Organización de los métodos de trabajo: La dirección estratégica

Relaciones laborales. Fases: formulación y proceso formal. Objetivos. Implementación. Estrategia: niveles

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Tema 3 La dirección estratégica

3.1. La actitud estratégica: de la planificación estratégica a la dirección estratégica.

La administración de empresa surge a principios de siglo y hacia los años 80 empieza a hablar de dirección estratégica.

El cambio en la actitud empresarial se da sobre todo en el año 73, con la crisis del petróleo. A partir de ahí el entorno se vuelve mucho más dinámico y cambiante y se hace necesario un nuevo método de administración: la dirección estratégica. Se da por tanto un cambio de actitud directivo: la actitud estratégica (abierta, dinámica, anticipativa).

  • Evolución del desarrollo de la dirección estratégica.

1.- Sistema de planificación a corto plazo o sistema de presupuestación y control (hasta 1968). Esta etapa tiene como características:

  • Se estudia el ámbito interno de la empresa, no tienen en cuenta el entorno.

  • Consideran al entorno estable.

  • Basan su criterio de toma de decisiones en la eficiencia empresarial.

  • La presupuestación es llevada a cabo por especialistas un esas materias (los altos directivos).

2.- A partir de aquí, se piensa en la planificación a largo plazo o planificación clásica. :

  • Se entra también en el ámbito interno de la empresa

  • La planificación se lleva a cabo por técnicos especialistas externos a la empresa, o un grupo de empleados con esa labora especifica y muy cercanos a los directivos o empresarios.

  • Se busca ya una consolidación de la empresa a largo plazo.

3.- Planificación estratégica (Chandler y Andrews).

  • Empieza a considerar al entorno como una variable que puede modificarse y a la cual nos tenemos que adaptar, pero se olvida totalmente del ámbito interno de la empresa.

  • La planificación se lleva a cabo desde la dirección y se piensa que sola esta puede planificar.

  • La planificación se centra en el diseño de la estrategia pero no tiene en cuenta la aplicación de esta estrategia. Digamos que no controlan la evolución de ese proceso de desarrollo de la estrategia.

  • Consideran sólo variables de tipo Hard (técnicas y económicas).

4.- Entramos en la dirección estratégica: a partir de 1980. Salva las deficiencias de la planificación estratégica.

  • Considera variables de tipo Hard y Soft (motivación, aspectos psicológicos, aspectos sociales, etc.).

  • No sólo se tiene en cuenta la relación empresa entorno, también las relaciones internas de la empresa. Es vital la estructura interna de la empresa. Tanto entorno estructura estrategia se influyen mutuamente. No se puede ver una sin las otras.

  • Plantea la importancia del control e implantación de la estrategia que se va a desarrollar, y su constante revisión.

La dirección estratégica tiene dos grandes fases:

1.- Formulación de la estrategia: incluye una serie de fases que se engloban en el hecho de la toma de decisiones, en el proceso de toma de decisiones. En todo proceso de formulación el directivo se debe preguntar una serie de cuestiones para sus decisiones.

  • ¿Qué hacer mi empresa, como actúa? Realiza un diagnostico estratégico que consiste en hacer un análisis interno y externo (entrara dentro de la fase de inteligencia), de fortalezas y debilidades y amenazas y oportunidades (DAFO).

  • ¿Qué quiero hacer? Debe determinar sus objetivos, que están condicionados por el diagnóstico estratégico.

  • ¿Qué debo hacer? Debo comparar lo que soy y lo que hago con lo que quiero hacer. Normalmente se dará un GAP (diferencia) estratégico, es decir una diferencia entre mi realidad y lo que yo querría como realidad. Cuando se da esta situación debo:

1.- Plantear si mis objetivos son excesivamente ambiciosos.

2.- si los objetivos son correctos, adaptaré nuevas estrategias para lograr esos objetivos.

Estas preguntas son las acciones que debo llevar a cabo dentro de la fase de inteligencia.

2.-Proceso formal de la formulación de la estrategia.

1.- fase de inteligencia.

  • Diagnóstico estratégico: análisis externo e interno.

  • Objetivos generales (según misión y resultados del diagnóstico.

  • Determinación del GAP estratégico.

