Organización y métodos de trabajo

Relaciones laborales. Empresa. Empresario. Habilidades directivas. Administración. Dirección estratégica. Decisiones. Diseño. Contingencia

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  • País: España España
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ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS DE TRABAJO

TEMA 1. LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO.

  • La economía de la empresa: su objeto.

  • Entendemos por ciencia un conjunto de conocimientos que explican objetivamente una realidad. A fin de encuadrar la economía de la empresa como disciplina científica procedemos a revisar algunas de las clasificaciones en las que se puede agrupar las ciencias.

    FORMALES

    OBJETO A INVESTIGAR NATURALES

    EMPÍRICAS

    SOCIALES

    CIENCIAS

    PURAS

    FIN

    APLICADAS

    Podemos clasificar las ciencias según el objeto a investigar.

    • Son técnicas formales las que emplean métodos deductivos a partir de postulados y teoremas que pueden validarse por el análisis racional (Ej.: mate, lógica).

    • Son empíricas aquellas que estudian los hechos y solo son validas si sus postulados son verificados por la realidad. Dentro de estas se encuentran las naturales y las sociales. Ej.: sociología, sicología, ciencias políticas.

    La otra clasificación es según el fin que persigue.

    • Puras (positivas). Explican como es un hecho que estudia. Encaminadas al conocimiento teórico.

    • Aplicadas(normativas). Estudian como debe ser. Su finalidad es práctica.

    Cualquier disciplina científica se define por 3 elementos:

  • Por un objeto material. Es la realidad que investiga esa ciencia.

  • Por un objeto formal. Es el punto de vista desde que se estudia esa realidad.

  • Por una finalidad. Es el objetivo que se persigue con su estudio. (Explicar o prescribir).

  • La economía de la empresa desde el punto de vista científico está encuadrada dentro de las ciencias sociales, ya que es una rama de la ciencia económica. Es una ciencia social que se caracteriza como empírica; tiene una doble finalidad: positiva (explicar los hechos), y una finalidad normativa (prescribir como afrontar los hechos).

    La economía de la empresa queda definida por 3 elementos:

    • El objeto material (es la empresa). El objeto de estudio es la empresa. Este objeto material lo comparte con otras disciplinas, la ciencia económica, la teoría de las organizaciones, la sociología, la psicología.

    • El objeto formal trata de determinar las leyes de equilibrio de la empresa, tanto internas (a la empresa) como externas (que se determinará cuando la empresa se relacionara con su entorno).

    • La finalidad tiene una doble finalidad, una descriptiva o positiva y otra normativa o prescriptiva, porque es una ciencia aplicada.

  • La empresa como realidad económica: concepto, funciones y elementos.

  • Se pueden dar diversas definiciones de la empresa según la rama científica que realice la definición, ya que como hemos dicho la empresa es objeto de estudio de diversas ciencias.

    Desde el punto de vista de la teoría económica, la empresa es una unidad técnica de transformación. Transforma factores o inputs en productos o outputs.

    I O

    Otra definición, esta más moderna, considera a la empresa como un organismo de recursos alternativos al mercado.

    Definición de la teoría de las organizaciones: la empresa está constituida por grupos de individuos que tienen intereses diferentes, sin embargo es necesario que actúen de forma unificada para poder realizar la función técnica (inputs, outputs). Para ello es necesario que exista una estructura que coordine y armonice a todos estos grupos y se dé un sentido común a la organización. Así desde una perspectiva de la teoría de las organizaciones, la empresa ya no es una caja negra sino que es una realidad socio-política en la cual es indispensable transformar un conjunto de individuos en una realidad social coherente dotándole de una estructura organizativa.

    FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA

    • Función técnica de transformación de inputs en outputs.

    • Función económica en cuanto que lleva a cabo una asignación de recursos alternativa al mercado.

    Para llevar a cabo estas 2 funciones básicas la empresa realiza toda una serie de funciones.

    • Las de aprovisionamiento. Adquisición y compra de los inputs.

    • La de producción o prestación de servicios consiste en la obtención de bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas.

    • La de comercial o de marketing consiste en la colocación de los productos fabricados en el mercado.

    • La de personal o de recursos humanos trata de dirigir y coordinar a los trabajadores de una empresa para que todos los individuos contribuyan al logro de los objetivos de la empresa.

    • La función de investigación y desarrollo (I + D) trata de aplicar la investigación pura a fines prácticos que le interesen a la empresa (desarrollar un proceso productivo que sea más eficiente o desarrollar productos innovadores).

    Eficaz supone la consecución de objetivos, sin embargo eficiencia supone la consecución de objetivos al mínimo coste posible.

    La empresa necesita desarrollar dos funciones de coordinación (para las funciones de arriba) y apoyo. Estas son las de finanzas y las de administración (organizar, planificar, fijar objetivos y controlar).

    ELEMENTOS

    Los elementos que constituyen la empresa son materiales (la maquinaria, los edificios, las instalaciones), son humanos y son inmateriales (la organización, la cultura de la empresa).

  • Distintas concepciones de la empresa.

  • Visión rápida de la evolución de los distintos enfoques técnicos que han servido para definir la empresa. 4 enfoques:

  • Neoclásico (la teoría de la firma).

  • La teoría de los costes de transacción.

  • La teoría de la agencia.

  • El enfoque sistémico o teoría de la administración de la empresa.

  • Procede de la microeconomía. Se desarrolla a finales del XIX y primera décadas del XX. Según los autores de esta escuela, la empresa es un agente mas que participa en el mercado, y es estudiado desde este punto de vista (le interesa cuando adquiere y vende los recursos). Las hipótesis sobre esta teoría son las siguientes:

      • Los productos son homogéneos (iguales).

      • Existe información perfecta.

      • Tienen un comportamiento racional. En las empresas se intenta maximizar los beneficios y los individuos lo que intentan es maximizar el producto.

    Existen unas hipótesis sobre la empresa:

      • En la empresa solo hay un agente con capacidad de decisión (el empresario).

      • Como los precios de los factores están dados y los precios de los productos también están determinados por el mercado, así la única decisión de la empresa es el número de unidades que va a fabricar.

      • El criterio que utiliza la empresa para elegir el número de unidades que va a fabricar es el de masificación de beneficios.

    La teoría de la firma considera a la empresa como una caja negra cuyo funcionamiento interno es irrelevante, lo que realmente le interesa de la empresa es su actuación en el mercado, así ni su estructura organizativa, ni el comportamiento de las personas que trabajan en la empresa son tenidas en cuenta por esta teoría. La teoría de la firma es por encima de todo una teoría de los mercados y se estudia la empresa como agente que actúa en el mercado. La actuación de la empresa en el mercado es reducida.

  • Costes de transacción. Esta teoría también procede del campo de la teoría microeconómica y surge ante la constatación de que no se cumplen los supuestos de competencia perfecta. Existen una serie de imperfecciones en el mercado que unidas a las limitaciones de la naturaleza humana van a suponer la existencia de costes de transacción. Las limitaciones del mercado y las del propio ser humano son las siguientes:

      • Racionalidad limitada. Según esta teoría los individuos al tomar decisiones no buscan las situaciones optimas, sino solamente situaciones satisfactorias. No es cierto que existan un número ilimitado de oferentes y demandantes, sino que el número de oferentes es limitado.

      • Los productos son diferenciados y no homogéneos. Hay muchas empresas con productos diferentes.

      • La incertidumbre que existe en el mercado porque nos encontramos en un entorno turbulento.

    La combinación de todos estos factores provoca la existencia de costes de transacción. Estos costes son de 3 tipos:

      • Los costes de información, motivados por la necesidad de búsqueda y contacto entre los agentes que realizan una transacción.

      • Los costes de negociación, los generados por la formalización de la transacción.

      • Costes de garantía, debido a la necesidad de asegurar las condiciones bajo las cuales se lleva a cabo el intercambio.

    A partir de las imperfecciones del mercado y siempre que las transacciones tengan un carácter recurrente (se repitan en el tiempo), se puede plantear la validez de otros mecanismos de asignación distintos al mercado y estas organizaciones son las empresas. En efecto, cuando se crea una empresa se establecen una serie de contratos que eliminan los costes de transacción. La empresa al realizar internamente ciertas transacciones elimina los costes de transacción y sus costes de organización son menores, pues la empresa es más eficiente que el mercado.

    Los costes de transacción no solo explican la existencia de la empresa, sino que también explican el crecimiento de la propia empresa y también la cooperación entre las empresas.

    La empresa queda definida como un organismo de asignación de recursos alternativa al mercado (según la teoría).

  • La de la agencia. Se sustenta en las siguientes hipótesis:

      • No existe la información perfecta.

      • Los agentes no se comportan de forma racional, sino que su comportamiento sigue un modelo de estimulo-respuesta.

      • La empresa ya no se identifica con el empresario. Ahora la empresa es considerada como una compleja trama de relaciones de comunicación, autoridad y coordinación. Cada individuo tiene sus objetivos individuales y lo que tendrá que hacer el directivo es coordinar esos objetivos para lograr los objetivos generales de la empresa, según la teoría de la agencia la empresa es una ficción legal en la que se recogen toda serie de relaciones contractuales entre individuos y que le permite ser tratada como un individuo solo. Tiene personalidad jurídica.

  • El enfoque sistémico: la teoría de la dirección estratégica. Esta teoría parte de la concepción de la empresa como un sistema abierto que interactúa y es influido por el entorno. El centro de preocupación pasa del interior de la empresa al exterior, prestando mayor atención a las relaciones entre la empresa y su entorno con el objetivo de conocer mejor el entorno y poder adaptarse a los cambios que cada vez son más complejos y más profundos y más rápidos. Así según esta teoría se concibe a la empresa como un órgano en el que se toman decisiones de distinto alcance a partir de la información disponible y cuyo fin es la consecución de los objetivos que se ha marcado la empresa mediante el uso eficaz de los recursos. Se da más importancia a la eficacia que a la eficiencia.

  • Decisiones estratégicas (largo plazo)

    Decisiones tácticas (medio plazo)

    Directores de departamento

    Decisiones operativas (corto plazo)

    Jefes de sección

  • El empresario: concepto y evolución.

  • El concepto de empresario y su evolución aparecen ligados al concepto de empresa y por lo tanto van a sufrir una evolución paralela. Los primeros estudios sobre el empresario se realizan por parte de los economistas clásicos a partir del siglo XVII, pero serán los economistas neoclásicos y modernos los que realizan un desarrollo analítico del concepto de empresario.

    Los economistas clásicos caracterizaban al empresario por 3 aspectos básicos:

      • Identifican la empresa con el empresario.

      • Identifican el propietario de la empresa con el empresario.

      • No le prestan demasiada atención a la figura del empresario.

    1976 Adam Smith. “Se considera al empresario como el propietario de los medios de producción y patrón de los medios de trabajo”.

    Los economistas clásicos tienen una visión del empresario acorde con su visión de la empresa, no prestan atención al resto de componentes internos de la empresa, y cuando han tratado de definir su figura lo hacen identificando al empresario con el propietario de los medios de producción.

    2ª Teoría: la concepción del empresario de la economía moderna.

    CLÁSICA

    EMPRESARIO A) RIESGO (KNIGHT 1921)

    MODERNA B) INNOVADOR (SCHUMPETER)

    C) TECNOESTRUCTURA (GALBRAITH)

    A. Según esta teoría se define al empresario como aquel que adquiere los medios de producción a unos costes fijados en base a una estimación del precio futuro al que venderá los productos, soportando el riesgo de la actividad económica.

    El empresario realiza las estimaciones sobre el precio de venta de sus productos, en función de esas estimaciones contratará a los factores productivos. Si las estimaciones se cumplen, el empresario obtendrá un beneficio, pero si sus cálculos son erróneos, sufrirá una perdida debido a que sus ingresos serán inferiores a sus costes.

    El riesgo que corre el empresario justifica la ganancia o la perdida que va a obtener el empresario y que dependerá del acierto de sus decisiones.

    B. Tiene un periodo de vigencia mayor que la anterior. Parte del análisis del cambio tecnológico, diferenciando 3 etapas:

      • La etapa de la invención (creación de productos avanzados).

      • La etapa de la innovación (aplicación de la invención a usos comerciales o industriales).

      • La etapa de la imitación que se produce cuando la innovación es explotada por un gran número de empresarios.

    Para él el verdadero empresario es el que realiza la innovación. Los que realizan la imitación son empresarios menos creativos, que cumplen con la función de aumentar la competencia y de esta manera bajar los precios. El único empresario que obtendrá un beneficio extraordinario será el innovador y lo obtiene como premio por asumir un riesgo.

    C. A partir de los años 50 y debido al avance técnico se producen en las fábricas unas transformaciones que permiten la producción en serie. Esta reduce los costes y permite un aumento de la productividad que se traduce en un aumento de los salarios de los empleados y tiene mayor poder de compra y por eso aumenta la demanda. Las empresas necesitan ser más grandes y por eso se necesitan varios individuos, es por esto por lo que aparecen las sociedades anónimas (muchos accionistas).

    La concepción del empresario cambia como consecuencia de la adaptación de la empresa al cambio social apareciendo la idea del empresario control (tecnoestructura). El empresario ya no afronta un riesgo patrimonial sino un riesgo profesional. Son los directivos profesionales, es decir, la tecnoestructura la que toma las decisiones en la empresa, pero que no tiene porque ser accionista de la empresa.

    Por el contrario el accionista de la empresa ya no se puede considerar empresario porque es un simple inversor financiero que seguirá invirtiendo en esa empresa solo si la política de dividendos le parece favorable.

  • El directivo: funciones, tareas y habilidades directivas.

  • Las empresas necesitan directivos competentes que tomen decisiones adecuadas para que se alcancen los objetivos deseados. Dentro de las empresas trabajan directivos de distintos niveles que realizan funciones que afectan a toda la organización y que son a largo plazo. Por lo tanto en el trabajo diario el directivo de alto nivel tiene gran margen de maniobra para establecer prioridades en el trabajo que tiene que realizar, para destacar ciertos aspectos del trabajo, para solucionar tareas.

    Directores de departamento coordinación (de arriba abajo y horizontalmente)

    Jefes de sección (tareas rutinarias). El margen de maniobras es muy limitado.

    Se necesitan unas habilidades especificas para los directivos:

    Siguiendo a Katz:

  • Técnicas

  • Humanas

  • Intelectuales

  • Conocimiento técnicos y prácticos que tiene un individuo sobre un área concreta del conocimiento.

  • La capacidad del directivo para ejercer el liderazgo, la capacidad para comunicarse y para ser un buen negociador. Así como la capacidad para motivar a sus subordinados con el fin de que aparte del trabajo se impliquen en la realización del trabajo.

  • Se refiere a la capacidad que debe tener un directivo para poder tomar decisiones en momento de incertidumbre.

  • TEMA 2. LA EMPRESA Y SU ENTORNO.

  • Concepto y tipología de entorno y evolución del entorno.

  • Vamos a ver donde se desarrolla la empresa, el ámbito y el ambiente, y donde se rodea la empresa.

    Ninguna organización empresarial se encuentra aislada. Todas las empresas y las organizaciones permanecen en continua interacción con el medio ambiente exterior o entorno. Al hablar de entorno nos estamos refiriendo al conjunto de elementos que ejercen una influencia decisiva sobre la empresa y sobre sus resultados, en cambio otros factores no afectaran a la empresa. A los primeros se les llama factores estratégicos, y son aquellos que la empresa tiene que controlar y seguir porque les van afectar a sus resultados.

    Tipos de entorno:

    Según el ámbito podemos clasificar el entorno en:

    • General. Es aquel que afecta a todas las organizaciones de una sociedad dada.

    • Específico. Afecta a una empresa considerada individualmente.

    Según la complejidad e incertidumbre:

    • Estable. Entorno con pocos factores estratégicos, son previsibles, podemos saber cual será su evolución y futuro.

    • Turbulento. Existen muchos factores estratégicos con cambios muy rápidos y imprevisibles.

    A lo largo del siglo:

    La 1ª etapa se denomina la era de producción en masa. En EEUU esta etapa corresponde en las 3 primeras décadas del siglo. En España esta etapa se retrasa y empezará en la década de los 50 y terminará en la de los 60.

    El entorno se caracteriza en esta etapa por:

      • Ser estable, ya que los cambios son lentos.

      • Sencillo. Hay pocos factores estratégicos fáciles de controlar porque siguen una tendencia, son previsibles. Así la incertidumbre de las empresas es mínima.

    Es una época de expansión y crecimiento. Las empresas se centran en el departamento de producción, ya que ante un mercado en expansión existe facilidad de colocar el producto en el mercado. Las empresas se fijan en el departamento de producción con el fin de reducir costes e incrementar la productividad, esto lo consiguen mediante la división del trabajo y la especialización, que supuso la producción en masa y las cadenas de montaje.

    Comienza la era del Marketing en masa. En EEUU comienza la etapa en los años 30, y 30 o 40 años mas tarde comienza esta etapa en España. A medida que las necesidades básicas de los productos empiezan a estar cubiertas, los productos son más difíciles de colocar.

    Empieza la era del marketing donde lo importante para la empresa es la búsqueda de mercados (mediante la diferenciación), y no en el departamento de producción.

    Las empresas dejan de mirarse en el interior de la empresa para comenzar a mirar el mercado. En esta etapa el departamento principal de la empresa pasará a ser el departamento de Marketing.

    La transición a la era post-industrial. La actual.

    Comienza a partir de los años 50 y en España es a partir de los 70 con el primer impacto de la crisis del petróleo, en el año 73.

    En esta época el entorno se caracteriza por los siguientes factores:

    -Endurecimiento de las condiciones económicas. Aparece el paro y la inflación. El paro supone una caída de la demanda.

    Al reducirse aumenta la competencia, lo que hace que muchas empresas tengan que cerrar.

    Aparecen nuevos competidores del exterior, extranjeros.

    Por la globalización de los mercados, en la actualidad ya no basta con mirar fuera de la empresa sino que hay que mirar fuera de nuestras fronteras.

    -El incremento de las innovaciones tecnológicas. Cada vez de forma más rápida.

    Se caracteriza por el surgimiento de factores que antes eran neutros para la actividad empresarial y que ahora si que afectaran a la actividad empresarial. Cada vez los clientes exigirán más calidad para los productos.

  • Variables que definen el entorno.

  • Podemos considerar el tipo de entorno al que se enfrenta la empresa en función de 3 variables:

  • La complejidad.

  • El dinamismo.

  • La incertidumbre.

  • El número de factores que afectan a la empresa. Si hay pocos factores que afectan a la empresa diremos que el entorno es simple, si por el contrario existen muchos factores que afectan a la empresa, diremos que el entorno es complejo.

  • Viene determinado por la intensidad del proceso de cambio de los factores que componen el entorno. Diremos que el entorno es estático si los factores estratégicos siempre son los mismos, y además no cambian, y diremos que un entorno es dinámico en el caso de que cambien los factores estratégicos y además estén en continuo proceso de cambio.

  • Queda definido por el grado de previsión que podemos hacer de los factores del entorno. Un entorno será previsible en el caso de que los factores del entorno sigan una tendencia, por el contrario, un entorno será imprevisible cuando los cambios se realizan de forma imprevisible sin seguir ninguna tendencia.

  • En la década actual podemos hablar de un entorno turbulento, este entorno se caracteriza por su gran complejidad, su gran dinamismo y su gran incertidumbre. El entorno es complejo porque existen varios factores heterogéneos que pueden impactar de forma significativa en la actividad empresarial. El entorno además es dinámico porque se producen importantes cambios en los factores y componentes del entorno y además se realizan en intervalos de tiempo cada vez mas cortos.

    La gran incertidumbre viene determinada por:

    • La novedad de los cambios.

    • La intensidad de los cambios.

    • La velocidad de los cambios.

    • La complejidad de los cambios.

    Así las empresas tienen que tomas decisiones en ambientes de incertidumbre lo que hace que la toma decisiones ya no sea imprescindible.

  • El entorno general.

  • Es aquel que acepta a todas las empresas de una sociedad. Esta compuesta por al menos 4 categorías:

    • Factores económicos: Evolución PIB, evolución de la inflación, conocer el nivel de empleo o de paro, conocer el estado de la balanza de pagos, la disponibilidad de materias primas y cual es su coste, tipos de interés y facilidades de financiación.

    • Factores políticos y legales: Sistema político existentes, la estabilidad le interesará, la ideología del partido que está en el poder (las subvenciones, si regula precios), los sindicatos, la legislación fiscal, los tributos, la política monetaria (influye en los tipos de interés).

    • Factores socio-culturales: Las variables demográficas (la natalidad, la esperanza de vida, la edad media de la población), el cambio de valores en una sociedad, el nivel educativo, las asociaciones de consumidores.

    • Factores tecnológicos: Avances técnicos, nuevos sistemas de gestión, los nuevos sistemas de información.

    Proveedores

    ENTORNO GENERAL EMPRESA Clientes

    Competidores

  • Factores del entorno específico.

  • Afecta a las empresas formadas individualmente y trata de analizar los factores que están dentro de su mercado, industria, o factor de actividad.

    Hay 5 ofertas competitivas (Porter) (entorno específico):

    • Los competidores potenciales. Los que pueden entrar dentro de ese factor de actividad y pueden realizar esos mismos productos. Depende el entrar de las barreras de entradas, que son ventajas que tienen las empresas ya instaladas sobre nuevas empresas que quieran empezar a fabricas esos productos. Si hay economía de escala se favorece a las barreras de entradas (ahorros que tiene la empresa al aumentar el volumen de producción). También favorecen a las barreras de entradas la diferenciación de los productos, el efecto experiencia o aprendizaje (a medida que se realiza un trabajo se reducen los costes).

    • La rivalidad entre competidores (actuales) dependerá del grado de concentración del sector. Si hay pocas empresas que realizan unos productos habrá menos competencia, y lo mismo pero al contrario. La existencia de productos diferenciados o homogéneos favorece la rivalidad. La existencia de barreras de salida también favorece la rivalidad y por lo tanto habrá mas competencia.

    • La existencia o no e productos sustitutivos. Satisfacen la misma necesidad. Si el producto que fabrica la empresa tiene productos sustitutos se incrementará la competencia.

    • Poder de negociación de clientes.

    + Clientes - Empresa amenaza para la empresa

    - Clientes +Empresa

    Si los clientes están muy concentrados hay muy pocos y su poder de negociación aumenta. La existencia de productos homogéneos afecta al poder de negociación de clientes, al igual que la posibilidad que tenga ese cliente para integrarse verticalmente hacia atrás (el cliente fabrica los productos).

    • El poder de negociación de proveedores. Depende de los mismos factores: grado de concentración de los proveedores, grado de diferenciación de las materias primas. El poder de negociación de los proveedores aumentará si tiene facilidad de integrarse verticalmente hacia delante.

    El impacto de la empresa en el entorno. El concepto de responsabilidad social de la empresa surge en EEUU en la década de los 70 y surge como consecuencia de un cambio tanto en los valores sociales como de la concepción que se tiene de la empresa. Se cambia de un modelo económico basado en la producción a uno basado en el individualismo, en el aprovechamiento de recursos, en la no-intervención del Estado, en la concepción de la empresa como sistema cerrado.

    A partir de los años 70 se tiene una concepción socio-económica donde los valores serán nuevos, como la calidad de vida general.

    Aparecen los intereses comunitarios, se acepta la intervención del Estado dentro de la economía, se considera a la empresa como un sistema abierto.

    En este ambiente aparece lo que se ha denominado responsabilidad social corporativa.

    En 1971 el comité de desarrollo económico de las Naciones Unidas recoge los compromisos que las empresas deben detener a 3 niveles:

    • Sus compromisos económicos que ha tenido a lo largo de toda sus historia. Compromisos económicos de producción y de empleo.

    • Las empresas también tienen compromisos en la conservación del medio ambiente, en las relaciones laborales, en la información al consumidor y en la protección laboral a los accidentes.

    • Se recogen en la responsabilidad social para toda la comunidad. Responsabilidad que tiene la empresa en el desarrollo económico general para luchar contra el hambre y la pobreza, el desarrollo cultural, artístico y deportivo.

    TEMA 3. CREACIÓN, DESARROLLO Y TIPOS DE EMPRESAS.

  • Crecimiento y las distintas formas de empresa.

  • El crecimiento es un proceso dinámico a través del cual la empresa experimenta cambios, tanto en su tamaño como en su estructura. Se trata de una visión dinámica de la empresa (tamaño). El tamaño de la empresa es un concepto estático, ya que hace referencia a un momento determinado del tiempo, mientras que el crecimiento es un concepto dinámico porque nos compara el tamaño de la empresa a lo largo de su vida. Podemos definir crecimiento como el desarrollo que está alcanzando la empresa manifestado tanto por su incremento en las magnitudes económicas, como por los cambios observados en su estructura organizativa.

    En términos generales consideramos el crecimiento como el incremento de una cifra clave o una combinación de cifras claves en dos periodos de tiempo. El crecimiento puede aparecer como resultado de un proceso de adaptación de la empresa al entorno, pero el crecimiento puede ser una estrategia adoptada por la empresa para mejorar su rentabilidad o para mantener su rentabilidad. Debido a la dificultad y a los riesgos que entraña el crecimiento, toda empresa que decida una estrategia de crecimiento debe contestar tres preguntas:

  • ¿Con qué recursos crecer?

  • ¿Cómo llevar a cabo el crecimiento?

  • ¿Hacia donde crecer?

  • Pude tener un crecimiento:

      • Interno

      • externo grupos de empresas y redes

  • Puede ser por:

      • expansión

      • penetración en el mercado

      • desarrollo del mercado

      • desarrollo de producto

      • diversificación

      • Homogénea

      • Heterogénea

  • Puede ser:

      • nacional

      • internacional

  • Puede llevarse a cabo por recursos internos de la empresa mediante las inversiones en la propia empresa o las mejoras de la propias empresa, dando lugar a lo que se conoce como crecimiento interno.

  • El crecimiento externo se realiza en base captación de recursos en el exterior de la empresa. Esto se hace mediante la adquisición de otras empresas.

    Existen 2 tipos de crecimiento externo: las fusiones y las adquisiciones, que suponen la toma de control de otras empresas, eso da lugar a los grupos de empresas. Y también las alianzas estratégicas o cooperación, que suponen acuerdos entre empresas que mantienen su independencia, esto da lugar a las redes de empresa.

  • El crecimiento se puede llevar a cabo por expansión o por diversificación. Las modalidades de crecimiento por expansión son: penetración en el mercado, etc. La penetración en el mercado supone el crecimiento de la empresa mediante el mismo producto y en el mismo mercado. El desarrollo de mercado supone la conquista de nuevos mercados con los productos actuales.

  • El desarrollo del producto. En este caso se mantiene el mercado pero cambiamos el producto. Se trata de productos complementarios a los que fabrica la empresa.

    En diversificación cambia tanto el mercado como el producto, por esto se dice que hay diversificación. Es lo que más riesgos conlleva.

    Hay dos tipos de diversificación: la homogénea en la que la empresa diversifica haciendo el papel del proveedor, del cliente o de la competencia, o puede diversificar de forma heterogénea realizando un producto que no tenga nada que ver con el producto que realizaba hasta entonces.

    En la diversificación homogénea existen 3 tipos:

      • Horizontal. En el que la empresa va a empezar a fabricar productos que hasta ahora hacían sus competidores, pero utilizando los mismos canales de distribución, lo que se busca sobre todo son ahorros en comercialización.

      • Vertical hacia atrás. La empresa empezará a fabricar los productos que hasta entonces fabricaban sus proveedores.

      • Vertical hacia delante. Las empresas empiezan a hacer las funciones que hacían sus clientes.

  • Dentro de las fronteras donde a nacido la empresa o por el contrario en otros países.

      • La empresa nacional.

      • La empresa internacional o multinacionales.

    LAS PYMES

    Se caracterizan por presentar dimensiones reducidas, ya que su activo, sus cuentas y sus números de empleados tienen dimensiones pequeñas. Se caracterizan por disponer de una parte reducida de mercado y por lo tanto su actividad no influye en la demanda total de un país.

