Organización y Métodos

Relaciones laborales. Teoría clásica. Organizaciones: naturaleza. Posiciones individuales. Centralización. Descentralización. Examen

  • Enviado por: Txinaskis
  • Idioma: castellano
  • País: España España
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6/10/99

TEMA 1. ORIGENES DE LA TEORIA CLASICA

ORIGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO

  • Crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas.

  • Necesidad de aumentar la eficiencia y la experiencia de las organizaciones.

  • LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA DE TAYLOR

  • EL ENFOQUE DE TAYLOR

  • PRIMER PERIODO

  • Publicación “Shop Management” (1903).

    Técnicas de racionalización del trabajo del operario.

    Estudio cronometrado de los tiempos y movimientos.

    Punto de partida de la ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

  • Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación.

  • Selección racional y científica del trabajador.

  • Articular el trabajo con la ciencia.

  • División equitativa del trabajo y de las responsabilidades.

  • SEGUNDO PERIODO

  • “Principios de Administración científica (1911)

    Racionalización acompañada de una estructuración general de la empresa.

    PROBLEMAS QUE PADECEN INDUSTRIAS

  • Lentitud, holgazanería sistemática de los trabajadores.

  • Desconocimiento por parte de la gerencia de procedimientos y tiempos.

  • Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

    • Objetivo principal de la Administración: máxima prosperidad patrón y empleado

    • Identidad de intereses patronos y empleados.

    • Influencia de la producción en la prosperidad de patronos y empleados.

    • Validez de la Administración Científica sobre otros sistemas.

    • Principios de la Administración Científica.

    • Principio de planteamiento.

    • Principio de preparación.

    • Principio de Control.

    • Principio de ejecución.

    • División del trabajo.

    • Supervisión funcional.

    • Otros principios.

    • Estudios de métodos y tiempo.

    • Estudio previo de cada trabajo.

    • Selección científica de los trabajadores.

    • Entrenamiento adecuado y continuo.

    • Separación de las funciones de preparación y ejecución.

    • Especialización y entrenamiento en todas las funciones: preparación, ejecución y control.

    • Planificación de métodos y medios.

    • Reparto proporcional de los beneficios del sistema entre todos.

    • Control activo de la ejecución.

    • Clasificación práctica de medios, métodos y procesos.

    13/10/99

    CAPITULO 2: LAS APORTACIONES DE FAYOL

    Fig.1

    ESTADOS UNIDOS

    EUROPA

    Fig. 2

    Fig. 3

    Fig. 4

    Fig. 5

    Presidencia 100 0

    Alta Dirección

    Dirección 50 50

    Supervisor

    Operario 0 100

    EMPRESA GRANDE

    EMPRESA PEQUEÑA

    Director

    Gerente Técnico

    Operario

    Director

    Gerente Técnico

    Operario

    Administrativa

    40%

    35%

    5%

    30%

    25%

    15%

    Contable

    10%

    10%

    20%

    5%

    10%

    Técnicas

    15%

    30%

    90%

    30%

    45%

    60%

    Financieras

    10%

    5%

    5%

    5%

    Comerciales

    15%

    10%

    5%

    5%

    5%

    Seguridad

    10%

    10%

    5%

    10%

    10%

    10%

    CAPACIDADES DE DIRECTIVOS

    MEDIA

    PEQU.

    ARTES.

    Administrativa

    50%

    30%

    15%

    Contable

    10%

    10%

    10%

    Técnicas

    10%

    25%

    40%

    Financieras

    10%

    10%

    5%

    Comerciales

    10%

    15%

    20%

    Seguridad

    10%

    10%

    10%

    Fig. 6

    20/10/99

    Fig. 1

    Fig. 2

    Fig. 3

    Fig. 4

    Fig. 5

    26/10/99

    Fig. 1

    Mayo

    Fig. 2

    TEORIA DE LA BUROCRACIA

    Fig. 3

    Fig. 4

    ORÍGENES DE LA BUROCRACIA

    MAX WEBER: LA ETICA PROTESTANTE

    • Cambios religiosos producidos después del Renacimiento.

    • Nuevo conjunto de normas morales: ETICA PROTESTANTE.

    • Una nueva racionalidad apoyada en las nuevas normas morales.

    TIPOLOGÍA DE SOCIEDAD Y TIPOLOGÍA DE AUTORIDAD Y SUS CARACTERÍSTICAS SEGÚN WEBER

    Tipos de sociedad

    Características

    Ejemplos

    Tipos de autoridad

    Características

    Legitimación

    Aparato Administrativo

    Tradicional

    Patriarcal y patrimonialista Conservadurismo

    Clan, tribu, familia, sociedad medieval

    Tradicional

    No es racional Poder heredado o delegado. Basada en el “señor”

    Tradición, hábitos, usos y costumbres

    Forma patrimonial y forma feudal

    Carismática

    Personalista, mística y arbitraria. Revolucionaria

    Grupos revolucionarios, partidos políticos, naciones en revolución

    Carismática

    No es racional, ni heredada, ni delegable. Basada en el “carisma”

    Características personales (heroísmo, magia, poder mental) carismáticas del lider.

    Inconstante e inestable. Escogido de acuerdo con la lealtad y devoción al lider y no por calificaciones técnicas

    Legal, racional o burocrática

    Racionalidad de los medios y de los objetivos

    Estados modernos, grandes empresas, ejércitos

    Legal, racional o burocrática

    Legal, racional, impersonal, formal. Meritocráctica

    Justicia de la ley. Promulgación y reglamentación de normas legales previamente definidas

    Burocracia

    WEBER

    FACTORES QUE INCIDEN EN LA MODERNA BUROCRACIA

    Desarrollo de una economía monetaria.

    Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas.

    Superioridad técnica.

    CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA

    La burocracia es la organización eficiente por excelencia ya que de manera racional y formal organiza medios y fines estableciendo anticipadamente con el máximo detalle como deberían hacerse las cosas a través de normas y reglamentos escritos.

  • Carácter legal de las normas y reglamentos

  • Normas

    • Exhaustivas. Cubrir todas las areas posibles.

    • Racionales. Coherentes con los objetivos establecidos.

    • Legales. Legitiman la autoridad y los medios para ejercerla.

    • Escritas. Asegurando su interpretación y estandarizando actuaciones.

  • Carácter formal de las comunicaciones.

  • Todas las acciones y procedimientos se hacen por escrito para

    • Facilitar su documentación y comprobación.

    • Asegurar la interpretación unívoca.

    • Estandarización comportamientos rutinas.

  • Carácter racional y división del trabajo. 27/10/99

  • Tiene una exhaustiva división del trabajo, del derecho y del poder para que:

    • Cada individuo conozca su funciones y competencias.

