Diseño de organizaciones

Introducción

La estructura de la organización es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas de la empresa. Por pequeña que sea una organización esta debe comenzar por definir sus objetivos, ya que sus recursos pueden ser limitados y deben utilizarse eficazmente si es que se requiere que la empresa sobreviva y prospere. Esto requiere una formulación de objetivos y una asignación de responsabilidad. La asignación de responsabilidad esencial, incluso si la organización se compone de un solo hombre. Porque él debe de distribuir su tiempo tan eficazmente como sea posible.

El diseño de un nuevo sistema de organización quizá sea el paso más importante en el proceso de reorganización de una empresa, la construcción. La construcción de la organización ideal debe considerar lo mejor que se haya escrito sobre la materia y que sea adaptable a las necesidades de la empresa. El empleo del término “ideal” no ésta referido en el sentido de construir una organización por ciento eficiente, “perfecta, sino más bien al contraste con la organización actual.

Lo fundamental para el diseño de organizaciones es el conocimiento actual de la empresa. Sin la comprensión general y específica de la situación actual y una buena comprensión de los requerimiento del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable.

V.I. Generalidades

El diseño de organizaciones implica fundamentalmente establecer la interrelación que presentan los “principios de organización” al desarrollo del nuevo sistema. La finalidad de estos “ principios” ha sido guiar a los demás en la organización y en la forma de crear sistemas de organización óptimos.

V.II. Principios

Lyndal F. Urwick estableció un conjunto de principios fundamentales es 1938, que aún considerados como una de las principales guías para el establecimiento de una correcta organización:

La organización debe ser una expresión de los objetivos.

La especialización individual, el desarrollo de funciones particulares deben ser requeridas en lo posible.

La coordinación de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propósitos básicos de toda organización.

La máxima autoridad debe descansar en el ejecutivo, el jefe más alto con líneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo.

La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento de todos los miembros del grupo.

La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subordinados, es absoluta.

La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.

Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar más de cinco.

Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en proporción a su autoridad y responsabilidad.

Toda organización exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas técnicas o aplicaciones.

Estos preceptos en los que se funda toda organización, han sido materia de estudio constante, por lo que cabe hacer un señalamiento más amplio de los mismos adicionándose otros principios o elementos que pueden ser tomados en consideración para el establecimiento de toda organización:

Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean básicas al mismo.

Para que una organización sea eficaz, requiere que su objetivo o meta principal sea claro y la consecución del mismo esté apoyado por un plan de organización que mantenga las políticas para llevar a cabo la acción.

La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente. La autoridad no se puede concebir separada de la responsabilidad, es decir separada de la sensación en que se fundamenta la frase siguiente: “La obligación de rendir cuentas por cumplimiento de los deberes”, o como lo expresa Mary Parker Follet: “Donde quiera que se ejerza autoridad, surge responsabilidad”.

La autoridad es el corolario de la responsabilidad y deberá asegurar que ésta sea comprendida por la persona que le ejerce y por los demás miembros de la organización.

La delegación de la autoridad deberá ser descendiente para su actuación.

De acuerdo con el sistema de organización que se establezca, la autoridad debe darse un nivel superior a un nivel inferior. La falta de una apropiada delineación de autoridad produce demora, mala comunicación, falta de control administrativo y sobre todo, produce fugas de responsabilidad.

Los informes que recibe la dirección están en función de los límites de autoridad y de la delegación que se haga a los subordinados para que éstos cumplan con la responsabilidad de rendir cuentas, y del derecho a exigir en la cadena de mundo en forma descendente.

La división del trabajo adecuada evitará duplicidad de funciones.

Una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa, sirve de guía para asignarlas a áreas o divisiones específicas, estableciendo y determinando como entidades separadas el menor número de funciones disímiles en que pueda ser dividido el trabajo. La naturaleza y número de funciones fundamentales están en relación con la importancia que tenga cada una de ellas en la contribución directa al propósito de la empresa.

Cada empleado debe ser responsable ene una sola persona.

Si no se respeta el principio básico de la “unidad de mando”, es imposible establecer responsabilidades, ya que no se puede establecer a quién debe un subordinado tales o cuales informes. La mayoría de las veces los subordinados tienen malos entendidos al confundir las líneas de responsabilidad con la corriente de trabajo, al creer que deben soportar a más de un supervisor. Es necesario diferencia ante quién se es responsable, y de las cosas por las que es responsable.

No deberán ser responsables ante una misma persona más empleados de los que ésta pueda supervisar eficazmente.

Si un jefe tiene un área de supervisión demasiado grande, descuida algunos problemas y pierde el control de las actividades a su cargo, ya que es imposible por razones de tiempo que entre los detalles que presenta un campo de supervisión excesivo.

La ampliación o reducción de tramo de control, está en función de las habilidades y resultados obtenidos por un jefe, ya que actualmente se considera como práctico el que un supervisor dirija de cinco a ocho personas eficazmente, pero en otros casos es imposible que dirija a más de veinte personas, los factores que influyen para esta determinación son:

El tamaño de la empresa.

El tipo de organización.

Los niveles jerárquicos que comprenda.

La complejidad y tipo de supervisión.

La calidad del grupo a supervisar.

La habilidad y responsabilidad del supervisor.

7. Las críticas a los subalternos, siempre que sea posible, deberá ser privado.

Nunca deberá criticarse a un subordinado en presencia de ejecutivos o empleados de igual o menor categoría. Deberá buscarse la manera más adecuada para llamarle la atención, procurando no causar frustraciones.

8. Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible.