  • 2.- Fase de concepción.

    • Hay que identificar las opciones estratégicas en base a los resultados que yo he sacado del diagnóstico. Tendrá que concebir varias alternativas para luego decidir. Tendré que hacer un estudio de viabilidad de las alternativas.

    3.- Fase de elección. Evaluación de alternativas en función de:

    • Su contribución a los objetivos: si se ajusta a los objetivos fijados.

    • El aprovechamiento de los puntos fuertes y oportunidades del entorno.

    • Capacidad para reducir las debilidades internas y las amenazas del entorno.

    4.- Fase de revisión: proceso iterativo, supone ver que hay en mi estrategia mal formulado, pero desde todo el proceso de formulación de la estrategia, de todas sus fases y puntos.

    Definición de los objetivos generales de la empresa.

    Concepto de objetivos generales: los resultados que pretendo alcanzar o bien los fines a que quiero llegar en base a unas actuaciones.

    • Funciones de los objetivos:

    - Sirven de guía y elemento de coordinación de las decisiones y acciones en mi empresa.

    - Sirve como criterio de evaluación de mis resultados, ya que estos me permiten comparar resultados con objetivos.

    - Motivar a los individuos de la empresa para conseguir los objetivos, implicar a los trabajadores en los objetivos de la empresa.

    - Transmisión de la información tanto interna como externa para poder dar una buena imagen de la empresa.

    • Cualidades de los objetivos:

    • El objetivo debe ser lo más claro y concreto posible.

    • Los objetivos han de ser reales (posibles).

    • Objetivos medibles (que sea cuantificable), hay que conseguir que esos objetivos se puedan reflejar en cifras.

    • Niveles de objetivos (importante).

    1.- Determinar la misión o fin de la empresa: Representa lo que la empresa quiere ser en la sociedad o en un determinado ámbito. Engloba todos los valores, toda la cultura de la empresa. La misión tendría dos dimensiones:

    • Interna: Metas a nivel general.

    • Externa: que productos y mercados a desarrollar, en que actividades me voy a integrar.

    2.- Objetivos generales: metas globales a largo plazo. Hay que ver que metas a largo plazo me planteo. Son objetivos de carácter global, para la totalidad de la empresa. La forma de fijar los objetivos dependerá:

    • Las circunstancias del entorno y de las posibilidades y limitaciones de la empresa.

    No hay una forma única de fijar los objetivos, y no se dan objetivos verdaderos, falsos, etc. son modificables y variables y habrá que revisarlos si no se consiguen o no agradan ya por una nueva situación.

    3.- Objetivos operativos: se fijan a todos los niveles de decisión. Concretan los objetivos generales, haciendo operativa la consecución de los objetivos generales mercados de forma global.

    Conflicto de objetivos: se da cuando tengo varios objetivos y la consecución de uno evita la consecución del otro.

    Puede darse una situación en que los objetivos sean complementarios (formación y calidad). También puede darse objetivos opuestos. Cuando se da la incompatibilidad hay que ver si hay prioridad de uno sobre otro, o bien establecer un grado menor de consecución de los objetivos pero sin descartar ninguno de los dos, como sucede si doy total prioridad al objetivo principal.

    La planificación clásica tenía tres fases: planificación, organización y control.

    Dentro de la dirección estratégica, en la fase de implantación y control se engloban las tres fases del proceso total que se daba en la organización clásica. Pero de la fase de planificación solo se engloba en la implementación, la formulación de planes y presupuestos, porque las dos primeras están en la fase de planificación de objetivos

    Fase de implementación y control

    Planificación

    Clásica

    Planificación

    * Determina. de objetivos

    * Determina. de acciones.

    * Determinación de presupuestos y planes.

    Dirección estratégica.

    Organización

    Control

    Implamentación estratégica.

    1.-Fase de planificación: se entiende en sentido estricto, no como en la clásico, es la elaboración de planes que sirva para llevar a cabo loas estrategia y planificar y elaborar los programas y presupuestos correspondientes. La planificación determina quien cuando y como poner en practica la estrategia.

    Concepto de plan: método detallado con anticipación para poder llevar a cabo las actuaciones. Características.

    • El plan debe estar referido al futuro (porque se dice lo que se va a hacer luego).

