Pecados gerenciales. Estudio Soler y Lertora Consultores

Defectos de los ejecutivos. Características de un gerente-líder

  • Enviado por: Luis Watkins
  • Idioma: castellano
  • País: Chile Chile
  • 3 páginas
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PECADOS GERENCIALES

Estudio Soler y Lertora Consultores

Defectos de direccion de los ejecutivos chilenos.

350 ejecutivos participaron en el estudio y los diez defectos mas recurrentes estan presentes en 2/3 del grupo.

No se trata de competencia tecnica y conocimientos, que es donde esta la mayor fortaleza.

Estudio es un a critica velada al enfoque de la educacion profesional.

Explicacion a estos defectos podria encontrarse en la creciente complejidad y rapidos cambios del medio organizacional en que se desempenan. De organizaciones piramidales orientadas a la busqueda de resultados se paso a las redes de trabajo con orientacion a la calidad y el servicio.

10 Defectos

  • NO RESPONSABILIZARSE DE LOS ACTOS

  • NO PROMOVER EL DESARROLLO DE LA GENTE

  • CENTRARSE SOLO EN LOS RESULTADOS

  • DIRIGIR A TODAS LAS PERSONAS POR IGUAL

  • CENTRARSE DEMASIADO EN LOS PROBLEMAS

  • ACTUAR COMO PADRE GERENTE

  • DESCONOCER LAS AREAS CLAVE DE PRODUCTIVIDAD DEL SUBORDINADO

  • NO ASIGNAR IMPORTANCIA AL ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL

  • RODEARSE DE SUBORDINADOS INADECUADOS

  • MANIPULAR AL PERSONAL

  • NO RESPONSABILIZARSE DE LOS ACTOS

    • No admitir errores propios

    • Pretender saberlo todo

    • Excusas para todo

    • Mandar en vez de dirigir

    • Proyectar una imagen publica distinta a la privada

    • Como norma desconfiar de los subordinados

    Creer que se sabe todo es la mejor forma de mantenerse ignorante. La responsabilidad del gerente no se puede delegar.

    NO PROMOVER EL DESARROLLO DE LA GENTE

    • No conocer sus debilidades y fortalezas

    • Desconocer las motivaciones

    • Desarrollar un estilo directivo autoritario o defensivo

    • No tener gente capacitada para las sucesiones de carrera

    • Desconocer el entorno personal y familiar del personal

    • No dar asesoria personal al subordinado e lo referido a lo profesional

    La idea aqui es aprovechar al maximo el potencial del subordinado. El estilo gerencial debe ser de entrenador-apoyador.

    CENTRARSE SOLO EN LOS RESULTADOS

    • analizar solamente resultados e informes

    • analizar solamente los fracasos de los subordinados

    • no analizar por que los subordinados hacen las cosas de determinada forma

    • no analizar los temores que puedan afectar el desempeno

    • creer que la motivacion solo se logra con mayores salarios y beneficios

    • poca supervision en terreno

    Lo correcto es desviar la atencion a los metodos, procedimientos y habitos de trabajo pues en ellos se encuentran las claves de los resultados de la empresa.

    DIRIGIR A TODAS LAS PERSONAS POR IGUAL

    • no captar las diferencias de personalidad

    • no tener un trato uno-a-uno con el personal

    • corregir a los subordinados en publico

    • relacionarse con el personal solo a traves de informes o reuniones formales.

    • Dirigir aferrado a las normas y reglamentos

    • Intercambiar poca informacion con el personal

    Una relacion personal permite intercambiar informacion y determinar en forma conjunta las pautas de desempeno, flexibilizando asi una estructura basada en normas y reglamentos, para dirigir con autonomia centrado en parametros de gestion y objetivos.

    CENTRARSE DEMASIADO EN LOS PROBLEMAS

    • no planificar eficientemente el propio tiempo

    • preparar en forma deficiente los temas a tratar con los subordinados

    • postergar sistematicamente la solucion de problemas

    • no estar disponible para atender los problemas del personal

    • poca creatividad e iniciativa para anticipar problemas

    • poca delegacion y mucha atencion a problemas secundarios

    La idea es planificar el tiempo de modo de poder dedicarse a los problemas prioritarios de la empresa y atacar la raiz de los problemas y no los sintomas. Focalizacion de esfuerzos en la forma que se abordan los problemas.

    ACTUAR COMO PADRE-GERENTE

    • caer en la trampa de desarrollar una relacion padre-hijo

    • poner el bienestar del personal por encima de los objetivos de la empresa

    • no responsabilizar a las personas por sus trabajo ( confundir terminos de la relacion laboral )

    • confundir actividades sociales con abusos de confianza

    • resolver problemas privados con los subordinados en forma personal

    • seleccion y promocion por amistad, parentesco o cualquier otro criterio.

    DESCONOCER LAS AREAS CLAVE DE PRODUCTIVIDAD DE LOS SUBORDINADOS

    • falta de planificacion estrategica de las areas clave de rsultado de la unidad de negocio

    • no establecer normas de calidad en el trabajo a nivel personal

    • tolerar excesivamente la incompetencia de la gente

    • falta de feedback al subordinado en las areas claves

    • imponer indicadores de productividad

    • no dar el ejemplo en lo que a calidad del trabajo se refiere

    NO ASIGNAR IMPORTANCIA AL ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL

    • creer que el entrenamiento no es responsabilidad propia, sino del departamento de personal

    • mandar al personal a cursos externos para motivarlos

    • considerar el entrenamiento como un fin en si mismo

    • creer que con el entrenamiento se solucionan los problemas de una organizacion defectuosa

    • creer que el entrenamiento genera potencial en las personas

    • creer que con entrenamiento se soluciona una mala seleccion de personal

    RODEARSE DE SUBORDINADOS INADECUADOS

    • creer que la seleccion depersonal es responsabilidad del departamento de personal

    • hacer traslados y ascensos en forma precipitada

    • no desarrollar estandares de contratacion y de promocion

    • no desarrolar fuentes externas e internas de reclutamiento de personal

    • implementar estructuras organizacionales que frustren el desarrollo de personal con potencial gerencial

    • prometer expectativas durante el proceso de contratacion que esten fuera del alcance

    MANIPULAR AL PERSONAL

    • reconocer los meritos solo a algunos

    • faltarle el respeto a la gente

    • no ponerse en el lugar de la gente

    • no escuchar al personal

    • prometer expectativas que no se pueden cumplir

    • no aceptar al personal como es

    Caracteristicas de un Gerente-Lider

    Aparte de su vision de negocio y capacidad empresarial, esta el poder que recibe de sus subordinados, mas que la autoridad que le entregan sus superiores.

    Se diferencia del administrador en:

    • basa sus relaciones en el trato con los demas

    • es predecible

    • aprende de sus errores

    • inserta su experiencia y aprendizaje dentro del contexto del negocio

    • orienta sus acciones hacia resultados

    • estimula la creatividad en sus subordinados

    • constantemente esta retroinformando

    • tiene vision de futuro y capacidad de encadenar ideas

    • posee capacidad de relacionarse con el personal, logrando motivarlos.

    • Trabaja independientemente, sinpreocuparse de recibir reconocimiento de sus superiores

    • No teme a equivocarse

    • Escucha al personal

    • En ve de ordenar hace preguntas

    • Aprovecha el tiempo.