    • Idem sus derechos.

    • Idem un poder sobre otro.

  • Impersonalidad de las relaciones.

  • La distribución de actividades se hace en términos de cargos y funciones

    • Las personas se consideran ocupantes transitorios de cargos y funciones.

    • Se garantiza la continuidad de la organización.

  • Jerarquía de la autoridad

  • Se establecen los cargos según el principio de la jerarquía.

    • Cada cargo está controlado y supervisado por un superior.

    • Ningún cargo queda sin control ni supervisión.

    • La autoridad es inherente al cargo y no al individuo.

    • Se disminuyen los roces.

    • Se garantiza la protección que la acción arbitraria del superior.

  • Rutinas y procedimientos estandarizados

  • Se fijan las reglas para el desempeño de cada cargo.

    • Las acciones de cada cargo siguen estandares claramente definidos.

    • Se facilita la evalución en el desempeño del cargo.

  • Competencia técnica y meritocracia

  • Los criterios de evaluación de las personas son racionales:

    • Basados en el mérito y la competencia técnica.

    • Necesidad de exámenes y títulos para la admisión y promoción.

    • No tienen validez las preferencias personales.

  • Especialización de la administración.

  • Separación entre la propiedad y la administración.

    • Los administradores no son los dueños.

  • Profesionalización de los participantes.

  • Cada empleado o partícipe es un profesional.

    • Especialista en las actividades de su cargo.

    • Recompensado por la organización mediante un salario previamente fijado.

    • Ocupante de un cargo, como principal actividad.

    • Nominado por un superior conforme a su competencia.

    • Ocupará su cargo por tiempo indeterminado.

    • Su carrera dentro de la organización dependerá de sus méritos y capacidades.

    • No es propietario de los medios de producción y administración.

    • Fiel a su cargo e identificado con los objetivos organizacionales.

    • Control creciente de la organización debido a:

    • Fragmentación y crecimiento del accionariado.

    • Mayor conocimiento e identificación con las empresas.

  • Completa previsibilidad del comportamiento.

  • Como consecuencia de todo lo anterior.

    LAS CARACTERISTICAS Y LAS DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA

    EL MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER: CONSECUENCIAS PREVISTAS E IMPREVISTAS

    Racionalidad.

    Precisión.

    Rapidez en la toma de decisiones.

    Univocidad de interpretación.

    Uniformidad de rutinas y procedimientos.

    Continuidad de la organización.

    Reducción de la fricción entre personas.

    Identidad de decisiones entre iguales circunstancias.

    Subordinación de los nuevos a los antiguos.

    Confiabilidad por previsibilidad e impersonalidad.

    Prosperidad en base a méritos y competencias.

    TEMA 2: LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES. GENERALIDADES

    Organización: Conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para alcanzar un fin.

    • General (RAE).

    • Elementos, medios y personas.

    • Funcionamiento: orden.

    • Existencia de un fin.

    ................................

    Actividad humana organizada que plantea dos requisitos fundamentales: la división del trabajo en distintas tareas y la coordinación de los mismos para el logro de sus fines.

    • Administración científica.

    • Elementos, división del trabajo, coordinación.

    ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

    El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo, en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.

    • División del trabajo = f (fines, sistema técnico).

    • Coordinación = f (mecanismos de coordinación)

    LOS CINCO MECANISMOS COORDINADORES

    Fig. 2

    3/11/99

    Fig. 3

    En el momento de introducir la supervisión directa aparece la figura del supervisor y se produce la primera división administrativa

    Fig. 4

    • SUPERVISIÓN DIRECTA - SUPERVISAR.

    • PRIMERA DIVISIÓN ADMINISTRATIVA DEL TRABAJO.

    • EL SUPERIOR ASUME RESPONSABILIDADES.

    • JERARQUÍA DE AUTORIDAD.

    Fig. 5

    • SE CONCENTRA LA MÁXIMA AUTORIDAD ORGANIZACIONAL.

    • ÁPICE, L.M. Y N.O. SE CONECTAN MEDIANTE UNA LINEA DE AUTORIDAD FORMAL.

    Fig. 6

    • ANALISTAS NORMALIZACIÓN

    • SEGUNDA DIVISIÓN ADMINISTRATIVA DE TRABAJO.

    • INSTITUCIONALIZA EL TRABAJO DIRECTIVO.

    • FACILITA LA ADAPTACIÓN DEL ENTORNO.

    • (A.E. + L.M. + M.E.) = COMPONENTE ADMINISTRATIVO.

    Fig. 7

    • RESPALDO AL FUNCIONAMIENTO DEL NIVEL OPERATIVO

    • PRESTA DIVERSAS FUNCIONES = UNIDADES

    • (A.E. + L.M. + T + S.A) = NIVEL INTERMEDIO

    • Mando Sujetos ubicados en A.E. o en L.M. tienen autoridad que incide en la toma de decisiones.

    • Línea Parte de los mandos que está dentro de la línea media.

    FUNCIONES DE CADA UNA DE LAS PARTES

    NÚCLEO DE OPERACIONES

    • Asignación de inputs.

    • Transformación de inputs (p.e. los garbanzos) en outputs (es el resultado, p.e. el cocido).

    • Distribución de outputs.

    • Apoyo de las funciones anteriores.

    El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia.

    LINEA MEDIA

    Desempeña diversas tareas en todos los sentidos:

    • Cabeza visible de su unidad.

    • Dirección y control de sus subordinados.

    • Enlaces y contactos.

    • Control de su entorno.

    • Asignación de recursos en su unidad.

    • Gestiona anomalías en su unidad.

    • Inicio de estrategias en su unidad., etc.

    Es el referente de su unidad, es el equilibrio a un director gerente (del ápice).

    ÁPICE ESTRATÉGICO: FUNCIONES

    Se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente con su misión y de que se satisfagan los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización.

  • Supervisión directa:

    • Asignación de recursos.

    • Gestión de anomalías.

    • Monitor.

    • Difusor.

  • Relaciones con el entorno:

    • Portavoz.

    • Enlace.

    • Monitor.

    • Negociador.

    • Protocolo.

  • Desarrollo de estrategias de la organización:

    • Interpretación del entorno.

    • Flujo de decisiones organizativas.

    9/11/99

    TECNOESTRUCTURA: FUNCIONES

    Analistas de la adaptación.

    Van cambiando la organización en múltiples aspectos en función de la evolución de su entorno.

    Analistas de control

    Se encargan principalmente del diseño y funcionamiento de la estructura, estabilizando y normalizando las pautas de actividad de la organización

    Actúan a lo largo de toda la escala de autoridad (línea).

  • Analistas de procesos de trabajo.

  • Normalizan los procesos de trabajo.

