Márketing Estratégico

Mercadeo. Mercadotecnia. Orientaciones empresariales. Producción. Organización. Venta. Dimensión. Gestión. Planificación. Misión. Competitividad. Mercado. Segmento

  • Enviado por: Alicia
  • Idioma: castellano
  • País: España España
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Introducción

las orientaciones empresariales

Orientación a la producción - Marketing pasivo

Las organizaciones de “marketing pasivo” prevalecen en entornos económicos donde hay escasez de oferta, siendo insuficientes las capacidades de producción disponibles para las necesidades del mercado. Es un modelo típico de países en vías de industrialización.

Suelen ser organizaciones dominadas por la producción. El marketing es para vender lo que se ha producido.

Características de la organización de una empresa con óptica de producción:

  • El marketing no está al mismo nivel jerárquico que producción, finanzas...

  • El primer nivel de marketing es un departamento comercial.

  • La elección de productos depende de la función de producción. Dispersión de responsabilidades.

El peligro de la óptica de producción es volver a la empresa miope y no favorecer un cambio de mentalidad a tiempo, antes de que el entorno cambie.

Orientación a la venta - El marketing de organización

Pone el acento en la óptica de venta. Los cambios observados en el entorno, responsables de esta nueva orientación son:

  • La aparición de nuevas formas de distribución.

  • La extensión geográfica de los mercados.

  • El desarrollo generalizado de la política de marca.

El objetivo prioritario es crear una organización comercial eficaz, tratando de buscar y organizar las salidas para los productos fabricados.

La mayor parte de las empresas se concentran en las necesidades del núcleo central del mercado con productos que responden a las necesidades de la mayoría de compradores. Son mercados poco segmentados y decisiones estratégicas referentes a la política de productos bajo la responsabilidad de producción.

Algunas industrias fabricantes de productos que no son buscados de forma natural por los compradores (seguros, enciclopedias...) han desarrollado técnicas de venta bajo presión (hard selling).

“La venta está orientada hacia las necesidades del vendedor, el marketing hacia las del comprador. La venta está preocupada por la necesidad de convertir su producto en dinero líquido; el marketing está preocupado por la satisfacción de las necesidades del cliente a través del producto y de todo lo que esté asociado a su creación, su entrega y, finalmente, su consumo” (Levitt, 1960).

Orientación al mercado - Marketing activo

Se caracteriza por el desarrollo y/o refuerzo del papel del marketing estratégico en la empresa. Tres factores son los que originan esta evolución:

  • Aceleración de la difusión y de la penetración del progreso tecnológico.

Exige una vigilancia reforzada del entorno tecnológico y competitivo, conduciendo a la empresa a replantear la estructura de su cartera de productos a un ritmo mucho más rápido que antes.

  • Madurez de los mercados y saturación progresiva de las necesidades correspondientes al núcleo central del mercado.

Este cambio se ha manifestado por la aparición de una demanda potencial para productos más específicamente adaptados a las necesidades de los grupos distintos de consumidores. Provoca una fragmentación de los mercados y unas estrategias de segmentación.

  • Internacionalización creciente de los mercados debida a la desaparición progresiva de obstáculos para el comercio internacional.

Desafíos del marketing para el año 2.000

  • Mejorar la calidad del producto o servicio

  • Prever las expectativas del consumidor

  • Desarrollar nuevos productos o servicios

  • Incrementar y mejorar el servicio al cliente

  • Monitorear (vigilar) a la competencia permanentemente

  • Mejorar el acoplamiento del marketing con otras funciones (producción, finanzas...).

  • Enfrentar las preocupaciones medioambientales

Lista de eventos importantes de los '90

  • Consolidación de los grupos de la competencia, menos competidores y corporaciones más grandes.

  • Cambios de clientes y servicios

  • Globalización de los mercados y de la competencia

  • Cambios en la tecnología de los productos y servicios

  • Reducción de la diferenciación entre productos

Consideraciones relevantes en el área de marketing a nivel internacional

Lista de interés creciente para las organizaciones:

  • Creciente presión sobre precios

  • Incremento de la competitividad

  • Incremento de la importancia del servicio al cliente

  • Mejoramiento de la calidad del producto o servicio

  • Rápido ritmo de innovación de productos o servicios

  • Cambiante necesidad del cliente

Dimensiones del Marketing

El Marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades.