El tipo de organización que se adapte a las necesidades de la empresa, deberá ser sencilla, evitando las complejidades. Cada estructura deberá ser practicada desde el punto de vista de costos. Si la misma involucra costos elevados, la organización tendrá que ser modifica.

9. Ningún jefe puede invadir la esfera de acción que no le corresponda, no ser crítico ni

ayudante de otro a la vez.

En muchas ocasiones, la falta de una determinación adecuada de funciones ocasiona que jefes de una misma línea desarrollen labores de otros campos que no corresponden a su esfera de acción, también deberá evitarse que por la naturaleza de las funciones algunos jefes sean ayudantes y críticos de otros del mismo nivel. Cada línea y en particular cada jefe deberá limitarse solamente a su esfera de acción que le compete.

V.2.I Especialización y división del trabajo

El método más importante para dividir el trabajo y que todas las organizaciones utilizan, es el del división de funciones.

Una función se puede definir como una sola actividad, pero en las organizaciones modernas a menudo significa un grupo de actividades relacionadas que se colocan juntas bajo un solo jefe de departamento.

Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisión, porque disminuye la cantidad de conocimientos que el jefe de un departamento debe dominar a fin de supervisar eficientemente. Es obvio que sería más difícil supervisar actividades tan dispares como la investigación básica y un mercado altamente competitivo, que dirigir un grupo de funciones relacionadas, tales como ventas, mercadeo y promoción de ventas.

Cuando una empresa se inicia, la estructura de organización se basa en realidad en la respuesta, a la pregunta: ¿qué funciones principales tendrá que llevar a cabo la empresa industrial? Estas serían por lo menos elaborar el producto (producción), venderlo (mercadotecnia) e investigar los resultados (finanzas o control).

En la empresas de servicios de más rápido crecimiento, división sería: servicios al consumidor, ventas de los servicios (ofrecerlos y hacer publicidad), y nuevamente controlar los resultados.

A media que crece una empresa, otras funciones que hasta entonces habían sido manejadas por los jefes de los departamentos como parte de sus funciones regulares, se pueden separar y se pueden crear nuevos departamentos funcionales que se ocupen de ellas.

Determinación de grado de funcionalización

El grado que deberán dividirse las actividades y crearse departamentos diferentes depende principalmente del factor económico. Es establecimiento de un nuevo departamento funcional significa que debe nombrarse un nuevo gerente, a menudo, esto también implica que debe asignársele cierto número de subordinados. Por lo tanto, esto implica costos extra y debe estudiarse la prudencia de la medida comparando los beneficios contra los costos.

Especialización

“Cuanto más se divide el trabajo designado cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia y destreza”.

El principio de especialización se encuentra en los conceptos de departamentalización, o sea, la división de una organización por medio de unidades especializadas que están destinadas a desempeñar funciones particulares o específicas. La corriente ideológica actual tiende hacia la especialización y, en consecuencia, a la división del trabajo dentro de la estructura orgánica.

Por división del trabajo puede entenderse que es el fraccionamiento del mismo; por ejemplo: si en el campo de ventas de nuestra organización se va a atacar cierta localidad, los mejores resultados se obtendrán si se divide la localidad en zonas para que no haya interferencia y duplicidad en el trabajo. En una fabrica de muebles, algunas personas de dedicaran a cortas las partes, otras se dedicarán a ligarlas, otras a armarlas, otras a pintarlas, etcétera.

En la práctica, la división del trabajo se extiende mucho más allá de las fronteras de las tareas, los trabajos y la industria. El asociar determinados productos con ciertas naciones señala la evidencia del principio de la división del trabajo a escala supranacional. Brasil no es un país que produzca automóviles, pero produce buen café. Suiza produce poco acero, pero hace buenos relojes. Estos ejemplos muestran hasta qué grado el concepto de la especialización impregna la estructura de la sociedad moderna.

Pero no es a escala internacional donde reciben mayor atención las ventajas y desventajas implícitas en la división del trabajo; tanto el máximo grado de la especialización como los problemas más críticos, aparecen al nivel de las organizaciones individuales, especialmente en las empresas.

En los tiempos modernos la influencia de la especialización es evidente. Supone la producción de mayores cantidades de artículos en menos tiempo y con menos esfuerzo, una mayor variedad de los mismos productos más exclusivos, menos esfuerzo, mayor calidad, empleo creciente a los subproductos y reducción de los desperdicios, empleo más eficiente del trabajo, del suelo y del capital y, en general, niveles de vida que mejoran incesantemente.

Con la especialización en una empresa, cada departamento, sección, proceso, operación y máquina depende de todos los demás. Un calculo defectuoso o una interrupción en cualquier punto de la línea que va desde la política de la alta dirección de la empresa, hasta el empleo de los productos acabados, puede dar lugar fácilmente a que toda empresa entre en confusión.

La especialización rinde enormes beneficios, pero exige un costo elevado para la obtención de estos resultados. Sobre la administración recae la tarea de hallar hasta qué punto puede aprovecharse la especialización, con objeto de obtener buenos resultados.

La especialización: base para la departamentalización

Se llama departamentalización al agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una organización. Como los agrupamientos pueden deberse a una amplia variedad de circunstancias, las organizaciones usualmente seleccionan uno entre varios enfoques para realizar la departamentalización. La selección final depende del tipo de actividad desarrollada, de sus objetivos finales y de las relaciones de cada departamento con las metas totales de la organización.

Los métodos que se pueden escoger para dividir el trabajo de una empresa son numerosos; incluyen tradicionalmente los criterios de función, zonas, productos, procesos, clientes, sistema, equipo y tiempo. Pero por lo general hay un tipo predominante de subdivisión de las actividades de importancia de la empresa, que lo hace personalmente el más alto funcionario, se llama “subdivisión básica”, “delegación básica” o “departametalización”.