  • Analistas de planificación y control.

  • Normalizan los resultados.

  • Analistas de personal.

  • Normalizan las habilidades y conocimientos.

    STAFF DE APOYO: FUNCIONES

    En general prestan muy diversas funciones de apoyo al resto de las unidades de la organización de lo que es el flujo de trabajo.

    EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

    Cuatro flujos:

  • Información.

  • Autoridad.

  • Decisiones.

  • Trabajo.

  • Cuadro Pág. 21:

  • Flujo de autoridad formal.

  • Flujo de autoridad regulada.

  • Flujo de comunicación informal

  • TIPOS DE CONTACTOS INFORMALES

  • Constelaciones de trabajo.

  • Proceso de decisión “ad hoc”

  • TEMA 3. DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES

    ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS.

    PARÁMETROS DE DISEÑO

    Grupo

    Parámetro de diseño

    Conceptos relacionados

    Diseño de posiciones

    Especialización de tarea

    Formalización de comportamiento

    Capacitación y adoctrinamiento

    División básica de trabajo

    Estandarización de contenido de trabajo

    Sistema de flujos regulados

    Estandarización de destreza

    Diseño de superestructura

    Agrupamiento de unidad

    Dimensión de la unidad

    Supervisión directa

    División administrativa de trabajo

    Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, comunicación informal.

    Supervisión directa

    Extensión del control

    Diseño de encadenamientos laterales

    Sistemas de planeamiento y control

    Dispositivos de enlace

    Estandarización de producciones

    Sistema de flujos regulados

    Ajuste mutuo

    Sistemas de comunicación informal, constelaciones de trabajo, y procesos de decisión “ad hoc”

    Diseño de sistema de toma de decisiones

    Descentralización vertical

    Descentralización horizontal

    División administrativa de trabajo

    Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, constelaciones de trabajo, y procesos de decisión “ad hoc”.

    División administrativa de trabajo

    Sistemas de autoridad informal, constelaciones de trabajo, y procesos de decisión “ad hoc”.

    17/11/99

    Fig. 1

    Fig. 2

    Fig. 3

  • PREPARACIÓN

  • Fig. 4

    Fig. 5

    ORGANIZACIONES MISIONARIAS

    FASE I: IMPLANTACIÓN

    FASE II: DESARROLLO IDEOLOGÍA

    FASE III: REFUERZO

    FASE 1ª: IMPLANTACIÓN DE UNA IDEOLOGÍA

    FUNDADOR (Reune) Miembros

    Fija una misión

    Inexistencia de una tradición.

    Supervisión y control más relajados.

    Compartir un mismo credo básico.

    Fundador carismático

    Las ideologías más sólidas se implantan desde el momento fundacional

    Organizaciones existentes

    Existencia de tradiciones y comportamientos

    Tamaño e impersionalización

    Creencias

    SENTIDO MISIONARIO

    FASE 2: DESARROLLO: SAGAS Y TRADICIONES

    Comportamiento peculiar >>>>>PRECEDENTES

    TRADICIÓN COMÚN

    Historias

    Mitos

    Hábitos

    Acontecimientos pasados

    Fidelidad

    OBEDIENCIA

    Compromiso

    FASE 3: REFUERZO

    ENTRADA DE NUEVOS MIEMBROS

    (IDENTIFICACIÓN)

    Natural

    Selección

    Cálculo

    Identificación natural

    El individuo se siente atraído por la organización.

    Comparte sus valores y creencias.

    Identificación fuerte.

    Identificación por selección

    La organización busca nuevos miembros.

    Selecciona y adoctrina.

    Premia la lealtad.

    Identificación menos fuerte.

    Identificación calculada

    Se compran lealtades.

    No se comparte ideología.

    Identificación muy débil.

    18/01/00

    TEMA 6. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

    CENTRALIZACIÓN

    DESCENTRALIZACIÓN

    • Este tema debería incluirse en el diseño de la superestructura

    LOGICA POSICIONES

    ¿Porqué se centraliza la estructura?

    ASPECTO CLAVE

    CENTRALIZACIÓN MEDIO MÁS CERRADO DE COORDINAR LAS TOMAS DE DECISIONES

    ¿ Porqué descentralizar? No todas las decisiones pueeden ser traidos del mismo centro

    ¿ porqué no centralizar? (toma de decisiones)

    • No se puede transmitir toda la información ( Saltos culturales o físicos)

    • No puede transmitirse pero no entenderse

    Manejo información

    • Creencia de los gerentes supervisores de que son infalibles

    Obsesión de control [ ejemplo: pequeño empresario que empieza a crecer ]

    “Recargo información” + Información

    • Control

    CESIÓN PODER de la parte inferior a la superior que queda dejada de la realidad

    • Rapidez en la toma de decisiones [ información no va y viene ]

    • Estímulo para la motivación ( Gerente inteligente y creativa necesita grados de maniobrar)

    ACLARACIONES CONCEPTUALES CENTRALIZACIÓN-DESCENTRALIZACIÓN

    DESCENTRALIZACIÓN ¿En qué consiste?

    ---------------------- X --------------------------------

    RESPUESTA No es tan simple DISTINCIÓN

    DESCENTRALIZACIÓN = DISPERSIÓN DEL PODER FORMAL

    • Descentralización no tiene nada que ver con la toma de decisiones, tan sólo hay una dispersión física del servicio.

    La policía local se ha descentralizado, abrió comisarías de policía en todos los distritos de la ciudad

    2.- PARAMETROS

    Descentralización vertical Cede poder cumbre estratégica para darle poder al nivel inferior.

    Centralización Horizontal No se cede poder al nivel inferior, todo el poder está en la misma categoría

    Centralización vertical

    Centralización Horizontal

    Descentralización vertical

    Descentralización Horizontal

    Centralización vertical

    Descentralización Horizontal

    19/01/00

    Decisiones sobre

    • Antes de analizar la “descentralización” Consideremos en profundidad el control de las decisiones.

    • Lo que importa es el CONTROL DE LAS ACCIONES que pueden ser controladas por más personas que las que toman las decisiones

    PROCESO DE DECISIÓN

    CENTRALIZACIÓN Un individuo controla todos los pasos del proceso

    DESCENTRALIZACIÓN Otros individuos intervienen otros pasos y reducen poder del gerente

    - CONTROL de la entrada: INFORMACIÓN Permite seleccionar factores que serán considerados en el proceso de toma de decisiones

    - CONSEJO Dirige al que toma la decisión en un determinado SENDERO (Richelieu / Rasputín)

    - AUTORIZAR Dº a bloquear o modificar la decisión

    - Escucharla Posibilidad de torcerla o distorsionarla

    Un proceso descentralizado el que toma la decisión solo la elección, pierde poder a favor del que recolecta la información - aconseja - autoriza -ejecuta

    Descentralización Vertical Delegación de poder de toma de decisiones descendiendo en la cadena de autoridad

    Poder Formal Elecciones y autorizarlas

    Frente poder Informal Consejos y ejecución

    Existen cuestiones ¿Qué poderes delegan?