    • Todo plan debe recoger las creencias concretas que se van a realizar (concretar la estrategia)

    • La organización debe llevar un seguimiento de los planes elaborados.

    La diferencia entre plan y programa o presupuesto: la característica del plan es que se dirige a largo plazo. La concreción del plan a programas trata de acercar ese plan a un medio plazo. El presupuesto supone concretar en términos financieros las actuaciones de los programas.

    2.- Fase de organización: organizar es sinónimo de elaborar o diseñar la estructura de la empresa. La estructura de la empresa de una forma concreta, permite :

    • La asignación concreta de tareas o responsabilidades.

    • Coordinar e integrar las acciones .

    • Establecer las líneas de autoridad y canales de comunicación.

    Se establece una estructura piramidal que tendrá más o menos niveles jerárquicos según cada empresa.

    La estructura organizativa es el resultado a través de la cual una empresa es administrada. Gracias a esta estructura la empresa funciona (Chandler).

    La estructura asigna responsabilidades a las personas, y cuando más implicada este la persona y más se identifique el trabajador con la empresa y sus objetivos, la empresa funcionará mejor. Pero hay puesto con más responsabilidad que otros y la implicación de los trabajadores en estos puestos ha de ser mayor para que la empresa funcione.

    Además la estructura supone una jerarquía de autoridad y además a través de estas vías de autoridad se transmite a información necesaria para la ejecución de las tareas de forma adecuada.

    3.- Fase de control: hablamos de dos tipos de control. En la organización clásica el control se daba a posteriori. En este método se habla del control a posteriori y anticipativo.

    • Control clásico: se trabaja de un proceso de verificación de que lo planificado se estaba llevando a cabo. Además se comparaba los objetivos y el resultado. Para buscar las posibles diferencias. Por tanto hay dos características principales.

    • Su horizonte temporal es a corto plazo (y el control también).

    • Está limitado a controlar que se cumplan los planes y objetivos (no entra sí los objetivos son viables).

    • Koontz y O`Donell: establecen tres fases en el control clásico:

    • Establecer criterios, normas a verificar y cumplir.

    • Comparar resultados con previsiones.

    • Corrección de las desviaciones negativas, a través de un proceso de retroalimentación sobre los planes o sobre su ejecución.

    Control estratégico. Adaptación del sistema de control clásico a las premisas de la dirección estratégica . tiene dos partes:

    • Control a posteriori: se parece al control clásico, también se le llama control de vigilancia (controlar que lo formulado se lleva a cabo como se debe, y corregir los errores sí hay). La diferencia del control clásico en que el horizonte temporal coincide con la duración de la estrategia (puede ser a corto o largo plazo). Alcanza a toda la estrategia en general, no sólo revisa la fase de implementación sino también a la fase de formulación (revisa también los objetivos).

    • Control a priori: intenta anticiparse a las desviaciones a través de las acciones preventivas. Cuando por ejemplo el entorno evoluciona de forma diferente a como se preveía, tendré que hacer modificaciones antes de que fracase mi estrategia.

    Establece, por tanto, un control de vigilancia de la evolución del entorno, y vigila las hipótesis básicas sobre lo que iba a ser el funcionamiento de nuestra empresa y nuestro entorno (control de las premisas, de los objetivos, que estaban basados en unas condiciones concretas).

    3.3. la estrategia empresarial: componentes y niveles.

    Definición: explícita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción teniendo en cuenta las limitaciones para insertarla en el entorno socio - económico.

    Además de estrategia empresarial se puede definir según una serie de criterios:

    • Según el ámbito productivo - mercado.

    • Capacidades distintivas: recursos y habilidades actuales y potenciales.

    • Ventaja competitiva

    • Sinergias (efecto sinérgico positivo).

    1.- Campo de actividad o ámbito producto - mercado.

    Delimita el campo de actuación de la empresa, definir los negocios y actividades en que la empresa va a operar, tanto de los actuales como las posibles futuras.

    Concepto de negocio: un binomio producto - mercado cuyo comportamiento estratégico es identificable, coherente y homogéneo respecto a la competencia y frente al entorno en general.

    Concepto de producto: hay que tener en cuenta dos variables para su definición:

    • Por un lado, la necesidad que entre el producto.