La subdivisión principal o primaria de las actividades de una empresa, puede basarse en los siguientes criterios de departamentalización:

• Departamentalización funcional: Es la agrupación de actividades comunes y homogéneas para formar una unidad de organización. Las funciones básicas de una organización de negocios son: producir artículos, vender dichos artículos y financiar la producción y la venta. El enfoque funcional, si se aplica a una firma de negocios, da por resultado el establecimiento de departamentos de producción, ventas y finanzas.

• Departamentalización territorial o geográfica: Se divide en trabajo de departamentos, que representan localidades o áreas geográficas. Se emplea cuando las actividades no son susceptibles a agruparse por función u otros conceptos debido a su dispersión. Los términos de ventas formados por estados o áreas metropolitanas, son ejemplos de departamentalización geográfica.

• Departamentalización por producto: Se organiza la departamentalización alrededor de determinados productos o líneas de productos. Se les encuentra en organizaciones descentralizadas, tales como las compañías que producen latas o automóviles, o una tienda de productos dividida en departamentos.

• Departamentalizacion por quipos o procesos. Es el medio lógico cuando las máquinas o el equipo empleado requiere de aptitud especial para su manejo o son de gran capacidad, lo cual elimina la división orgánica; o bien cuando los elementos técnicos exigen una localización concentrada. La razón más importante para adoptar este tipo de departamentalización la constituyen los costos y demás aspectos económicos.

Empleando las operaciones de fabricación como guía, se dispone de tres modelos básicos: 1)en serie, 2) en paralelo y 3) en conjunto unitario.

• Departamentalizacion por fuerza de trabajo: Los bloques de trabajo que tienen una unidad natural pueden considerarse como tarea para el personal que posee, como grupo, las aptitudes necesarias para hacer el producto. La responsabilidad del trabajo descansa completamente en toda la cuadrilla de tareas, por lo general sólo un hombre actúa como jefe de la cuadrilla. Este tipo de división por departamentos se designa en ocasiones como organización de proyecto. Representa un rendimiento de técnicas avanzadas de planeación y control, tales como PERT y RAMPS, que exigen nuevos conceptos de organización para llevar a efecto la maraña de planes en una cadena de actividades independientes.

• Departamentalización por clientes. Esta división está basada en la clientela, y se emplea en algunos ramos, como radio y televisión. En est casos, el principal interés está en la venta de programas a clientes individuales, tales como una compañía cigarrera, un fabricante de jabón etc.

V.3. Funciones de asesoramiento

Son características del crecimiento vertical de organización de relaciones de superior a subalterno, es decir que aquél delega autoridad en éste, quien a su vez lo delega a otro, así sucesivamente hasta formar una línea que va de la cima al fondo de la estructura orgánica. La línea de autoridad así formada ha dado origen a la expresión “autoridad de líneas”, esta línea de autoridad consiste una serie continua de escalones de autoridad o rangos que constituyen las jerarquías existentes en toda clase de organizaciones.

La autoridad línea la comprende fácilmente el personal de una empresa. Un superior mada directamente a los subordinados, y ésta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una línea directa entre el superior y los subalternos. Cada uno sabe de quién recibe órdenes y a quien debe informar. Una persona con autoridad lineal tiene a su cargo el trabajo y es el responsable de éste en su unidad, y su contribución a los objetivos de la empresa es directa. Las decisiones se toman con mayor facilidad, puesto que cada funcionario tiene autoridad que le da completo dominio de su departamento o sección, y sólo cuando lo cree necesario consulta con un superior inmediato.

La organización de tipo lineal comúnmente la emplean las empresas pequeñas. Tiene desventajas inherentes: los ejecutivos tienden a sentirse sobrecargados con demasiadas obligaciones; no es práctica la especialización puede ser difícil remplazar a los miembros administrativos, y no se puede dedicar suficiente tiempo y esfuerzo a actividades tales como planeación administrativa y desarrollo, así como a medidas generales de control.

Autoridad de staff: staff significa una función de apoyo; está destinada a ayudar al ejecutor. En la mayoría de las empresas el empleo del término “staff” en las estructuras de organización puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los detalles, a la de localizar datos necesarios para tomar una decisión, y a la de consejo técnico o especializado sobre determinados problemas administrativos. En el ejército, por ejemplo, un alto jefe tiene a sus órdenes un gran número de hombres, no tiene el tiempo y tal vez ni los conocimientos especializados para obtener toda la información necesaria para llegar a decisiones que son vitales para llevar a cabo una compañías; igualmente, muchos funcionarios ejecutivos de compañías de negocios encuentran que las remificaciones de los modernos sistemas de negocios son tan numerosos, que requieren ayuda en forma de ejecutivos de staff y de unidades de organización. La especialización es necesaria, y la ayuda al ejecutor en muchas áreas parece ser sumamente conveniente.

La mayoría de las relaciones de autoridad staff se caracterizan por las relaciones de autoridad de gerente a gerente, y existen muchos niveles administrativos en la estructura de la organización. El detentador de la autoridad staff comúnmente recibe el título de ejecutivo staff o funcionario staff.

Organización lineal y de staff

Una manera muy usual de dividir el trabajo, excepto en empresas muy pequeñas es repartirlo entre ejecutivos de línea y ejecutivos de staff. Los ejecutivos de línea son aquellos que contribuyen directamente a obtener las utilidades, ya sea fabricando el producto o dando servicio, o bien vendiéndolo. Los ejecutivos de staff son aquellos que facilitan el trabajo de línea al prestarle servicios, asesoría e información y revisar si desempeño en varios sentidos.