    ¿Hasta donde?

    ¿Cómo coordinarlo?

    Ej. Marketing y operaciones más abajo que finanzas

    Poder de decisión tiende a descansar donde mejor se acumula la información necesaria

    I+D en el laboratorio

    ORG Sistemas de constelaciones de trabajo, en función de la información que mejor se acumula en cada nivel.

    Descentralización Vertical Selectiva Necesita coordinador

    Supervisión directa Puede ser usada hasta un límite, podrían limitar autonomía del decisor, en base de autorizaciones necesarias

    Estandarización de procesos Se puede usar pero podría llevar a una descentralización horizontal no vertical

    Ajuste Mutuo Ser la forma más usual de coordinación con la descentralización vertical selectiva

    Descentralización vertical paralela Necesidad de coordinación diferente

    Todas las decisiones funcionales se toman a un mismo nivel de la jerarquía dentro de las unidades en base a mercados (divisiones).

    Una división se le da poder de decisión para su AREA GEOGRÁFICA, sobre productos, servicios, mercados funcionamiento casi autónomo, aunque siempre es algo selectiva Finanzas se puede consensuar en la cumbre estratégica

    ------------------------ X ------------------------

    Como controlar esta autonomía sin restringirla

    Supervisión directa Autorizar acciones más importantes o de mayor cuantía

    Estandarización de destrezas Capacitación y enseñanza

    ¿Cómo controlar desviaciones?

    Control desempeño Se dan normas de desempeño mientras las divisiones conservan su autonomía

    DUDA Estructura descentralizada Descentralización paralela

    ¿Es realmente descentralizada? Concentra mucho poder de toma de decisiones sobre diferentes areas en unas cuantas personas (pocos) (gerentes de división).

    Cambios de poder de gerentes a no gerentes (staff, analistas, personal de apoyo y operaciones).

    Suposiciones descentralización vertical Poder formal recae en la línea y en 1ª instancia en la cumbre estratégica que a su voluntada cede poder hacia abajo.

    Descentralización Horizontal 2 Aspectos

    Existe poder informal fuera de estructura de línea (consejeros, analistas, ...)

    Poder formal Puede recaer en cualquier parte dentro o fuera de la línea, arriba o abajo.

  • 4 Etapas Descentralización horizontal

  • Poder en un solo individuo en función puesto que ocupa (gerente).

  • Poder a los pocos aNalistas de la tecnoestructura en virtud de la influencia de sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otro.

  • Poder a los expertos en virtud de sus conocimientos.

  • Poder a todos los que participan en la organización en virtud de miembros de la organización.

  • 25/01/00

    Organización utiliza estandarización para la coordinación Sale poder de los GERENTES DE LINEA a los analistas de la tecnoestructura

    ¿Cuanto? Depende de La extensión

    TIPO DE ESTANDARIZACIÓN

    Cuanto más estrecho es la estandarización más poderosos son los analistas.

    ANALISTAS DE ESTUDIO DE TRABAJO (Estandarización de procesos)

    Más poder que Como producir

    PROGRAMADORES Y PLANIFICADORES DE PRODUCCIÓN (Estandarización de procesos)

    Más poder que Que y Cuando producir

    ENTRENADORES (Estandarización de destrezas)

    PODER es cedido por operadores y gerentes de línea

    PODER a los analistas Forma limitada de descentralización horizontal

    Pocos analistas ganan poder

    Contribuye a una mayor centralización vertical al reducir poder de los GERENTES respecto a los de más arriba.

    ESTANDARIZACIÓN TECNOCRÁTICA bastante centralizadas

    ¿Son centralizadas las burocracias? Limita el poder del gerente dando poder a los operadores

    Limitan a todos poder de decisión muy concentrado en la cumbre

    Hay quienes identifican centralización con supervisión directa

    Si existen normas existe más centralización aunque depende del número y tipo de reglas

    Pero si la organización confía en otros mecanismos de coordinación la autonomía es aún mayor

    Estandarización de producción pudiendo el trabajador elegir método

    Estandarización de destrezas Se les adoctrina y se les deja luego libertad para elegir como y que producir

    Por último ausencia de supervisión directa y estandarización empleados libres para resolver su propia coordinación

    (FIG. 5-3) AJUSTE MUTUO

    ------------------ X -----------------

    Toda las BUROCRACIAS no son centralizadas solo las que componen en la “estandarización de procesos” para coordinar operarios no especializados.

    Los que confian en la estandarización de destrezas de profesionales especializados son más descentralizados.

    En esta etapa de descentralización Horizontal La organización depende del (CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO)

    PODER En el conocimiento En los expertos

    Antes el experto era ANALISTA y su poder informal

    Ahora conocimiento del despliegue de EXPERTOS COMIENZA A FORMALIZAR PODER

    A) PODER DE EXPERTO INFORMAL Sobreimpuesto a una estructura de autoridad

    Es el tipo menos descentralizado horizontalmente

    Pero a medida que la organización necesita conocimiento EXPERTO

    B) PODER DE EXPERTO FUSIONADO CON AUTORIDAD FORMAL

    A medida EXPERTO es más importante, la distinción entre línea staff es más difusa COMISIONES TRABAJO COMPARTIR TOMA DECISIONES

    Linea Producción

    Grupo nuevos productos Marketing

    Staff Finanzas

    Posición dentro del grupo en función de sus conocimientos

    Esta situación Poder experto fusionado con AUTORIDAD FORMAL

    DESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA tiene lugar a la vez en las dos dimensiones (Vertical y Horizontal)

    C) PODER DE EXPERTO EN LOS OPERADORES

    Tipo más DESCENTRALIZADO PODER EXPERTO

    Los propios operadores son los expertos Profesionales

    Cuanto más profesional es una organización Más descentralizada es la estructura en las dos dimensiones

    Tipos BUROCRACIA Estandarización

    Centralizado

    Estandarización destrezas

    Profesionales AUTONOMÍA

    Hasta ahora Poder gerente

    Centralización Horizontal

    A la burocratización

    No Existe

    • CROZIER sugiere que los trabajadores no están realmente interesados en la participación, antes al contrario esta favorece la centralización vertical y horizontal.