    Están dirigidas por sus propietarios y normalmente no tienen contratados a directivos profesionales. Son independientes en la toma de decisiones, lo que significa que no pertenecen a una red de empresas o grupo.

    Las ventajas que tiene son:

      • Su organización es muy sencilla y simple. Esto implica menores costes de administración.

      • Tienen mucha flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno.

      • La toma de decisiones es muy rápida.

      • Es más apropiada para actuar en segmentos del mercado homogéneo.

    Los inconvenientes son:

      • La falta de capacidad de financiación. Es difícil que la empresa pequeña genere grandes excedentes que les permita crecer. Es difícil también que a una PYME se le concedan préstamos y créditos por parte de los bancos sin un aval.

      • El escaso nivel tecnológico, esto es debido a que no puede destinar recursos a investigación y desarrollo.

      • Su alto riesgo. Para unos clientes concretos y nos productos concretos. Porque actúa con unos clientes y una demanda muy concreta.

      • La empresa pequeña y mediana está poco profesionalizada, ya que está dirigida por sus propietarios que normalmente no tienen conocimiento sobre dirección de empresas.

    Las PYMES suponen el 50% del producto nacional bruto (PIB) de un país, alrededor del 60% del empleo de un país, supone además alrededor de un 50% de los ingresos de las haciendas públicas y supone el 50 % de sus exportaciones. Es por eso por lo que los gobiernos cada vez más están concediendo ayudas e incentivos a las PYMES, y estas se centran principalmente en la financiación, ya que es su principal inconveniente. Se les ayuda mediante el fomento a la cooperación.

    LA EMPRESA MULTINACIONAL

    La decisión de internacionalizar la empresa responde al deseo de crecer y forma por tanto parte de una estrategia de crecimiento. Respondería a la pregunta ¿hacia donde crecer?.

    La internacionalización se realiza cuando la empresa ejerce sus actividades todas o en parte en países distintos al país de origen. Estas actividades pueden realizarse desde el país de origen entonces la internacional solo consistiría en actividades de venta a países extranjeros (exportación), así la empresa sería solo exportadora o por el contrario la internacionalización puede realizarse mediante el establecimiento de filiales, es decir, mediante la inversión directa en otros países distintos, y es cuando podemos hablar de empresa multinacional.

    Podemos definir la empresa multinacional como aquella que teniendo su centro de decisión en su país de origen posee filiales en algún otro país distinto.

    El proceso de internacionalización de la empresa suele acabar con la empresa multinacional, pero en todas sus etapas podemos hablar de empresa internacional. Las etapas del proceso de internacionalización de la empresa son las siguiente:

  • La exportación esporádica.

  • La exportación regular.

  • El establecimiento de filiales de venta.

  • Establecimiento de filiales de producción.

  • Es cuando la empresa vende de forma no regular parte de su producción en países extranjeros.

  • Una vez la empresa se ha introducido en un nuevo mercado, establece contactos con agentes comerciales o con empresas de ese país que le garanticen la venta regular de sus productos.

      • En estas dos etapas se puede hablar de empresa exportadora, pero no de multinacional, ya que no hay una inversión directa.

  • En esta etapa la empresa ya no vende a través de intermediarios sino que lo hace por medio de delegaciones propias (de venta), lo hace de forma directa.

  • Cuando la empresa tiene un mayor conocimiento del nuevo mercado, la empresa puede decidir establecer plantas de producción, y es en este momento cuando termina el proceso de internacionalización.

      • Estas dos últimas etapas es cuando podemos hablar de empresa multinacional, ya que en ambos casos existe una inversión directa en país distinto al de origen de la empresa.

    Razones por las que la empresa decide traspasar sus fronteras y establece filiales en otros países (internacionalización).

    Son de tres tipos:

  • Búsqueda de nuevos mercados.

  • Búsqueda de ventajas en coste.

  • Búsqueda de economías de escala.

  • Cuando el producto que vende la empresa comienza a venderse menos en el país de origen las empresas buscan nuevos mercados con demanda insatisfecha.

  • Las empresas realizan inversiones en plantas productivas, en aquellos países donde los costes de la mano de obra son más bajos, donde hay un mejor acceso a las materias primas o donde sus gobiernos ofrecen ventajas fiscales.

  • Cuando existe un tamaño mínimo eficiente que excede al mercado nacional la empresa extiende su actividad en otras naciones para poder colocar el volumen de producción que optimiza su escala.

  • Desventajas: Estas desventajas se derivan del hecho de que la empresa internacional debe asumir mayores costes y mayores riesgos, entre estos costes y riesgos destacamos:

  • El riesgo de cambio.

  • El riesgo país.

  • El aumento de los costes de transporte.

  • Esta derivado por el hecho de que la empresa que actúa internacionalmente tiene que trabajar con diferentes monedas.

  • Esta asociado a la posible inestabilidad política o social de los países receptores.

  • Por trabajar con filiales que están separadas.

  • LOS GRUPOS DE EMPRESAS.

    Los grupos de empresas son un grupo de sociedades que se vinculan entre sí como consecuencia de la participación en el capital por parte de una de ellas, en otra o en otras. A la empresa que toma la participación se le llama dominante. Esta empresa dominante tiene la capacidad de influir en las empresas del grupo, y lo que pretenden con la formación del grupo es conseguir unos objetivos comunes, pero manteniendo la independencia jurídica de cada una de las sociedades.

    Los grupos de empresas nacen por el crecimiento externo por adquisición, o también por la toma de participaciones mayoritarias en otras empresas.

    Existen diferentes tipos de grupos de empresas:

  • Los TRUSTS.

  • Los CÁRTELES.

  • Los HOLDINGS.

  • Son los grupos de empresas formados a partir de una diversificación homogénea perspicaz.

  • El objetivo de los TRUSTS es reducir los costes de producción, asegurarse el suministro de materias primas y componentes, y tener una red de distribución que garantice que el producto será vendido en las condiciones que el fabricante desee.

    PROVEEDORES

    EMPRESA

    CLIENTES

  • Responde a un crecimiento por diversificación homogénea horizontal: competidor - Empresa - Competidores. En este caso el objetivo a que responde este tipo de empresas es un monopolio para fijar precios.

  • Son grupos de empresas que tienen su origen en el crecimiento heterogéneo o el crecimiento por diversificación pura (cuando la empresa adquiere empresas de fuera del mercado que no tiene nada que ver con lo que produce la empresa).

  • Su origen es por la concentración de empresas con actividades productivas dispares, y responde al objetivo de reducir el riesgo de la empresa por actuar en mercados distintos.

    LAS REDES DE EMPRESAS.

    Las redes de empresa tienen su origen en la cooperación o en la alianza entre dos o más empresas, es por tanto también un crecimiento externo por cooperación. La cooperación o alianzas estratégicas se puede definir como el acuerdo entre 2 o más empresas que deciden actuar conjuntamente, en todas o en parte de sus actividades para el logro de unos objetivos comunes y en un horizonte temporal concreto.

    Las redes de empresas se diferencian de los grupos de empresas en que sus participes no son solo jurídicamente independientes, sino también económicamente independientes, ya que no hay una participación mayoritaria en el capital de las empresas que establecen la relación, y por lo tanto no hay una relación de subordinación como existe en los grupos de empresas. La cooperación ha sido practicada por las empresas desde la antigüedad, pero es a partir de principios de siglo cuando tiene un mayor desarrollo para intentar evitar tanto las leyes antitrusts y anticárteles.

    La cooperación entre las empresas supone ventajas en costes, puede implicar mejoras en los sistemas de gestión, puede mejorar el riesgo de proyectos novedosos de I + D (Investigación y desarrollo).

    Inconvenientes de las redes de empresas:

      • Acarrea unos costes por la perdida de autonomía en función del acuerdo y clase de cooperación.

      • Otro coste que tiene que asumir son los costes de competencia. Estos costes aparecen cuando uno de los participes tiene un comportamiento oportunista.

      • Los costes de negociación para llegar a acuerdos.

    TEMA 4. LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN.

  • Introducción al pensamiento organizativo.

  • Vamos a traducir la palabra inglesa management por administración. Entendemos por administración de la empresa como todas las actividades que la empresa lleva a cabo para la fijación y posterior logro de los objetivos. La administración es un proceso que consta de 3 fases o etapas:

  • Organización.

  • Planificación.

  • Control.

  • La organización es una función de la administración o management. Con la organización se establece la estructura de funciones necesarias para conseguir las metas de la empresa, estableciendo su estructura de mando (estructura vertical de la empresa), y su estructura funcional (estructura horizontal de la empresa).

  • La planificación proporciona un marco de referencia para la adopción de decisiones y abarca a todos los niveles de la dirección de la empresa, ya que consiste en la fijación de los objetivos y su posterior cuantificación y plasmación en los planes de empresa.

  • El control consiste en la comparación de la situación real con los objetivos precisamente fijados, como consecuencia de dicha comparación será necesario operaciones de corrección con el fin de poder alcanzar dichos objetivos o en el caso de no ser posible modificar estos objetivos.

  • Teoría clásica de la Administración.

    Los autores representantes de esta teoría son Taylor y Fayol. Taylor centra sus trabajos en el nivel operativo de la fábrica, mientras que Fayol lo hace en la cúpula directiva de la empresa. Sin embargo, se encuadran en la misma escuela (clásica) porque llegan a las mismas conclusiones.

    Las conclusiones son las siguientes:

      • la motivación del individuo es solamente económica

      • tienen una concepción de la empresa como sistema cerrado, al que no le afectan los cambios del entorno

      • el objetivo que tendrá la empresa será el incremento de la productividad (de eficiencia)

      • El medio que tendrán para conseguir este objetivo será la aplicación del método científico que se centrará en la división del trabajo y en la especialización.

  • Las escuelas del comportamiento.

  • El representante de la escuela o Teoría del Comportamiento es Mayo y los experimentos que hizo en una planta (Hawthorne). La empresa, para esta teoría es concebida como un sistema social, en el que además de la organización formal existe también una autoridad o una organización informal.

    1º- Existía lo que se denomina liderazgo que puede sustituir en muchas ocasiones a la autoridad formal.

    2º- Considera que el individuo se motiva por factores diferentes a los económicos, se tiene una concepción del individuo como hombre social y por lo tanto su motivación puede venir dela participación en un grupo.

    3º- El único objetivo que tendrá la empresa ya no será el incremento de la productividad o la eficiencia sino que también deberá incrementar la satisfacción de los trabajadores, para ello tendrá que aprovecharse del comportamiento social de estos trabajadores, del liderazgo, y de la motivación intrínseca del trabajo.

  • La Teoría de Sistemas.

  • Autores como Kast considera a la empresa como un sistema abierto, esto tiene importancia porque la empresa se verá influida por los cambios que aparecen en el entorno. Al considerar la empresa como un sistema subdivide la empresa en subsistemas tendrán las mismas características que el sistema del que parte, y además implicaran relaciones e interrelaciones entre ellos. Según esta teoría la empresa ya no tendrá funciones o departamentos estancos, sin ninguna relación unos con otros, sino que tendrá subsistemas totalmente relacionados.

  • El enfoque contingente.

  • La influencia del entorno en el comportamiento de la estructura organizativa es el factor clave que da origen a esta escuela o a este enfoque que es en la actualidad el más aceptado.

    TEÓRICA CONTINGENTE O SITUACIONAL: La denominación de teoría contingente se debe a Laurens y Lorsch, sin embargo son muchos los autores de la administración de empresas que han desarrollado trabajos que forman parte del contenido de esta teoría. Según esta teoría la influencia del entorno no solamente se manifiesta como pensaba la teoría de sistemas en el cambio de las decisiones de la empresa, sino que su influencia va mucho más allá y condiciona al tipo de estrategia, a la estructura organizativa, al estilo de liderazgo, al sistema de planificación y en definitiva a todo lo relacionado con la empresa concreta. La teoría contingente en definitiva nos dice que pueden coexistir estructuras organizativas clásicas con estructuras organizativas más modernas, dependiendo del entorno en el que se muevan. Según esta teoría y según algunos estudios empíricos:

      • No hay una mejor forma de organizar.

      • Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva.

      • La mejor forma de organizar depende de la naturaleza del entorno con que dicha empresa interactúa.

    Estas conclusiones recogen la relatividad y condicionamiento al entorno del proceso de administración.

  • Aportaciones de origen económico.

  • Teoría de costes de transacción.

    La empresa será más eficiente, incurrirá en un menor coste cuando más específico sea el activo y más recurrente sea la transacción y por el contrario el mercado será más eficiente, es decir, incurrirá en menor coste cuando las transacciones se realicen sobre bienes homogéneos. Esto nos explica porque existe la empresa pero también nos explica el crecimiento de las empresas, ya que la empresa crecerá hasta que sus costes de organización se igualen a los costes de transacción que existan en el mercado. La influencia que tiene el crecimiento de la empresa en su estructura organizativa es que la empresa a medida que crece también incurre en unos costes.

    Las fuentes de costes más importantes para las empresas son las siguientes:

  • Los costes de funcionamiento fijo. Están asociados a las necesidades de mantener una estructura de gobierno adaptada a los intercambios que se dan en el interior de la empresa.

  • Los asociados a los cambios organizativos provocados por el incremento de tamaño de la empresa. Los mecanismos internos de coordinación se basan en el ejercicio de la autoridad.

  • La estructura multidivisional permite el funcionamiento más fluido de la organización y disminuye los costes derivados de la sucesiva internalización de las transacciones. Esto permite superar los limites de crecimiento de la empresa, ya que ya no se acude a la autoridad como mecanismo de coordinación sino que se utiliza la adaptación mutua.

    Teoría de recursos y capacidades.

    En la mayor parte de los mercados las condiciones de competencia perfecta no se cumplen y por lo tanto las decisiones que tiene que tomar la empresa no se limitan a contestar a la pregunta ¿Cuánto producir?.

    Las empresas tienen que tomar otro tipo de decisiones, como pueden ser la reducción de precios, la realización de campañas de publicidad, sobre la calidad de sus productos, sobre las inversiones en I + D para mejorar la innovación. Puede tomar muchas decisiones que van a condicionar no solo su propia evolución sino la del mercado donde opera. Y al contrario, las empresas pueden tomar decisiones que afectarán a la empresa que estamos considerando.

    Esta teoría lo que nos explica es la existencia de las redes de empresa en las que frente al crecimiento de la empresa se da una desinversión creando empresas pequeñas que cada una de ellas se centra en lo que mejor sabe hacer según sus recursos y capacidades, y luego se realizan acuerdos de cooperación entre estas pequeñas empresas.

    TEMA 5. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

  • Evolución del management en la empresa. Planificación de la empresa.

      • A CORTO

      • A LARGO

      • PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

      • DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

    La planificación ha sufrido una evolución.

    En la 1ª etapa, la planificación era a corto plazo, también se denominaban sistemas de presupuesto control. En esta etapa, la concepción era de sistema cerrado, ya que el entorno era estable y por lo tanto se partía de la base de que la situación del entorno iba a ser similar. La dirección de la empresa se centraba en el ámbito interno, sin considerar el entorno como un factor determinante. Aquí el objetivo que perseguían las empresas era la eficiencia, es decir, mejorar la relación unidades producidas por factores empleados (mejorar la producción e= Output/Input).

    Los presupuestos los realizaban personal ajeno a la empresa y que estaban especializados en la realización de presupuestos, también llamada planificación clásica (a largo plazo). Se alarga el horizonte temporal y el presupuesto se realiza para el largo plazo, sin embargo se sigue centrando la atención en los aspectos internos de la empresa, porque se siguen considerando al entorno como un factor determinado, sin embargo, ya que se empieza a considerar posibles cambios que se pueden dar en el entorno, pero se planifica considerando que se va a dar la situación del entorno más probable. Aquí también la planificación la realizan especialistas externos, o en el caso de que la empresa sea suficientemente grande puede realizarlo un departamento Staff.

    Planificación estratégica. Surge el convencimiento de que los factores del entorno afectan en gran medida a la evolución de la empresa. En trabajos de distinto autores se empieza a hablar de estrategia considerando la estrategia como la determinación de los objetivos y las líneas de acción para poder alcanzar dichos objetivos. Es este concepto (el de estrategia) el que dará lugar a la planificación estratégica. En la planificación estratégica se adopta una actitud diferente a la planificación clásica. Se analiza el entorno y se toman actitudes frente a él. Según esta concepción lo que importa para la empresa es lo que ocurre fuera de ella, y se olvida el ámbito interno de la empresa.

    Otra característica de la planificación estratégica es que la debe llevar a cabo la dirección de la empresa porque solo así es como se garantiza que su puesta en marcha será la adecuada.

    Otra característica de la planificación estratégica es que se basa solamente en la formulación de la estrategia, sin darle importancia a la implementación (puesta en marcha).

    Tanto el hecho de que no se fijen en el interior de la empresa como el que no se le de importancia a la implementación hace que la puesta en marcha por parte de las empresas de la planificación estratégica sea un fracaso, es por eso por lo que surge la última etapa de planificación, es la etapa de la dirección estratégica.

    Fallos de la planificación estratégica:

      • Fijarse en variables tecnológicas y económicas.

      • Despreciar el análisis interno de la empresa.

      • No realizar la implementación de la estrategia.

    La dirección estratégica en 1er lugar considera que es necesario estudiar aspectos sociales y culturales relacionados con la empresa, aprovechando las aportaciones que sobre estos temas a hecho la sociología, política y psicología. En 2º lugar le vuelve a dar importancia al ámbito interno de la empresa. En 3er lugar la dirección estratégica es realizada por la dirección de la empresa, pero requiere la colaboración de todos los miembros de la empresa, por eso en la dirección estratégica es necesario que se pase del nivel estratégico al operativo, y esto se consigue mediante la implementación (puesta en marcha), realizando planes lo más concretos posibles que faciliten su control.

  • La actitud estratégica.

  • Los cambios que se han ido produciendo en el entorno han hecho necesario un cambio en la actitud de la dirección de la empresa. Esta nueva actitud que se requiere de la dirección de la empresa es lo que se ha denominado, la actitud estratégica. La actitud estratégica está caracterizada por 4 aspectos:

  • Debe ser orientada al entorno.

  • Actitud activa.

  • Actitud anticipadora.

  • La dirección debe aceptar el cambio.

  • Significa que para la dirección actual de las empresas debe ser más importante la eficacia que la eficiencia.

  • (No es suficiente con hacer las cosas correctamente sino que hay que hacerlas correctas)

  • La dirección no puede adaptarse únicamente al entorno, sino que tiene que intentar moldear el futuro de la empresa, dependiendo de cuales sean sus capacidades y recursos, debe aprovechar las oportunidades que le ofrece el entorno, con el fin de que el futuro de la empresa sea el que quiere la dirección y no el resultante de la evolución del entorno.

  • El entorno cada vez es más complejo, por lo tanto, para tomar decisiones cada vez se tardará más tiempo porque tendremos que tomar más variables en cuenta. Cada vez el entorno es más dinámico (rápidos), por lo tanto es necesario que las decisiones también se tomen de forma más rápida, porque sino puede ocurrir que cuando la tomemos, el entorno haya variado.

  • La actitud estratégica debe suponer una actitud crítica y dispuesta al cambio. La dirección de la empresa tiene que estar dispuesta a cuestionarlo todo, a salir de la rutina, y a establecer soluciones novedosas.

  • La estratégica empresarial: Componentes y niveles.

  • La palabra estratégica es originario del campo militar. Se introduce el campo económico con la teoría de juego y aparecen en el campo administrativo de la empresa en los años 60. Se entiende por estrategia la fijación de objetivos y la forma o los caminos de la empresa para alcanzarlos, es decir, expresa lo que la empresa quiere ser en el futuro.

    LOS COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA: Aunque no hay unanimidad en cuales son los componentes de la estrategia, nosotros vamos a considerar 4 componentes de la estrategia, siguiendo a los profesores Menguizzato y Renau. Los componentes son los siguientes:

  • La actividad.

  • Las capacidades distintivas.

  • Las ventajas competitivas.

  • La sinergia.

  • La actividad en la que opera la empresa se define por el trinomio: necesidad, tecnología y mercado.

  • Cada actividad requiere unos recursos y unas competencias diferentes, la empresa solamente se podrá dedicar aquellas actividades para las que tenga recursos y habilidades necesarias.

  • Según este componente, la empresa tiene que potenciar sus puntos fuertes (capacidades) que la diferencian de sus competidores con el fin de mejorar nuestra posición frente a ellos.

  • La sinergia se define como 2+2=5. Al unir actividades o negocios obtenemos un mayor rendimiento que los que se obtendrían por separado.

  • LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA: La jerarquización por niveles de la estrategia empresarial responde a la necesidad de mejorar la administración de la empresa en un entorno cada vez más turbulento, y para empresas multiactividad. En el caso de que el entorno fuera estable y la empresa se dedicara a una sola actividad no sería necesaria esta distinción por niveles. Hay 3 niveles:

  • GLOBAL O DE EMPRESA.

  • En este nivel tratamos de considerar a la empresa en relación con su entorno, planteando las actividades en las que quiere participar la empresa y eligiendo la combinación más adecuada de estas actividades. En este nivel los componentes de la estrategia más importantes serán el 1º y el 2º (actividades y capacidades), pero también tendrá importancia el 4º componente, la sinergia, que será las ventajas que obtiene la empresa de la combinación adecuada de actividades.

  • DE NEGOCIO O UNIDAD ESTRATÉGICA.

  • Se trata de determinar en una empresa multiactividad como desarrollar de la mejor forma esa actividad. A este nivel estratégico le afectarán sobre todo el 2º y 3er componente de la estrategia (capacidades y ventaja competitiva), ya que en este nivel de estrategia lo que se tendrá que desarrollar son las capacidades necesarias para llevar a cabo esa actividad.

  • ESTRATEGIA FUNCIONAL

  • Lo que se trata es de asignar a cada área funcional los recursos de las unidades estratégicas con el fin de desarrollar una estrategia funcional que ayude a la consecución de la estrategia de la actividad.

    UNIDADES ESTRATÉGICAS

    A fin de definir el concepto de unidad estratégica vamos a identificas las ideas básicas contenidas en él.

    En 1er lugar, una empresa dedicada a múltiples actividades no tiene una posición competitiva global, sino que su posición competitiva será diferente para cada una de las actividades a que se dedica.

    En 2º lugar, cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo distinto, y por lo tanto requiere capacidades diferentes.

    En 3er lugar, en algunas ocasiones existen similitudes entre actividades que desarrolla la empresa multiactividad, lo que permite reagrupar actividades con el fin de simplificar la labor directiva.

    Con estas 3 ideas podemos ya definir lo que unidad estratégica. Entendemos por unidad estratégica un conjunto de actividades homogéneas que permiten establecer una estrategia común y diferente a otras unidades estratégicas. Por lo tanto, la unidad estratégica es autónoma, pero no independiente porque lo que tenemos es que conseguir que la combinación de las estrategias de las diferentes unidades estratégicas mejoren la estrategia global de la empresa.

    Partiendo de esta definición de unidad estratégica vamos a ver los criterios que se utilizan para delimitar las unidades estratégicas.

    En 1er lugar, son las exigencias de la demanda: las características del mercado, las características de los competidores, las características de los proveedores, etc.

    En 2º lugar, las características del producto. Recursos necesarios para la elaboración del productos, costes en los que se incurre en la elaboración del producto, y la tecnología necesaria para su elaboración.

    Esto sería una delimitación a nivel teórico, pero a nivel práctico las unidades estratégicas tendrían que ser lo suficientemente pequeñas que permitieran la elaboración de una estrategia lo suficientemente centrada y enfocada, pues a su mercado y a su producto, pero eso en las empresas muy diversificadas significa que existen demasiadas unidades estratégicas, lo que complicaría excesivamente la elaboración de la estrategia global. Por lo tanto, lo que tienen que hacer las empresas muy diversificadas es agrupar actividades en una misma unidad estratégica con el fin de reducir el número de estas unidades estratégicas.

    Otra implicación importante es la que se refiere a la organización. Como hemos visto la delimitación de unidad estratégica se hace en base al producto y al mercado, por lo tanto, nada tiene que ver con la organización de la empresa, sin embargo, el hecho de que las unidades estratégicas no tengan autoridad, es decir, no coincidan con la estructura organizativa de la empresa, puede afectar a la puesta en marcha de la estrategia empresarial. Esto lo han solucionado en la estructura organizativa (“forma m”, m form o divisional), en la que se hace coincidir las unidades estratégicas con unidades con autoridad.

  • El proceso de dirección estratégica.

  • A. FASE DE INTELIGENCIA

    En la fase de formulación de la estrategia se trata de determinar que hace y puede hacer la empresa y que es lo que quiere y debe hacer la empresa.

    La respuesta a la 1ª pregunta se responde con el análisis externo viendo las oportunidades y amenazas del entorno, y el análisis interno, es decir, viendo los puntos fuertes y débiles de la empresa.

    A la 2ª pregunta, que quiere y puede hacer la empresa, se responde elaborando los objetivos generales de la empresa. A que puede hacer la empresa se responde determinando el GAP estratégico, que es la posición que tendría la empresa en el caso de que siguiera la estrategia actual.

    La 2ª fase es la de concepción. Aquí se trata de terminar cuales son los caminos que tiene la empresa para conseguir los objetivos que se ha marcado, en el caso de que el GAP estratégico no sea muy grande.

    Dentro de la formulación, la última fase es la de elección, tenemos que elegir la que sea más adecuada, esto es un problema de decisión.

    Por último, la fase de complementación, que es cuando se pone en funcionamiento.

    TEMA 6. LAS DECISIONES EN LA EMPRESA.

  • El proceso de toma de decisiones.

  • La toma de decisiones se realiza por parte de todo directivo de la empresa, independientemente del nivel jerárquico que ocupe, ya que consideramos que decidir es resolver problemas, y problemas surgen en todos los niveles de la empresa.

    Decidir implica adoptar una posición, por lo tanto para poder decidir tiene que elegir una de esas alternativas.

    Otra definición de la toma de decisiones es la elección de una alternativa entre varias, además la elección debe ser un acto libre por lo que requiere información. Esta información se dará sobre las distintas alternativas y sobre el resultado que sobre dichas alternativas tendrán sobre nuestros objetivos.

    La importancia de la información en la toma de decisiones es tan grande que algunos autores definen la decisión como la transformación de la información en acción.

    La decisión se considera como un proceso continuo en el que las entradas serian la información, esa información haría que tomáramos una acción, que serian las salidas, pero esa acción nos daría lugar normalmente a una nueva información que obligaría a tomar una nueva decisión que implicaría a tomar una nueva acción.

    El proceso de planificación tiene que decidir sobre en que mercados debe vender, si especializarse, etc.

    Hay muchos autores que consideran el proceso de decisión como algo mucho más amplio que la mera elección entre diferentes alternativas, estos autores consideran que el proceso de decisión tiene cuatro etapas, y la elección solo será una de estas cuatro etapas. Si se considera que la toma de decisiones es tanto la identificación como resolución de problemas el proceso de toma de decisiones tendría las siguientes etapas:

  • FASE DE INTELIGENCIA.

  • FASE DE DISEÑO.

  • FASE DE ELECCIÓN.

  • FASE DE REVISIÓN.

  • En la fase de inteligencia de lo que se trata es de identificar el problema. En esta etapa deberemos investigar el ambiente, es decir, el entorno, tanto específico como general así como vigilar la actividad interna de la empresa con el fin de no solamente conocer cual es el problema sino también conocer la causa del problema, ya que dependiendo de esta fase y del buen análisis en esta fase dependerá la bondad de la toma de decisiones.

  • En la fase de diseño se trata de elaborar las distintas acciones para resolver el problema planteado en la fase anterior. En esta etapa la experiencia es una ventaja importante aunque actualmente puede verse mermada por los cambios en el entorno. Actualmente, debido a los cambios en el entorno, la creatividad y la innovación son cada vez más importantes en esta etapa.