Los ejecutivos de staff ejercen su propia autoridad para ayudar a los de línea que ordenen, a que se logre el cumplimiento de trabajo. Lo que sea un ejecutivo de línea y uno de staff depende de tipo de autoridad que se posea; la autoridad lineal designa al ejecutivo de línea, y la autoridad staff a ejecutivo a staff. El uso de la autoridad de staff condiciona la autoridad lineal y la convierte en una organización de línea y de staff, tipo que predomina en la mayoría de las organizaciones.

Relaciones entre el personal de línea y de staff

Las relaciones entre el personal de línea y el de staff presentan uno de los problemas más difíciles para el organizador, para los mismos ejecutivos de línea y staff. Por supuesto, cuando el jefe de línea es el jefe del staff, no hay problema, la relación es directa. Por ejemplo: si el presidente de la empresa tiene cierto número de vicepresidentes staff que lo reportan, puede rechazar o aceptar sus ideas sobre políticas y procedimientos. Pero descendiendo en la línea, probablemente haya problemas.

A menudo la línea cree que muchos programas que introduce el staff son imprácticos; que se ven bien en teoría pero que so impracticables bajo las condiciones de taller o en el campo de ventas: la línea puede decir que los programas staff no son prácticos cuando en realidad son buenos y hasta necesarios.

Fundamentalmente, sin embargo, la razón real por qué algunos ejecutivos del línea oponen resistencia a los programas staff es que sienten que la existencia del staff disminuye su autoridad y, por lo tanto, lo hace perder categoría. Por otra parte, los ejecutivos staff se quejan de la línea y a menudo sus quejas están justificadas. A veces sienten que la línea sabotea sus programas, no importa lo valioso que sean. También se resienten del hecho de que la línea no cuida de llamarlos para que ayuden en los casos en que están muy bien capacitados, y si los llaman es sólo cuando la situación se ha vuelto verdaderamente crítica.

Autoridad staff asesora

Este tipo de autoridad es especializada para los gerentes de línea. Un gerente asesor de staff estudia los problemas, ofrece sugerencias y prepara planes para el uso y la ayuda del gerente de línea. Por lo general, el trabajo de staff asesor puede ser aceptado, modificado por el gerente de línea. Los consejos son de poca utilidad a menos que se utilicen.

Una gran porción del trabajo de un gerente de staff asesor es vender, no hablar. Y el gerente de línea debe darse cuenta que está recibiendo consejos, no órdenes. El verdadero fin de un funcionario de staff en una organización de línea y de staff, no siempre se entiende con claridad; consiste en aconsejar, no buscar el consejo de su superior sobre un problema.

La aprobación o desaprobación de una solución completa que se pregona debe ser la meta de funcionarios de staff. Soluciones incompletas, tales como “dígame lo que quiere y lo pondré por escrito”. O pasarle la tarea por completo a otro miembro del staff muestran carencia de verdadera aptitud administrativa. Los miembros de staff están para ayudar, recomendar y aclarar dudas. Con demasiada frecuencia se aprueba íntegramente el trabajo de staff, pero no se pone en práctica.

El porqué de los servicios de un departamento staff o de asesoramiento

Ventajas:

Los jefes de línea no tienen la preparación técnica específica que requiere la eficiencia del servicio que ellos deberán realizar; por ejemplo, las técnicas de selección del personal, de organización.

Los jefes de línea o funcionales, aun en el raro caso que tengan la preparación suficiente que demanda la especialización, generalmente no tienen mucho tiempo para llevarlos a cabo, de ahí que requieran de segundas manos, los especialistas por ejemplo, en los casos de adiestramiento de obreros.

Por razones de uniformidad en su aplicación, conviene encomendarles los servicios especializados a un técnico en la materia que directamente coordine y supervise el trabajo; por ejemplo, concesión de permisos, autorización de préstamos. De ser necesario, debe contarse la doble autorización de la línea funcional y de la línea de asesoramiento.

El jefe del cuerpo staff de asesoramiento debe mencionar a los demás que no abra por autoridad propia, sino a nombre y representación de otro o de otros.

V.4. Centralización y descentralización

La centralización es la sistemática y consistente concentración o reservación de autoridad en un nivel jerárquico particular, con el fin en una sola persona o cargo poder de tomar decisiones y coordinar las labores dentro de su respectivo ámbito de acción.

Toda organización debe tener en algún sitio y en determinada forma una suprema autoridad coordinadora, que debe estar centrada para actuar equilibradamente.

Cierta autoridad debe ser reservada por cada jefe para las decisiones con respecto al trabajo de la gente que él maneja, porque sólo el puede hacerlo con objetividad y perspectiva.

Centralización es indicativo de facilitar dirección personal cuando la compañía pequeña, prepararse para la integración y uniformidad de acción y palpar las emergencias, ya que:.

El triunfo y supervivencia de la pequeña empresa depende de la persona que la dirige.

Es necesaria cierta cantidad de centralización para unificar e integrar las operaciones totales de la empresa.

Debe haber centralización de la toma de decisiones aprobadas y debe existir descentralización cuando se tiene que hacer decisiones de emergencia que afecten todas las unidades de la compañía.

Descentralizar se refiere al esfuerzo sistemático de delegar a los niveles más bajos toda la autoridad, exceptuando aquella que sólo puede ser ejercida en los puntos centrales.

Las decisiones operativas deben descentralizarse a l nivel en donde la acción tendrá efecto, pues los empleados que desempeñan los respectivos cargos estarán en mejor capacidad técnica para tomar las decisiones particulares.