    • Demogracia organizacional

    - En E.E.U.U. Admon participativa Orientada a la motivación Participación

     Productividad

    Esto no se ha visto en la práctica

    ADMon PARTICIPATIVA " ORG. DEMOCRATICA

    GERENTE CON PODER FORMAL ==> Elige compartir con sus empleados

    Dando intento de democracia organizacional acaba en Centralización

    (Psicólogos)

    Claro que todos los ensayos Se han realizado en organizaciones muy centralizadas con alta división y especialización del trabajo En empresas con operarios profesionales Distribuyen su poder ampliamente en función del comportamiento

    MERITOCRACIA

    No democracia Poder médico " Poder enfermeras

    De nuestra discusión emergen 5 tipos de descentralización:

    Poder decisión concentrado en un sólo individuo ==> Poder cumbre estratégica ==> Coordinando con Supervisión directa

    Organización dividida en unidades de mercados o divisiones cuyos dirigentes acumulan gran poder formal para tomar decisiones

    Poder no descendiente más abajo ==> Descentralización limitada

    No pasa poder o analistas ==> Centralización Horizontal

    Coordinación estandarización Producciones ==> Control Desempeño ==> Cierto poder a la alta tecnoestructura

    Dimensión vertical ==> Poder para " tipos decisión ==> Constelaciones grupo trabajo en " niveles de la jerarquía

    Dimensión Horizontal ==> Hacen uso de expertos staff para toma decisiones ==> Con poder informal (Consejos)

    ==> Poder formal participan en la división del grupo

    Poder decisión concentrado en núcleo operativo ==> Miembros profesionales ==> Coordinación

    Estandarización

    Destrezas

    • Descentralización Vertical ==> Poder en la parte baja ==> Núcleo operativo

    • Descentralización Horizontal ==> Poder en los no gerentes ==> Núcleo Operativo

    • Descentralización y diseño posiciones:

  • Formalización Comportamiento

  • Enseñanza

  • La especialización no cualificada ==> Centralización

    La especialización profesional ==> Descentralización

    • Descentralización y diseño de la superestructura:

  • Agrupamiento de mercado ==> Descentralización Vertical Limitada

  • Agrupamiento funcional:

  • Burocracia centralizada

  • Organica Descentralizada

  • Cualquier grado descentralización

    • Descentralización ==> Tamaño unidades

    • Descentralización Vertical involucra a:

  • Cumbre estratégica.

  • Línea media.

  • Poder formal ==> Línea de autoridad

    • Descentralización Horizontal involucra:

  • Tecnoestructura.

  • Staff apoyo.

  • Núcleo Operativo.

  • 15/12/99

  • REPASO GENERAL 5 PRIMEROS TEMAS

  • VISIÓN MICROSCÓPICA DE LA ORGANIZACIÓN

    PRIMERA DIVISIÓN ADMINISTRATIVA DEL TRABAJO

    SEGUNDA DIVISIÓN ADMINISTRATIVA DEL TRABAJO

    ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DEL TRABAJO

    Diseño de las posiciones individuales

    Diseño de los puestos de trabajo. Utilizando los parámetros de diseño

    ¿Existe relación entre amplitud y profundidad? En caso afirmativo, en que sentido.

    Sí. En el sentido que amplitud incide en profundidad, porque al ser el puesto de trabajo más amplio y menos especializado, se llena asignándole más tareas distintas que ejecutar, dándole al trabajador más autonomía para coordinar esas tareas. Lo horizontal (amplitud) incide sobre lo vertical (profundidad).

    ¿Cuándo formalizo ...

    La normalización

    ¿Relación entre formalización y especialización?

    La especialización horizontal facilita la ampliación /implicación? del comportamiento y quita autonomía al trabajador y lleva a la especialización vertical.

    Preparación y adoctrinamiento

    Son distintas.

    La preparación exige conocimientos previos al sujeto antes de ocupar el puesto de trabajo. Esos conocimientos se recogen en otras organizaciones. Actúa sobre conocimientos y habilidades y sobre la normalización.

    El adoctrinamiento es un proceso de socialización y se lleva dentro de la propia organización (cultura organizacional).

    Elton Mayo Proceso de Socialización.

    Canales de conexión entre los diferentes flujos Hay que diseñar las unidades o macroestructuras. Se utiliza dos parámetros de diseño:

  • Bases agrupación (si es de primer orden, segundo orden, ...)

  • Dimensión

  • Tamaño de la unidad En función del ámbito de control

    Ambito de control Número de puestos directos bajo la supervisión directa de un responsable.

    Unidades de segundo orden 2 o más unidades de primer orden

    Principio de la unidad de mando con un cierto carácter autónomo.

    Estructura jerárquica Sistema de autoridad formal

    Tamaño de la unidad Depende de varias cosas (de la naturaleza del trabajo, etc) y se podría comparar con respecto a otras unidades de organizaciones similares pero siempre como un consejo.

    Mucha normalización Relaja la supervisión

    Agrupación y tamaño relacionado con estructuras altas (muchos niveles intermedios que dependerán del número de unidades) y bajas

  • Inconveniente del agrupamiento de unidades

  • Los miembros tienen un sentimiento de identidad con la unidad, perdiendo la perspectiva de organización como un todo. Eso se resuelve diseñando un mecanismo que garantiza que esas unidades van a resolver el conflicto, diseñando los vínculos laterales.

    Los vínculos laterales.

    Dos tipos de parámetros:

  • Sistemas de planificación y control:

  • Garantizan que las unidades actúen coordinadas con el todo porque con antelación le decimos los resultados y las acciones que deben ejecutar para obtener los resultados (normalización de los resultados).

  • Dispositivos de enlace laterales:

  • Vínculos de carácter personal Conflictos de tipo personal Se pretende resolver conflictos y son:

    • Directivos integradores.

    • Puestos de enlace.

    • Comités permanentes.

    TEMA 2: FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

    • Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos:

  • La división del trabajo

  • La coordinación.

    • Tanto los parámetros de diseño como los factores de situación deben agruparse para crear las configuraciones.

    • Grupo de mecanismos básicos usados para lograr la coordinación entre tareas dividida. Son cinco.

    • Representación visual de la organización. Son cinco partes.

    • Distintos parámetros de diseño estructural: Son cinco pero el más importante es la descentralización.

    • Factores de situación.

    • Configuraciones básicas de estructura y situación. Suman cinco y no son totalmente independientes.

    COORDINACIÓN EN CINCO

    • La estructura involucra dos requerimientos fundamentales:

  • La división del trabajo en distintas tareas.

  • El logro de la coordinación entre estas tareas.

    • Mecanismos coordinadores:

  • Ajuste mutuo.

  • Supervisión directa.

  • Estandarización de procesos de trabajo.

  • Estandarización de producciones de trabajo.

  • Estandarización de destrezas de trabajadores.

    • LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES

  • Núcleo operativo: ejecutan el trabajo básico. Coordinan a través del ajuste mutuo:

  • Cumbre estratégica: gerente absoluto. Aumenta la necesidad de supervisión directa.

  • Línea media:

  • Tecnoestructura:

  • Staff de apoyo:

    • División administrativa del Trabajo: División del trabajo entre los que efectúan el

    Organización y Métodos de Trabajo

    Tema 1: Teorías de Organización

    Pág.- 36

    ENFASIS EN LAS TAREAS

    ENFASIS EN LA ESTRUCTURA

    TAYLOR

    H. FAYOL (FRANCIA)

    ADMON CIENTIFICA

    ANATOMISTA Y FISIOLOGISTAS

    ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMON

    PRINCIPALES SEGUIDORES DE TAYLOR

    Henry Lawrence GANT

    (1861-1919)

    Sistema Salarial de Gant

    Gráficos de Gant

    Frank y Lilian Gilbert

    (1868-1924 y 1878-1972)

    Micromovimiento

    Efectos de la fatiga en la producción

    Henry Ford

    (1864-1947)

    Cadena de montaje

    Estandarización

    FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

    Ciencia en lugar de empirismo e improvisación

    Selección y entretenimiento de los trabajadores

    Articular trabajo y ciencia

    División del trabajo y de las responsabilidades

    PRINCIPIOS DE LA FUNCIÓN DEL SUPERVISOR

    Selección científica del trabajador

    Fijación de un estándar

    Plan de incentivo salarial

    VENTAJAS DEL SISTEMA DE CONTROL DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

    Eliminación de movimientos inútiles.

    Eficacia y racionalización en la selección y entrenamiento.

    Mejora en la eficiencia y la productividad.

    Distribución uniforme del trabajo.

    Uniformidad en la fijación de salarios e incentivos.

    Cálculo preciso de costos y precios.

    FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

    APRECIACIÓN CRITICA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

  • Mecanicismo.

  • Superespecialización del operario.

  • Visión microscopica del hombre.

  • Ausencia de comprobación científica.

  • Estudio incompleto de la organización.

  • Limitación del campo de aplicación.

  • Enfoque prescriptivo y normativo.

  • Enfoque de sistema cerrado.

  • OBJETIVO

    Aumentar la productividad a través del aumento de la eficiencia en el nivel operacional.

    ENFASIS:

    Análisis y división del trabajo del operario

    ENFOQUE:

    De la parte (El puesto/operario) al todo (supervisores y estructura)

    OBJETIVO

    Aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos que la componen (estructura) y de sus interacciones.

    ENFASIS:

    Estructura (anatomía) y funcionamiento (fisiología)

    ENFOQUE:

    De arriba (todos) hacia abajo (partes)

    FAYOL

    TAYLOR

    ACTIVIDADES U OPERACIONES DE LA EMPRESA

    F. ADMINISTRATIVAS

    Coordinan y sincronizan las demás funciones de la Empresa

    FUNCIONES ESENCIALES

    F. CONTABLES

    Informan balances, inventarios, registros, etc.

    F. TECNICAS

    Variadas: producción de bienes y servicios. Protagonismo.

    F. COMERCIALES

    Compras, ventas e intercambio. Importantes para prosperar.

    F. FINANCIERAS

    Búsqueda y administración de capitales.

    F. DE SEGURIDAD

    Protección de bienes y personas. Tranquilidad y seguridad.

    FUNCIONES DE GOBIERNO

    PLANIFICAR: Evaluación del futuro y el aprovisionamiento de él.

    ORGANIZAR: Construir el organismo material y social de la empresa.

    DIRIGIR: Guiar y orientar al personal.

    COORDINAR: Unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

    CONTROLAR: Verificar que todo suceda conforme a las reglas establecidas.

    ADMINISTRAR

    FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

    INTELECTUALES

    MORALES

    CONOCIMIENTOS ESPECIALES

    FISICAS

    CULTURA GENERAL

    EXPERIENCIA

    CUALIDADES DEL ADMINISTRADOR

    CAPACIDAD

    ADMVA

    CAPACIDAD

    TECNICA

    • La función administrativa se distribuye proporcionalmente entre todos los niveles económicos.

    • La capacidad o función principal del operario es de naturaleza técnica.

    • A medida que se sube por la escala jerárquica, aumenta la carga o importancia de la función o capacidad administrativa y disminuye la de la técnica.

    • En lo más alto de la escala jerárquica, las principales funciones o capacidades son de naturaleza administrativa

    La Administración como toda ciencia debe basarse en leyes o principios.

    Estos principios han de ser flexibles y maleables: no hay nada rígido ni absoluto en materia de administración

    Estos principios han de poderse adaptar a cualquier circunstancia, tiempo o lugar

    PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN

    DIVISIÓN DEL TRABAJO

    AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

    DISCIPLINA

    UNIDAD DE MANDO

    UNIDAD DE DIRECCIÓN

    SUBORDINACIÓN DEL INTERES PERSONAL AL GENERAL

    REMUNERACIÓN DEL PERSONAL

    CENTRALIZACIÓN

    JERARQUÍA O CADENA ESCALAR

    ORDEN

    EQUIDAD

    ESTABILIDAD DE PERSONAL

    INICIATIVA

    ESPIRITU DE EQUIPO

    Administración como ciencia

    Debe estudiarse y tratarse científicamente a la Administración.

    No al empirismo y la improvisación

    Influencia del pasado

    De las antiguas y clásicas concepciones de la organización militar y eclesiástica.

    Muy formalizada

    División y especialización

    Del trabajo y la responsabilidad

    Verticalmente autoridad y responsabilidad.

    Horizontalmente actividades desarrolladas en cada nivel.

    CARACTERISTICAS PRINCIPALES

    DEL ENFOQUE ANATÓMICO

    Elementos de la Administración

    Las identifican. Pieza clave para entender la Administración

    Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar

    Principios Generales

    Pilares básicos y esenciales

    Normas y reglas básicas que han de ser respetadas por el administrador

    Ambito de control

    Departamentos

    De toda la organización

    En toda su estructura

    Departamentalización

    Enfoque simplificado

    de la organización

    CRITICAS

    Extremado racionalismo en la concepción de la Administración

    Ausencia de trabajos experimentales

    Teoría de la máquina: Mecanicismo

    ENFOQUE CLASICO

    ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

    ORGANIZACIONES

    Deshumanizadas

    Rígidas

    Medios de explotación obrera

    Críticos obreros

    Escuela Humanista de la Administración

    Teoría de las relaciones Humanas

    CIRCUNSTANCIAS

    Necesidad de humanizar y democratizar las organizaciones

    Devolver las llamadas “ciencias humanas”.

    John Dewey “Filosofía pragmática”.

    Kurt Lewin “Psicología dinámica”.