  • Otro aspecto importante en esta etapa es el de descubrir la viabilidad de las distintas alternativas y también la valoración de las consecuencias de la adopción de cada una de las alternativas.

  • En esta fase se trata de elegir entre todas las alternativas posibles la que contribuye mejor a la obtención del objetivo perseguido. Esta elección se llevará a cabo según un determinado criterio dependiendo de la posición del sujeto decisor y de la información de la que hemos partido para obtener las diferentes alternativas.

  • En esta fase se vigila la ejecución de la acción adoptada, y se procede a realizar las correcciones en caso necesario. En algunas ocasiones ocurrirá que surjan nuevos problemas que requerirán la toma de nuevas decisiones.

  • El proceso es más complicado de lo que se deduciría de la explicación dada porque es un proceso que en cada fase puede ser necesaria la fase a la vuelta anterior, porque surgen nuevas informaciones o nuevos problemas, por eso se puede decir que es un proceso iterativo.

    Hemos de insistir en la importancia de la información, la información es imprescindible en todas las etapas del proceso descrito.

    En la 1ª etapa, el decisor recopila datos para conocer la existencia del problema, y también su causa.

    En la 2ª fase, la información es básica para diseñar las posibles alternativas, así como para evaluarlas.

    En la 3ª fase, la elección se realiza aplicando criterios dependiendo de la información que se dispone.

    En la 4ª etapa, la información será esencial para conocer si la decisión tomada ha sido o no la correcta.

    La importancia de la información en la tomad de decisiones queda patente porque la información reduce la incertidumbre y con ello se clarifica la tomad de decisiones y podemos alcanzar la solución correcta. Sin embargo, la información tiene un coste, por ello tendremos que evaluar si la obtención de esa mayor información supondrá una mejora en la toma de decisiones que suplirá ese mayor coste.

  • Tipos de decisiones.

    • POR NIVELES

        • ESTRATÉGICAS

        • TÁCTICAS

        • OPERATIVAS

      • POR MÉTODO

        • PROGRAMADAS

        • NO PROGRAMADAS

      • SÍNTESIS

        • ESTRUCTURADAS

        • SEMIESTRUCTURADAS

        • NO ESTRUCTURADAS

      • POR NIVELES

      La clasificación por niveles se realiza en base al nivel jerárquico que ocupa la persona que realiza la decisión.

      Las decisiones estratégicas se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las líneas de acción a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carácter no repetitivo. La información que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexión y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratégicas serán por ejemplo la localización de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).

      Las decisiones tácticas don las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas a las decisiones estratégicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos serán: las decisiones sobre una campaña de publicidad (se tomará a nivel del departamento de Marketing; reversibles).

      Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel más bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la decisión es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mínimas. Ejemplos: la programación diaria de la producción, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

      • POR MÉTODO

      Esta clasificación se realiza atendiendo al método utilizado para la toma de decisiones. Según esta clasificación se distingue entre decisiones programadas y decisiones no programadas .

      Las decisiones programadas son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por lo tanto, se puede establecer un método que ayude a la toma de decisión.

      Las decisiones no programadas son nuevas, por lo tanto no se puede establecer ningún método previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es nuevo, o porque es tan importante que merece un tratamiento especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones internas o externas han variado y por lo tanto los métodos anteriores ya no sirven.

      • SÍNTESIS

      Esta clasificación se puede considerar una síntesis de las dos anteriores. En esta clasificación se tiene en cuenta a la vez el método utilizado y el nivel que tiene dentro de la empresa la persona que toma la decisión.

      Las decisiones estructuradas son aquellas que las fases de inteligencia, diseño y elección, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear métodos previos para la resolución del problema. Estas coincidirían tanto con las decisiones programadas de la clasificación anterior como con la mayoría de las decisiones operativas. Ejemplos: la gestión de stocks. Sin embargo, también pueden existir decisiones estratégicas que sean estructuradas, como puede ser la localización de la empresa etc., que si bien es tomada por la decisión de la empresa son estratégicas, pero si que existen modelos matemáticos para resolver el problema de localización de la planta de la empresa.

      Las decisiones semiestructuradas. Su rasgo característico es que la fase de inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un método para detectar el problema, pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer modelos matemáticos en las fases de diseño y elección. Ejemplos: los planes de renovación de equipos. Esto correspondería con las decisiones tácticas, aunque algunas de las decisiones estratégicas pueden ser semiestructuradas como pueden ser la decisión de fusionar la empresa.

      Las decisiones no estructuradas se caracterizan porque ninguna fase del proceso de toma de decisiones es estructurada. Estas coincidirían con las decisiones no programadas y con la mayoría de las decisiones estratégicas.

    • Enfoques en la toma de decisiones.

    • Tipos de enfoque: el enfoque racional, el enfoque de racionalidad limitada, el enfoque del procedimiento organizativo y el enfoque de estilo de decisión.

      El enfoque racional se basa en las siguientes hipótesis: el decisor tiene información perfecta, no existen las fases de inteligencia y diseño, es decir, la decisión solamente considera la fase de elección y el decisor siempre intenta maximizar su función de utilidad. Bajo estas hipótesis, que es lo que se denomina hombre económico, el proceso de decisiones es muy sencillo y lo único que tiene que hacer el decisor es conseguir el máximo beneficio o la máxima utilidad en el caso del consumidor. Debido a que estas hipótesis no son nada realistas se paso al segundo enfoque.

      El enfoque de racionalidad limitada. Según este enfoque el sujeto decisor no tiene información perfecta y si quisiera conseguir esa información perfecta le costaría tanto mucho tiempo como mucho dinero. Por lo tanto se pasa del hombre económico, aquel que intenta maximizar su función de utilidad, al hombre administrativo, que adopta un comportamiento satisfactorio, es decir, cuando encuentra una alternativa que considera satisfactoria ya no busca más, no llega a elegir la mejor sino la que considera bastante buena.

      Tanto el enfoque anterior como el de racionalidad limitada son análisis que consideran un decisor individual, el siguiente por el contrario analiza la toma de decisiones dentro de las organizaciones, donde existen múltiples decisiones.

      El enfoque del procedimiento organizativo. Según este enfoque los individuos tienen objetivos propios, pero las organizaciones no, por lo tanto las decisiones que se toman dentro de la organización son el resultado de la negociación entre los individuos que allí trabajan. Este enfoque considera que la empresa o organización tiene múltiples objetivos. El criterio de selección según este enfoque será que la alternativa elegida satisfaga a los individuos que trabajan en esa organización.

      El enfoque de los estilos de decisión. Este enfoque considera que cada decisor es único, por lo que cada uno utilizará un estilo propio para enfrentarse a la toma de decisiones, por lo tanto para conocer porque un individuo ha tomado una decisión concreta habrá que analizar sus habilidades y estratégicas personales. Hay directivos que actúan rápidamente y toman decisiones intuitivas.

      MATRIZ DE DECISIÓN

      Componentes de la matriz de decisión:

    • Las alternativas.

    • Los estados de la naturaleza.

    • Las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza.

    • Los resultados llamados también consecuencias.

    • Los criterios de decisión.

    • Son los cursos de acción que están bajo el control del decisor (lo puede controlar). Ejemplo: puede renovar el activo o conservar el viejo.

    • No están bajo el control del decisor. Son variables que influyen en el problema que intentamos solucionar pero que el decisor no controla.

    • A cada uno de los estados de la naturaleza se le asigna una probabilidad según su ocurrencia esperada.

    • A cada combinación de estado de la naturaleza y de alternativa se le asigna un resultado.

    • Muestra como utilizar la información anterior para seleccionar la mejor alternativa.

    • Distintos criterios de decisión:

        • El ambiente de certeza. En este caso se conoce cual es el estado de la naturaleza que se va a presentar, así elegiremos la alternativa que maximice nuestro beneficio o minimice nuestra pérdida.

        • Las decisiones en ambiente de riesgo. No sabemos que estado de la naturaleza se va a presentar pero si que conocemos las probabilidades de presentación de cada uno de los estados de naturaleza.

        • Los criterios utilizados con incertidumbre parcial. No somos capaces de asociar a cada estado de la naturaleza su probabilidad de ocurrencia. Por lo tanto, los criterios que se utilizan para elegir la mejor alternativa son criterios subjetivos.

        • El criterio pesimista.

        • El criterio optimista.

        • El criterio de Laplace.

        • El decisor piensa que una vez elegida una alternativa, siempre se va a presentar el estado de la naturaleza peor, por eso elegirá aquella alternativa que le ofrece los mínimos perjuicios.

        • Piensa lo contrario que el anterior. Piensa que una vez elegida una alternativa siempre se va a presentar el estado de naturaleza más favorable, por lo tanto elegirá aquella alternativa que le supone mayores beneficios en el mayor de los casos.

        • Este criterio dice que si no somos capaces de asignar probabilidades a los estados de naturaleza es porque todos ellos tienen la misma probabilidad de ocurrencia. Por eso se asigna la misma probabilidad a cada uno de los estados de la naturaleza (0,5/0,5).

            • Las decisiones en incertidumbre total. No somos capaces ni de calcular las probabilidades subjetivas de los distintos estados de la naturaleza. En este caso el decisor tendrá que acudir a su experiencia e intuición para poder elegir la mejor alternativa. Como no existen criterios cuantitativos para poder seleccionar la mejor alternativa el decisor tendrá que guiarse por criterios cualitativos.

          BENEFICIOS

          ÉXITO

          0,7

          FRACASO

          0,3

          NUEVO PRODUCTO

          A

          Ej:10000

          Ej: -5000

          MODIFICAR

          B

          Ej: 5000

          Ej: -1000

          VE (A) = 0,7 (10000) - 0,3 (-5000)

          VE (B) = 0,7 (5000) + 0,3 (-1000)

          VE (A) = 0,5 (10000) + 0,5 (-5000)

          VE (B) = 0,5 (5000) +0,5 (-1000)

        • El papel de la información en la toma de decisiones.

        • El término de información en el contexto de la empresa y de la administración de empresas tiene un significado muy concreto que es necesario matizar y diferenciar de otros conceptos que en el lenguaje cotidiano se utilizan como sinónimos.

          DATOS

          Son un conjunto de hechos sin organizar relativos a personas, objetos u acontecimientos.

          INFORMACIÓN

          Son esos mismos datos debidamente organizados y que aportan utilidad o adquieren un carácter relevante para una persona determinada.

          RUIDO

          Los datos carentes de utilidad para una persona particular o nivel de organización, estén o no organizados (estructurados).

          Hay que diferenciar entre ruido y información. La característica principal de la información es que debe ayudar a resolver el problema al que se tiene que enfrentar la persona que toma la decisión.

          Dentro de las definiciones que vimos de decisión aparecía una que definía la decisión como el proceso de transformación de la información en acción. Esta definición de la toma de decisiones nos permite considerar la información con el input (entrada) de la decisión y advertir además que sin información no puede haber decisión. Además, el grado en el cual se acierta en la decisión depende de la calidad, cantidad y oportunidad de la información disponible. Si además recordamos que la administración es un proceso global de toma de decisiones no es fácil deducir la importancia vital que tiene para la administración de la empresa la información. La información será necesaria para cualquier tipo de planificación.

          La información es importante en la dirección estratégica dado que como vimos en el tema anterior para llevar a cabo este tipo de planificación es necesaria una actitud estratégica. Esta actitud estratégica es imposible sin la información. La información es también un recurso más para la empresa como lo es el capital, las materias primas o el trabajo, ya que sin información no hay empresa viable.

          La información es un factor esencial en cuanto que la posesión o no de esta información va a ser un factor determinante en la calidad de las decisiones que se adopten y en consecuencia de la estrategia que pueda en un momento determinado diseñarse y posteriormente ponerse en práctica.

          La complejidad a la que se enfrenta actualmente la empresa hace que cada vez se demande un mayor volumen de datos, a la vez que se requiere una elaboración más compleja de esos datos. A la vez la generalización de las tecnologías de la información a hecho posible dar respuesta a esas necesidades informativas y por lo tanto la información se ha convertido en un arma estratégica de primera magnitud. Hoy en día la información es una fuente de poder y un factor determinante y potenciador de la actividad directiva, y por lo tanto de la competitividad empresarial.

          Como ya hemos dicho la información es clave en el proceso de toma de decisiones, ya que la información reduce la incertidumbre y en consecuencia se toma decisiones adecuadas que inciden a las consecuencias que generan estas decisiones.

          La profunda modificación que viene experimentando las tecnologías de la información, así como el cambio de los directivos en cuanto al papel que tiene la información junto a la necesidad de una información cada vez más completa. Todo ello afecta a la empresa en distintas características (de la empresa).

          En 1er lugar a su organización por la desaparición de niveles intermedios en la estructura organizativa de la empresa haciendo que en la actualidad se constituyan organizaciones planas.

          En 2º lugar sobre el diseño de puestos de trabajo: la introducción de nuevas tecnologías de la información está consiguiendo que se eliminen los puestos de trabajo más rutinarios, tanto en la administración como en el departamento de producción, sustituyendo estos trabajos rutinarios por máquinas y robots.

          El 3er aspecto en que influye es en la estructura y composición del sector en el que se mueve la empresa, permitiendo estas nuevas tecnologías de la información (NTI) que exista una comunicación en tiempo real entre proveedor y empresa y entre cliente-empresa, lo que hace que se puedan desintegrar empresas que en una etapa anterior se habían integrado verticalmente porque van a obtener las ventajas de la pequeña empresa en el sentido de mayor flexibilidad, de mayor rapidez en adaptación al entorno y también las ventajas de una gran empresa porque pueden obtener economías de escala.

        • El sistema de información-comunicación de la empresa.

        • Los sistemas de información-comunicación de la empresa son los encargados de gestionar la información y hacer posible su utilización.

          El sistema de información puede ser definido como un sistema que utiliza sistemas informáticos para ayudar a las personas en sus funciones de gestión, ejecución y toma de decisiones. En todo sistema de información en el que van a ser utilizados grandes cantidades de datos el sistema informático adquiere tal importancia que en ocasiones es confundido el sistema de información con el sistema informático, pero un sistema de información no se puede separar de la organización y del entorno. En este sentido no todas las decisiones que se toman pueden utilizar información predeterminada, formalizada e informatizada.

          El sistema de comunicación tiene por objeto hacer que la información circule dentro de la empresa y también de dentro a fuera de la empresa.

          El sistema de comunicación debe servir para que los directivos transmitan los objetivos de la empresa a sus subordinados. También sirve como sistema de escucha en el que los directivos deben conocer cuales son las inquietudes tanto de las personas que trabajan dentro de la empresa como de la sociedad en general.

          TEMA 7. EL SISTEMA DE OBJETIVOS Y EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN CLÁSICO.

        • Los objetivos de la empresa: funciones y características.

        • Podemos definir los objetivos de la empresa: funciones y características como los resultados que se desean alcanzar o como los fines hacia los cuales se dirige su comportamiento una organización o empresa.

          También lo podemos definir como la posición preconcebida o planificada que se desea alcanzar. Para comprender mejor lo que son los objetivos de la empresa vamos a ver cuales son sus funciones.

          FUNCIONES

            • Los objetivos de la empresa sirven para guiar y coordinar las acciones en el seno de la empresa.

            • Proporcionar una base de evaluación y control de los resultados.

            • Motivación a los empleados.

            • Transmitir al exterior las intenciones de la empresa en busca de apoyos e imagen.

          CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

            • Los objetivos deben ser claros y específicos, para que los miembros de la organización entiendan perfectamente donde quiere ir la empresa y lo que se espera de ellos, y de esta forma los objetivos servirán de guía y de motivación.

            • Los objetivos deben ser reales, ya que unos objetivos inalcanzables desanimarían, y unos objetivos fáciles de alcanzar no servirían de movilización de esfuerzos.

            • Los objetivos deben ser medibles para poder apreciar perfectamente cual es la diferencia a cubrir y que se tiene que hacer para cubrir esa diferencia.

          Además, un objetivo medible es más fácilmente controlable.

          2 TIPOS DE OBJETIVOS:

          • Cerrados En los que se define la variable (ej crecimiento), la cantidad (ej incrementar un 5%) y el plazo.

          • Abiertos Sólo se fija la variable, sin determinar ni cantidad ni plazo.

        • Misión, objetivos generales y objetivos operativos.

        • El sistema de objetivos de la empresa es el primer paso en el proceso de administración. Está íntimamente relacionado con la estructura organizativa de la empresa, y viene condicionada por el tipo de entorno en el que la empresa opera, así como por el ámbito interno de la propia empresa.

          El sistema de objetivos ha de concretarse en los distintos niveles que existen en la empresa:

          Distintos Niveles de Objetivos:

            • El nivel de misión o fin de la empresa. En este nivel se trata de definir las aspiraciones generales de la empresa, es decir, su papel en la sociedad, su filosofía con respecto a trabajadores, clientes y proveedores. Por lo tanto la misión de la empresa es el resultado del sistema de valores y de las creencias imperantes en la empresa, que son el resultado de su historia y heredados de sus fundadores (ej. realizar un producto de alta calidad con precios justos y salarios justos y utilizando clientes y proveedores adecuados)

            • Los objetivos generales. Deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global y a largo plazo. Deben estar subordinados a la misión de la empresa, pro su concreción se realizará según la situación actual del entorno, y según también la situación actual e interna de la empresa.

            • Los objetivos operativos. Son los que se fijan en todos los niveles de decisión de la empresa. Los objetivos operativos son los que ayudan a conseguir los objetivos generales, por lo tanto tienen que estar subordinados a ellos y deben posibilitar su ejecución.

          Al formular los objetivos generales y al fijar los objetivos operativos nos podemos encontrar que no es posible conseguir dos o más objetivos a la vez. Esto ocurre cuando los objetivos entran en conflicto. Si la empresa fija más de un objetivo (A y B) nos podemos encontrar con las siguientes situaciones:

            • Al optimizar el objetivo A, optimizamos también el B, en este caso hablamos de objetivos complementarios, es decir, que son compatibles y no entran en conflicto. (Ej: calidad y productividad)

            • A medida que se optimiza el objetivo A disminuye la realización del objetivo B. Esto se debe a que los objetivos entran en conflicto porque se realización simultanea no es posible.

            • En los objetivos A y B sean compatibles hasta cierto nivel, y a partir de ese nivel entren en conflicto.

          Cuando los objetivos entran en conflicto y la optimización conjunta es imposible el problema a resolver es como lograr el nivel de realización de todos los objetivos que sea satisfactoria. Esto se puede conseguir mediante la jerarquización de objetivos, es decir, estableciendo cuales de todos los objetivos que se marca la empresa son objetivos prioritarios y cuales se pueden considerar de 2º nivel.

        • Distintos enfoques sobre los objetivos empresariales.

        • Existe una larga polémica acerca de cual o cuales son los objetivos generales de la empresa. Existen distintas teorías que analizan el concepto de objetivo y que podemos agrupar en dos bloques.

        • Aquellas teorías que apoyan la existencia de un único objetivo.

        • Aquellas teorías que apoyan la existencia de múltiples objetivos.

        • Estas teorías han evolucionado de forma paralela a la concepción que se tiene de la empresa o empresario. Son teorías que surgen sobre las distintas teorías de empresas y empresario.

        • Hasta los años 40 se consideraba que el único objetivo de la empresa era la maximización del beneficio. De esta idea es responsable la teoría de la firma. Esta teoría ha recibido fuertes críticas:

            • En primer lugar debido a la dificultad de definir y de estimar el beneficio.

            • Otro problema es el concepto maximización.

            • Ya no refleja la realidad actual de la empresa moderna en la que hay una separación entre la propiedad y el control de la empresa. Como los intereses de los propietarios no coinciden con los intereses de los directivo actualmente las empresas ya no buscan la satisfacción de los intereses de los propietarios, que sería el beneficio, sino la satisfacción de los intereses de los directivos (toma las decisiones de la empresa en la actualidad).

          Estas son las teorías directivistas, y que se relaciona con el concepto de GALBRAITH (tecno-estructura).

            • El objetivo de la empresa no es único, sino que la empresa tiene multitud de objetivos, ya que los objetivos de la empresa responden a la negociación entre los distintos componentes que tiene la empresa. Esta idea esta asociada a la teoría de los sistemas sociales.

          La 2ª teoría que consideraba un único objetivo es la teoría directivista. Según estas teorías los objetivos de la empresa se fijan para favorecer los objetivos de los directivos. El objetivo será la maximización de las ventas, ya que normalmente la retribución de los directivos esta en función de las ventas.

          Otros autores consideran que el objetivo de la empresa consiste en la maximización de un crecimiento equilibrado, lo que implica un crecimiento de ventas y también un crecimiento de las existencias de capital. Con ello se conseguiría satisfacer tanto los intereses de los directivos como los intereses de los propietarios de la empresa.

        • Según la escuela de los sistemas sociales, los objetivos no se fijan para satisfacer las preferencias de los propietarios o para satisfacer los intereses de los directivos, sino que los objetivos de una empresa se fijan atendiendo a los siguientes aspectos:

            • La empresa se considera como una coalición entre los distintos grupos que la integran (accionistas, trabajadores, directivos e incluso clientes y proveedores). Cada uno de estos grupos ostenta un determinado poder y tiene unos objetivos distintos. Cuando la empresa fija sus objetivos se establece una negociación entre estos distintos grupos y los objetivos de la empresa serán el resultado de la posición de poder de cada uno de estos grupos.

            • El principio de maximización. Este debe ser sustituido por el de satisfacción, ya que el individuo tiene una racionalidad limitada.

          Tanto las teoría directivistas como las teorías sociales han recibido críticas desde posiciones neoclásicas, como desde posiciones marxistas. Ambas posiciones mantienen que el objetivo único que tiene la empresa es el de maximización de beneficios. En la actualidad y desde posiciones de la teoría de la organización se considera que la empresa tiene un conjunto de objetivos que se determinarán en función del tipo de estructura del poder que exista en la empresa pudiendo adoptar un proceso lógico y racional, o por el contrario ser un puro regateo político entre los distinto grupos integrantes de la empresa.

          En general se considera como objetivo de la empresa la rentabilidad, la estabilidad de la empresa, la cuota de mercado, la calidad, la imagen, la satisfacción personal de los trabajadores, la de los clientes, del propietario, etc.

        • El proceso clásico de administración.

        • El proceso de administración desde una perspectiva clásico, también denominada funcional, se considera la administración como un proceso secuencial integrado por tres fases que a la vez son funciones. Estas fases o funciones que se han venido estudiando dentro del subsistema de la administración desde la época de Fayol (¿?), son los siguientes:

        • La planificación

        • La organización

        • El control

        • Planificar consiste en realizar una serie de decisiones de forma anticipada, tendentes a guiar a la empresa hacia un futuro deseado. Se trata de seleccionar los objetivos empresariales, determinar las estrategias y las políticas a seguir, y por último elegir los cursos de acción que permitan desarrollar los objetivos, estrategia y políticas en el tiempo marcado. Es en definitiva un proceso de decisión para establecer que hacer, cuando hacerlo y como hacerlo.

        • El objetivo de la organización es el establecimiento de una estructura de funciones a través de la determinación de las actividades necesarias para desarrollar las estrategias que nos permitan alcanzar los objetivos.

        • La organización se encarga de la dotación, estructuración y disposición de los medios materiales y humanos necesarios par desarrollar las estrategias que nos permitan alcanzar los objetivos.

        • El control es la función que nos permite comprobar o comparar el comportamiento que están realizando los responsables de la realización de la planificación, es decir, el control es sinónimo de verificación, y nos permite comparar el desempeño real con el esperado. Además, el control no separa en la simple verificación sino que activa la adopción de medidas correctoras tendentes a mantener a la empresa dentro de los límites que permita la consecución de los objetivos.

        • El proceso de planificación.

        • El término de planificación ha ido cambiando a lo largo de las últimas décadas y en la actualidad todavía existe una gran confusión del verdadero alcance y significado del término planificación. Esta confusión viene determinada por la rápida evolución que ha sufrido la administración de la empresa, y en cambio por la lenta modificación de los conceptos, como puede ser el de planificación.

          Desde siempre se ha considerado a la planificación como la preocupación de prever el futuro y la forma que tiene la empresa para integrase en la evolución del entorno. Tradicionalmente, planificar suponía fijar los objetivos y establecer las acciones necesarias para poder alcanzar dichos objetivos. Acciones que se establecen tanto a nivel global de la empresa como a nivel de cada uno de los departamentos o funciones de la empresa.

          Sin embargo, dentro de la dirección de la dirección estratégica planificación se entiende en su sentido estricto, es decir, como simple elaboración de planes. La planificación se considera únicamente en la fase de implementación para hacer posible la estrategia formulada. Para que la estrategia formulada cumpla su razón de ser se hace imprescindible establecer acciones y dotar a la empresa de los recursos necesarios para conseguir los objetivos marcados, por lo tanto, en su sentido estricto podemos decir que la planificación simplemente proporciona los instrumentos necesarios para poder determinar ¿quiénes?, ¿cuándo? Y ¿de que manera? Se debe ejecutar la estrategia elegida. Un plan por tanto se define como un método detallado con anticipación para hacer o realizar alguna acción.

          Las características que en la actualidad tiene la planificación son:

            • Esta referida la planificación al futuro.

            • La planificación debe determinar las acciones a realizar.

            • Para que la planificación sea efectiva debe haber un seguimiento de la empresa.

          Los planes se elaboran a largo plazo. Estos planes se desarrollan a medio plazo mediante programas. La traducción financiera de los programas se denomina presupuestos. Los presupuestos normalmente se refieren a un año (C/P).

            • PLAN (L/P)

            • PROGRAMAS (M/P)

            • PRESUPUESTOS (C/P)

          Lo importante del sistema de planificación es que sea lo más concreto posible y que esté lo suficientemente detallado para que sea fácil ejecutar las acciones que en dicho plan se establecen, es decir, en un plan no se deberá decir debemos obtener mejor calidad sino detallar las acciones que han de realizar lo más detallado posible para que en su ejecución sea fácil.

          La planificación no tendría sentido sin su sistema de control, mediante el control se verifica si los objetivos se están cumpliendo y se establecen las acciones correctoras en el caso de que los objetivos no se estén cumpliendo. La íntima relación que existe entre planificación y control es lo que ha dado lugar a los sistemas de planificación-control.

        • Concepto y clases de control.

        • Cuando vimos el proceso e administración clásico vimos que el control era un sinónimo de verificación, es decir, que de lo que trata el control es de determinar si todo se está realizando de acuerdo con los planes y los programas previamente adoptados por la planificación. El control en este sentido compara el desempeño real con el desempeño esperado, y por lo tanto establece medidas correctoras si detecta algún error. Según este tipo de control el control solo se puede realizar a posteriori, es decir, una vez se han efectuado las acciones y por lo tanto ya no obtenemos un resultado real.

          Sin embargo, dentro de la dirección estratégica también el concepto de control exige una adaptación ya que como vimos en el tema 5 cuando hablamos de dirección estratégica, la dirección estratégica exige una anticipación, es decir, adelantarse a los cambios que se producen en el entorno para poder aprovecharnos de las oportunidades que nos ofrece el entorno y evitar en lo posible las amenazas de ese mismo entorno. Por lo tanto, dentro de la dirección estratégica lo que debemos es de realizar no un control clásico (que siempre era a posteriori) sino que se tiene que realizar un control estratégico. El control estratégico supone la adaptación del sistema de control al sistema de dirección estratégica, y será por tanto un concepto diferente al control clásico. El control estratégico se centra en 2 puntos:

        • Verificar si la estrategia se está implementando como se planificó.

        • Si los resultados producidos por la estrategia son los esperados.

        • Según lo que hemos visto, el control estratégico utiliza un control a posteriori como el modelo clásico ya que permite verificar si la implementación de la estrategia se está llevando a cabo según lo deseado, y si no es así establecer las medidas correctoras oportunas.

          Además el control estratégico exige también un control a priori, que exige anticiparse en las desviaciones y emprender acciones preventivas en el caso de que las condiciones del entorno hayan cambiado o también en el caso que las hipótesis que se realizaron sobre las condiciones de la empresa ya no se cumplan, es decir, el control es a priori porque se adelanta a los cambios que pueden haber.