    • La tecnología que se aplica para realizar esos productos (tecnología tanto de conocimientos técnicos como máquinas o como proceso productivo.

    Por tanto y combinado los dos conceptos anteriores, podemos definir negocio como un binomio mercado - producto - tecnología. El ámbito de la actividad es la cartera de negocios de la empresa.

    2.- capacidades distintivas.

    Concepto: conjunto de recursos (físicos, técnicos, financieros) y habilidades (o también capacidades, organizativas, directivas) actuales y potenciales que posee la empresa.

    Recursos. Pueden ser recursos tangibles (maquinaria, instalaciones) o intangibles (patentes, marcas, prestigio). Los intangibles son los más difíciles de imitar.

    Capacidades: su ventaja es el resultado de la forma en que la empresa organiza y coordina los recursos para que den el máximo resultado. La idea de capacidad es posterior a la de recursos.

    * Características de las capacidades distintivas:

    • No son generalizables al resto de empresas.

    • Son escasas.

    • Difíciles de transferir

    • Son duraderas

    • Permiten obtener productos y servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores en mayor medida que los competidores.

    3.- Ventaja competitiva (depende de las capacidades distintivas).

    Concepto las características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y reforzar una posición ventajosa frente a los competidores.

    Estas ventajas se producen por varios motivos:

    • Los recursos son heterogéneos, no todas los empresarios pueden acceder a todos los recursos.

    • Además existen barreras y limitaciones para las transferencias de esos recursos, para el acceso a esos recursos.

    • Porque existen claros limites a la competencia de mis competidores. (Hay empresas que pueden estar en una situación de semi-monopolio, por su capacidad e importancia en un sector del mercado).

    La ventaja competitiva puede desarrollarse bien por liderazgo en costes o por diferenciación (mi producto es diferente y vale la pena aunque sea más caro).

    4.- Sinergia:

    Concepto: el valor de un sistema es diferente a la suma de los valores de sus productos. Superior si se consiguen sinergias positivas e inferior si se dan sinergias negativas.

    Sinergia en un principio se entendía solo al ámbito mercado (sí una empresa tiene varios negocios pueden ayudarse unos a otras y dar sinergias más positivas).

    Menguzzatto y Roman dicen que al elegir una serie de mercados, esto lleva a conseguir una mayor serie de capacidades, y si la empresa toma conciencia de que tiene esas capacidades de llevará a plantearse la incorporación en nuevos mercados o acaparar más ámbito del mercado.

    Niveles de la estrategia.

    • Estrategia global: se refiere a la interrelación con el entorno. Se plantea dos cosas: el número de actividades en que se pretende actuar y cómo se deben combinar esas actividades.

    Una vez se sabe que actividades voy a realizar, deberé hacer la asignación de mis capacidades.

    La sinergia aparecerá si la combinación de las actividades es la apropiada.

    • Estrategia de negocios: aparece si la empresa se dedica a diversos negocios a actividades. Los negocios con capacidades, características distintivas y factores de éxito similares, se agrupan en unidades estratégicas de negocio . Unidad estratégica de negocio: conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista estratégico para los cuales pueden desarrollarse planteamientos competitivos comunes.

    La sinergia se obtiene sí se hace correctamente la agrupación.

    • Estrategia funcional: se trata de maximizar los recursos y habilidades de la empresa dentro de cada área funcional. Lo importante es el componente de capacidades distintivas. La sinergia se da cuando se consigue integrar dentro de una misma área funcional los recursos de la mejor forma posible.

    3.4. Tipología de la estrategia empresarial. (Apuntes de reprografía).

    Hay distintas tipologías de estrategias.

    Estrategia según el ciclo de vida de la empresa

    • Estrategia de crecimiento: la empresa se encuentra en fas de expansión. Dos tipos de crecimiento:

    • Crecimiento Estable: se busca conservar la misma cuota de mercado (partiendo de que el mercado crece). Es una estrategia conservadora.

    • Crecimiento real. Se intenta acaparar más cuota de mercado, estrategia más arriesgada.

    • Estrategia de estabilidad y supervivencia

    Organización de métodos de trabajo I

    Tema 3

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