    Conclusiones de la “Experiencia”. Elton Mayo

    Nivel de producción

    No está determinado por la capacidad física del empleado.

    Si por las normas sociales y las expectativas.

    Importancia de la integración

    Comportamiento social

    En contraposición del “Tipo máquina”

    Se actúa como miembro de un grupo

    Existen normas grupales

    Fuerte incidencia del grupo en el sujeto

    No trata aisladamente al sujeto

    Recompensas y sanciones sociales

    El reconocimiento y sanción del grupo

    Creencias y expectativas del grupo

    Influencia en el individuo

    Necesidad de la integración

    Grupos informales

    Son la organización humana de la empresa.

    En contraposición con la formal, en ocasiones.

    Sus propias señas de identidad.

    Variados.

    Relaciones humanas

    Constante interacción social del individuo como miembro de un grupo

    Explicación de un comportamiento

    Importancia del contenido del cargo

    La excesiva especialización no llevará necesariamente a una mayor eficiencia.

    El contenido y la naturaleza del trabajo ejerce una gran influencia en la moral del sujeto (y su integración social).

    Enfásis en los aspectos emocionales

    La emotividad es importante

    También incide en la eficacia y la eficiencia del sujeto

    Conclusiones de la experiencia de Hawthorne

    Relaciones Humanas

    FUNCIÓN ECONÓMICA

    EQUILIBRIO EXTERNO

    La civilización industrial está aplastando al hombre.

    Falta de cooperación y desarrollo en el trabajo colectivo

    El trabajo es una actividad grupal

    Las normas del grupo tienen más influencia que los incentivos

    Elton

    MAYO

    Visión romántica

    El trabajador encontrará una administración comprensiva y paternal que satisfaga sus necesidades psicológicas y sociales

    Pertenencia, reconocimiento y comunicación: motivadores

    Así se entienden las necesidades psicológicas de los trabajadores

    Los administradores deben comprender y comunicar

    Conectar con los trabajadores y hacerles participar.

    El individuo actúa como miembro de un grupo

    Se está privando el operario de su espíritu gregario- ERROR

    ORGANIZACIÓN INDUSTRIA

    FUNCIÓN SOCIAL

    EQUILIBRIO INTERNO

    SUBSISTEMAS

    Producir Bienes y Servicios

    Satisfacción de quienes trabajan en ella

    TÉCNICO

    SOCIAL

    INFORMAL

    HUMANO

    FORMAL

    IDEOLOGICO

    TEORÍA CLASICA

    Contrapuesta

    Frágiles

    Enfoque parcial

    TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

    Variables económicas

    Comportamiento Humano

    INTEGRAL

    UNIVERSAL

    GLOBAL

    Trabajos de Weber

    Empresas más grandes

    TEORIA DE LA BUROCRACIA

    BUROCRACIA

    Forma de organización humana basada en la racionalidad:

    Adecuación de los medios disponibles a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en el logro de dichos objetivos.

    ETICA PROTESTANTE

    WEBER

    Nueva racionalidad

    Cambios religiosos

    Protestantismo

    Nuevas normas

    morales

    ....

    AUTORIDAD

    Todo lo anterior facilitó el desarrollo de la Burocracia: no como un sistema social, sino como un tipo de poder (autoridad) que tiene un máximo desarrollo en las sociedades de tipo legal o racional (burocráticas) entendiendo la sociedad en sentido amplio organización humana: sistema organizado por el hombre con unos medios y una finalidad.

    AUTORIDAD

    • Probabilidad de que una orden sea obedecida es el poder institucionalizado y oficializado.

    • Poder: probabilidad dentro de una organización social de imponer la propia voluntad.

    • La autoridad proporciona poder. Lo legitima, justifica un servicio y explica porque los demás acatan las órdenes de quién lo ejercita. Para que la autoridad

    Características de la burocracia

  • Carácter legal de las normas.

  • Carácter formal de las comunicaciones.

  • División del trabajo.

  • Impersonalidad de las relaciones.

  • Jerarquización de la autoridad.

  • Rutinas y procedimientos.

  • Competencia técnica y mérito.

  • Especialización de la administración.

  • Profesionalización.

  • Previsibilidad de funcionamiento

    Imprevisibilidad de funcionamiento

  • Internalización de las normas.

  • Exceso de formalismo y papeleo.

  • Resistencia al cambio.

  • Despersonalización de las relaciones.

  • Categorización de las decisiones.

  • Superconformidad.

  • Exhibición de señales de autoridad.

  • Dificultades con los clientes.

  • Disfunciones de la burocracia

    SISTEMA SOCIAL RACIONAL

    Burocracia

    EXIGENCIA DE CONTROL

    CONSECUENCIAS PREVISTAS:

    Previsibilidad de comportamiento

    CONSECUENCIAS IMPREVISTAS:

    Disfunciones de la burocracia

    MAYOR EFICIENCIA

    INEFICIENCIA

    VENTAJAS

    Directivo

    D

    D

    Analista

    A

    A

    O

    O

    O

    O

    Operador

    Operador

    D

    (b) Supervisión directa

    (a) Ajuste mutuo

    A

    O

    Insumos

    Destrezas

    O

    Productos

    Procesos de trabajo

    (c) Estandarización

    Normalización del trabajo

    Adaptación Mutua

    Adaptación Mutua

    Supervisión Directa

    Normalización de los resultados

    Normalización de habilidades

    NUCLEO DE OPERACIONES

    LINEA MEDIA

    CUMBRE O ÁPICE ESTRATÉGICO

    PROCESOS

    RESULTADOS

    HABILIDADES

    TECNOESTRUCTURA

    NIVEL INTERMEDIO

    STAFF DE APOYO

    NIVEL INTERMEDIO

    Superiores

    Staff de Apoyo

    Analista

    Directivo Línea Media

    Otros directivos de línea Media

    Personas de fuera

    Subordinados

    a) Contacto entre compañeros

    c) Salto en la cadena escalar

    b) Contacto directo diagonal

    Cuando subordinados quieren cuestionar la autoridad de un superior o al revés

    Boicotean la línea de autoridad formal

    Buscan el beneficio propio

    FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

    DONDE SE DA

    DISFUNCIONES

    Problemas psicológicos.

    Propensión natural a resistirse.

    Osificación comportamiento: hábito.

    Tratamiento inadecuado a usuarios.

    Absentismo y rotación.

    Frecuente en núcleo de operaciones con trabajos repetitivos y estables.

    Menos frecuente a medida que se asciende por la línea media.

    Nada frecuente en la cumbre estratégica.

    Cuanto menos repetitivo y con más responsabilidad, menos formalización.