        • Sistemas planificación-control.

        • La progresiva complejidad en la elaboración de planes ha llevado a realizar propuestas integradoras entre la planificación y el control. Sistemas de planificación y control existen muchos y muy variados, algunos se refieren al conjunto de la empresa y otros se refieren a un departamento o función determinado de la empresa.

          Dos sistemas de planificación-control que se refieren a la globalidad de la empresa:

        • PPBS. (en Español SPPP) sistema de planificación-programación y presupuestación.

        • PBS presupuesto base cero.

        • El PBS. Relaciona la planificación a largo plazo con la programación a medio plazo y con el presupuesto del próximo año. El sistema se cierra con el control de gestión que tiene implicaciones sobre los planes, sobre los presupuestos, y sobre los programas. Este control es un control a posteriori.

        • El PBC. Para el PBC cuando se realiza el presupuesto del año siguiente es necesario que se justifiquen todas y cada una de las actividades, que se están planificando como si fuera la 1ª vez que se realiza el presupuesto. El objetivo es que no se planifiquen actividades innecesarias o poco eficientes. Los principios que sustentan el PBC son la escasez de recursos financieros y la asignación de estos recursos financieros a aquellas actividades más eficientes.

        • Por el PBC cada actividad de la empresa es evaluada y ordenada en función de la relación coste-beneficio, y la asignación de recursos a cada actividad se hará en función de esta ordenación que hemos hecho (jerarquía). El PBC aporta ventajas a la dirección porque mejora la asignación de recursos, evitando que se realicen actividades redundantes y también que se realicen actividades que han dejado de ser necesarias por cambios tanto de la empresa como del entorno o como de la estrategia.

          DISEÑO ORGANIZATIVO

          TEMA 8. PRINCIPALES APORTACIONES Y PROBLEMÁTICAS REALACIONADAS CON EL DISEÑO ORGANIZATIVO.

        • Introducción: límites de la empresa, estructura y procesos.

        • Con el estudio de la organización se trata de entender como se realiza la mezcla de materiales y de recursos humanos agrupándolo en áreas o secciones y como luego se coordinan estas diferentes áreas para ayudar a que la empresa desarrollando sus capacidades consiga obtener una ventaja competitiva, es decir, la organización debe contribuir a conseguir los objetivos que ha marcado la dirección estratégica.

          LÍMITES

          Para estudiar la organización de la empresa lo 1º que tendremos que determinar son sus límites. Para determinar los límites de la empresa, normalmente se considera como que están dentro de la empresa todas aquellas actividades que se realizan por parte de la empresa, se realicen o no en el mismo lugar físico, es decir estaríamos hablando de una misma empresa a pesar de que tenga 2 plantas de producción. Sin embargo, consideraríamos que se encuentra fuera de la empresa todas aquellas actividades que las realiza un proveedor y que la empresa a decidido adquirir fuera (en el mercado) debido a que el precio de mercado es inferior al precio que resultaría si él fabricara esa parte o ese componente necesario para su producción. En algunos casos establecer esos límites es muy difícil debido a la estrecha relación que existe entre el proveedor y el cliente. Este es el aso en el que se trata de bienes específicos que requieren una inversión también específica y por lo tanto el proveedor establece contratos estables con el cliente.

          ESTRUCTURA

          La estructura son los aspectos más estables de una organización. Son aquellos aspectos que permanecen inmutables en el tiempo y que facilita el funcionamiento de la empresa. Incluye la diferenciación, es decir, en la forma en que las actividades son asignadas a los diferentes departamentos. Incluye también la integración, es decir, la forma en que esas actividades que se han separado son coordinadas. Incluye el sistema de autoridad, es decir, establece el poder, el estatus y la jerarquía dentro de la empresa. Incluye también el sistema administrativo o los políticos, procedimientos y controles que guían las actividades y las relaciones de las personas que trabajan en la organización.

          Al hablar de organización también tenemos que hablar de procesos. Los procesos son los aspectos más dinámicos de la organización, es decir, sus aspectos menos estables y más volátiles. Incluye los planes a C/P y también la actuación de los enlaces laterales, el sistema de información; aspectos todos ellos importantes en la organización de la empresa, pero que varían frecuentemente.

          3 aspectos importantes de la organización son:

        • Organización formal

        • Organización Informal

        • El organigrama

        • Recoge todas las relaciones existentes entre los miembros de una organización establecidas de forma consciente y deliberada por parte de la dirección de la empresa. Por lo tanto, la organización formal representa la estructura planeada, tiene una función de guía porque establece la manera en la que las actividades deben ser relacionadas, independientemente de las personas que ocupen un puesto determinado y que deban relacionarse.

        • La organización informal recoge las relaciones espontáneas no previstas por la dirección. La organización informal surge como consecuencia de las relaciones personales que existen entre los individuos que trabajan dentro de una empresa o de una organización. En ocasiones la organización informal surge como consecuencia de cambios en el entorno que requieren nuevas relaciones, y que la organización informal no responde a ellos porque tarda en adaptarse, es decir, la organización informal se origina por los defectos, por las imprevisiones o por las ineficiencias que existen en la organización formal.

        • Relación entre las organizaciones: FORMAL Y INFORMAL

          La teoría clásica solo reconocía la organización formal, por el contrario la teoría del comportamiento solo estudiaba la organización informal, por eso se ha tenido la idea de que la organización formal y la organización informal son dos organizaciones separadas, pero esta idea es errónea porque la organización real de la empresa es la combinación de ambas organizaciones. Como es lógico la organización de una empresa no permanece fija a lo largo del tiempo sino que varia, y esta variación de la organización se realiza incluyendo a la organización formal aquellos aspectos de la organización informal que la dirección considera convenientes.

        • El organigrama es una representación gráfica parcial de la estructura formal de una empresa o una organización. La mayoría de los organigramas son jerárquicos, por lo tanto, lo que resaltan es la relación que existe entre un superior y un subordinado. Nos da una visión general de la estructura formal actual de una empresa, pero presenta ciertas limitaciones.

            • En primer lugar: no indica el grado de autoridad que un superior tiene sobre sus subordinados.

            • En segundo lugar: no indica las relaciones que existen entre puestos del mismo nivel jerárquico (enlaces laterales).

            • En tercer lugar: el organigrama es estático, lo que significa que sitúa a la empresa en un momento determinado del tiempo. Por lo tanto los procesos no se representan en los organigramas.

            • En cuarto lugar: como es una representación gráfica es demasiado simple y esquemático para poder representar la complejidad de la estructura real de la empresa.

        • La relación Estrategia-Estructura.

        • En un primer lugar se consideró que la estructura seguía a la estrategia y esto estaba avalado por numerosos estudios empíricos que demostraban que una empresa que había seguido una determinada estrategia había adoptado una estructura determinada que le ayudaba a conseguir esa estrategia. Sin embargo, estudios posteriores han demostrado que es la estructura la que determina la estrategia, y eso por varias razones:

        • Porque la estructura condiciona la percepción de los directivos, sobre el entorno.

        • La estructura condiciona la elección de la estrategia incluso aunque el problema haya sido detectado se tiene que transmitir la información para que se tomen las decisiones, y este sistema de información puede filtrar parte de esa información de forma que se retrase el momento en el que se toma la decisión.

        • La estructura condiciona a la estrategia porque la estructura limita los movimientos estratégicos que la empresa puede efectuar.

        • En la actualidad se considera que tanto estructura como estrategia se condicionan mutuamente, y eso por varias razones:

        • Porque existe un comportamiento estratégico autónomo que viene determinado por lo que la dirección quiere hacer.

        • Existe un comportamiento estratégico inducido que viene determinado por la estructura organizativa que tiene la empresa, que se ha originado por la puesta en marcha de las estrategia anteriores.

        • Principales aportaciones al diseño organizativo.

        • El diseño organizativo es el proceso por el cual los directivos constituyen, evalúan y modifican la organización formal, con el fin de facilitar la realización de las tareas o de las actividades que son necesarias para que la empresa consiga los objetivos que se ha marcado.

          Hay 5 ideas básicas contenidas en el concepto de diseño organizativo:

        • Es un proceso directivo realizado por la dirección de la empresa.

        • Actúa sobre la organización formal (es la única en la que puede intervenir la dirección).

        • Las decisiones sobre el diseño organizativo no es totalmente autónoma, sino que viene condicionada por el contexto en el que se mueve la empresa (entorno), por los objetivos que se ha marcado la empresa, y por la estrategia de la organización.

        • El diseño organizativo debe ayudar a que la empresa consiga los objetivos que se ha marcado, y esto con lo mínimos recursos (al mínimo coste (eficacia)).

        • El diseño organizativo es un proceso dinámico, es decir, constantemente la dirección debe evaluar la estructura organizativa y en caso de necesidad modificar esa estructura organizativa.

        • TEMA 9. INTRODUCCIÓN A LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

        • Introducción.

        • Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en unidades denominadas tareas, siendo este proceso conocido como diferenciación. En la mayor parte de las empresas actuales es físicamente imposible y económicamente impensable que un único individuo pueda realizar todas las tareas, por lo tanto, para trabajar más eficientemente la organización dividirá el trabajo en varias tareas y distribuirá a sus trabajadores en estas tareas. El problema consistirá en conocer el número de unidades en las que se debe dividir la empresa o el trabajo para conseguir un adecuado nivel de eficiencia.

          El proceso de diferenciación se realiza tanto de forma horizontal (departamentalización) y también se realiza a nivel vertical (jerarquía). Al mismo tiempo que se realiza la diferenciación se tiene que realizar lo que se denomina coordinación.

        • Mecanismos de coordinación.

        • Hay 5 mecanismos de coordinación que utilizan las empresas:

        • Adaptación mutua.

        • Supervisión directa.

        • Normalización:

        • 3.1. De procesos.

          3.2. De resultados.

          3.3. De habilidades.

        • Entendemos por adaptación mutua la coordinación mediante la simple comunicación informal. Este mecanismo de coordinación se utiliza principalmente para desarrollar trabajos simples y en grupos pequeños. Paradójicamente también se utiliza este mecanismo de coordinación en organizaciones complejas que desarrollan trabajos novedosos.

        • A medida que la organización supera su estado más sencillo. (Ej: aumenta el número de individuos que trabajan en esa organización) Se recurre a la supervisión directa como mecanismo de coordinación. La supervisión directa consigue la coordinación al responsabilizar a un supervisor del trabajo que realizan sus subordinados.

        • En este caso la coordinación se incorpora al programa de trabajo, y así se hace innecesaria la comunicación continuada.

        • 3.1. De procesos de trabajo:

          Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido y la forma en que ha de realizarse el mismo queda especificado y normalizado, es decir, en una cadena de montaje se especifica hasta el mínimo detalle que actividad tiene que realizar cada uno de os trabajadores de una cadena de montaje, en estos casos la comunicación informal se hace innecesaria porque la normalización ha conseguido que los individuos puedan conocer exactamente lo que pueden esperar de sus compañeros. También la supervisión directa es innecesaria porque el control de los trabajadores la realiza el propio proceso.

          3.2. Se normalizan los resultados cuando se describen y especifica las características del producto a obtener, es decir, cuando se especifica el color, peso, tamaño, del producto que tenemos que obtener. En ocasiones debido a la complejidad del proceso productivo es imposible especificar el contenido del trabajo, por eso, lo que se especifica es el producto o el resultado que se obtiene de ese proceso.

          3.3. En algunas ocasiones resulta imposible normalizar tanto los procesos como los resultados. Esto ocurre cuando el trabajo y los productos que se obtienen son complejos y es difícil realizar su control. En estos casos se recurre a la normalización de las habilidades.

          La normalización de las actividades queda especificada cuando se especifica el tipo de preparación necesaria para realizar un trabajo, es decir, las personas que realizan ese trabajo tienen una preparación normalizada dentro de una profesión.

          Estos 5 mecanismos de coordinación parecen seguir un cierto orden, ya que a medida que el trabajo de la organización se vuelve más complejo los medios de coordinación van cambiando, se pasa de la adaptación mutua a la supervisión directa, de la supervisión directa a la normalización de procesos; si esto no es posible porque el trabajo es complejo se pasaría a la normalización de resultados; y si esto tampoco es posible a la normalización de habilidades.

          En último lugar cuando el trabajo y la organización son sumamente complejas volveríamos a utilizar como mecanismo de coordinación la adaptación mutua.

          De la explicación anterior parece que las empresas solo utilicen un mecanismo de coordinación y que además estos mecanismos de coordinación sean intercambiables, y esto no es así. Las empresas actuales utilizan una mezcla de los 5 mecanismos de coordinación, pero si que es cierto que en cada una de sus etapas será más importante uno de entre estos 5 mecanismos de coordinación.

        • Partes de la organización.

        • Según Mintzberg son el núcleo de operaciones el trabajo producido por la empresa, es decir, la transformación de recursos o inputs en productos o outputs.

            • El ápice estratégico: se encargan de que la empresa cumpla sus objetivos.

            • Línea Media: une el ápice estratégico con el núcleo de operaciones. (MANDOS INTERMEDIOS)

            • STAFE:

            • DE APOYO: Se diferencia de la tecno-estructura en que presta servicios simplemente a la organización.

            • TECNOESTRUCTURA: Se encarga de la normalización del núcleo de operaciones.

          NÚCLEO DE OPERACIONES

          Pertenecen al núcleo de operaciones aquellos miembros de la organización que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes y servicios.

          Las funciones del núcleo de operaciones son:

            • Asegurar los recursos necesarios para realizar la producción.

            • Transformación de esos recurso en productos.

            • La distribución de los productos una vez fabricados.

            • Todos aquellos trabajos que ayudan a la realización de los trabajos antes mencionados (mantenimiento de las máquinas para que no se estropeen).

          El núcleo de operaciones se suele coordinar con las demás partes de la organización (con la línea media) por medio de la supervisión directa.

          La coordinación suele ser mediante la normalización (-de procesos. -de resultados. -de habilidades.)

          INTRODUCCIÓN A LOS 4 COMPONENTES RESTANTES

          A pesar de que en el núcleo de operaciones se realiza el trabajo básico que garantiza la supervivencia de una empresa o organización, solo aquellas que son muy pequeñas no necesitan nada más. A medida en que la empresa comienza a crecer de tamaño se requiere también un componente administrativo, este componente está compuesto por los 4 componentes restantes de la organización (tecnoestructura / stafe / línea media / ápice).

          ÁPICE ESTRATÉGICO

          Lo componen los miembros de la organización que se encargan de que la empresa cumpla con su misión, además de conseguir la satisfacción de la personas que controlan la empresa (los accionistas, los grupos de presión, sindicatos, o aquel grupo que controla la empresa).

          Las funciones del ápice estratégico son:

            • La supervisión directa, ya que es el que tiene máxima autoridad y tiene que conseguir que se cumplan los objetivos que se ha fijado la empresa.

            • La definición de la estrategia que debe de seguir la empresa. Para ello debe conocer perfectamente no solo las características de la propia empresa, sino también las características del entorno en donde se mueve la empresa.

          Los mecanismos de coordinación del ápice estratégico serán mediante la adaptación mutua.

          LA LÍNEA MEDIA

          La línea media son los miembros de la organización que se encargan de mantener relacionados el ápice estratégico con el núcleo de operaciones mediante la cadena de mando o mediante la jerarquía. Por lo tanto, los integrantes de la línea media tienen autoridad formal.

          Las funciones de la línea son los mismos que los del ápice estratégico pero solo relacionados con su ámbito de actuación, es decir, tendrá que realizar primero la supervisión directa. En segundo lugar realizará la estrategia táctica (objetivos tácticos) porque de la empresa definidos por el ápice estratégico.

          Los mecanismos de coordinación que utilizará la línea media serán la supervisión directa, también la normalización de habilidades y la adaptación mutua.

          LA TECNOESTRUCTURA

          Es el grupo constituido por los analistas que programan el trabajo de las máquinas e incluso de los miembros de la organización, influyendo directamente aunque no a través de la línea jerárquica en las actividades del núcleo de operaciones.

          Las funciones de la tecnoestrutura son:

            • Normalizan el diseño y el funcionamiento del núcleo de operaciones, normalizando los procesos y los resultados o las habilidades.

          Los mecanismos de coordinación que utilizarán los miembros de la tecnoestructura serán normalmente la adaptación mutua y la normalización de habilidades.

          STAFF DE APOYO

          Lo componen los miembros de la organización que proporcionan un soporte indirecto, y que uno tiene influencia sobre el núcleo de operaciones. Se diferencia de la tecnoestructura en que no se encarga de la normalización.

          Las funciones son dar servicios complementarios a la organización que no tiene una incidencia directa en el trabajo operativo de la organización.

          El mecanismo de coordinación que utiliza el staff de apoyo es en primer lugar con el resto de la organización (igual que en la tecnoestrutura) la adaptación mutua y la normalización de habilidades.

        • El funcionamiento de la organización.

        • 5 formas de funcionamiento de la empresa.

        • Sistema de autoridad formal. Este funcionamiento se describe mediante el organigrama. En el no se muestran las relaciones informales, y solo se describe el uso de la autoridad mediante la supervisión directa.

        • Los organigramas sirven para 3 cosas:

            • Nos indican los puestos de trabajo que existen dentro de las organizaciones.

            • Nos indican como se agrupan estos puestos de trabajo en unidades.

            • Nos indican como circula la autoridad formal.

            • Sistemas de flujos regulados. La normalización como sistemas regulados. En este esquema se presenta la organización como una red de flujos en los cuales se pueden diferenciar 3 tipos:

                • El flujo de trabajo operativo. Esta representado por 3 flechas. La primera de aprovisionamiento, la segunda de producción, la tercera de distribución o venta).

                • El flujo de control y resolución de anomalías. En la organización formal se especifica como tiene que suplir la información desde el núcleo de operaciones hasta el ápice estratégico, y como tiene que bajar la solución a los problemas, desde el ápice estratégico al núcleo de operaciones.

                • Los flujos de información del staff técnico o de apoyo. Hay veces que la solución de los problemas operativos requiere el asesoramiento o de la tecnoestrutura o del staff de apoyo. También unos flujos regulados de cuando los jefes de la línea tienen que preguntar a los miembros del staff para solucionar el problema.

                • Sistema de comunicación informal. Se representarían todos los contactos reales de la empresa y que no han sido planificados por la dirección de la empresa, por cuestiones técnicas y porque dentro de la empresa se establecen relaciones de amistad, que ayudan a una comunicación fluida.

                • Sistema de constelaciones de trabajo. Oscilan entre las estructuras formales e informales. Son grupos de trabajo determinados por el organigrama de la empresa pero en algunas ocasiones pueden aparecer de forma espontánea. Se utilizan para realizar trabajos puntuales dentro de la organización (lanzamiento de un nuevo producto en el que tendrán que intervenir personas de varios departamentos y también miembros del staff e incluso de distinto nivel jerárquico).

                • Sistema de decisiones Ad Hoc. Se trata de determinar los flujos de información que surgen cuando aparece un problema determinado en el que se combinarán tanto relaciones formales como relaciones informales.

                • TEMA 10. PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO.

                • Variables de diseño.

                • PARÁMETROS DE DISEÑO

                          • DEL PUESTO DE TRABAJO

                          • ESPECIALIZACIÓN

                          • FORMALIZACIÓN

                          • FORMACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO

                          • LA SUPERESTRUCTURA

                          • AGRUPACIÓN EN UNIDADES

                          • TAMAÑO UNIDAD

                          • VÍNCULOS LATERALES

                          • PLANIFICACIÓN - CONTROL

                          • DISPOSITIVOS DE ENLACE

                          • DEL SISTEMA DECISOR

                          • DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL

                          • DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL

                  PARÁMETROS DE DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO

                  • ESPECIALIZACIÓN

                  La especialización se puede dar en 2 vertientes:

                    • Horizontal. Muy relacionada con la división del trabajo y se refiere al nº de tareas que tiene que realizar la persona que ocupa un puesto de trabajo concreto.

                  Un puesto de trabajo estará muy especializado horizontalmente cuando la persona que ocupa ese puesto tiene que realizar una o muy pocas tareas.

                    • Vertical. Esta se refiere a la separación entre la ejecución del trabajo y la planificación y control del mismo, es decir, un puesto de trabajo estará muy especializado verticalmente cuando la persona que ocupa ese puesto de trabajo solo realiza las tareas que otra persona a planificado.

                  Las 2 vertientes están muy relacionadas porque un trabajo muy especializado horizontalmente hace necesaria también una especialización vertical porque la persona que realiza una tarea concreta pierde la visión de conjunto y es necesario que otra persona que tenga esa visión de conjunto (supervisor, o una persona de la tecno-estructura) sea la que realice la planificación y control de ese trabajo.

                  Puede existir mucha especialización vertical y muy poca especialización vertical.

                  • Con la ampliación de lo que se trata es de ampliar el número de tareas que tiene que realizar el individuo que ocupa el puesto de trabajo. Se puede hacer mediante rotación.

                  • Cuando un puesto de trabajo está poco especializado en su vertiente vertical decimos que es un puesto enriquecido. En este puesto se vuelve a unir la ejecución del trabajo con su planificación y control.

                  • FORMALIZACIÓN

                  La formalización es el parámetro de diseño según el cual se establecen comportamientos standard dentro de la organización. El comportamiento se puede formalizar según el puesto de trabajo (en el caso de producción rígida).

                  En este caso de la formalización según el puesto, la organización atribuye al puesto una serie de características del comportamiento que tiene que tener la persona que ocupa ese puesto. Por regla general este comportamiento se documenta por escrito en la descripción formal del puesto.

                  También se puede formalizar mediante el flujo de trabajo. En este caso se especifican las características de un producto concreto. Se da sobre todo en la producción por pedidos.

                  La formalización puede ser según las reglas. Lo que se trata es de determinar lo que puede hacer y lo que no cada una de las personas que ocupan un puesto en la organización.

                  Según la formalización hay 2 tipos de organizaciones o empresas:

                  • Organizaciones burocráticas. Existe una alta formalización. Entorno adecuado estables.

                  • Empresas orgánicas. Son aquellas con baja formalización de comportamiento, es decir, que utiliza poco las reglas o los métodos como sistema de coordinación. La adaptación mutua es el método de coordinación. Son adecuadas para entornos turbulentos.

                  Las personas que quieren trabajar en empresas orgánicas son diferentes a las personas que buscan empresas burocráticas.

                  • FORMACIÓN Y ADOCTRINONAMIENTO

                  La organización puede determinar las habilidades y conocimientos de los que tiene que disponer el candidato que entre a formar parte de la organización (formación). También puede exigir las creencias y valores que debe compartir ese individuo con la empresa u organización (adoctrinamiento).

                  La formación es el parámetro de diseño que utilizan las empresas para enseñar las habilidades y conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo. Este parámetro de diseño es esencial para los trabajos que se denominan profesionales, por eso parte de la preparación se realiza fuera de las empresas, se realiza en las Universidades. Parte de esa preparación también se realiza en la empresa y se refiere a su parte práctica.

                  El adoctrinamiento es el parámetro de diseño mediante el cual la organización o empresa socializa a los individuos en su propio beneficio. Hace que comparta el individuo la misma escala de valores y el mismo comportamiento, que es el grupo, empresa u organización. El adoctrinamiento será importante para aquellos trabajos de difícil control porque están lejos en la distancia, o porque tienen gran complejidad.

                  PARÁMETROS DE DISEÑO: LA SUPERESTRUCTURA

                  Trata de agrupar puestos individuales de la forma más coherente posible. Los dos parámetros de diseño de la superestructura son:

                    • La agrupación en unidades.

                    • El tamaño de la unidad.

                  • LA AGRUPACIÓN EN UNIDADES

                  Con el parámetro de diseño de agrupación en unidades lo que se trata es de unir trabajos individuales homogéneos. Existen básicamente 2 criterios de agrupación.

                • Según la función.

                • Se realiza teniendo en cuenta los conocimientos y las habilidades de los miembros de esta agrupación. (ej: agrupación de hospitales pediatría, ginecología, etc.) Se fomenta la especialización. La 1ª desventaja es que es difícil que exista coordinación entre agrupaciones. Será difícil que se consiga un objetivo global. La 2ª desventaja es que cuando el trabajo es poco especializado las empresas se hacen muy burocráticas porque recurren a la normalización para poder realizar la coordinación. La 3ª desventaja es que es muy difícil controlar el rendimiento de cada una de estas unidades.

                • Según el mercado.

                • En este caso la agrupación se realiza según el producto que se obtiene. Otros tipos de agrupaciones según el mercado se basan en el cliente. La agrupación del mercado también se puede hacer según la zona geográfica. La principal desventaja del mercado es que se duplican sus funciones. Las desventajas son:

                    • Es muy fácil controlar el rendimiento de cada agrupación.

                    • Es muy flexible. Puedo eliminar unidades sin que se vea afectado el funcionamiento de la empresa.

                    • Son empresas menos burocráticas debido a que el sistema de coordinación que utilizan es la supervisión directa o la adaptación mutua y por lo tanto no tienen que recurrir a la normalización como en el caso de las empresas funcionales.

                  • TAMAÑO DE LA UNIDAD

                  El tamaño de la unidad está relacionado con el ámbito de control, es decir, a medida que aumenta el ámbito de control de un supervisor (jefe) aumenta el tamaño de la unidad que está a su cargo. El ámbito de control se define como el número de subordinados que puede dirigir adecuadamente un jefe o supervisor.

                  El tamaño de la unidad también tiene relación con el tipo de estructura que tenga la empresa o la organización. Si la estructura es plana (Horizontal; alta especialización horizontal) el tamaño de la unidad será grande, y si la estructura es alta (Vertical; alta especialización vertical) el tamaño de la unidad será pequeño.

                  La ventaja de la estructura alta es que es más efectiva la supervisión directa.

                  Una desventaja de la estructura alta es que el trabajo muy especializado vertical no es motivador.

                  Otra desventaja de la estructura alta es que la información tarda mucho más en llegar al centro donde se tiene que tomar la decisión.

                  En el caso de la estructura plana la supervisión directa es menos adecuada porque el número de subordinados es mayor. Debido a que los trabajos están menos especializados verticalmente aprovechamos mejor la iniciativa de todos los miembros de la organización, y además el trabajo es más motivador en sí mismo.

                  La información fluye de forma más rápida porque existen menos niveles que en la estructura plana y además porque los centros decisores están en cualquier nivel porque la especialización vertical es menor.

                  Por lo tanto como conclusión podemos decir que el tamaño de la unidad aumenta:

                • Por la similitud de las tareas a realizar.

                • Por la tendencia a la responsabilidad en el propio trabajo (autocontrol).

                • Cuando es necesario facilitar la trasmisión de la información.

                • PARÁMETROS DE DISEÑO: VÍNCULOS LATERALES

                  • PLANIFICACIÓN - CONTROL

                  Se pueden distinguir 2 tipos de planificación-control:

                  • Control de rendimiento. (Control a posteriori = Control clásico). Lo que trata es de regular el rendimiento global de una agrupación o unidad. Se utiliza en las unidades que no precisan coordinación entre ellas, como son las agrupaciones realizadas en base al mercado. En estas agrupaciones en base al mercado es más fácil realizar la medición del rendimiento por el hecho de que cada agrupación o unidad tiene outputs o productos concretos.

                  • La planificación de acciones. Determina de antemano las decisiones o acciones que serán necesarias realizar para conseguir los objetivos marcados, es por lo tanto un control a priori, por eso podemos decir que se corresponde con el control estratégico.

                  Este sistema de planificación-control se utiliza en las empresas que se agrupan en base a las funciones ya que en este caso es necesaria la coordinación entre las diferentes unidades, y además es muy difícil establecer el control de rendimiento en cada una de las unidades. El sistema de planificación de acciones es un sistema integrado que trata de determinar quien tiene que hacer, que tiene que hacer y cuando lo tiene que hacer, de forma anticipada.