Tanto la centralización como la descentralización pueden ser materia administrativa, física, geográfica, etc., pero aquí se tomarán estos términos relacionándolos con la delegación. Esta delegación se refiere a entregar, confiar, depositar o no, responsabilidad y autoridad de un individuo a otros.

Los principios de centralización son opuestos, es decir que en el mismo grado en que aumente una, disminuye la otra.

Es deseable en criterio de una “completa descentralización” por las ventajas que se obtienen con ésta (permite la expansión de las empresas, ayuda al desarrollo de nuevos productos, facilita el avance tecnológico, estimula al trabajador, etc); pero también resulta una falacia. Ni la descentralización ni la centralización pueden ir solas, siempre es necesario un equilibrio. Es necesaria una autoridad que haga en plan general la acción de planear, organizar, coordinar, que tome las decisiones necesarias para cimentar las unidades de la organización conjunta; también debe descentralizar autoridad a las unidades operacionales de la compañía.

En las empresas autogestionarias, tal como son concebidas, sí es posible hablar de descentralización, ya que no se delega autoridad pues todas están situadas a un mismo nivel. Las decisiones las toma un conjunto de personas y nunca una sola.

La centralización facilitará la dirección en los casos en que la compañía sea pequeña, puesto que el triunfo de la misma dependerá de la persona que la dirige.

De acuerdo con las ideas de Fayol, lo mas importante en la centralización es más bien:

Que se fije con precisión el grado en que se delega t se controla.

Que ese grado esté de cuerdo con las características de la empresa en concreto.

Que haya estabilidad en la delegación; lo más peligroso es estar cambiando constantemente de sistema.

Limitaciones de la centralización

Conviene antes de centralizar servicios de una oficina, departamento, etc., hacer estudios económicos para conocer si el ahorro que se espera es superior a los gastos de creación de un departamento especializado de servicios. Entre las limitaciones que con frecuencia inciden en una centralización excesiva, están:

Dificultad en la coordinación. Saber conciliar los intereses de los diferentes jefes nombrando una persona capaz como encargado de cada departamento. El jefe debe ser apto; podrían crearse conflictos entre el propio personal de su departamento, por la mala distribución de las cargas de trabajo.

Puede llegar a ser un departamento muy grande, difícil de administrar. Habrá que mantenerlo en un tamaño conveniente, y en todo caso subdividirlo en secciones.

Perdidas de tiempo. Con el traslado constante de papeles. Algunos papeles archivados se usan frecuentemente y para llevarlos a los departamentos que los necesiten, se pierde tiempo. La consulta en caso de duda son más difíciles de hacer por la lejanía entre quienes los deben realizar.

Se pierde el carácter confidencial de los asuntos de cada departamento, en ese ir y venir de los expedientes (papeles de trabajo).

Se elimina personal, lo que a veces no es muy recomendable entre los niveles decisivos, pues en muchos casos este personal puede seguir siendo de mucha ayuda. Por esto es conveniente llevar la centralización sólo hasta cierto grado.

Los principios de centralización y descentralización son apuestos, es decir, en el mismo grado que aumenta uno, disminuye e otro.

La completa descentralización trae muchas ventajas, entre las que se pueden citar: la expansión de las empresas, avances técnicos. Pero ni la centralización ni la descentralización pueden ir solas, pues siempre se necesita una autoridad que en forma general, planee, organice, motive, controle y tome decisiones, para cimentar las unidades de la organización conjunta: pero también debe descentralizarse autoridad a las unidades operacionales de la compañía.

Hoy día la tendencia hacia la descentralización proviene particularmente de las situaciones favorables, de la experiencia y desarrollo probado de las técnicas de descentralización y, particularmente, como una reacción de la sub-centralización.

La descentralización (delegación de autoridad) se puede llevar a cabo en todos los niveles. Los directores pueden delegar más autoridad a los gerentes, y éstos a su vez delegarla a los trabajadores o jefes inferiores, la autoridad delegada a los trabajadores se refiere a las decisiones particulares del trabajo propio del individuo. Nótese que la descentralización la multiplicación de gerentes la creación de nuevos jefes, sino todo lo contrario.

Ventajas de la descentralización

Se puede sumarizar la mayoría de las ventajas de la descentralización entre las siguientes:

Se desarrollará el talento del ejecutivo, la capacidad para tomar decisiones y su habilidad para identificar tal talento.

Se fomentarán y desarrollarán actividades potenciales, como el interés, iniciativa y habilidades existentes en los bajos niveles.

Las decisiones estarán mejor coordinadas.

Mejores relaciones, menos fricciones.

La ausencia de conflictos entre las divisiones.

Democracia en la dirección.

Todo mundo es libre de criticar, hablar y sugerir.

Una vez que las decisiones han sido tomadas, nadie trata de sabotearlas.

La ventaja de las buenas relaciones es que incrementa el sentido de participación, lo que origina un mejor espíritu de equipo, ya que un verdadero trabajo de equipo requiere decisiones de equipo.

La mayor desventaja de la descentralización aparece cuando el negocio puede separarse en función de las partes que fabrica, o vende (o compra y vende) algún grupo de productos o servicios que pueden económicamente considerarse como unidad; en otras palabras, una decisión que podría ser considerada como parte independiente de un negocio, se le puede llamar a tal subdivisión, unidad autónoma.

Una unidad autónoma puede ser independiente, excepto en el objetivo, capital y en general equipo de producto.

El grado en que conviene centralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar:

El tamaño de la empresa: de suyo, en la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo nivel jerárquico intermedio), es más posible, y un conviene, mayor centralización, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables; en la gran empresa, por el contrario,, conviene de suyo más descentralización, porque el contacto personal del administrado es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos, e incluso es imposible que abarque todas las técnicas aplicables; por ello conviene que las soluciones se tomen el nivel en que se presentan los problemas.