    Especificación de los requisitos para ocupar un puesto determinado

    RECLUTAMIENTO

    NORMAS

    CONOCIMIENTOS

    PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO

    Asegurar que el trabajador interiorice los comportamientos adecuados antes de que empiece a trabajar.

    Adoctrinamiento.

    Proceso mediante el cual se “asimila” las formas de la organización.

    SOCIALIZACIÓN.

    Preparación

    Procedimiento mediante el cual se ..... las habilidades

    PUESTO DE TRABAJO

    CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

    NO RACIONALIZADOS

    MUY RACIONALIZADOS

    SI DOCUMENTADOS

    NO DOCUMENTADOS

    FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

    TRABAJO PROFESIONAL

    PREPARACIÓN

    TRABAJO ARTESANAL

    APRENDIZAJE

    NORMALIZACIÓN

  • IDEOLOGÍA

  • Sistema de valores y creencias compartidas por los miembros de una organización

    Vincula a los miembros de la organización

    Espíritu compartido

    Sentimiento de misión

    Organización y Métodos

    Organización y Métodos

    ¿Dónde radica el poder en la toma de decisiones?

    • Poder descansa en 1 persona Centralizada

    • Poder descansa en varias personas Descentralizada

    Formalización

    Especialización

    Capacitación

    Encadenamientos laterales

    Distribución Poder

    Agrupar en la estructura

    Misión objetiva

    DIVISIÓN DEL TRABAJO Y COORDINACIÓN

    DECISION TOMADA POR UNA PERSONA

    IMPLEMENTADAS A TRAVÉS DE LA SUPERVISIÓN DIRECTA

    NECESIDAD COORDINACIÓN

    CENTRALIZACIÓN

    Atraerles y motivarlos darles poder de decisión

    Realizarse y motivarse

    Línea media para ascender

    Necesario en org. empresariales

    NO ABSOLUTOS

    SI RELATIVOS

    CENTRALIZACIÓN

    DESCENTRALIZACIÓN

    CUMBRES ESTRATÉGICA CEDE PODER A NIVELES INFERIORES

    DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL

    DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL

    Existe un poder informal que no tiene porque estar en los gerentes de línea

    (Tecnoestructura - staff de apoyo)

    P.Ej.

    Todo el poder en la cumbre. (Dando poder

    Dando poder al núcleo operativo y a la parte baja

    Dando poder a los consejeros más altos del staff de apoyo

    Poder sobre diferentes tipos de decisiones recae en distintos niveles de la organización

    Descentralización Selectiva

    Cumbre estratégica

    Línea media o unidades de apoyo

    • Finanzas

    • Marketing

    • Operaciones

    Dispersión del poder para muchas clases de decisiones en el mismo lugar

    Descentralización Paralela

    • Finanzas

    • Marketing

    • Operaciones

    Gerentes de división de la línea media

    Centralización Vertical

    CUADRO ACLARATORIO

    Centralización Horizontal

    Descentralización Horizontal

    Descentralización Vertical

    CONTROL SOBRE CUALQUIER PARTE DEL PROCESO DE DECISION CONSTITUYE CIERTO PODER SOBRE LA DECISIÓN

    EJECUTAR hacerlo, llevarlo a cabo

    AUTORIZAR que se va a hacer

    ELECCIÓN Determinar que hacer

    PROCESAR INFORMACIÓN

    OBTENER INFORMACIÓN

    DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL

    Fig. 5.2.

    Elimina interdependencia

    DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL

    + CENTRALIZADA -

    PODER DE LOS ANALISTAS

    DESCENTRALIZACIÓN Y MECANISMOS COORDINACIÓN

    PODER A LOS EXPERTOS

    TIPOS

    DECISIONES TECNICAS

    En virtud de los CONSEJOS

    Algunos adquieren

    EXPERTOS PODER INFORMAL

    MANIPULACIÓN

    En decisiones TÉCNICAS

    Presupuestos PLANIFICACIÓN

    Descentralización Horizontal Selectiva

    DESCENTRALIZADA

    PODER PARA TODOS

    Formalización Comportamiento

    Poder tecnoestructura (Cierto)

    DescentralizaciónHorizontal (Cierto)

    Operadores controlan gran parte DECISIÓN

    ORG. PROFESIONAL

    Mayor descentralización Horizontal

    Con el poder en el conocimiento

    ORG. DEMOGRÁFICA

    Poder en la participación

    Poder no en el conocimiento ni en la posición

    Organización totalmente descentralizada

    • Participación de arriba a abajo.

    • Basadas en relaciones humanas y socialistas.

    • Éxitos locales en el orden de personal.

    • Foro alternativa de solución de conflicto.

    Pero

    Autogestión

    Democracia Industrial

    Se han dado algunos pasos

    Pautas reglas proceso y delimitar el poder

    Regla para limitar poder gerencia

    (BUROCRACIA) Org. Doblemente centralizada

    ORG. Jerárquicas + eficientes en las primeras etapas de la ORG.

    Redes abiertas se organizan jerárquicamente

    Los estudios de las Redes Comunicación

    Para centralización

    Democratización

    No uniformemente en función del conocimiento de cada uno

    De forma espontanea nadie decide distribuir poder

    DESCENTRALIZACIÓN EN CINCO

    TIPO A. CENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

    TIPO B. DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL LIMITADA O SELECTIVA

    Poder limitado a los analistas que formalizan

    Coordinación por estandarización de procesos

    Organización Burocrática con tareas no especializadas

    Descentralización Horizontal Limitada

    TIPO C. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL LIMITADA O PARALELA

    TIPO D. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HOTIZONTAL SELECTIVA

    TIPO E. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

    DESCENTRALIZACIÓN Y OTROS PARÁMETROS DE DISEÑO

    DESCENTRALIZACIÓN EN PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

    -DIVISION TRABAJO. f (fines, sistemas técnicos)-

    TAREAS

    ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

    • Adaptación

    • Supervisión Directa

    • Normalización

    Mecanismos de coordinación

    -COORDINACIÓN-

    • Trabajo

    • Resultados

    • Conocimientos y habilidades

    CUMBRE O ÁPICE ESTRATÉGICO

    STAFF DE APOYO

    TECNOESTRUCTURA

    LINEA

    MEDIA

    NUCLEO DE OPERACIONES

    • Flujos de autoridad formal.

    • Flujos regulados.

    • Flujos comunicación Informal.

    • Flujo Constelación de trabajo.

    • Flujo de decisión “ad hoc” (central nuclear).

    • Trabajo.

    • Vertical /Información formal.

    • Información tecnoestructura

    Funcionamiento de la organización

    • Amplitud

    • Profundidad

  • Especialización.

  • Tiene un límite

    inferior

  • Formalización del comportamiento.

  • Capacitación y adoctrinamiento