                  • DISPOSITIVOS DE ENLACE

                  Los dispositivos de enlace lo que tratan es de realizar la coordinación de las distintas agrupaciones o unidades mediante la adaptación mutua.

                  Anteriormente las empresas dejaban al azar este tipo de coordinación, es decir, la adaptación mutua se realizaba siempre de forma informal, pero en la actualidad se han creado toda una serie de puestos o dispositivos de enlace, incluidos en la organización formal para conseguir esta coordinación por adaptación mutua.

                  Los dispositivos de enlace son 5:

                • Puestos de enlace. El puesto de enlace lo ocupa un miembro de la organización que coordina dos unidades sin pertenecer a la línea jerárquica, y por lo tanto sin tener autoridad formal.

                • Directivo integrador. El directivo integrador coordina las actividades de varias unidades teniendo autoridad formal sobre las cuestiones técnicas de cada unidad, pero nunca dirige al personal de esas unidades (Ej: jefe de producto).

                • Grupo de trabajo. Se trata de reunir a los componentes de diferentes unidades con el fin de solucionar un problema concreto. En el momento en el que el problema se ha resuelto el grupo de trabajo se disuelve, es por lo tanto un grupo de trabajo coyuntural.

                • Comité permanente. Es lo mismo que el grupo de trabajo pero que se establece de manera permanente, no es coyuntural. Casi todas las empresas tiene establecidas reuniones de trabajo entre miembros de distinto departamento, de forma mensual o incluso semanal se pueden reunir jefes de los distintos departamentos funcionales con el fin de establecer las pautas de trabajo para ese mes o para esa semana.

                • La estructura matricial es una organización que no ha renunciado a ninguna de las 2 bases de agrupación, es decir, es una organización agrupada tanto en base al mercado como en base a la función.

                • PARÁMETROS DE DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR

                  El diseño del sistema decisor hace referencia al grado de centralización de una organización o empresa, es decir, al modo en que se distribuye el poder en la toma de decisiones. Cuando todo el poder se concentra en un punto de la organización decimos que la empresa está centralizada, pero si el poder está disperso entre muchos individuos decimos que la empresa está descentralizada.

                  ¿Cuáles son los motivos por que una empresa se centraliza o se descentraliza? La respuesta a esta pregunta se centra en los dos requisitos básicos y contradictorios de el diseño organizativo, es decir, la división del trabajo y la coordinación. Si lo más importante es la coordinación, la empresa estará centralizada porque esta es la forma más adecuada de conseguir la coordinación, ya que se toman las decisiones en un único punto y afectan a toda la organización.

                  Sin embargo, a medida que la empresa aumenta de tamaño o se hace más compleja, las empresas se descentralizan por el nuevo hecho de que no toda la información puede llegar a un único centro decisor, y aunque esto fuera posible no podría ser entendido por un único individuo.

                  Otro motivo de la descentralización es que cuando las empresas están dispersas geográficamente se descentralizan con el fin de tomar decisiones rápidas e idóneas a las necesidades locales.

                  La última razón de la descentralización es para atraer y mantener a los mejores trabajadores dentro de nuestra empresa ya que los trabajadores con mayor inteligencia e innovación requieren puestos de trabajo con autonomía , es decir, que puedan decidir sobre su propio trabajo.

                  • DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL

                  Con la descentralización vertical se delega poder siguiendo la línea de mando o autoridad desde el ápice estratégico hacia la línea media. La descentralización vertical puede ser:

                    • SELECTIVA. Con la descentralización vertical selectiva se descentraliza la toma de decisiones de áreas funcionales, es decir, (de producción, marketing, finanzas, etc) hasta el nivel jerárquico donde es más fácil obtener y acumular la información necesaria para tomar decisiones. Este tipo de descentralización se da en las organizaciones que utilizan el tipo de agrupación según la función. Este tipo de descentralización dejará sin resolver el problema de la coordinación entre funciones. La única forma de establecer la coordinación sería utilizando la supervisión directa, pero esto sería volver a centralizar la estructura.

                  Las empresas que utilizan una descentralización vertical selectiva utilizan para coordinarse dispositivos de enlace, por ejemplo: directivos integradores.

                    • PARALELA. Con la descentralización vertical paralela se descentralizan todas las funciones concentradas en un único punto de la organización. Este tipo de descentralización vertical la utilizan las empresas agrupadas en base al mercado, dando a cada división el poder necesario para tomas todas las decisiones funcionales que se refieren a su producto, a su servicio o a su área geográfica. Estas son las empresas que se denominan divisionales (autónomas).

                  La coordinación para este tipo de descentralización vertical se realiza por medio de la normalización de resultados (el control de rendimiento) ya que cada una de las decisiones son autónomas y es muy fácil realizar este tipo de control. También se suele utilizar la normalización de las habilidades, en concreto el adoctrinamiento, para empresas con divisiones dispersas geográficamente.

                  Este tipo de descentralización vertical suele ser limitada pues supone la transmisión de poder desde el ápice estratégico a unos cuantos directivos de la línea media, pero sin bajar más en la línea jerárquica.

                  • DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL

                  Con la descentralización horizontal el poder es transmitido desde los directivos de la línea media a los analistas de la tecnoestructura, a los operarios o a los directivos de staff de apoyo.

                    • PODER PARA LOS ANALISTAS. Cuando las empresas recurren a la normalización para conseguir la coordinación, los directivos de la línea deben ceder poder a los analistas de la tecnoestructura.

                  En primer lugar con la normalización el operario pierde autonomía. En segundo lugar el encargado ya no puede decidir sobre los resultados de su unidad. Por último los directivos de la línea pierden también poder porque se ha sustituido la supervisión directa por la normalización, por eso podemos decir que la descentralización horizontal que da poder a los analistas es una descentralización muy limitada.

                    • PODER PARA LOS EXPERTOS. Cuando la empresa requiere alta capacidad técnica para la elaboración de sus productos o para la toma de decisiones debe situar el poder donde se encuentra el experto con dicha capacidad técnica, así el poder pasa a manos del experto de la tecnoestructura, del staff de apoyo, de la línea media e incluso del núcleo de operaciones.

                • STAFF. A medida que la cualificación técnica tiene mayor importancia de cara a la toma de decisiones se vuelve más difusa la distinción entre línea y staff, es decir, entre la autoridad formal para poder elegir y la autoridad informal para poder asesorar. En estos casos se reúnen los directivos de la línea con los expertos del staff en equipos de trabajo para así compartir la decisión.

                • OPERARIOS. Todavía existe un poco mas en la descentralización horizontal, esta ocurre cuando el experto es un operario, es decir, pertenece al núcleo de operaciones. La descentralización en este caso llega hasta el núcleo de operaciones que es donde se encuentra el experto con la cualificación técnica necesaria para tomar decisiones. Este tipo de descentralización horizontal también implica una descentralización vertical, ya que el poder llega hasta el núcleo de operaciones que es la parte más baja de la jerarquía de la empresa. Este tipo de descentralización vertical y horizontal se da en las organizaciones profesionales donde el núcleo de operaciones está integrado por profesionales expertos.

                • TEMA 11. FACTORES DE CONTINGENCIA.

                • Introducción.

                • Lo que nos vamos a preguntar en el tema 11 es si existe alguna causa por las que se utilicen unos parámetros de diseño a la hora de determinar la estructura organizativa de la empresa, ya que dependiendo de los parámetros de diseño que se utilicen, la empresa tendrá una estructura diferente.

                  La respuesta a la pregunta de si existe alguna causa, desde una perspectiva de la teoría de la contingencia es afirmativa, es decir, que si que existen causas que determinen la elección de los parámetros de diseño, estas cusas se denominan factores de contingencia, y básicamente son la edad de la empresa, el tamaño de la misma, el sistema técnico que utiliza y el entorno en el que se mueve dicha empresa.

                  Según la teoría de la contingencia una organización será eficaz y eficiente si existe una adecuada combinación entre los parámetros de diseño utilizados para realizar la estructura organizativa de la empresa, y un adecuado ajuste de estos parámetros de diseño con los factores de contingencia.

                • Edad de la empresa.

                • A medida que envejecen las organizaciones intentan que permanezcan los frutos de su aprendizaje formalizándolos, estableciendo procedimientos normativos de funcionamiento y utilizando los parámetros de diseño correspondientes a las formas de normalización, es decir, los parámetros de diseño que utilizarán serán:

                • La formalización del comportamiento.

                • Sistemas de planificación-control (sobre todo control de rendimiento).

                • La preparación y el adoctrinamiento.

                • En definitiva se puede decir que cuanto más antigua es una organización más formalizada estará su comportamiento.

                • Época en que se fundó el sector.

                • La época en que se fundó el sector también tiene influencia sobre la estructura organizativa de la empresa. Las empresas preindustriales como pueden ser las exportaciones agrícolas o el comercio al por menor siguen teniendo aún hoy en día alguna de las características de las empresas artesanales. Siguen perteneciendo a sus propietarios que son autónomos, no tiene personal administrativo y además están muy centralizadas en el ápice estratégico que solamente incluye al dueño.

                  Los sectores fundados a principio del siglo XX (textil). Este tipo de empresas siguen estando muy centralizadas porque siguen estando dirigidas por sus propietarios, pero debido a que empieza una relativa especialización aumenta el número de trabajadores administrativos. Será una agrupación funcional.

                  Los sectores de la época del ferrocarril (ferrocarril y carbón) conservan también características iniciales. Comienza en esta etapa la descentralización, sobre todo hacia la tecnoestructura. Se sustituye en la dirección de la empresa al propietario por un directivo profesional.

                  La época del automóvil, que se caracteriza por la importancia cada vez mayor tanto de la tecnoestrutura como del staff de apoyo, ya que el mecanismo de coordinación que utilizará será la normalización de procesos de trabajo.

                  La etapa actual (informática), que son empresas que empiezan a ser viejas, y según la edad tendrían que empezar a formalizarse, sin embargo, sigue utilizando como sistema de coordinación, la adaptación mutua que es la que le da mas flexibilidad que requiere para el entorno en que se mueve esa empresa.

                • El tamaño.

                • A medida que la empresa aumenta de tamaño se hace necesaria una mayor división de trabajo, en primer lugar porque una sola persona no podrá realizar todas las tareas, y también porque será difícil que toda la información llegue al centro donde se tienen que tomar las decisiones.

                  La división del trabajo tiene varias repercusiones sobre los parámetros de diseño y sobre la estructura organizativa de la empresa:

                • Al aumentar la división del trabajo aumenta la especialización.

                • Necesita utilizar mecanismos de coordinación entra las unidades especializadas es la adaptación mutua. utilización de dispositivos de enlace.

                • En cada unidad funcional el trabajo es más homogéneo lo que permite que la coordinación sea más fácil permitiendo de esta manera unidades de mayor tamaño.

                • En definitiva el incremento del tamaño de la empresa tiene 4 consecuencias fundamentales sobre la estructura de la organización:

                • Aumento de la especialización.

                • Aumento del tamaño de la unidad.

                • Aumento de la formalización del comportamiento.

                • Aumento de la complejidad de la estructura, por el desarrollo tanto de la línea media como de la tecnoestructura.

                • El sistema técnico.

                • Antes de ver como afecta el sistema técnico en la estructura de la empresa, vamos a clasificar en 3 tipos el sistema técnico:

                • Producción por unidades o lotes pequeños que se caracteriza por su flexibilidad, ya que se adapta el producto a las características que demanda cada cliente.

                • La producción de grandes lotes o en serie. Este tipo de producción se caracteriza por ser rígido ya que se produce sin tener en cuenta las características que demanda cada cliente. Se fabrica para almacén sin tener el pedido firme. Como en este tipo no se tiene ninguna restricción de mercado lo que se intenta es racionalizar el sistema productivo intentando minimizar los costes medios y costes unitarios (son los mismos).

                • La producción continua es también una producción rígida y por lo tanto que no tiene una restricción de mercado, pero se produce una automatización del proceso productivo haciendo que sean sobre las máquinas sobre las que recae la formalización o normalización, y teniendo por tanto consecuencias diferentes sobre la estructura organizativa de la empresa.

                • El carácter poco regulador de la tecnología en la producción por unidades o pequeños lotes hace necesaria la utilización personal cualificado, utilizando principalmente como sistema de coordinación la adaptación mutua y resultando de esta manera estructuras organizativas orgánicas.

                • La existencia de trabajadores cualificados en el núcleo de operaciones hace que trabajen muy estrechamente entre ellos y por lo tanto utilicen como mecanismo de coordinación la adaptación mutua, y entre el núcleo de operaciones y la línea media utilizan como mecanismo de coordinación la supervisión directa, es decir, el único que no utiliza es el de normalización, por lo tanto no tiene desarrollada la tecnoestructura. Tampoco es necesario que tenga muy desarrollada la línea media.

                  En este tipo de organizaciones el ámbito de control en el ápice estratégico es muy bajo debido a la importancia que tiene el marketing en este tipo de organizaciones, ya que parte del tiempo de estos directivos de alto nivel lo tendrán que dedicar a atender a clientes, teniendo menos tiempo para realizar la supervisión directa.

                  En este tipo de organizaciones existe poca diferenciación entre funciones ya que el personal de marketing tendrá que trabajar estrechamente con el personal de desarrollo de producto y estos últimos tendrán que trabajar estrechamente con producción.

                • En este caso la tecnología tiene un carácter altamente regulador lo que requiere la utilización del parámetro de diseño (formalización del comportamiento) utilizando trabajadores poco cualificados que realizan tareas rutinarias y repetitivas. El mecanismo de coordinación que utilizarán será la normalización de los procesos de trabajo, consiguiéndose de esa manera estructuras burocráticas. La necesidad de tener personal poco cualificado hace que el diseño de puestos de trabajo este especializado tanto en su dimensión vertical como en su dimensión horizontal. Al utilizar este tipo de organización la normalización del proceso productivo hay 2 consecuencias:

                    • Se desarrolla la parte de la organización que se encarga de realizar la normalización de procesos (tecnoestructura).

                    • Se amplia el ámbito de control en el núcleo de operaciones debido a que tiene que recurrir en menor medida la supervisión directa como mecanismo de coordinación.

                  En este tipo de organizaciones existirá una gran diferenciación entre funciones. La función principal de este tipo de organización será la función de producción. Esta función de producción tratará de minimizar los costes medios ya que fabrica un producto estándar y la única forma que tendrá de competir será mediante los precios.

                • El carácter regulador de la tecnología recae sobre las máquinas necesitando personal cualificado que pueda realizar el control de un proceso productivo altamente formalizado. El mecanismo de coordinación que utilizan las personas que trabajan en el núcleo de operaciones son principalmente la adaptación mutua y la normalización de habilidades, por lo tanto, resultan organizaciones orgánicas. Como utilizan como mecanismo de coordinación la adaptación mutua el ámbito de control se reduce. Como la tecnología es muy compleja se desarrollan el staff, y también la línea media lo que implica un radio A/P (personal administrativo/personal productivo).

                • La diferenciación entre línea y staff se hace más difusa, lo que implica una descentralización horizontal.

                  Hay dos hipótesis:

                    • Cuanto más regulador sea el sistema técnico más formalizado estará el trabajo en el núcleo de operaciones y por lo tanto más burocrática será la estructura.

                    • Cuando más sofisticada sea la tecnología más compleja será la estructura, mayor importancia tendrá el staff, más descentralizada estará la organización y más se utilizarán los dispositivos de enlace.

                • El entorno.

                • El entorno se puede clasificar por el:

                    • Grado de dinamismo. Un entorno era dinámico si los cambios eran rápidos, si el entorno era estable, y si los cambios se producían de forma lenta.

                    • Grado de complejidad. Un entorno era complejo si habían muchos factores de ese entorno que afectaban a la empresa.

                  Un entorno era sencillo si el número de factores que afectaban a la empresa eran pocos y poco complejos.

                  EL ENTORNO COMPLEJO-SENCILLO.

                  En entornos complejos el número de factores que afectan a la empresa son muchos y muy variados, lo que hace necesaria la contratación de profesionales cualificados que puedan analizar todos estos factores, tanto de la línea media como también del staff. A estos profesionales será difícil controlarlos a mediante la supervisión directa ya que pueden saber en muchas ocasiones más que su supervisor, lo que obliga a la descentralización llevando la toma de decisiones a la parte de la organización donde está el experto. Esta descentralización será tanto vertical (si el experto está en el núcleo de operaciones) como horizontal (hacia el staff de apoyo si el experto está en el staff). Por eso podemos conducir diciendo que cuanto más complejo sea el entorno más descentralizada estará la organización.

                  EL ENTORNO DINÁMICO ESTABLE.

                  Los entornos dinámicos con cambios rápidos y bruscos requieren organizaciones flexibles que se adapten rápidamente a estos cambios del entorno, por lo tanto, las organizaciones que se enfrentan a entornos dinámicos no pueden utilizar el parámetro de diseño de la formalización del comportamiento. Por lo tanto necesitaremos para este tipo de entornos empresas orgánicas que utilicen como mecanismo de coordinación la adaptación mutua, que utilicen personal polivalente, y realizará diferentes tareas dependiendo de las necesidades de la organización.

                  Para pasar desde la flexibilidad al sistema de producción tiene que utilizar la producción de unidades o pequeños lotes.

                  En entornos estables los cambios que se producen son lentos y siguen una tendencia (previsibles). Esto hace que no sea necesaria una estructura flexible, por eso podemos aprender de los éxitos pasados y utilizar como parámetros de diseño la formalización del comportamiento y como mecanismo de coordinación la normalización de procesos. El resultado son organizaciones burocráticas que utilizan personal especializado con un sistema técnico de producción en serie donde lo más importante será conseguir la eficiencia, es decir, la reducción de costes. Por lo tanto como conclusión podemos decir que cuanto más dinámico es el entorno más orgánica resulta la organización.

                  El grado de complejidad y el dinamismo son las variables más importantes del entorno, pero no son las únicas. También vimos en el tema 2 el grado de incertidumbre que se refería a la posibilidad de prever la evolución del entorno.

                  Otra variable del entorno es el grado de hostilidad que corresponde a los tipos de entorno en los que las decisiones de los competidores influyen considerablemente sobre la empresa. Cuando la empresa se tiene que enfrentar a un entorno de extrema hostilidad la organización se centraliza.

                  ENTORNO

                  SENCILLO

                  COMPLEJO

                  ESTÁTICO

                  CENTRALIZADA

                  BUROCRÁTICA

                  Normalización de procesos

                  DESCENTRALIZADA

                  BUROCRÁTICA

                  Normalización de habilidades

                  DINÁMICO

                  CENTRALIZADA

                  ORGÁNICA

                  Supervisión directa

                  DESCENTRALIZADA ORGÁNICA

                  Adaptación mutua

                • El factor humano: conocimiento, capacidades y valores.

                • Los clásicos consideraban que la única forma de motivar al trabajador era mediante incentivos económicos, sin embargo, la teoría de las expectativas es una teoría contingente de la motivación en el sentido que hay distintos factores que puedan motivar al trabajador. La ejecución de un trabajo puede proporcionar dos tipos de recompensas:

                    • Las intrínsecas. Son aquellas que se concede el propio trabajador cuando realiza una acción o un trabajo por la satisfacción que le proporciona la realización de ese trabajo o de esa acción en sí misma.

                    • Las extrínsecas. Son las que da la organización como contraprestación por el trabajo efectuado. (Ej.: sueldo, primas, etc.)

                  Hay individuos que otorgan mayor importancia a las recompensas extrínsecas, a estos trabajadores se dice que tienen necesidades de crecimiento bajas.

                  Por el contrario existen otros individuos que prefieren las recompensas intrínsecas, las que les proporciona el propio trabajo. Son individuos con altas necesidades de crecimiento.

                  Los individuos con bajas necesidades de crecimiento prefieren trabajar en empresas donde exista una fuerte especialización y una fuerte normalización del comportamiento, es decir, en empresas burocráticas.

                  Por el contrario las personas con altas necesidades de crecimiento prefieren trabajar en empresas donde no exista la especialización vertical y que no estén normalizadas ya que preferirán planificar y controlar su propio trabajo porque esta es la única forma en que puede obtener la recompensa intrínseca, es por eso por lo que preferirán de trabajar en organizaciones orgánicas donde el trabajo no está especializado verticalmente, y donde el sistema de coordinación que se utiliza es la adaptación mutua.

                  RELACIÓN ENTRE: parámetros de diseño, los factores de contingencia y la estrategia empresarial.

                  Al principio de este tema dijimos que según eran los factores a los que se enfrentaban las organizaciones (factores de contingencia), la organización elegía unos parámetros de diseño que fueran los adecuados para enfrentarse a esos factores de contingencia, como si la empresa estuviera determinada por fuerzas externas. Esto solo es cierto a media ya que la empresa determina sus factores de contingencia a través de la elección de su estrategia, ya que elige en el mercado que debe actuar, con la tecnología que va a actuar, elige también el factor humano que va a requerir para realizar su producto. Por lo tanto está también determinando sus factores de contingencia.

                  TEMA 12.FORMAS DE ORGANIZACIÓN-EMPRESA.

                • Organización empresarial o empresa simple.

                • Este tipo de organización corresponde por empresas pequeñas y medianas, de ahí su gran importancia. Las empresas pequeñas y que aportan un mayor porcentaje al PIB. Además es importante porque es la organización que tienen todos las empresas en sus inicios.

                  Son las que mejor se adaptan a unos entornos concretos. Este entorno está caracterizado por:

                  • La fabricación de productos sencillos que son sometidos a fuertes cambios.

                  • El sistema técnico es poco sofisticado. Es sencillo tanto su uso como su preparación, lo que hace innecesaria la existencia de staff.

                  • El comportamiento de los competidores cambia con frecuencia y estos cambios afectan considerablemente a la empresa. Es un entorno sencillo, es un entorno dinámico, y es un entorno hostil.

                  CARÁCTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN.

                  En primer lugar no tendrá staff.

                  En segundo lugar la empresa estará centralizada, principalmente en el ápice estratégico (una única persona que será el empresario).El empresario utilizará la supervisión directa como sistema de coordinación, y en el núcleo de operaciones se utilizará la adaptación mutua como sistema de coordinación. No existirá prácticamente línea media ni tampoco división del trabajo y si existe algún tipo de agrupación está se hará en base a la función.

                • Organización maquinal, burocracia maquinal o empresa funcional centralizada.

                • Factores de contingencia

                  Las empresas jóvenes suelen organizarse en estructuras simples. A medida que la empresa va creciendo en tamaño, mediante una integración vertical. Esta es la que suele adoptar una burocracia maquinal, o de u form.

                • Edad

                • Son empresas viejas para poder haberse integrado verticalmente, y que hayan aprendido de sus éxitos pasados para poder normalizar los procesos o normalizar el comportamiento.

                • Tamaño

                • Son empresas con el tamaño suficiente, un mercado amplio como para poder realizar una producción en serie que le permita reducir los costes medios.

                • Sistema Técnico

                • Es la producción en serie, un sistema técnico integrado que sea difícil de separa o dividir.

                • Entorno

                • Son entornos sencillos, ya que fabrican un producto no complejo y utilizan un sistema técnico de fácil utilización, que no requiere expertos para el uso de estas. Es un entorno estable, debido al gran tamaño de la empresa ejerce un poder de dominio que hace que el comportamiento de sus competidores no le afecte.

                  Son empresas muy sencillas ya que fabrican un producto no complejo y utilizan un sistema técnico de fácil utilización que no necesita expertos para el uso de máquinas o la puesta en marcha.

                  Parámetros de Diseño, Mecanismos de Coordinación y parte fundamental Organización.

                  En estas organizaciones los parámetros de diseño más utilizados serán la formalización del comportamiento y la especialización tanto vertical como horizontal, por lo que las personas que buscan trabajar en este tipo de organizaciones serán aquellas con bajas necesidades de crecimiento, es decir, aquellas que buscan recompensas extrínsecas. No tienen porque ser solo monetarias, sino también de seguridad, ya que en este tipo de organizaciones existen una multitud de normas que restringen el poder del superior.

                • Formalización del comportamiento.

                • Empresas de gran tamaño, viejas y que tienen un sistema técnico de producción en serie. Todos esos factores de contingencia le encaminan a formalizar el comportamiento en el núcleo de operaciones, con el fin de conseguir una producción estandarizada que ayude a la reducción de costes. También se utiliza otro parámetro.

                • Especialización horizontal.

                • Dividiendo el trabajo en tareas sencillas y en su vertiente vertical ya que debido a la formalización será la tecnoestructura, la que realiza las tareas de planificación y control del trabajo efectuado en el núcleo de operaciones.

                • Agrupación en base a las funciones.

                  • Debido a que utilizan la división del trabajo, la parte fundamental de la organización será la tecnoestructura, que es la que se encarga de la formalización del comportamiento.

                  • El mecanismo de coordinación que utilizara será la normalización de procesos, eso hace que no se recurra a la supervisión directa. Y el ámbito de control en el núcleo de operaciones es muy amplio.

                  • El ámbito de control en la línea media es muy bajo, porque el mecanismo de coordinación utilizado es la supervisión directa. Lo que hace que aparezcan estructuras muy altas, tienen muchos niveles jerárquicos. Esto unido a una fuerte presencia del Staff de apoyo. Debido a la obsesión de este tipo de estructuras por el control, hace que el núcleo de los servicios que podrían ser subcontratados, sean realizados por la propia empresa, para ejercer un mayor control sobre ellos. Hace que el Staff de apoyo este muy desarrollado en la burocracia, lo que da lugar a que le numero de empleados administrativamente respecto a los empleados operativos sea muy elevado. El principal objetivo que busca este tipo de organizaciones será la eficiencia, es decir mediante la estandarización del producto o servicio que vende conseguir una reducción de costes que le dé el liderazgo del mercado.

                  • Otra característica es la fuerte distinción entre la línea y el Staff de apoyo, como se basa en el principio de unidad de mando. La autoridad formal lo tiene la línea media y el Staff de apoyo solo tendrá un papel de asesor, sin ningún tipo de autoridad formal. Este tipo de organizaciones utiliza también el parámetro de diseño de la centralización, existirá una fuerte centralización vertical y solo una descentralización horizontal limitada hacia la tecnoestructura.

                  • Hay un control externo, son empresas maduras y de gran tamaño. Tiene muy desarrollada la tecnoestructua, también tiene muy desarrollado el staff de apoyo por su obsesión por controlarlo todo. Está muy separada la línea media del núcleo de operaciones, es difícil ver en la burocracia maquinal que el jefe trabaje cerca de los operarios. El director general deja su poder, producción y Marketing. El ámbito de control es muy reducido. En el núcleo de operaciones hay un amplio nivel de control. Otro parámetro de diseño es la planificación de acciones.

                • Empresa divisional o M-Form.

                • A medida que aumenta el tamaño de la burocracias maquinales, no sólo la integración vertical sino también por la diversificación, la burocracia maquinal se vuelve poco operativa por dos razones fundamentales:

                  • Dificultad de asignar ingresos y gastos a las unidades funcionales.

                  • No se puede establecer estrategia globales ya que cada departamento funcional está condicionado por los problemas operativos.

                  Otro problema a medida que crece la burocracia maquinal es el crecimiento del ratio = A/P debido a que a medida que aumenta de tamaño una empresa organizada con burocracia maquinal tiene que aumentar el personal de la tecnoestructura, de loa línea media y del staff de apoyo porque todo este personal es administrativo, el ratio aumenta y con ello aumentan los costes.

                  Factores de contingencia.

                  Son empresas de gran tamaño, diversificadas, tienen tecnologías separadas que se pueden dividir, se mueven en entornos estables, cambian relativamente de espacio y además son entornos sencillos porque normalmente las divisiones se organizan como una burocracia maquinal. Por lo tanto, el factor de contingencia que determina esta relación en el tamaño y la tecnología, ambos son importantes también en cuanto que se podría utilizar este tipo de organización para entornos complejos organizándose cada división como una burocracia profesional.

                  Parámetros de diseño. Mecanismo de coordinación. Parte fundamental.

