mas amplios

     

    aplastan al segmento

     

    *Se estrechan las diferencias

     

    del segmento respecto a

     

    otros segmentos

     

    *Aumentan las ventajas de

     

    una línea mas amplia

     

     

    Los que se centran en

    Los que se centran en la

    Nuevas estrategias de

    costos consiguen costos

    diferenciación consiguen

    enfoque subsegmentan a

    incluso mas bajos en

    una diferenciación incluso

    la industria

    segmentos

    mayor en segmentos

     

    Esta tabla, confirma que los riesgos inherentes a las tres estrategias genéricas de Porter giran sobre todo en torno al tema de la capacidad de mantenerse en una determinada posición. Una estrategia puede producir una ventaja temporal, pero no una que pueda sostenerse frente a los movimientos competitivos de sus rivales.

    La frase clave es en algunos casos la siguiente “Para logarar un rendimiento extraordinario, una compañia ha de derrotar a la competencia”. El problema susita en que la competencia piensa del misma forma, es por ello que se proponer tres medios para superar la barrera de la sostenibilidad: El compromiso de lograr ventajas de tamaño en un mercado enfocado como blanco; Conseguir el acceso a recursos o clientes claves y Sacar provecho de restricciones a las opciones de los competidores. Por lo tanto las empresas relativamente grandes (considerando su industria) pueden esperar lograr una ventaja sostenible reteniendo insumos claves y bloqueando a los clientes.

    Cierto tipo de habilidades organizativas como por ejemplo “La Respuesta Rápida” han sido últimamente objeto de especial atención como fuente potencial de ventajas competitivas sostenibles. Dos importantes escritores sobre el tema sostienen que “La Respuesta Rápida” adecuadamente alimentada, puede convertirse tanto en una capacidad critica de la empresa como en una filosofía de administración, en una manera de pensar en “Como organizar y liderar una empresa y como conseguir una ventaja verdadera sobre sus competidores” . Las empresas “rápidas” están en mejores condiciones que sus rivales mas lentos para sostener sus estrategias de diferenciación, liderazgo de costos y de enfoque.

    Formulación de Estrategias a Nivel Funcional:

    Tradicionalmete se ha considerado que las estreategias a nivel funcional fluyen armonicamente a partir de las estrategias a nivel empresarial. Se dice que una vez tomadas las decisiones sobre una estrategia a nivel empresarial, los gerentes funcionales elaboran estrategias que son coherentes con las mismas. En este punto se concideraran varias funciones y estrategias a nivel funcional que se concidran mas apropiadas para nuestros objetivos.

    • Estrategias Operativas: Los especialistas en esta area toman decisiones referentes a las necesidades de capacidad de planta, a la inversión de la planta, a los procesos de fabricación y producción y a los requerimientos de existencias. Dos aspectos importantísimos en esta estrategia son el control de los costos y la mejora en la eficiencia de las operaciones en la planta.

    • Estrategias Financieras: Los especialistas en finanzas son responsables de la previsión y planeamiento financiero, de evaluar las propuestas de inversión, de asegurar la financiación de diversas inversiones y del control de los recursos financieros. Los especialistas en finanzas contribuyen a la formulacion de una estrategia al valorar el impacto potencial sobre los beneficios de diversas estrategias alternativas, al utilizar técnicas tales como el VAN (Valor Actual Neto) y la evaluación de la posición financiera actual.

    • Estrategias de Comercialización: Los especialistas en comercializacion determinan los mercados apropiados en los que puede ofrecerse el producto y se desarrollan combinaciones eficaces de marketing. Tales combinaciones deberan incluir cuatro elementos especificos estratégicos: Precio, Producto, Promocion, Plaza (Canales de distribución), la estrategia de comercialización ofrece una percepción de la manera en que esta funcion lleva el producto hasta el mercado y asi mismo de la menera en que se transmite la retroalimentación del mercado hacia la empresa.

    • Estrategia de Recursos Humanos: Esta función tiene que ver con atraer, evaluar, motivar, retener a los empleados que la empresa necesita para operar con eficacia. Esta funcion se responsabiliza del planeamiento de la accion afirmativa y de la evaluación de la seguridad en el ambito del trabajo. En su conjunto la serie de decisiones que se tomen respecto a este punto definen la estrategia de recursos humanos, en la tabla se muestran las diversas características de la administración eficaz o ineficaz de recursos humanos.