De la capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.

De la cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de nuevos controles.

V.5. Gráficas de organización

Existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las gráficas en las que se representa la estructura de una empresa. Recibe los nombres de carta de organización, diagrama de organización, cartograma, ortograma y organigrama.

En general, los autores estadounidenses los designan con el nombre de “cartas de organización”. Algunos de los que utilizan este término son los siguientes autores: John J. Furia, Ernest Dale, W. C. Puckley, P. H. Littlefield, Alvín Brrowne, C.S. Ascher otros autores de renombre yutilizan otros términos, por ejemplo, Spriegeld Lansburh los denominan “cuadros jerárquicos”, mientras que Henry Fayol utilizó el término de “cuadros de organización”.

Para Ernest Dale, las “cartas de organización” son fundamentalmente una técnica de presentación, simples testimonios de decisiones ya tomadas.

Henry Favol define los “cuadros de organización” como cuadros sinópticos que facilitan la construcción y vigilancia del cuerpo social.

Spriegeld Lansburgh, por su parte, define los “cuadros jerárquicos” como representaciones gráficas de las relaciones estructurales entre los distintos departamentos y puestos dentro de una empresa.

V.6. Organigramas

Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales funciones que se desarrollan”.

Interpretación

Los organigramas son representaciones gráficas de los diferentes niveles de autoridad, que van de mayor a menor jerarquía. Cada puesto se representa por medio de un rectángulo que encierra el nombre del puesto y en ocasiones el nombre de quién lo ocupa: la unión de los cuadros mediante líneas representa los canales de autorización y responsabilidad.

Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:

La división de funciones.

Los niveles jerárquicos.

Las líneas de autoridad y responsabilidad.

Los canales formales de la comunicación.

La naturaleza línea o asesoramiento del departamento.

Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma.

Ventajas de su uso

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas, entre las que sobre salen las siguientes:

Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.

Muestra quién depende de quién.

Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

Se utiliza como guía para planeas una expansión para planear una expansión, al estudiar los cambios que se propagan en la reorganización, la hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal.

Conviene a toda clase de empresas: a las grandes y a las pequeñas, a los negocios en desarrollo o en declinación, y a los que inicia. Aun en las pequeñas compañías es necesario dibujar y exponer los organigramas para que todos los empleados puedan conocer la forma en que se han asignado los diferentes deberes y actividades, y puedan ver en dónde encajan en la organización, ya que si bien no están incluidos porque el organigrama se realiza a partir de los puestos superiores, cuando sabrán a la orden de que inspector capataz trabajan y por consiguiente podrán observar la relación que guarden sus grupos con el resto de la compañía.

Es indispensable conocer la organización de una empresa por parte de los ejecutivos, pues a veces éstos tienen una vaga noción de sus relaciones anteriores y saben muy poco de cómo está dividida su organización.

Desventajas de su uso

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos, que son:

No muestran más que las relaciones formales.

Indica qué relaciones se supone que existen y no necesariamente las relaciones reales.

No muestra la legión de relaciones informales que existen entre los jefes, que suelen ser numerosas y a menudo más importantes que las relaciones formales (las relaciones informales pueden ser tales que un hombre tenga más de un superior o que la supervisión no la ejerza el superior inmediato, sino el personal staff del departamento).

Imponen una rigidez innecesaria.

Son estáticas, mientras que las organizaciones que representan están cambiando siempre y por esta razón pueden volverse obsoletas rápidamente, a menos que se actualicen con regularidad y frecuencia.

Contenido

1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye general mente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.

2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.

Fecha de nacimiento.

Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización etc.).

Leyenda, o sea explicación de líneas y símbolos especiales.

Desde luego, la carta debe ser de tamaño manuable y fácil de leer. Deberá modificarse a medida que ocurran cambios que la afecten, con las aprobaciones que antes se indicaron. Las diversas funciones de administración se pueden resaltar con colores distintos, o por este medio se puede indicar la diferencia entre los departamentos de línea y staff.

Por lo general, los organigramas sólo muestran las principales divisiones y las más importantes líneas formal, es decir, aparecen de los jefes de departamento en escala ascendente de jerarquía, pues si se incluyen a todos los integrantes de una empresa con todos sus pormenores, se volverían enredadas y complejas, de gran tamaño, y la multitud de detalles haría poco práctico su uso.

V. 7 Tipos de organigramas

Por su amplitud y debido a la complejidad de las empresas, en la actualidad se han subdividido los organigramas en dos tipos:

Organigramas maestros.

Organigramas suplementarios.

Organigramas maestros: Estos muestran la estructura completa, dando a simple de vista un panorama de todas las relaciones entre los departamento o componentes principales.

Organigramas suplementarios: Éstos muestran un solo departamento o uno de los componentes principales y ofrecen detalles sobre relaciones, autoridades y obligaciones de ese departamento.

Es conveniente tener en cada departamento un organigrama maestro y uno suplementario de propio del propio departamento. Esto permite aclarar y poner de relieve el trabajo en cada departamento y difundir el conocimiento sobre la estructura orgánica y su utilidad en la empresa.

Por la forma de presentación, los organigramas se clasifican de la siguiente manera:

Organigramas verticales.

Organigramas horizontales.

Organigramas circulares.

Organigramas verticales: En éstos las jerarquías supremas presentan en la parte superior, ligadas por líneas que representan la comunicación de autoridad y responsabilidad a las demás jerarquías que se colocan hacía abajo a medida que decrece su importancia (figura 6-1).