                  El parámetro de diseño fundamental es la descentralización vertical, paralela y limitada. Es vertical porque se descentraliza desde el ápice hasta la línea media, es paralelo porque da el poder de decisión a los directores de divisiones, sobre todas las funciones que afectan a esa división. Es limitada la línea media no llega al núcleo (se centra en el director de división), también es limitada porque la oficina central se queda con alguna de las funciones de la organización que son:

                  • Formular la estrategia global de la empresa.

                  • Asignar los recursos financieros globales, la función se la reserva la oficina central, las divisiones tendrán que luchar por los recursos financieros que son escasos.

                  • Es la encargada de diseñar el control de rendimiento la oficina central (ápice estratégico).

                  Otro parámetro de diseño es la agrupación en base al mercado, cada división se encargará de un producto, de un cliente o de una zona geográfica. La parte fundamental de este tipo de organizaciones es la línea media porque el éxito de la organización dependerá de la competencia de estos directores, ellos son los responsables de las zonas geográficas donde actuar.

                  Otro parámetro de diseño importante sobretodo para el director de división es la formación y adoctrinamiento, en las empresas en las que las divisiones están alejadas geográficamente (multinacionales) sólo es posible con todas las decisiones de los directores de departamento si estos han recibido la formación y adoctrinamiento para que actúen como la oficina central actuaría. El mecanismo de actuación que utilizará será la normalización del output, también existirá la supervisión directa desde la oficina central hacia los directores de departamento para mejorar la formación y adoctrinamiento.

                  Estructura.

                  La oficina central ha delegado verticalmente las funciones, el núcleo de operaciones es poco importante porque la empresa está muy formalizada.

                • Burocracia profesional.

                • Factores de contingencia.

                  El entorno tiene que ser estable y complejo, hacen productos con tecnología compleja, es necesario que en el núcleo de operaciones existan profesionales.

                  Parámetros de diseño. Mecanismos de coordinación. Parte fundamental.

                  La parte fundamental es el núcleo de operaciones ya que es donde están los profesiones que son los que toman las decisiones sobre su propio trabajo, el parámetro más importante es la descentralización tanto vertical, hacia el núcleo, como horizontal, hacia el staff.

                  Los parámetros de diseño del núcleo de operaciones son la especialización horizontal pero baja especialización vertical. El mecanismo de coordinación utilizado es la normalización de habilidades porque el núcleo está lleno de profesionales.

                  Estructura.

                  Plana sin apenas línea media, donde el núcleo de operaciones es la parte fundamental donde están los expertos que toman las decisiones, también desarrollado el staff de apoyo que ayuda al núcleo de operaciones.

                • Empresa innovadora o adhocracia.

                • Este tipo de empresas eran capaces de innovar (mediante la estructura simple) pero solo en entornos sencillos. Tanto la burocracia maquinal como la burocracia profesional son estructuras destinadas al rendimiento. La estructura divisional permite cierta flexibilidad a la hora de elaborar estrategias, pero tampoco sirve para la innovación, por lo tanto la empresa que se mueve en entornos dinámicos y complejos requieren una nueva estructura y esta estructura es la adhocracia.

                  Factores de contingencia.

                • Edad

                • Son empresas jóvenes porque a medida que aumenta la edad de la empresa hay factores de contingencia que hacen que se burocratice.

                • El sistema técnico

                • Es muy sofisticado y normalmente está muy automatizado.

                • El entorno

                • Es altamente complejo lo que obligará a que la estructura este descentralizada dando el poder al experto para poder tomar decisiones. Es también un entorno dinámico lo que significa que los cambios son rápidos y no predecibles, por lo tanto no es posible utilizar la formalización porque no sabemos lo que va a ocurrir mañana.

                • Recursos humanos

                • Tiene puestos de trabajo enriquecidos porque las empresas están poco formalizadas y son empresas orgánicas, por lo tanto, requerirá mano de obra con altas necesidades de crecimiento.

                  Los parámetros de diseño.

                • La descentralización tanto horizontal como vertical. Vertical hacia la línea media y el núcleo de operaciones, y horizontal hacia el staff de apoyo. No existe la tecnoestructura en esta organización. Los expertos son los que toman decisiones, no hay tanta línea media, y se necesita una descentralización.

                • La base de agrupación en función del mercado y de la función, es decir, no renuncia a ninguna forma de organización y adquiere una forma matricial.

                • El diseño de puestos. No se utiliza la formalización porque restaría innovación. No existe la especialización vertical ya que se tratará de puestos de trabajo enriquecidos. Si que existe especialización horizontal ya que los puestos de trabajo están ocupados por profesionales expertos.

                • Formalización y adoctrinamiento.

                • Los mecanismos de coordinación.

                  El único mecanismo que utiliza será la adaptación mutua. Se utiliza mucho también los dispositivos de enlace, y dentro de estos los dispositivos integradores y la estructura matricial.

                  La organización.

                  La parte más importante será donde estén los expertos, ya sea en el staff de apoyo o en el núcleo de operaciones.

                  No existe diferencia entre el núcleo de operaciones y el staff de apoyo. Solo tiene un ápice estratégico, un núcleo de operaciones y un staff, casi no existe línea media ni tecnoestructura, tiene personal de mercado en producto, en área geográfica o en cliente. Se utiliza el jefe integrador como dispositivo de enlace.

                  TEMA 13. NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS.

                • Introducción.

                • Los 5 modelos estructurales del tema 12 han servido como modelo de organización durante muchos años, sin embargo, últimamente se han producido una serie de cambios que han obligado a los organizaciones a diseñar nuevas estructuras. Estos cambios que se han producido son básicamente 4:

                • La rápida y económica tecnología de telecomunicaciones que ha cambiado radicalmente la forma de trabajar de los individuos. Como ha influido:

                  • La información está disponible para un número mayor de personas.

                  • Se ha conseguido la automatización del núcleo de operaciones, reduciendo de esta manera el componente humano en la realización de tareas rutinarias.

                  • Se facilita la comunicación entre empresas y se facilita también el acceso al mercado mundial de cada vez un mayor número de empresas.

                  • Permitiendo la fabricación flexible (de pequeños lotes de unidades) a bajo coste por las economías de alcance.

                • La evolución sociológica que ha permitido el acceso de un mayor número de personas a las Universidades y por tanto que llegan a su puesto de trabajo enriquecidos que le permitan satisfacer sus necesidades intrínsecas, están motivados por el propio trabajo porque son personas con altas necesidades de crecimiento.

                • Los nuevos enfoques estratégicos que ponen en marcha las empresas mediante las alianzas o las asociaciones con otras empresas creando puestos de trabajo que sirven de enlace y por lo tanto con individuos con multipertenencia. De esta manera también se desdibujan los límites de las empresas.

                • La diversificación, la mundialización y la competencia hacen que las empresas se vean sometidas a dos exigencias que parecen contradictorias.

                      • Debido a la diversificación tiene que aumentar su tamaño Para que las empresas estén más cerca de sus clientes tienen que abrir nuevas delegaciones en diferentes áreas geográficas. Para satisfacer la demanda de todos sus clientes debe ofrecer productos distintos, todo ellos hace que se incremente el tamaño, pero este incremento en estructuras burocráticas incrementan los costes de organización y gestión.

                  Este incremento del tamaño en vez de aumentar la competitividad de las empresas resta competitividad al incrementarse sus costes de organización.

                  Ante estos cambios es necesario un cambio en la estructura organizativa de las empresas, sin embargo, en un entorno cada vez más dinámico no es posible que este cambio surja en el ápice estratégico sino que es necesario construir estructuras flexibles y permeables al entorno para que todos los miembros de la organización sean capaces de dirigir el cambio.

                      • La búsqueda de la flexibilidad es el denominador común de todas estas nuevas estructuras y otro objetivo de estas estructuras será también la reducción de tamaño.

                  Reducir el tamaño analizando la cadena de valor y quedándose con aquellas actividades que sean las más rentables para la empresa y en las que es más competitivo.

                  Hay una tendencia a hacer estructura planas mediante la eliminación de los niveles intermedios de la estructura. Otra tendencia es la de reingeniería que trata de rediseñar el núcleo de operaciones, el trabajo operativo, con el fin de llegar a la automatización.

                  Las nuevas estructuras van mas allá de la Adhocracia. Diseñan los puestos de trabajo enriqueciéndolos. Permiten que las estructuras sean planas porque se eliminan puestos jerárquicos. Para simplificar las estructuras se tiende a la subcontratación. Se tiende cada vez más al tele-trabajo. Se da mayor importancia al contacto con el cliente para su mayor satisfacción.

                • Estructura federal.

                • La estructura federal es en cierto sentido una extensión del modelo divisional basado en el producto.

                  Se caracteriza por un núcleo central que ejerce liderazgo y la estrategia global y un número variable de unidades operativas que actúan como empresas independientes. El núcleo central ejerce influencia financiera sobre las empresas o unidades operativas pero no tiene ningún control sobre el trabajo operativo. Las estructuras federales surgen como consecuencia de la cooperación entre empresas y de las alianzas tecnológicas entre empresas que realizan sus actividades en áreas geográficas dispersas. El núcleo central se preocupa de establecer una cultura común entre todas estas cuasi empresas.

                  El origen de las estructuras federales se puede encontrar en el Keiretsu Japonés y en Chaebol Coreano. Tanto uno como otro se tratan de grupos de empresas que se unen para obtener poder político y mejoras económicas, y son fruto de las culturas de sus propios países. El Keiretsu se basa en la propiedad cruzada entre las distintas empresas que forman el Keiretsu, pero deja independencia entre sus empresas asociadas. En cambio el Chaebol Coreano los vínculos de propiedad son familiares y se ejerce un liderazgo centralizado.

                • Empresas virtuales.

                • La empresa virtual es aquella que realiza todas o partes de sus actividades de forma virtual. Lo realiza así porque para realizar el producto que fabrica los centros de trabajo están dispersos geográficamente y para poder coordinarse dependen de las telecomunicaciones.

                  Otra característica de la empresa virtual es que las operaciones que realiza esta empresa trascienden a una sola organización.

                  En la organización virtual existe una organización central que desempeña las funciones básicas y una organización externa que está constituida por empresas subcontratistas o por trabajadores temporales con los que la empresa central ha establecido algún tipo de alianza que mantendrá mientras esta alianza sea beneficiosa para la organización central, deshaciéndose de esta cooperación en el momento que ya no le interese. Esto hace que la organización virtual sea altamente flexible y se pueda adaptar con facilidad a los cambios del entorno.

                  La contrapartida de esta flexibilidad es la falta de control sobre las empresas subcontratistas.

                  En el límite de la empresa virtual encontraríamos lo que se denominan empresas huecas o vacías en el que únicamente existe un núcleo central que subcontrata todas las actividades que realiza la empresa. Estructuralmente solo existiría el ápice estratégico, todas las actividades del staff de apoyo se subcontratarían, no existiría la tecnoestructura porque no hay formalización del comportamiento.

                  Las empresas virtuales consisten en la relación entre empresas asociadas y que no se mantienen en el tiempo, por lo tanto, es muy difícil de formalizar, de llegar a obtener una estructura, sin embargo, hay intentos de formalizar la estructura de la empresa virtual, y esta estructura es la denominada en trébol.

                  La estructura en trébol tiene un núcleo central que está constituido por la alta dirección de la empresa, y lo que se denomina un poder periférico que está constituido por las 3 hojas del trébol.

                  Este poder periférico consta de 3 hojas:

                  • En la 1ª consta de el núcleo profesional. Está constituido por los directivos y por los trabajadores de la empresa.

                  • En la 2ª están las empresas subcontratistas que son todas aquellas actividades que la empresa ha decidido externalizar.

                  • En la 3ª está el trabajo flexible que está constituido por trabajadores contratados a tiempo parcial con el objetivo de que la empresa obtenga un mayor dinamismo y una mayor flexibilidad.

                    • En una segunda etapa tendría también una 4ª hoja que sería la autonomía del cliente. Esto consistiría en que sea el propio cliente el que realiza el trabajo, cuando ello sea posible.

                  El éxito de la estructura en trébol dependerá de conocer que actividades deben ser destinadas a cada una de las hojas y también que tipo de trabajadores se destina a cada una de esas hojas. Sobre aquellas actividades que se quiera ejercer un mayor control solo se podrán destinar a la hoja uno del núcleo profesional, dejando para operaciones residuales las hojas 2 y 3. También aquellas personas que le den más importancia a la seguridad preferirán trabajar en la hoja 1. En la hoja 3 se destinará personal que a lo mejor prefiera trabajar en su casa.

                • Las estructuras en red.

                • La estructura en red es un concepto que todavía no está claro en la literatura de la organización. Algunos autores consideran que se trata simplemente de la formalización de la empresa virtual, pero sin embargo otros autores consideran que es una nueva forma no solo de organizar la empresa sino también de realizar su dirección y gestión.

                  La estructura en red va más allá de la adhocracia, se basa fundamentalmente en la subcontratación con el fin de reducir el tamaño de las empresas, redefine el papel del ápice estratégico y se sustituye la doble jerarquía de la estructura matricial por un intercambió de papeles dentro de la organización.

                  La estructura matricial había roto el principio clásico de unidad de mando creando numerosos problemas. En la estructura en red la doble jerarquía se sustituye por el intercambio de papeles ya que en algunos momentos una persona puede ser jefe y en otros momentos subordinados, dependiendo del problema que hay que resolver.

                  La estructura en red tiene tanto de jerarquía como de mercado ya que sus componentes son heterogéneos y los límites jurídicos entre las distintas empresas que forman la red están desdibujadas, no son claros.

                  La estructura en red está constituida por núcleos y conexiones y tiene una estructura plana, sin embargo, si normalmente se representa como un trapecio es porque los problemas son menores a medida que nos alejamos de la actividad operativa.

                  Los factores de contingencia.

                • El entorno. La estructura en red es adecuada para entornos complejos y dinámicos ya que según cambie la demanda podemos aumentar o reducir los nudos y las conexiones entre ellos, lo que hace que sea una estructura muy flexible. También le da flexibilidad la forma de la elaboración de la estrategia, en las estructuras tradicionales es el ápice estratégico el que elabora la estrategia y de allí parten las decisiones para llevar a cabo las operaciones necesarias para cumplir con esa estrategia.

                • En la estructura en red por el contrario todos los componentes de la estructura (todos los nudos) tendrán la facultad de poder elegir y elaborar la estrategia, y será transmitida al resto de la organización por medio de las conexiones. Si tradicionalmente se ha considerado que la información es poder, en las estructuras en red lo que importa es que llegue la información a la parte de la organización que este más capacitada para utilizarla.

                • El factor humano. Los recursos humanos están constituidos por profesionales que están dispuestos a sumir riesgos y responsabilidad (personas con altas necesidades de crecimiento motivación intrínseca por el propio trabajo).

                • Los mecanismo de coordinación.

                    • La adaptación mutua, pero también utilizarán la normalización de habilidades ya que el personal está constituido por profesionales.

                  Los parámetros de diseño.

                • La preparación.

                • La descentralización, ya que el poder está en toda la organización, por lo tanto es una estructura altamente descentralizada. No se utilizará ni la formalización ni la especialización vertical ya que son parámetros de diseño que restan flexibilidad a la empresa, pero en cambio se que utilizará la especialización horizontal ya que es una estructura constituida principalmente por profesionales.

                • TEMA 14. INTRODUCCIÓN AL SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN.

                • La actividad productiva.

                • La actividad productiva de la empresa se encarga de la fabricación de productos y actualmente también se incluye la prestación de servicios. Consiste en la transformación de Inputs para la obtención de Outputs o productos. Esta transformación debe suponer el añadir valor al producto obtenido. Un proceso de fabricación o producción será más eficiente a medida que aumente el valor añadido de los productos.

                  Para realizar el proceso de transformación, es decir, la conversión de inputs en outputs, se necesita efectuar tareas, flujos y almacenamiento. Las tareas se definen como toda actividad que se realiza sobre los materiales con el fin de añadirle valor al producto. Los flujos son el cambio o movimiento desde una tarea a otra, o desde una tarea al almacén. El almacenamiento es cuando a un producto no se le realizan ni tareas ni flujos, cuando el producto es depositado en el almacén para ser vendido, ese producto ya no se tiene que mover. Dependiendo de el flujo que sigue el producto dentro del proceso de elaboración hay 3 tipos:

                    • Flujo estático. El producto no cambia de lugar.

                  • Producción por proyectos.

                    • Flujo funcional. Los productos se fabrican según especificaciones individuales y cada uno puede requerir distintas tareas y seguir distintas secuencias lo que hace que no todos pasen por los mismos centros de trabajo.

                      • Producción artesanal (fabrica menos unidades)

                      • Producción por lotes pequeños (fabrica más unidades)

                        • Flujo secuencial. Las máquinas están alineadas unas a continuación de otras según la secuencia lógica de las tareas a realizar para transformar los inputs en outputs.

                          • Producción en masa.

                          • Producción continua.

                • La estrategia de producción en la empresa: dirección estratégica de la producción.

                • Es un plan a largo plazo, lo que significa que dura más de 3 años, centrado en el subsistema de producción (departamento). Se recogen los objetivos que tiene que lograr el departamento de producción en esos 3 años. Estos objetivos han variado a lo largo del tiempo. En un primer momento el objetivo fundamental del departamento de producción era la reducción de costes (eficiencia). En la actualidad se han ampliado esos objetivos y también se incluyen como objetivos del departamento de producción: el cumplimiento de las entregas (cumplir con el plazo), mejora de la calidad (entendida en su vertiente interna un producto cumple sus especificaciones; y en su vertiente externa se adapta a las características que desea el cliente), aumento de la flexibilidad (significa que el proceso de producción debe permitir la adaptación a la demanda tanto si cambia en términos cuantitativos como cualitativos), el mejor servicio al cliente (con el fin de poder competir con las otras empresas de nuestro sector).

                • Diseño de productos.

                • Preguntas: ¿Qué Producir?.

                  Con esto tendremos el diseño del producto. Tenemos que fijar las características del producto que vamos a fabricar. Tendremos que fijar el precio del producto, que dependerá de la estrategia que ha decidido seguir la empresa. Una empresa que quiera seguir una estrategia de liderazgo en costes fijará un precio bajo con el fin de aumentar su demanda. Puede seguir una estrategia de diferenciación, en este caso mejorará la calidad del producto. La evolución del diseño del producto está muy relacionada con la evolución del diseño del proceso tradicionalmente en las 1as etapas de vida del producto el proceso es muy flexible y está sometido a grandes cambios, a medida que el producto es aceptado por un mayor número de demandantes el proceso se estandariza, se vuelve más rígido con el fin de obtener economías de escala y conseguir reducciones de precio. Esta evolución se da en 3 etapas:

                • De fluidez. En esta etapa sale al mercado un nuevo producto que es mejor funcionalmente, que tiene mejoras funcionales respecto al que sustituye. El proceso en esta etapa es muy flexible, utilizando personal polivalente y maquinaria de uso general. El personal que trabaja en estas fábricas suele estar muy cualificado, porque el proceso está sometido a cambios y por ello requiere técnicos para realizar esos cambios. La estructura organizativa de estas empresas es una estructura orgánica, donde no existe ni la especialización vertical ni la formalización. Son empresas innovadoras (adhocráticas).

                • La etapa de transición. El producto ya se ha consolidado con una demanda creciente y hay un diseño dominante que se ha impuesto sobre los demás. En esta etapa el proceso comienza a estandarizarse y automatizarse, se comienza a realizar la división del trabajo y la formalización. Lo que se pretende con ello es reducir los costes para competir vía precios en un mercado cada vez más competitivo debido a que cada vez son más las empresas que compiten con este producto. La estructura organizativa comienza a burocratizarse.

                • De carácter específico. Cuando el producto ha alcanzado su demanda máxima y las mejoras en el producto ya son escasas. En esta etapa se compite mejorando la calidad del producto o aprovechándose las empresas de una marca conocida. El proceso llega a su máxima estandarización y automatización intentando conseguir economías de escala. En esta etapa la estructura organizativa es totalmente burocrática.

                • Este análisis del producto y el proceso actualmente ya no se lleva a cabo debido a las nuevas tecnologías de la información que permiten que procesos flexibles sean también eficientes.

                • Diseño del sistema de producción.

                • La 2ª pregunta es ¿Dónde localizamos la empresa?¿Dónde producir?.

                  Debemos determinar la localización de la fábrica. Existen 3 razones para localizar la fábrica en un lugar u otro:

                • Las razones de mercado. Localizaremos la fábrica cerca del mercado con el fin de reducir los costes de transporte del producto terminado. Esto lo utilizan las empresas que para su elaboración añaden una materia prima que existe en todos los lugares.

                • Cuando la empresa necesita tener un contacto directo con los clientes, es el caso de la fabricación de productos específicos.

                • Las razones del proceso productivo. Lo que se trata de reducir son los costes de fabricación, por lo tanto, las empresas se localizarán donde exista mano de obra necesaria para su proceso productivo, donde existan empresas auxiliares necesarias también para su proceso productivo, e incluso donde existan departamentos de investigación y desarrollo (I+D) que requiera su departamento productivo.

                • Las razones de instalación. Lo que se intenta reducir es el coste de la instalación de la fábrica, en este caso las empresas se localizarán donde tengan bonificaciones fiscales, donde se le ofrezcan terrenos a buenos precios (polígonos).

                • La 3ª pregunta es ¿Cuánto producir?.

                  Lo que tenemos que determinar es el número de unidades que va a fabricar la empresa, para ello deberemos determinar la capacidad de la fábrica.

                  Para contestar a esta pregunta de cuanto producir tendremos que conocer cual será nuestra demanda. El departamento de marketing será el encargado de realizar una precisión de ventas para así determinar una posible demanda. El departamento de Finanzas intervendrá en la capacidad de la fábrica mediante el cálculo de la viabilidad de las inversiones.

                  Para conocer la capacidad de la fábrica es útil utilizar el sistema de umbral de rentabilidad.

                  El umbral de rentabilidad es cuando los Beneficios se hacen 0, a partir de ese punto la empresa obtendrá beneficios.

                  La 4ª pregunta es ¿Con quien producir?.

                  Junto con el departamento de RRHH se deberá determinar la calificación de los trabajadores de la fábrica así como los salarios que se han de pagar a estos trabajadores. En empresas intensivas en trabajo la masa salarial será uno de los costes más importantes de la empresa y por lo tanto será muy importante la determinación del salario con el fin de que la empresa sea competitiva, pero también deberá fijar unos salarios que permitan obtener los mejores trabajadores.

                • Distribución en planta y flujos de materiales.

                • La última pregunta es ¿Cómo producir? (Libro 357)

                  Las empresas con flujo secuencial su distribución en planta es por producto. En este sistema de distribución en planta las máquinas están situadas unas al lado de otras, el ritmo lo impone la máquina, maquinaria que es de uso específico, por lo tanto, es un sistema poco flexible. En esta disposición en planta lo que se trata es de minimizar los stocks intermedios sin importar la acumulación de stocks de productos terminados. Para conseguir la eliminación de lo stocks (almacenes) intermedios lo que se hace es el equilibrado de la cadena de producción, esto significa que las saldas de la máquina anterior sena iguales a las entradas de la máquina posterior.

                  Las empresas con flujo funcional su distribución en planta es de procesos. En este tipo de distribución en planta las empresas se agrupan en base a la función que van a realizar permitiendo la fabricación de diferentes productos simultáneamente. Aquí lo que es importante es conocer el camino que siguen los materiales porque lo que se tratará es de reducir las distancias que existen entre aquellas áreas de trabajo que tienen más intercambio de materiales con el fin de reducir el transporte de los productos intermedios.

                  El último tipo de distribución es la distribución de posición fija. Lo utilizan las empresas de flujo estático (producción por proyectos). Las entradas y las salidas se hacen de forma secuencial.

                  TEMA 15. LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO.

                • La planificación de la producción: concepto y objetivos.

                • La planificación de la producción determina las unidades futuras a producir así como los recursos necesarios para realizar esa producción tratando de ser lo más eficientes posible, es decir, tratando de reducir al máximo los costes. Estos costes que tendrá que vigilar la planificación de la producción serán los costes de almacenamiento, los costes de ruptura de stocks, los costes por subcontratación u horas extras, así como los costes por el mantenimiento de capacidad ociosa de la planta.

                  En definitiva el objetivo de la planificación de la producción es describir las cantidades a producir en el corto o medio plazo teniendo en cuenta la precisión de la demanda (que habrá hecho el departamento de Marketing), y teniendo en cuenta la capacidad de la planta, ya que esta capacidad es la que determinará tanto los costes fijos como los costes variables de esa producción. Por lo tanto, la planificación de la producción teniendo en cuenta lo que previsiblemente se va a vender determina el nivel de producción. Tiene una conexión también con el departamento financiero donde se decide las inversiones a realizar que determinará la capacidad productiva de la planta. También en la planificación de la producción se tendrá en cuenta la gestión de stocks, ya que los stocks suponen también un coste importante.

                  FLUJO

                  SISTEMA PRODUCTIVO

                  DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

                  PLANIFICACIÓN

                  ESTÁTICO

                  PROYECTO

                  FIJA

                  PERT

                  FUNCIONAL

                  ARTESANAL

                  LOTES

                  POR PROCESO

                  MRP

                  SECUENCIA

                  MASA CONTINUA

                  POR PRODUCTO

                  JIT

                • Técnicas de programación temporal de proyectos.

                • Las técnicas de programación temporal de proyectos surgen en los años 50 con el objetivo de planificar la programación de proyectos complejos que requieren la colaboración de personas de diferentes departamentos de la empresa como puede ser el lanzamiento de un nuevo producto al mercado, la construcción de una nueva planta, y también sirven para realizar la planificación de los sistemas productivos por proyecto.

                  El Gráfico de Gantt.

                  En el gráfico Gantt no se conocen las interrelaciones entre las actividades, además de que no conocemos la causa del retraso de la actividad D por no llevar incorporado un sistema de control.

                  Las técnicas Pert.

                  Se utiliza para la elaboración de proyectos complejos en el que existen interrelaciones entre las actividades a realizar incorporando el sistema de control con el fin de establecer actividades críticas (en el sentido de más importantes), dotando a estas actividades de más recursos si es necesario con el fin de elaborar el proyecto en fecha prevista. El Pert utiliza un grafo para elaborar la planificación de proyectos. Para elaborar este grafo representa las actividades mediante una flecha (las actividades serán las tareas que hay que realizar para elaborar el proyecto), representa los sucesos como un circulo, los sucesos serán momentos del tiempo en el que comienzan y terminan las actividades. Define lo que es la actividad ficticia y viene determinada por un línea discontinua y son actividades que no consumen ni tiempo ni recursos y que solamente se utilizan para establecer correctamente las precedencias entre actividades. El objetivo del grafo del Pert es determinar el tiempo en el que se va a elaborar el producto, o se va a realizar el proyecto, determinando el camino crítico que serán aquellas actividades que si se retrasan retrasarán la ejecución del proyecto. Estas actividades que constituyen el camino crítico serán las más importantes porque un retraso de estas actividades supondrá un retraso en el proyecto final.

                  Para elaborar el grafo Pert es necesario calcular los tiempos Early (es el tiempo mínimo en alcanzar un suceso), y los tiempos Last (es el tiempo máximo en alcanzar un suceso sin que ello suponga el retraso en la elaboración final del proyecto).

                  Ejemplo:

                  ACTIVIDADES

                  TIEMPOS

                  A

                  3

                  B

                  2

                  C

                  2

                  D

                  4

                  E

                  1

                  F

                  3

                  

                  15


                  • El tiempo Last se calcula de forma inversa que el Early. Se empieza desde el final y se van restando actividades.

                  • El camino crítico. Esta constituido por aquellas actividades que si sufren un retraso supondrá el retraso del proyecto. Las actividades del camino crítico son aquellas actividades que no tienen holgura (tiempo extra para realizar una actividad sin que se retrase la duración final del proyecto). Existen 3 tipos de holgura:

                  Total. Aquel tiempo extra de que dispone una actividad si la actividad anterior a terminado en su tiempo más temprano (early) y la actividad posterior comienza en su tiempo Last.