  • Un conjunto de herramientas de acción: la conquista de los mercados. Publicidad, Fuerza de ventas y Comercialización

  • Un conjunto de herramientas de análisis de mercado: la comprensión de los mercados. Medición y previsión, Investigación de mercado, previsión de ventas, etc.

  • Dimensión ideología o filosofía de negocio: una actitud. Encontrar necesidades y satisfacerlas

Mkt Estratégico Vs. Mkt Operacional

Mientras el marketing Operacional se dedica al estudio de las 4P del Mix (Producto, Precio, Comunicación y Comercialización), el marketing Estratégico se dedica a detectar las necesidades del consumidor.

La gestión del Marketing estratégico

Consiste en detectar las necesidades del consumidor / comprador.

El mkt estratégico es el proceso adoptado por una organización que tiene una orientación-mercado y cuyo objetivo consiste en un rendimiento económico más elevado que el del mercado, a través de una política continua de creación de productos y servicios que aportan a los usuarios un valor superior al de las ofertas de la competencia.

El atractivo de un producto-mercado se mide en términos cuantitativos por la noción de mercado potencial, y en términos dinámicos por la duración de su ciclo de vida.

Todo ello bajo la premisa de la ventaja competitiva o capacidad de la empresa para atraer mejor que sus competidores la demanda de los compradores.

  • Análisis de las necesidades y definición del mercado de referencia

  • Las necesidades existen en el hombre (no las crean las empresas), y la labor de las empresas y del marketing estratégico es detectarlas para buscar posteriormente la forma de satisfacerlas.

    Ej. La necesidad de comunicación siempre ha existido, el móvil sólo cubre esta necesidad.

  • Segmentación de mercado

  • El objetivo de la segmentación es la creación de subconjuntos homogéneos.

    Macrosegmentación: Identificar los productos-mercados.

    Microsegmentación: Identificar los segmentos en el interior de los productos-mercados seleccionados.

    Ej. Macrosegmento: seguros Microsegmento: hogar, vida, coche...

    Debemos determinar 3 puntos:

    • cuál es nuestro ámbito de actividad (qué somos)

    • en qué ámbito de actividad deberíamos estar (qué queremos)

    • En qué ámbito de actividad no deberíamos estar (qué no queremos).

    Ello nos llevará a una segmentación estratégica.

  • Análisis del atractivo del mercado

  • Tamaño, accesibilidad, momento del ciclo de vida, potencial de crecimiento...

  • Análisis competitivo (ventaja competitiva sostenible): atributo único

  • Es uno de los puntos más importantes del marketing estratégico. Es el punto clave de nuestro producto y sirve para diferenciarse de la competencia. Es aquello en lo que un producto es único.

    Diferenciación: Acto de diseñar un conjunto de diferencias significativas para diferenciar las ofertas de la compañía de las ofertas de la competencia.

    Variables de diferenciación: Producto (nivel de calidad, durabilidad, confiabilidad, reparabilidad, estilo y diseño o el total de aspectos visuales y funcionales desde el punto de vista del consumidor), Servicios, Personal de la empresa (capacitación, cortesía, credibilidad, respuesta, comunicación), Canal (cobertura, experiencia, desarrollo) e Imagen (símbolo escrito o visual, atmósfera, eventos o esponsorizaciones).

    Podemos diferenciarnos por precio, producto, red de ventas... lo importante es que los consumidores sientan o comprueben que compran algo mejor que lo que ofrece la competencia y que el producto cubra sus expectativas.

  • Análisis de la cartera de productos

  • Cuantos productos ofrecemos al mercado y en qué fase de su ciclo de vida están, y valoración de su mantenimiento en función de la rendibilidad, inversión, gama...

    Ej. Cuando sacamos un nuevo producto al mercado la competencia ya está pensando en cómo sustituir nuestro producto. El ciclo de vida de los productos es cada vez más corto.

  • Elección de una estrategia de desarrollo

  • Definir una estrategia para que la empresa pueda crecer en función de desarrollar nuevos productos y/ nuevos segmentos.

    La gestión del Marketing operativo

    Es el estudio del mkt-mix desde una óptica operativa.

    Es la organización de estrategias de venta y de comunicación cuyo objetivo es dar a conocer y valorar a los compradores potenciales las cualidades distintivas reivindicadas por los productos ofrecidos, reduciendo los costes de prospección de los compradores.

    Se concreta en objetivos de cuotas de mercado a alcanzar y en presupuestos de marketing autorizados para realizar dichos objetivos.

    Para ser rentable, el marketing operativo debe apoyarse en una reflexión estratégica basada en las necesidades del mercado y en su evolución.