Organigramas horizontales: Colocan las jerarquías supremas en la izquierda y los demás niveles hacia la derecha, de acuerdo con su importancia (figura 6-2)

Organigramas circulares: Como su nombre lo indica, se encuentra formados por círculos concéntricos, correspondientes el central a las autoridades máxima, y en su alrededor se encuentran otros que se hallarán más o menos alejados en razón de su jerarquía (figura 6-3).

V.8. Nomenclatura convencional

Como se ha podido observar, existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las gráficas en las que se representa la estructura de un organismo social, tanto para una institución y/o dependencia de la administración pública o privada.

Por lo que se refiere a la administración pública, se decidió en forma convencional para los efectos de uniformidad de criterios en los programas de reforma administrativa de Gobierno Federal, y actualmente, en los programas de ”modernización administrativa” el término organograma.

Organograma

“El organograma es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o una de sus áreas, y de las relaciones que guardan entre sí los órganos que la integran”.

Para los efectos de este estudio, se recomienda la adopción del término organograma, y se precisarán algunos criterios de orden general que inciden en su diseño y presentación.

• En los organogramas, los órganos de la institución y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.

• Como regla general para su diseño, se utilizará un solo tupo de figura para simbolizar a cada uno de los elementos que integran el organograma. Se utilizarán rectángulos para representar órganos directivos, operativos, de apoyo y de asesoría, los cuales deberán presentar dimensiones en todos los niveles jerárquicos.

• La ubicación de las figuras del organograma deberá realizarse respetando los niveles de jerarquía.

A manera de ejemplos se indican los diferentes niveles jerárquicos de la Administración Pública Federal:

• Primer nivel - Presidente de la República

• Segundo nivel - Secretaría de Estado

• Tercer nivel - Subsecretarías, Coordinaciones

• Cuarto nivel - Direcciones Generales

Delegaciones o área equivalente

• Quinto nivel - Direcciones de área

• Sexto nivel - Subdirecciones de área

• Séptimo nivel - Departamentos

Cuando la representación de la estructura orgánica está referida a una dependencia de cualquiera de los niveles del Poder Ejecutivo anteriormente señalados, la misma se toma como primer nivel jerárquico. Ejemplo:

• Primer nivel - Direcciones Generales

• Segundo nivel - Direcciones de Area

• Tercer nivel - Subdirecciones de Area

• Cuarto nivel - Departamentos

• Quinto nivel - Jefaturas de Oficina

• Sexto nivel - Jefaturas de Sección

Dentro de un mismo nivel jerárquico deberán representarse primero los órganos operativos o sustantivos y en seguida los de apoyo o adjetivos.

V.9. Normas para el diseño

Líneas de conexión

Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgánica, las cuales se representan por medio de líneas.

Relación principal de autoridad (relación lineal)

En la que implica una relación de subordinación entre los responsables de las unidades y sus a subalternos (figura 6-4).

Deberá utilizar un trazo sensiblemente más grueso para las líneas que interconectan las figuras rectangulares, que el utilizado para trazar estas últimas.

Relación de autoridad funcional

Es aquella que representa la relación de mando especializado. Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea (figura 6-5).

La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo discontinuo.

Relación de asesoría

Es aquella que representa los órganos que proporcionan información técnica a los de línea (figura 6-6).

Deberá presentarse por medio de líneas continuas a trazo fino, colocadas perpendicularmente a la de la autoridad principal del órgano que asesoran.

Relación de coordinación

Este tipo de relación por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas de la organización. Pueden existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico, o bien entre el órgano central y las unidades técnico-administrativas desconcentradas (figura 6-7)

La relación de colaboración deberá representarse por medio de líneas largas de trazo descontinuo.

Relación con los órganos desconcentrados

Es aquella que tiene por objeto representar a los órganos desconcentrados con que cuentan las dependencias, para la atención y eficiente despacho de los asuntos de su competencia (figura 6-8).

Los órganos desconcentrados deberán englobarse en un rectángulo, el cual se coloca en el último nivel jerárquico del organograma. Entre el organograma de la institución y el gráfico del órgano descentrado deberá trazarse una línea eje que permita visualizar la distinción entre ambos.

Figura 6-8 Representación de las relaciones con los órganos descentrados.

V.10. Criterios para el diseño de los organigramas modernos

Actividades críticas

En cualquier organización existe una serie de actividades o funciones con diferentes grados de importancia en el éxito de la entidad. De este conjunto de funciones hay unas pocas realmente decisivas, a las que se pueden denominar “actividades críticas”. Específicamente esas funciones son decisivas porque:

La entidad no puede tener éxito global sin un buen desempeño de cada una de ellas.

Un desempeño mediocre de una de estas funciones determina el fracaso global de la entidad en la consecución de sus metas.

Primeras reglas de buena organización

Siendo consecuentes con lo anterior, las primeras reglas para una organización eficaz son:

La responsabilidad por las “actividades críticas” debe corresponder a gerentes altamente capacitados.

El ejecutivo superior de la entidad debe ser el único responsable por la coordinación de las “actividades críticas”.

Un error común en organización

En una entidad complicada y con muchas actividades importantes pero no necesariamente crítica a menudo es deseable tener dos altos ejecutivos, por ejemplo un gerente general y un subgerente general.

Bajo tal condición es común encontrar organigramas que presentan a estas dos personas así:

Este caso es uno de los errores más grandes en el diseñó de organigramas, pues en realidad la organización nunca funciona así.

Posibilidades para evitar tal error

Existen dos maneras principales de evitar esta duplicación de autoridad y posiblemente de personal.

Poner el segundo jefe como asistente con responsabilidad y autoridad bien definidas, pero sin subalternos directos:

Dividir la autoridad entre los dos jefes superiores y demostrar esta realidad en el organigrama.