                  Pertenecen al camino crítico (no tienen holgura = 0): La A, la D y la F. La suma de las 3 da el tiempo del proyecto. El tiempo early y last son iguales en el camino crítico.

                  Libre. Tiempo adicional del que disponemos para realizar una actividad sin que sufra retraso la duración del proyecto, si la actividad anterior termina en su tiempo early y la actividad posterior tiene que comenzar también en su tiempo early.

                  Independiente. Tiempo adicional del que dispone para realizar una actividad sin retrasar la duración del proyecto, si la actividad anterior termina en su tiempo last (+ tardio) y la actividad posterior debe comenzar en su tiempo early.

                  Pert-tiempo y Pert-coste.

                  En términos generales el tiempo de realización de una actividad se puede reducir incrementando los costes de realización de dicha actividad. Lo que tratamos de determinar es cuál será el tiempo mínimo de realización de un proyecto intentando reducir también al mínimo el coste de su realización, para conseguir esto hay 2 formas de operar:

                • Conseguir el mejor coste para una duración mínima, lo que se trataría es de poner todas las actividades en su tiempo mínimo de realización, calcular el grafo Pert y aquellas actividades que no pertenezcan al camino crítico con el fin de reducir el coste sin aumentar la duración del proyecto.

                • ACTIVIDAD

                  TIEMPO

                  COSTE

                  MÍNIMO

                  NORMAL

                  MÁXIMO

                  NORMAL

                  A

                  2

                  3

                  2500

                  2000

                  B

                  1

                  2

                  8000

                  5000

                  C

                  2

                  2

                  10000

                  10000

                  D

                  3

                  4

                  6000

                  5000

                  E

                  1

                  1

                  3000

                  3000

                  F

                  3

                  3

                  1000

                  1000

                  Todo es camino crítico menos la B.

                  HT (b) = HL (B) = HI (B) = 2-0-1 = 1

                  HT = (Tlast - Tearly) - tij

                • Mejor duración para mínimo coste. En este caso se calcula el grafo Pert con los tiempos normales y posteriormente se reduce el tiempo de realización de las actividades que pertenecen al camino crítico, de esta manera reduciremos también la duración del proyecto. ¿Cómo se elige la actividad del camino crítico que se ha de reducir?. Elegiremos aquella actividad del camino crítico que una producción en su tiempo de realización suponga un incremento de coste menor, esto viene determinado por .

                •  =

                  Camino crítico = A,D,F (no tienen holgura).

                  Calculamos las  del camino crítico:

                   (A) = 2500-2000/3-2=500

                   (d) = 6000-5000/4-3=1000

                   (F) = es imposible reducirla.

                  COSTE ESTRUCTURAL DIARIO.

                  Costes indirectos en los que se incurre mientras que se está realizando el proyecto. (Costes financieros, de marketing). Merece a veces la pena la duración del proyecto. ¿Cómo se calcula el coste total del proyecto?

                  CT = aij + CE * duración del proyecto. CE = 750

                  ACTIVIDAD

                  TIEMPO

                  COSTE

                  MÍNIMO

                  NORMAL

                  MÁXIMO

                  NORMAL

                  A

                  2

                  3

                  2500

                  2000

                  B

                  1

                  2

                  8000

                  5000

                  C

                  2

                  2

                  10000

                  10000

                  D

                  3

                  4

                  6000

                  5000

                  E

                  1

                  1

                  3000

                  3000

                  F

                  3

                  3

                  1000

                  1000

                   C.E. (Coste structural)= 750

                  26000

                  CT(10 días) = 26000+(750*10) = 26000+7500 = 33500

                  Reducimos en 1 día la actividad A.

                  CT(9 días) = 26000+500+(750*9) = 33250

                   = Cmáximo - Cnormal / Tiempo normal - Tiempo mínimo

                  (A) = 2500 - 2000 / 1 = 500

                  (D) = 6000 - 5000 / 1 = 1000

                  CT(8 días) = 26000+500+1000+(750*8) = 33500

                • El modelo MRP y su evolución.

                • El MRP nace en un principio como un sistema de gestión de stocks o inventario que critica los sistemas de gestión de stocks clásicos. Los sistemas de gestión de inventarios clásicos partían de la hipótesis de que la demanda de los productos era independiente, constante y homogénea. Así, había 2 sistemas de gestión clásicos:

                • Punto de pedido. Consistía en lanzar una orden de pedido cuando el stock del inventario llegaba a un punto mínimo que se denominaba punto de pedido.

                • Aprovisionamiento periódico. Se lanzaba una orden de pedido en tiempos constantes por una cantidad variable por la diferencia entre lo que realmente existía en almacén y el stock máximo que este modelo denomina stock de cobertura.

                • El MRP cuestiona todo esto y considera que la demanda y las partes y componentes de un producto son dependientes de la demanda del producto final, es decir, sabiendo la demanda del producto final nosotros podemos conocer las necesidades de partes y componentes de dicho producto.

                  MRP Lo podemos definir como un sistema informatizado capaz de generar las necesidades de materiales por medio de un sistema tipo push porque cada proceso del sistema productivo suministra a la siguiente actividad los materiales necesarios. Desde el inicio hasta el final.

                  También podemos definir el MRP como una explosión de necesidades de materiales ya que traduce en ordenes de fabricación o aprovisionamiento la demanda de productos finales.

                  ENTRADAS (inputs).

                  (Información que suministramos al ordenador para que realice la explosión de necesidades de materiales.

                  Son 3:

                • El Plan maestro de producción (PMP). En el PMP se tendrá que indicar las cantidades y fechas de suministro de los productos finales. Para la elaboración del PMP es necesaria la colaboración con el departamento de producción del departamento de Marketing.

                • El estado de inventario o de stock. Determinaremos las existencias de materias primas que existen en almacén así como también los productos en curso de fabricación y la fecha en que se va a finalizar su fabricación, y también los pedidos pendientes y las fechas previstas de recepción de esos pedidos.

                • La lista de materiales. Aquí se especifican las partes y componentes necesarios para fabricar el producto final. El listado de materiales es esencial para traducir la demanda de productos finales en las necesidades de materiales. Normalmente se construye mediante un árbol.

                • SALIDAS (Outputs).

                • Plan de producción. Especifica las cantidades y las fechas en que han de ser lanzadas las ordenes de fabricación.

                • Plan de aprovisionamiento. Especifica las cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las ordenes de pedido a los proveedores.

                • El informe de excepciones. Se especificará las repercusiones que tendrá en la fecha de entrega de los productos finales a los clientes de los retrasos que se están realizando tanto en la fabricación como en el aprovisionamiento.

                • El MRP surge como un sistema de control de inventarios pero es mucho más que esto porque nos dice que hay que, cuando y cuanto hay que fabricar o aprovisionar. Sirve para hacer una programación de la producción y también sirve para realizar una planificación del aprovisionamiento. Las evoluciones posteriores del MRP integran a toda la empresa (Marketing, Producción, Compras, etc.) consiguiendo ser un sistema de planificación integral.

                • El Just in Time.

                • El Just in Time introduce flexibilidad al sistema de producción en masa fabricando solo lo que se necesita en el momento que se necesita. La programación se realiza en la línea de montaje final y cada centro de trabajo pide al centro de trabajo anterior solo el número de piezas que necesita para seguir el proceso productivo, es por eso, por lo que el sistema Just in Time es un sistema pull porque cada centro de trabajo posterior pide al anterior las piezas que necesita para realizar la producción.

                  Condiciones para la implantación de un sistema Just in Time.

                  • Calidad perfecta. El Just in Time intenta que solamente se produzca aquello que se necesita en el momento en que se necesita, por ello es necesario que todo lo que pase a un centro de trabajo tenga la calidad adecuada. El control de calidad realizado por un departamento especializado es rechazado por el Just in Time. Según el Just in Time la calidad se fabrica no se controla, por lo tanto, serán los mismos operarios los encargados de garantizar la calidad de sus productos. Para garantizar la calidad se utiliza maquinaria con control automático que avisa si el utillaje (piezas) ha sido mal colocado. De esta manera se garantiza que tanto la máquina como el operario van a ser capaces de detectar los posibles fallos.

                  • Máquinas de uso general. Que permitan la fabricación de diversos modelos con el fin de dotar al sistema de flexibilidad.

                  • Operarios polivalentes. El Just in Time utiliza operarios que sean capaces de realizar diferentes tareas con el fin de poder adaptarse a los cambios que se produzcan en la demanda, es decir, para conseguir mayor flexibilidad. En el Just in Time los operarios tienen que ser capaces de utilizar diferentes máquinas, de realizar tareas de mantenimiento de las máquinas, de llevar ellos mismos el control de calidad, e incluso de hacer sugerencias con el fin de mejorar el proceso productivo.

                  • Reducción en el tiempo de preparación de la máquina. Con el Just in Time se reduce al mínimo el tamaño del lote, siendo lo ideal el lote unitario, esto dota de flexibilidad al sistema porque solo fabricamos aquello que demanda el cliente, pero se cambia el utillaje de las máquinas constantemente, eso hace imprescindible que el Just in Time intente reducir el tiempo de preparación de la máquina con el fin de que el cambio de modelos no suponga un incremento en el tiempo de fabricación.

                  La reducción en el tiempo de preparación de la máquina se consigue de diversas maneras:

                • Mediante el exceso de capacidad.

                • Hacer todas aquellas operaciones de preparación mientras la máquina está en marcha, y solo las que sean necesarias cuando la máquina está parada.

                • Pedir ayuda a los operarios. Esto es fácil en el Just in Time porque utiliza una distribución en planta en forma de U.

                • Colocando los diferentes utillajes de la máquina cerca de esta, para evitar el tiempo de transporte del utillaje.

                  • La distribución en planta de las máquinas en forma de U. (Calidad de trabajo). Pág 358 (Dibujo).

                  El Just in Time es un sistema de planificación de la producción en masa, por lo tanto, la línea de montaje sigue con flujo secuencial, por tanto, la entrada en la célula de trabajo es secuencial y las salidas también, en cambio, dentro de la célula de trabajo el flujo se adaptará a las necesidades porque lo que se trata en cada una de las células de trabajo es de utilizar al máximo el trabajo de los operarios y no el trabajo de las máquinas como ocurría en el sistema de producción en masa tradicional.

                  • La mezcla de productos modelos. El Just in Time fabrica solo aquello que se necesita en el momento que se necesita por eso es necesario que se fabriquen diferentes modelos a la vez con el fin de reducir el tiempo de fabricación se reduce el tamaño del lote, esto obliga a reducir el tiempo de preparación de la máquina.

                  • El autocontrol. Los operarios tienen que ser capaces de realizar su propio control, tienen que realizar el mantenimiento, tienen que llevar a cabo el control de calidad de sus productos y tienen que ser capaces de mejorar el sistema productivo de la fábrica mediante los círculos de calidad, el buzón de sugerencias u otros medios que hagan llegar a la dirección de la empresa, mejoras que faciliten la producción o que faciliten el trabajo de los operarios.

                  EL SISTEMA KANBAN

                  El sistema de información que utiliza el Just in Time, también se denomina el sistema de tarjetas porque lo que utiliza eran tarjetas que se pegaban en los contenedores de materiales y que se despegaban cuando estos contenedores eran utilizados para asegurar la reposición de dichos materiales.

                  Existen 2 Kanban o dos tarjetas:

                • De movimiento o transporte.

                • De producción.

                • Autorizan el transporte de un contenedor de materiales desde el almacén de productos terminados de un centro de trabajo al almacén de materias primas del puesto de trabajo posterior.

                • Autoriza la producción de los materiales que acaban de ser transportados.

                • TEMA 16. EL CONTROL DE LA EFICIENCIA: LA PRODUCTIVIDAD.

                • El control de eficiencia.

                • Cada vez se considera menos importante la eficiencia y mayor importancia a la eficacia. Eficiencia es conseguir objetivos al menor coste. La eficiencia y el control de la eficiencia sigue considerándose como una importante arma competitiva, si nuestra empresa es más eficiente que la de sus competidores eso significa que tiene menores costes lo que le puede permitir reducir precios manteniendo sus beneficios lo que implicará un incremento de sus ventas (aumentará la cuota de mercado), o bien la otra solución sería mantener precios (la reducción de costes no le repercutiría en los precios) lo que haría que la empresa obtuviera mayores beneficios.

                  B = I - C

                  Concepto y medida de la productividad.

                  La productividad la podemos definir como la medida de la eficiencia. Así, la productividad será el cociente entre la salida útil (output) y los factores necesarios para realizar esa producción (input).

                  P =

                  Como la productividad está orientada a la media es necesario que tenga una expresión numérica. Eso plantea diferentes problemas:

                • De imputación de costes (indirectos). Sobre todo en empresas que fabrican más de 1 producto (multi-producto).

                • De intentar utilizar variables homogéneas en magnitudes expresadas en variables heterogéneas. Para conseguir variables homogéneas lo tendremos que multiplicar todo por su precio y así obtener numerador y denominador expresado en unidades monetarias (ptas, euros, etc.).

                • De la formulación. Tenemos que elegir una formula que nos determine la productividad pero existen multitud de fórmulas de la productividad:

                • La multifactorial. Relaciona el output con todos los factores necesarios para realizar ese output.

                • P =

                • La bifactorial. Se relaciona el output con los 2 factores considerados más importantes: capital y trabajo.

                • P =

                • La parcial. Se relaciona el output con un único factor productivo.

                • P = ; P =

                • La marginal. Es el incremento en el output en la producción debido a un incremento infinitamente pequeño de uno de los factores.

                • P' =

                  Productividad del factor humano.

                  La productividad del factor humano o factor trabajo nos relaciona la producción obtenida con las horas-hombre necesarias ara realizar esa producción todo ello expresado en unidades monetarias (ptas...) con el fin de que sean homogéneas.

                  La productividad del factor trabajo o humano sirve para comparar empresas del mismo sector.

                  Es una buena forma de compara la eficiencia en distintas empresas del sector, sin embargo, la productividad del factor humano también tiene algunos inconvenientes:

                • El considerar que la mano de obra es el único coste y en el caso de una reducción de la productividad considerar como única solución el despido de trabajadores, ya que el hecho de que la productividad del factor humano se reduzca no es imputable únicamente a los trabajadores.

                • P =

                  Se corre el peligro de que podamos reducir como único coste el del trabajo.

                  Actualmente se considera que el factor trabajo es uno de los factores más importantes de la empresa, para conseguir el incremento de la productividad del factor trabajo es necesario conseguir la motivación de los trabajadores con el fin de conseguir su colaboración en la consecución de los objetivos de la empresa, por eso será necesario que desde la selección de los trabajadores atrayendo hacia la empresa a los trabajadores más cualificados pasando por la retribución, es decir, pagando salarios que supongan un equilibrio tanto interno como externo pasando también por la formación de los trabajadores (retribución, formación, ...) con el fin de conseguir que estén capacitados para la utilización de las nuevas tecnologías. Por todo ello (encargado el departamento de RRHH) lo que tenemos que conseguir es una fuera de trabajo motivada que es la única manera de conseguir incrementos en la productividad.

                • Introducción al estudio del trabajo.

                • El estudio del trabajo tiene como objetivo incrementar la productividad sin recurrir a grandes inversiones de capital y sin exigir un mayor esfuerzo a la ano de obra. Este incremento de productividad lo conseguirá únicamente racionalizando el trabajo, para ello eliminará el tiempo suplementario y el tiempo improductivo. Para realizar cualquier trabajo el tiempo que se invierte es:

                • Contenido básico del trabajo (tiempo irreducible tiempo mínimo para realizar una tarea). A este tiempo hay que añadirle:

                • El tiempo suplementario que se divide en A (debido a un mal diseño en el producto) y en B (debido a que el proceso productivo está mal diseñado).

                • El tiempo improductivo (el trabajador no realiza ningún trabajo) que se divide en el C (el trabajador está parado por causas imputables a la dirección o el D (por causas imputables al trabajador).

                • CONTENIDO BÁSICO DEL TRABAJADOR

                  A

                  B

                  C

                  D

                  El estudio trata de incrementar la productividad reduciendo o eliminando el tiempo suplementario y el tiempo improductivo, mediante el diseño de procesos productivos más eficaces que mejoren la utilización de materiales, máquinas y mano de obra, mejorando la distribución en planta, equilibrando la cadena de producción con el fin de eliminar cuellos de botella (menos salida de la entrada siguiente), mejorar la motivación de los trabajadores para reducir el absentismo y los descuidos (reducción de accidentes). Por lo tanto, el estudio del trabajo no tiene como único objetivo el incremento de la productividad pero no será el único objetivo, porque tendrá como otros objetivos: la mejora de la calidad de los productos, la mejora de los sistemas productivos, así como también la mejora de la satisfacción de los trabajadores. También otro será la seguridad en el trabajo.

                  Eliminar el tiempo suplementario

                • Estudio de métodos.

                • Tratará de eliminar los tiempos suplementarios realizando un examen crítico de los procedimientos utilizados, tratando de mejorar esos procedimientos para reducir el esfuerzo humano, mejorar la utilización de materiales, de máquinas y de mano de obra, y eliminar los movimientos innecesarios tanto de materiales como de personal.

                  Procedimiento básico.

                • Se define el trabajo que se va a someter a estudio, puede ser el funcionamiento global de una fábrica o una tarea completa, y puede ser por varias causas: porque los trabajadores se quejen por la baja seguridad en el trabajo o porque los directivos se quejen de la baja productividad y por lo tanto la mejora del método lo que pretenderá mejorar será la eficiencia.

                • Registrar con exactitud todos los hechos relevantes del método actual, este registro lo ha de realizar un especialista en métodos con el fin de que el registro sea exacto.

                • El examen crítico del método actual preguntándose qué se hace, porqué se hace, qué otra cosa se podría hacer y qué debería hacerse.

                • Idear un método más práctico, más económico y más eficaz, para realizar esta última fase basta con contestar las preguntas del punto anterior.

                • Técnicas fundamentales:

                  - Medición del trabajo.

                  Consiste en la aplicación de diferentes técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuada según una norma de ejecución previamente establecida (que se habrá establecido en el estudio de métodos). Con la medición del trabajo lo que se pretende es de:

                • Comparar la eficacia y la eficiencia de los métodos de trabajo, en condiciones de igualdad el mejor método será aquel con el que se tarde menos tiempo en realizar la tarea.

                • Repartir la carga de trabajo entre los distintos equipos de trabajadores con el fin de que todos utilicen un tiempo similar.

                • Determinar el número de operaciones que puede realizar.

                • Obtener información para la programación de la producción, conociendo las necesidades de la mano de obra para una determinada cantidad de producción. Además podemos así saber el tiempo que utilizamos en dicha producción y podemos determinar los plazos de entrega de nuestros productos a los clientes.

                • Establecer incentivos, ya que con la medición del trabajo se establece el tiempo tipo y si un trabajador realiza el trabajo en un tiempo inferior al tipo se le asigna una prima.

                • Permite controlar los costes de mano de obra, ya que una vez fijado el tiempo tipo todos aquellos trabajadores que utilicen para realizar la tarea un tiempo superior al tipo significa que están teniendo tiempo improductivo (están parados en algún momento) lo que permite destacar aquellos trabajadores improductivos que están superponiendo un coste superior para la empresa.

                • Técnicas de medición del trabajo.

                • Muestreo del trabajo.

                • El muestreo del trabajo consiste en determinar mediante muestreo el tiempo en el que no se está realizando ningún trabajo (el tiempo que se pierde), tiempo improductivo.

                • Tiempos predeterminados.

                • Lo que utilizan para calcular el tiempo tipo son unas tablas que determinan cada tarea, cuanto tiempo requiere para su realización.

                • Datos tipo.

                • Parecido al anterior, sólo se utilizan tiempos predeterminados para las tareas más repetitivas, utilizándose el cronómetro en las tareas más específicas.

                • Estudio de tiempos.

                • Se utiliza para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a una tarea, efectuados en condiciones determinadas para analizar esos datos y conocer el tiempo que se tardará en realizar esa tarea según una norma preestablecida.

                  Fases o procedimiento del estudio del tiempo:

                • Elegir el trabajador que vamos a medir, el trabajador debe ser cualificado, entendiendo por esto aquel que tiene las condiciones físicas y los conocimientos necesarios para efectuar el trabajo según las normas de seguridad, cantidad y calidad.

                • Comprobar el método de ejecución, ya se habrá realizado en el estudio de método y simplemente tendremos que obtener la hoja donde se ha registrado el nuevo método de trabajo.

                • Determinamos el número de veces que vamos a realizar la medición, para comprobar cuál será el tiempo medio.

                • Se cronometra cada uno de los elementos de que se descompone la tarea que analizamos tantas veces como nos diga el paso anterior. Una vez realizado el cronometraje de cada uno de los elementos, se añade a estos tiempos, tiempos suplementarios para reponerse de la fatiga para atender a las cuestiones fisiológicas y la suma de estos tiempos más el tiempo cronometrado será el tiempo tipo, tiempo que servirá para establecer las necesidades de mano de obra, para establecer las primas de producción y para realizar una adecuada programación de tareas.

                • TEMA 17. EL CONTROL DE CALIDAD Y LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL.

                • El control de calidad.

                • La calidad es también una importante arma competitiva de la empresa, por eso es tan necesario que las empresas controlen la calidad. La calidad puede ser un arma competitiva porque el consumidor al percibir un producto de mayor calidad considera que contiene mayor valor añadido y está dispuesto a pagar un precio más elevado. Las empresas pueden adquirir mayor cuota de mercado (quita parte del mercado de la competencia). Con esto la empresa tiene una importante arma competitiva como es la calidad. Definimos como calidad de un producto como el conjunto de características y atributos que ese producto tiene y que le da la capacidad para satisfacer necesidades humanas. De esta definición se deduce la doble vertiente que tiene la calidad:

                • Vertiente interna, el la que la calidad quedaría definida por las características técnicas que tiene ese producto y que son las mismas que se le atribuyeron cuando se diseño ese producto.

                • Vertiente externa, definiría un producto de calidad cuando ese producto es capaz de satisfacer una necesidad con su uso.

                • La calidad y sus costes asociados.

                  Entendemos por coste de calidad el exceso en coste en la fabricación de un producto por no haberlo fabricado bien la 1ª vez. Dentro de estos costes generales se pueden distinguir:

                  • Costes resultantes (evitables o de fallos), costes de la no calidad.

                  • Costes de fallos internos, el fallo es detectado dentro de la empresa y por lo tanto el producto de baja calidad es rechazado antes de que llegue al cliente (desechos, k procesos, doble ensayo, tiempo de paro, revisión de material).

                  • Costes de fallos externos, el fallo no se detecta dentro de la empresa y el producto de mala calidad llega al cliente. Es el cliente quien sufre las consecuencias de la baja calidad. (atención a las reclamaciones, material devuelto, indemnización por garantía). También perdida de imagen de la empresa, una persona insatisfecha con la empresa lo comenta a muchas personas.

                  • Costes controlables (costes inevitables), se pueden reducir pero no eliminar, son aquellos costes en que incurre la empresa para que no se produzcan fallos. Intentar reducir los costes resultantes de fallos.

                  • Costes de evaluación (verificación). Trata de evitar que un producto mal fabricado llegue a manos de los clientes (auditoria del producto, inspección en recepción, mantenimiento de la precisión del equipo de ensayo, materiales y servicios consumidos para ensayo, inversión en equipos de ensayo.

                  • Costes de prevención. Tratan de evitar que se produzcan los fallos por eso estos costes se consideran más que un coste una inversión, ya que con estos reduciremos no sólo los costes de fallos, los evitables, sino también los costes de evaluación (planificación de la calidad, previsión de nuevos productos, formación de los trabajadores, control del proceso, mejora de la calidad de proveedores, rediseño del producto, revisión de las especificaciones).

                  La medida de la calidad.

                  La medida de los costes asociados a la calidad es algo que todas las empresas deberían perseguir ya que una rebaja en estos costes aumentaría su calidad, sin embargo, esto no es una tarea fácil. Como consecuencia del carácter no tangible, incuantificable de estos costes. Muchas empresas al medir los costes asociados a la calidad sólo miden los costes cuantificables, como son los desechos, las reclamaciones, los reprocesos, las indemnizaciones, etc. Eso les lleva a pensar a estas empresas que los costes de los fallos no son muy importantes y por lo tanto no destinan grandes recursos a la prevención de estos fallos. Sin embargo, la implantación de un sistema de gestión de calidad total y la implantación en la empresa de una cultura de mejora continua originan en la empresa una reducción de los costes totales asociados a la calidad, esto requiere tiempo y una inversión importante para mejorar tanto la verificación como la prevención.

                  A medida en el tiempo que la empresa tiene más conciencia de controlar la calidad, disminuyen los costes de fallos, y más adelante incluso se pueden reducir los costes de prevención y verificación.

                • La relación entre calidad, productividad y competitividad.

                • Normalmente se había considerado que la calidad y la productividad tenían una relación negativa (al aumentar la calidad se reducía la productividad). La explicación que se daba a esto era la siguiente: para intentar incrementar la calidad aumentaban los paros de la fábrica, para poder realizarse la inspección se paraba la fábrica, y por lo tanto se reducía la producción.

                  P =

                  Sin embargo fue Deming el 1er autor que demostró una relación positiva entre calidad y productividad. Lo demostró de la siguiente manera: el incremento de la calidad reduce los costes por una reducción de los fallos, por una reducción de los reprocesos, por una reducción de los desechos.

                  P =

                  Esto por 1 razón principal: porque la planta oculta que es aquella parte de la capacidad productiva de la empresa destinada a fabricar productos de baja calidad, ahora se puede utilizar en fabricar productos de calidad. Esta planta oculta se ha estimado que en las empresas supone entre un 15 y un 30% de la capacidad productiva de la empresa. Por lo tanto mejorando la calidad podremos incrementar la producción entre un 15 y un 40%. De esta manera conseguimos que aumente la productividad. Seming considera que una mejora supone por una parte una reducción de costes debido a la reducción de los reprocesos, fallos etc. y también un aumento de la producción.

                  De esta manera supone también un incremento de la productividad. Con este incremento la empresa podrá lanzar al mercado sus productos a precios más bajos que la competencia. Esto le supondrá un incremento de sus cuota de mercado (de sus ventas) por esa mejora de competitividad.

                   cuota de mercado lo que le permite a la empresa crecer y permanecer a largo plazo en el mercado.

                  Otros autores, entre ellos Ross establecieron también la relación positiva entre calidad y productividad haciendo referencia a las 2 vertientes que habíamos visto en la definición de calidad: vertiente interna y externa.

                • La evolución de la gestión de la calidad.

                • La evolución de la gestión de la calidad ha sido el resultado de una serie de cambios que se han producido en la concepción de las organizaciones que han tenido sobre la calidad. En esta evolución se pueden detectar 4 etapas o fases claramente diferentes:

                  La gestión de la calidad está asociada a la aparición de la producción en masa. Antes de la producción en masa la producción la realizaban artesanos y su producción estaba sujeta a variabilidad en la calidad dependiendo de la materias primas utilizables y de la destreza del artesano, sin que tuviera una importancia a que existiera variación en la calidad, sin embargo, con la aparición de la producción en masa se quieren conseguir productos uniformes (que tengan siempre la misma calidad y es en este momento cuando aparece por 1ª vez la gestión de la calidad.

                  La inspección.

                  En esta etapa el interés principal se centrará en la detección de los errores. Se considerará que la calidad es un problema que tiene que ser resuelto pero que no tiene que ser evitado (se centrará en inspeccionar los productos terminados con objeto de que estos productos no lleguen al cliente, pero no se tratará de evitar que estos productos de mala calidad sean fabricados).

                  Énfasis: uniformidad del producto.

                  La única técnica que se utiliza en esta etapa es el calibrado y la medición, para conocer si el producto tiene el peso, longitud ...

                  Los que se encargan de realizar la inspección de calidad serán los profesionales de la calidad que por 1ª vez formarán un departamento a parte del organigrama de la empresa. Este departamento es donde recaerá la responsabilidad de la calidad en la empresa.