En la práctica se ha encontrado conveniente la solución 1 para organizaciones relativamente pequeñas, tales como empresas públicas de hasta 200 funcionarios.

En cuanto a la solución 2, se puede decir que no sólo es aplicable a un ministerio, sino que también es altamente deseable para que todo el personal entienda las realidades de la organización fielmente reflejadas en el organigrama.

Organización con gerencia moderna

En lo anterior se ha considerado sólo el “grupo primario” del ejecutivo superior, incluyendo dentro del mismo las “actividades críticas” y al segundo jefe de la organización. Una representación del “grupo primario” así concebido podría ser la siguiente:

Dentro de la línea de la “gerencia participativa” y de la “gerencia por objetivos” se está ahora en condiciones dejar que cada jefe de una “actividad crítica” diseñe su propia organización y lleve a cabo sus funciones con todo éxito. El, a su vez, aplicara el mismo enfoque, destacando las funciones más importantes para el desempeño de la “actividad crítica” bajo su responsabilidad, y así sucesivamente para todas las actividades, buscando el mínimo de niveles que sea factible en la práctica.

Advertencia y comentarios

Finalmente, es importante comprender que los noveles en un organigrama no indican importancia, sino más bien importancia relativa dentro del concepto de delegación de autoridad. Se observa también que el organigrama tradicional para una organización es poco funcional, y esto se debe en gran parte a que está diseñado para tratar de indicar importancias iguales en muchos cargos distintos. El hecho de que un subdirector esté indicado en el organigrama al mismo nivel que un jefe de división, no implica que ambos tengan la misma jerarquía. Si es difícil que esto se comprenda, sería mejor distorsionar el organigrama para indicar los niveles, relativos, antes que, por ejemplo, situar dos personas con funciones de dirección general bajo un ordenamiento vertical que induce siempre a la duplicación y al congestionamiento de las líneas de autoridad y comunicación.

V.II. Criterios para la determinación de la estructura más adecuada

Si se analiza con detenimiento los distintos criterios que se ofrece como medios para lograr la coordinación, se llega a concluir que son sobre todo de dos tipos, íntimamente relacionados con los dos enfoques organizativos, a través de la organización para lograr el objetivo social, algunos de los métodos de coordinación se basan en los principios (fundamentales) formalistas de la organización, a fin de tener una estructura administrativa y procedimientos de trabajo adecuados al cumplimiento de objetivo social. En tanto que otros métodos se desarrollan en torno a la importancia de las concepciones humanas de las organizaciones.

Se puede concluir que los dos criterios no son, en sus fines y naturaleza, contrapuestos, sino por el contrario, necesariamente complementarios.

Por medio de una adecuada delegación, definición y asignación de deberes y autoridad formal: de responsabilidad mejor establecidas: de dividir el trabajo más equitativamente de fortalecer la especialización con todas sus ventajas de mejoramiento de la eficiencia de constituir cadena escalar en la que fluya más fácilmente la autoridad y se pueda exigir la responsabilidad correspondiente en cada cargo o nivel jerárquico; de lograr una equilibrada centralización de autoridad y la integración de las funciones descentralizadas y desconcentradas; de establecer una unidad de mando y por lo tanto evitar la presencia de conflictos de autoridad, se puede llegar a obtener una mejor coordinación de labores.

Corresponde al más alto ejecutivo de una empresa ocupar el mismo lugar que tiene el director de una orquesta sinfónica, puesto que entre sus más importantes deberes y responsabilidades está lograr la interrelación armónica del trabajo de sus subalternos. Y a pesar de que él pueda delegar muchos de sus otros deberes, obligaciones y autoridad, en última instancia siempre tendrá que mantener la autoridad necesaria para coordinar las partes; ésa será su responsabilidad, la cual no puede ceder a ninguna otra persona a cargo.

Para resolver los problemas que esta falta de delegación coordinadora le producirá, debe establecer o mantener un sistema complementario que le permita que los propios subordinados, por iniciativa y convicción, autocoordinen sus labores.

Antes de considerar las principales características del sistema de dominio de ideas o o adoctrinamiento coordinador, se indica a continuación el esquema que sugiere Gulick para armonizar las labores formales.

No puede haber armonía colectiva en el sentido activo en cualquier organización a menos que cada uno de los que están agrupados en ella tengan conciencia del propósito de la misma.

Esa armonía se logra medio del dominio de una idea, es decir mediante la aparición y desarrollo de la unificación en el propósito de las ideas de quienes emprenden algo mancomunadamente de manera que cada trabajador adaptará su tarea a las de los otros, con la habilidad y el entusiasmo necesarios.

Ejecutivo

Producción

Mercado-

tecnia

Finanzas

Finanzas

Mercado-

técnia

(del servicio)

Producción

(del servicio)

Ejecutivo

Relación de autoridad

Relación de Coordinación y/o colaboración

Relación con los órganos desconcentrados

Separación entre órganos centrales y desconcentrados

Gerente General

Subgerente

Gerente General

Subgerente

Ejecutivo superior

Subjefe

general

Actividades críticas

Primera etapa Definir la tarea que se va a ejecutar

Segunda etapa Nombrar un director quien se encarga de poner el proyecto en ejecución

Tercera etapa Determinar la naturaleza y el número de tareas (unidades de trabajo) en que es preciso dividir el proyecto

que se va a ejecutar

Cuarta etapa Establecer y perfeccionar un sistema de dirección y control (estructura de autoridad entre el director y

Las unidades encargadas de las distintas fases del trabajo ( las unidades que corresponden a la división

de trabajo adoptado.