                  Orientación y enfoque: “Inspeccionar” la calidad. Es un enfoque muy pobre.

                  El control de calidad (años 30).

                  Ahora su principal interés será intentar reducir los fallos o los errores, pero sin embargo siguen teniendo una visión de la calidad pobre ya que suponen que se podrá controlar los fallos pero no pueden ser evitados.

                  El énfasis en esta etapa es que los productos tienen que ser uniformes en cuanto a calidad, pero como en los años 30 se ha avanzado en las técnicas estadísticas ya no se inspeccionará todos los productos sino solo una muestra. Además por esta mejora en las técnicas estadísticas, se utilizan también para desechar un número menor de productos ya que se demuestra que productos con diferentes especificaciones son igualmente válidos y por lo tanto se acepta una pequeña variabilidad en las especificaciones.

                  La gestión de calidad se encuentra en el departamento de producción. Serán los ingenieros etc. del departamento de producción los responsables de la calidad. No solo se inspeccionarán los productos terminados sino también se inspeccionarán las materias primas y los productos en fases de elaboración.

                  El aseguramiento de la calidad.

                  El interés principal será la coordinación de todos los departamentos con el fin de que todos ellos estén implicados en la mejora de la calidad. Todos los departamentos de la empresa están implicados en la mejora de la calidad, por lo tanto empiezan el diseño. Por 1ª vez en esta etapa se considera que el problema de calidad debe ser tratado de forma proactiva (previa y activa) hay que anticiparse al problema de calidad.

                  El énfasis que se pone en el control de calidad es en todo el proceso productivo. Empieza desde el diseño del producto.

                  El control de calidad no acaba con las ventas sino con la post-venta.

                  El papel de los profesionales de la calidad será realizar estos programas de producción de calidad (Medición y planificación de calidad y diseño de programas).

                  Orientación y enfoque: “Construir” la calidad. Por 1ª vez se considera que los fallos pueden ser evitados y por lo tanto se considera que la calidad se fabrica no se controla.

                • La gestión de la calidad total (TQM).

                • Aspectos diferenciadores:

                  • Se aplican los principios de calidad desde los proveedores a los clientes. Pequeña evolución. Técnicos de calidad para conseguir que cuando lleguen las materias primas no haya que hacer más controles. Acaba en los clientes.

                  • La calidad se considera una variable estratégica y por lo tanto la calidad pasa a ser responsabilidad de la alta dirección.

                  • Nuestro objetivo será satisfacer a los clientes, debemos detectar cuales son sus necesidades y ofrecer productos orientados al cliente, controlar su satisfacción.

                  • La calidad no tiene fin, se requiere una mejora continua.

                  • Planificación estratégica de la calidad, sí la calidad es considerada aquí como una variable estratégica va a ser necesario que realicemos una planificación a nivel de la alta dirección y también a L/P (ya que es estratégica) lo que nos hará reconocer cual es el nivel de calidad que queremos para nuestros productos, que nos multiplique una mejora de nuestra posición en el mercado. La GCT supone la integración de todas las funciones y procesos de organización, con el fin de lograr la mejora continua de la calidad de los bienes y servicios que suministra para de este modo garantizar la satisfacción de los clientes.

                  La gestión de calidad total supone la integración de todas las funciones y procesos de una organización, con el fin de lograr la mejora continua de la calidad de los bienes y servicios que suministra para de este modo garantizar la satisfacción de los clientes.

                  La gestión de calidad puede ser entendida como la filosofía de dirección que abarca a todas aquellas actividades a través de las cuales las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de la comunidad en general. Y los objetivos de la organización, son satisfechos de la forma más eficiente y eficaz posible al maximizar el potencial de todos los empleados a través de su participación y colaboración en la búsqueda continua de mejora.

                  Los componentes de la GCT son:

                  • Orientación al cliente.

                  • Liderazgo y participación total.

                  • Control estadístico del proceso.

                  • Mejora continua.

                  • Orientación al cliente.

                  Con la dirección de la calidad total, la calidad pasa a tener por 1ª vez una connotación positiva porque es desde esta teoría cuando se une por 1ª vez calidad con rentabilidad; la calidad ya no tendrá una connotación negativa tratándose de evitar o prevenir los fallos como ocurría en las fases anteriores de inspección, control y aseguramiento de la calidad, sino que la calidad será considerada como una forma de mejorar la competitividad de la empresa y por lo tanto de mejorar la rentabilidad de la empresa. Esta forma de conseguir una mejora de la rentabilidad a través de la calidad se consigue orientando toda la empresa hacia los clientes de la misma, no es suficiente con lanzar al mercado productos que cumplan las especificaciones (que no tengan fallos) sino que es necesario que estos productos cubran las expectativas de los clientes por lo tanto en esta fase de la evolución de la concepción de la calidad se hace hincapié en la vertiente externa del concepto de calidad.

                  • Liderazgo en la dirección y participación de todos también bajo la dirección de la calidad total. Se considera por 1ª vez la calidad como variable estratégica, por lo tanto será la dirección de la empresa la que tenga que asumir el compromiso de la calidad, difícilmente se conseguirá llevar a cabo la dirección de la calidad total sin ese compromiso de la alta dirección. Desde la dirección de la empresa se implicará a todos los departamentos en el logro del objetivo de calidad, ya que para poner en marcha la dirección de la calidad total es necesario el compromiso de todos los departamentos en el logro de objetivo de calidad, por lo tanto el objetivo de calidad no será solo un objetivo de producción sino que será también un objetivo de departamentos como contabilidad, finanzas, marketing, etc. ya que según esta filosofía la mala calidad genera mala calidad y la calidad buena genera calidad. El papel de los mandos intermedios también es hacer que sus subordinados participen en el objetivo de la calidad, para conseguir la participación de los trabajadores en este objetivo realizarán los mandos intermedios 3 actividades:

                • La formación de los trabajadores, se realizará en el desarrollo de las técnicas necesarias para realizar su propio trabajo pero también la formación debe abarcar técnicas estadísticas que le permitan realizar ellos mismo el control de calidad.

                • Asegurar la participación de los trabajadores, estos son los que mejor conocen el proceso productivo, por lo tanto, son ellos los que mejores sugerencias realizan para mejorar dicho proceso productivo, se tendrán que establecer mecanismos que permitan la participación de los trabajadores en la mejora de la calidad.

                • La motivación de los trabajadores, difícilmente se conseguirá la participación y el compromiso con la mejora de la calidad si no se motiva a estos trabajadores para que luchen o que intenten lograr este objetivo. Esta motivación se puede conseguir mediante una incentivación económica, pero también se realizará mediante incentivos no monetarios como puede ser la mejora de las condiciones de trabajo, la promoción o desarrollo de carreras.

                • La participación total no se limita a el interior de la empresa sino que también proveedores y clientes tienen que asumir el compromiso con la calidad, así la empresa elegirá a sus proveedores no sólo por el precio de las materias primas sino también por la calidad de éstas, por el servicio que le proporciona, por si cumple los plazos de entrega e incluso por la confianza que le otorga este proveedor. Y también los clientes, que son los que distribuyen el producto, de los que se consiga el compromiso de calidad.

                  • Control estadístico del proceso.

                  La dirección de la calidad total utiliza herramientas estadísticas que le suministran datos que le ayudan a conocer mejor el proceso productivo, según la dirección de calidad total una mejora de la calidad que no esté respaldada por datos contienen juicios de intenciones o de valor, sólo será objetiva una mejora de la calidad respaldada por datos. Esta herramienta estadística son: hojas de registro, estructura del diagrama causa-efecto, y grafica de control ... Son muy sencillos y los puede realizar el propio trabajador y conseguimos aumentar su participación y eliminaremos el carácter negativo que tenía el control de calidad que era un técnico en calidad el que desechaba los productos mal fabricados.

                  • Mejora continua.

                  Según la dirección de calidad total, la calidad no tiene fin ya que no es suficiente con prevenir los fallos, es decir, cumplir con especificaciones. Tampoco es suficiente con ser mejor que nuestros competidores ya que estos reaccionarán mejorando sus productos y por lo tanto restándoles competitividad. Es necesario seguir mejorando los procesos, los productos, los servicios.

                  TEMA 18. INTRODUCCIÓN AL SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA.

                • Concepto y estructura del subsistema de Recursos Humanos.

                • Entendemos por RRHH de una empresa por todas las personas o individuos que trabajan en una empresa, por lo tanto, los RRHH están presentes en toda la empresa, en todos los subsistemas de la empresa.

                  El concepto que se tiene de los RRHH ha evolucionado a lo largo del tiempo a la vez que a evolucionado el concepto de empresa. La teoría clásica consideraba a los RRHH como un mero recurso productivo que había que intentar sacar el máximo rendimiento de él, es decir, se intentaba aumentar la productividad del factor trabajo o del factor humano.

                  Dentro de la teoría clásica se consideraba que la única motivación, es decir, la única forma de incrementar esa productividad del factor humano, era mediante incentivos económicos. Por lo tanto, se utilizaban formas de remunerar el trabajo basadas en incentivos monetarios individuales.

                  Actualmente se consideran a los RRHH como un factor estratégico clave, más que un recurso se considera una inversión que hay que optimizar. Dentro de la teoría de la dirección estratégica los RRHH son el aspecto clave para la implementación de la estrategia ya que son ellos los que tienen que ejecutar esa estrategia. Difícilmente una estrategia bien formulada o supuestamente bien formulada tendrá éxito si no está bien ejecutada o implementada.

                  La dirección de RRHH tiene el objetivo de dirigir, coordinar y controlar los RRHH de la empresa con el fin de que se alcancen los objetivos que se ha fijado la empresa a la vez que se consiguen los objetivos de los individuos que trabajan en ella (RRHH que trabajan en la empresa). Para conseguir este objetivo la dirección de RRHH debe dotar a la empresa los trabajadores con el nivel de cualificación y la motivación necesaria para que la empresa pueda conseguir los objetivos que se ha marcado.

                • La dirección de RRHH: Evolución y situación actual.

                • La dirección de RRHH ha sufrido una evolución paralela a la evolución que ha sufrido el concepto de los RRHH.

                  En 1er lugar está la dirección clásica de personal.

                  En 2º lugar está la dirección moderna de personal.

                  En 3er lugar está la dirección de RRHH.

                • En esta etapa la dirección de RRHH solo efectuará tareas administrativas, como son la concepción y pago de nóminas, la realización de convenios, la formalización de contratos para las nuevas personas que se incorporan a la empresa etc.

                • Debido a que las tareas principales de este departamento son administrativas se considera al director de RRHH (de personal) como un directivo menor que no participa en la fijación de los objetivos de la empresa.

                • A medida que se va tomando conciencia de la importancia de los RRHH dentro de la empresa la dirección de personal va realizando algunas de las actividades que hoy tiene la dirección de RRHH. Estas actividades son del tipo de remuneración de los trabajadores, la selección de los trabajadores, pero sin embargo el director de personal no se le considera como un director al mismo nivel que los otros directores funcionales porque normalmente actúa como un staff.

                • Los RRHH en esta empresa se consideran un factor estratégico. Al hombre se le puede motivar por el propio trabajo. Además los trabajadores están dispuestos a participar si se les da oportunidad para ello. Con esta nueva concepción de los RRHH, la dirección de RRHH debe asegurar lo siguiente:

                • La inserción del personal dentro de la empresa.

                • La motivación de ese personal, para que con esta motivación se consiga movilizar al personal para la consecución de incentivos.

                • Formar a los trabajadores para que actúen a su mayor nivel de competencia.

                • Facilitar la comunicación para que sea posible la participación de todos los trabajadores.

                • Mejorar la calidad de vida laboral, garantizando la seguridad e higiene en el puesto de trabajo, una remuneración equitativa para todos los puestos de trabajo según los resultados de la empresa.

                • Para conseguir estos 5 puntos la dirección de RRHH ya no será un staff sino que es un departamento al mismo nivel que los otros departamentos de la empresa y dentro de la dirección estratégica participa en la formulación de la estrategia (fija los objetivos) y es clave en la implementación de la estrategia, ya que la implementación la realizan las personas.

                • La consideración estratégica del factor humano.

                • En la implementación de la estrategia es donde los RRHH adquieren toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los RRHH (personas que trabajan en la empresa). Por lo tanto, para una buena implementación será necesario contar con personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la motivación, capacitación, etc. se encarga la dirección de RRHH.

                  Pero no es suficiente el que la dirección de RRHH sea esencial en la implementación de la estrategia para considerar a este departamento al mismo nivel que los demás departamentos funcionales. Para que sea considerado al mismo nivel que los otros departamentos funcionales es necesario también que el departamento de RRHH esté implicado en la formulación de la estrategia. Para conseguir esto:

                  • Es necesario que el responsable de RRHH intervenga en la elaboración de la estrategia de la empresa.

                  • Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estén supeditados a los objetivos económicos de la empresa.

                  • Ampliar las competencias del director de RRHH (incorporando pues las funciones de selección, valoración, compensación y desarrollo).

                  El papel del director de RRHH será el conseguir que los otros directores de departamento asuman como propia la estrategia de RRHH.

                • Las funciones de la dirección de RRHH.

                • 4 funciones:

                • Selección.

                • Valoración.

                • Remuneración.

                • Desarrollo.

                • Selección de personal.

                • La función de selección tiene como misión dotar del personal necesario a cada departamento por medio del reclutamiento externo o mediante la movilidad interna consiguiendo un personal cualificado y motivado.

                  El proceso de selección se inicia cuando en algún punto de la organización se produce la solicitud para contratar a una persona para cubrir una vacante o un puesto de nueva creación. El departamento de RRHH recibe la solicitud que analizará para saber si está justificada y determinará las características del puesto a cubrir en cuanto a: remuneración, contrato fijo, etc.).

                  Se debe hacer un análisis crítico de las características del puesto de trabajo a cubrir ya que en ocasiones se deberá actualizar el contenido del puesto de trabajo.

                  Si la empresa tiene establecido algún sistema de promoción interna o desarrollo de carreras, buscará cubrir esa vacante con personal de dentro de la empresa. Esto tiene la ventaja de que es un importante motivador para el personal interno. Tiene una desventaja de que supone el generar vacantes en cadena.

                  En el caso de que el puesto vacante o de nueva creación no se puede cubrir por personal de dentro de la empresa se llevará a cabo el reclutamiento externo. El reclutamiento consiste en atraer hacia la empresa personal con las características que requiere el contenido del puesto de trabajo. Las técnicas que se utilizan son: anuncios de periódicos, Internet, etc.

                  Seleccionar a la persona que consideremos más adecuada por lo tanto que mejor se adaptará al contenido del trabajo que queremos cubrir.

                • Valoración.

                • La valoración es una función básica para el departamento de RRHH, ya que de su evaluación se tomarán las políticas de remuneración y de desarrollo. Con la valoración del personal se trata de determinar, no solo los resultados o los rendimientos de un trabajador en su puesto de trabajo sino también valorar las actitudes de este trabajador con sus compañeros, con sus superiores, con sus subordinados o incluso con la tarea a realizar, por lo tanto la función de valoración puede llegar a ser muy compleja si incluye también todos estos aspectos de difícil cuantificación.

                  Es muy difícil realizar la valoración de puestos directivos en el que prima el trabajo intelectual y poco formalizado, por lo tanto, los aspectos cualitativos serán más importantes que los cuantitativos, aspectos que son más difíciles de valorar.

                • Remuneración.

                • La función de remuneración se encarga de compensar o de recompensar a los trabajadores de una empresa.

                  En la remuneración se incluyen no solo los salarios sino también la mejora en la calidad de vida laboral, el rediseño de puestos (enriquecimiento de los puestos de trabajo), ya que actualmente se considera que son más motivadores los incentivos intrínsecos del propio trabajo como los incentivos extrínsecos.

                  Centrados en los salarios, la empresa tiene que tener una estructura salarial que cumpla tanto con la equidad interna como con la equidad externa. Para conseguir la equidad interna se tiene que establecer una estructura salarial en la que cada persona que ocupa el puesto de trabajo reciba una retribución según el nivel de responsabilidad, de formación, de peligrosidad, etc. que requiere el puesto de trabajo.

                  Conseguir la equidad externa supone que la empresa debe pagar salarios similares a los salarios pagados por la competencia, porque si paga salarios más bajos no conseguirá retener y atraer a los mejores trabajadores, y por el contrario si paga salarios demasiado elevados o superiores a la competencia tendrá unos costes salariales más elevados y por lo tanto puede perder competitividad.

                  También aquí tenemos que estudiar los sistemas de retribución. Se pueden establecer salarios por tiempo, en el que el trabajador recibe un salario por el puesto que ocupa independientemente de su rendimiento. Este tipo de salario se utiliza cuando es difícil valorar el rendimiento individual por las características del puesto de trabajo.

                  Existen otros tipos de salarios como son los basados en el rendimiento. En este caso se asigna un salario base que recibirán todas las personas que ocupan un puesto similar y unos inventivos que dependerán de los resultados obtenidos por cada trabajador. Este tipo de salario solo se debería utilizar cuando es posible aislar el rendimiento individual y cuando es un puesto de trabajo que no requiere la cooperación ya que el salario basado en el rendimiento fomenta el individualismo.

                • Desarrollo.

                • La función de desarrollo se refiere a todas aquellas actividades que realiza la empresa para conseguir las mejores condiciones de su fuerza de trabajo, de sus trabajadores.

                  La función de desarrollo incluye la formación y la promoción. Entendemos por formación todas aquellas actividades para adquirir, modificar, mantener o desarrollar los conocimientos o las habilidades de los trabajadores de la empresa.

                  Entendemos por promoción todos los cambios en puestos de trabajo de mayor nivel de la empresa con el fin de mejorar la competitividad de la empresa y también cubrir las aspiraciones de los individuos que forman la empresa.

                • Recursos humanos y estrategia de empresa.

                • Hay otros tipos de estrategias que se basan en el ciclo de vida de la empresa.

                  Etapa de crecimiento: las ventas crecen deprisa.

                  Etapa de mantenimiento: las ventas se mantienen.

                  Etapa de crisis: las ventas empiezan a caer.

                  La estrategia de la empresa en cada una de las etapas del ciclo de vida de la empresa es diferente, y también la estrategia de RRHH en cada etapa será diferente.

                  La selección:

                  • En la etapa de crecimiento la selección tiene que estar poco formalizada y ser muy flexible ya que es una etapa en que la empresa se está formando y por lo tanto los puestos de trabajo son poco formalizados y la empresa no conoce que tipo de trabajadores necesita.

                  • En la etapa de mantenimiento los procedimientos de selección deben de estar formalizados, ya que se busca personal con competencias específicas y que este operativo inmediatamente. Este personal ocupará puestos de trabajo bien definidos, es decir, puestos de trabajo formalizados en estructuras burocráticas.

                  • En la etapa de crisis la selección no existirá. Solo en una estrategia de retorno centrándonos en algunos negocios rentables y deshaciéndonos de aquellos negocios en los que somos poco competitivos, el proceso de selección volverá a tener las mismas características que en la etapa de crecimiento (poco formalizado y flexible).

                  Función de formación y promoción (desarrollo):

                  • En la etapa de crecimiento los programas de formación tienen que ser amplios y abiertos, ya que todavía no están muy claras las habilidades que deben tener los trabajadores de la empresa. Los programas de promoción deben ser altamente motivadores pero también flexibles, ya que la empresa está organizando su futuro.

                  • En la etapa de mantenimiento la promoción es más lenta y limitada ya que la empresa no está creciendo. La formación es más específica porque ya conocemos las habilidades que deben tener los trabajadores de la empresa. Los programas de formación se orientarán a las mejoras de calidad y productividad.

                  • En la etapa de crisis la promoción no existe, en cambio la formación puede ser importante si se sigue una estrategia de retorno ya que se puede desarrollar, con los programas de formación, las competencias que serán necesarias para ejercer las nuevas actividades en las que se va a centrar la empresa.

                  Función de remuneración:

                  • En la etapa de crecimiento necesitamos una plantilla, unos RRHH fuertemente comprometida con el proyecto de la empresa. Por lo tanto será muy importante la función de remuneración en esta etapa, entendiendo por remuneración no solo la económica sino la mejora de la calidad de vida laboral, calidad e higiene, enriquecimiento del puesto de trabajo...

                  La empresa deberá hacer más hincapié, se primará la equidad externa, pagándose salarios más altos, con el fin de captar el personal más capacitado para los puestos clave.

                  • En la etapa de mantenimiento se aprecia más que los trabajadores aceptan reglas y procedimientos, por lo tanto, lo que primará será la equidad interna.

                  121

                  E

                  Análisis EXTERNO

                  -Oportunidades

                  -Amenazas

                  Análisis INTERNO

                  -Puntos fuertes

                  -Puntos débiles

                  ANÁLISIS ESTRATÉGICO

                  OBJETIVOS

                  ANÁLISIS INTERNO

                  *Ptos fuertes

                  *Ptos débiles

                  ANÁLISIS ESTRATÉGICO

                  ANÁLISIS EXTERNO

                  *Oportunidades

                  * Amenazas

                  OBJETIVOS

                  ESTRATEGIAS

                  PLANIFICACIÓN

                  CONTROL

                  ORGANIZACIÓN

                  FORMULACIÓN

                  IMPLEMENTACIÓN

                  DIAGNÓSTICO O ANÁLISIS ESTRATÉGICO

                  ENTORNO

                  ASPIRACIONES

                  DIRECTIVOS

                  INERNO

                  OBJETIVOS

                  ESTRATEGIA ACTUAL

                  GAP ESTRATÉGICO

                  BÚSQUEDA DE ESTRATEGIA POSIBLES

                  VIABILIDAD

                  ELECCIÓN

                  ESTRATEGIA

                  PLANES/CONTROL

                  ORGANIZACIÓN

                  FORMULACIÓN

                  IMPLEMENTACIÓN

                  B. FASE DE

                  CONCEPCIÓN

                  C. FASE DE ELECCIÓN

                  DECISIÓN

                  INFORMACIÓN

                  ACCIÓN

                  (Input)

                  (Output)

                  retroalimentación

                  Food-back

                  ALTERNATIVAS

                  ESTADOS DE LA NATURALEZA

                  LAPLACE

                  PLAN

                  L/P (10 AÑOS)

                  PPBS

                  PROGRAMA

                  M/P (5)

                  PRESUPUESTO

                  C/P (1)

                  CONTROL

                  (A POSTERIORI)

                  Estrategia

                  t-1

                  Estrategia

                  en t

                  Posición Estratégica

                  en t

                  Comportamiento Estratégico autónomo en t

                  Contexto organizativo en t

                  Comportamiento Estratégico inducido en t

                  LÍNEA MEDIA

                  NÚCLEO DE OPERACIONES

                  TECNO-ESTRUCTURA

                  STAFF DE APOYO

                  NÚCLEO CENTRAL

                  AUTONOMÍA DEL CLIENTE

                  NÚCLEO PROFESIONAL

                  TRABAJO FLEXIBLE

                  SUBCONTRATACIÓN

                  ENTORNO

                  TRANSFORMACIÓN

                  OUTPUTS

                  Productos

                  Servicios

                  Otros

                  INPUTS

                  K

                  MP

                  MO

                  FEED-BACK

                  I

                  CT

                  CF

                  CT

                  I

                  I=Q*P

                  CT=CF+CVQ

                  B=I-CT

                  P*UR=CF+CVUR

                  (P-CV)UR=CF UR= CF/P-CV=CF/M

                  margen

                  Perdidas

                  Bos

                  Q1

                  Q2

                  Umbral de Rentabilidad

                  1 2 3 4 5 6 7 8 9

                  D

                  C

                  B

                  A

                  Tiempo

                  Actividades

                  A precede a C

                  B y A precede a D

                  C precede a E

                  D y E precede a F

                  2

                  3 3

                  4

                  7 7

                  5

                  10 10

                  3

                  5 6

                  1

                  3 3

                  0

                  0 0

                  D

                  4

                  C

                  2

                  1 E

                  Ficticia=0

                  F

                  3

                  B

                  2

                  A

                  3

                  3

                  2

                  6

                  7

                  3

                  4

                  0

                  1

                  Tiempo Early

                  Elegimos el máximo

                  1

                  3 3

                  3

                  5 6

                  C

                  2

                  HT= 6-3-2 = 1

                  La actividad C tiene una holgura de 1.

                  1

                  3 3

                  1

                  3 3

                  B

                  2

                  HT= 3-0-2 = 1

                  1

                  3 3

                  1

                  3 3

                  HT= 7-5-1 = 1

                  B

                  2

                  A

                  3

                  A

                  3

                  B

                  2

                  F

                  3

                  F

                  3

                  1 E

                  C

                  2

                  D

                  4

                  1

                  0 0

                  2

                  3 3

                  4

                  5 6

                  6

                  10 10

                  5

                  7 7

                  3

                  3 3

                  1 E

                  C

                  2

                  D

                  4

                  1

                  0 0

                  2

                  2 2

                  4

                  4 5

                  6

                  9 9

                  5

                  6 6

                  3

                  2 2

                  A

                  3

                  B

                  2

                  F

                  3

                  1 E

                  C

                  2

                  D

                  4

                  1

                  0 0

                  2

                  2 2

                  4

                  4 4

                  6

                  8 8

                  5

                  5 5

                  3

                  2 2

                  (F) = NO

                  (B) = 3000

                  Ya no se puede reducir en más días

                  S

                  A

                  A

                  A

                  Tiempo

                  Ruptura de stocks (era un peligro) se consideraba que la demanda era constante

                  Stocks

                  Stocks

                  I2

                  I1

                  0

                  I3

                  B

                  T

                  T

                  T

                  A2

                  A1

                  Ruptura de stocks (peligro) el tiempo es siempre constante.

                  =

                  = Organización y métodos de trabajo

                  Output

                  Input

                  Q

                  F(K,L,MP...)

                  Q

                  F(K,L)

                  Q

                  K

                  Q

                  L

                  Q

                  L

                  Q

                  L =

                  Tiempo suplementario

                  Tiempo improductivo

                  Q

                  Ctes

                  Q

                  Ctes

                  CALIDAD

                  ORIENTADO AL CLIENTE

                  MEJORA EN PRECIOS

                   VALOR PARA CLIENTE

                   CUOTA MDO

                  COMPLEMENTO ESPECIFICACIONES

                   PRODUCTIVIDAD

                  COSTES DE CALIDAD

                  COSTES

                   RENTABILIDAD

                  Economías de escala

                  DG

                  MARKETING

                  PRODUCCIÓN

                  ADMINISTRACIÓN

                  D.PERS.

                  CONT.

                  Vtas

                  D.PERS.

                  ADMINISTRACIÓN

                  PRODUCCIÓN

                  MARKETING

                  DG

                  RRHH

                  FINANZAS

                  PRODUCCIÓN

                  MARKETING

                  DG

                  Crec.

                  Mant.

                  Crisis

                  HL (C) = 5-3-2 = 0

                  C

                  2

                  4

                  5 6

                  2

                  3 3

                  HI (C) = 5-3-2 = 0

                  A

                  3

                  B

                  2

                  F

                  3

                  1 E

                  C

                  2

                  D

                  4

                  1

                  0 0

                  2

                  2 2

                  4

                  4 4

                  6

                  8 8

                  5

                  5 5

                  3

                  2 2

                  CMax - CNormal

                  TNorm - TMín

                  A

                  3

                  B

                  2

                  F

                  3

                  1 E

                  C

                  2

                  D

                  4

                  1

                  0 0

                  2

                  3 3

                  4

                  5 6

                  6

                  10 10

                  5

                  7 7

                  3

                  3 3

                  ESTUDIO DEL TRABAJO

                  ESTUDIO DE MÉTODOS. Para simplificar el trabajo e idear métodos más económicos de hacerlo.

                  MEDICIÓN DEL TRABAJO. Para determinar el tiempo que debe llevar.

                  MAYOR PRODUCTIVIDAD

                  tiempo

                  CT

                  CF

                  CP

                  CV