  • Elección del segmento objetivo

  • Plan de Mkt (objetivos, propuesta de posicionamiento, etc...)

  • Marketing Mix (producto, precio, comunicación, comercialización)

  • Presupuesto de marketing

  • Timing y control

  • Determinantes de la orientación al marketing

  • Orientación al mercado

  • Orientación al cliente final

    Orientación al cliente intermedio

    Orientación a la competencia

    Vigilancia del entorno

    Coordinación interfuncional

  • Ventaja competitiva sostenible

  • Creación de valor para el comprador

    Valor superior al de la competencia

  • Resultados superiores a los de la competencia

  • Establecer una diferenciación (ventaja sostenible) que crea valor para el consumidor y es un valor superior al de la competencia.

    Plan de marketing Estratégico

    La razón de ser de un plan estratégico es formular, de una manera clara y concisa, las principales opciones estratégicas de la empresa.

    Debe materializarse en un programa de acción que precise los objetivos y los medios a poner en marcha en el marco de la estrategia de desarrollo elegida, con el fin de asegurar su desarrollo a largo plazo.

    Contenido general del plan de marketing estratégico

    • Definición del negocio y de la misión de la empresa dentro del mercado de referencia (MR).

    • Para cada MR, definición de los segmentos del mercado objetivo y de la estrategia de posicionamiento para cada segmento.

    • Definición de los factores clave de atractividad de cada segmento y de sus oportunidades y amenazas del entorno.

    • Para cada segmento, definición de los factores clave de éxito y de las competencias distintivas de la empresa, de sus puntos fuertes y débiles y de sus ventajas competitivas.

    • Definición de la estrategia de desarrollo para cada uen.

    Un negocio se puede definir en base a 3 dimensiones:

    • Público Objetivo

    • Necesidades del consumidor

    • Tecnología

    Se puede definir tan corta o tan ampliamente como se quiera crecer. Sin la amenaza de productos que puedan ser obsoletos en el ½ o c.p.

    Una UEN no se debe definir en base al producto que ofrece sino como un proceso de satisfacción al consumidor en el largo plazo. El propósito de crear unes es identificar y desarrollar estrategias separadas asignando fondos independientes en cada uen.

    • Definición de los programas de marketing operacionales

    Un plan de marketing estratégico es, en definitiva, un plan financiero a medio y largo plazo, pero considerablemente enriquecido con informaciones sobre el origen y el destino de los flujos financieros.

    Estructura del plan de marketing estratégico

  • Definición de la misión

  • Análisis externo: atractivo del mercado

  • Análisis interno: competitividad de la empresa

  • Objetivos y programas de acción

  • Análisis de la vulnerabilidad y plan de contingencia

  • Cómo de vulnerables somos ante la fuerza de la competencia

    1. La Misión

    Qué es la empresa y qué queremos que sea (en qué clase de negocio estamos).

    Se trata de una declaración fundamental en la cual la empresa describe su campo de actividad y su mercado de referencia, expresa su vocación básica y sus principios de dirección en materia de rendimiento económico y no económico, y precisa su sistema de valores.

    En el plano interno, la misión da al personal una unidad de punto de vista que favorece la creación de una cultura de empresa. En el plano externo contribuye a la creación de una identidad corporativa.

    2. Análisis externo: atractivo del mercado (amenazas y oportunidades)

    Prospección del entorno a nivel de:

    Tendencias del mercado: identificar las perspectivas de evolución de la demanda global del producto-mercado de referencia para los próximos tres a cinco años.

    Comportamiento del consumidor: describir los comportamientos de adquisición, de utilización y de posesión de los compradores.

    Estructura de la distribución: analizar las evoluciones probables de los diferentes canales de distribución, y determinar las motivaciones y las expectativas de los distribuidores respecto de la empresa.

    Entorno competitivo y sus tendencias: análisis de las fuerzas competitivas, la intensidad de la rivalidad ampliada y el tipo de ventaja competitiva que posee cada competidor.

    Entorno Internacional: El principal problema del análisis externo es detectar las necesidades y oportunidades que ofrece el mercado.

    El análisis externo nos debe llevar a poder formular una tabla como la siguiente

    Análisis Externo

    Hechos

    Oportunidad

    Amenaza

    Oportunidades

    Una oportunidad de marketing es un área de necesidad de un consumidor o comprador en la que una empresa puede desarrollar utilidades o beneficios.

    Una oportunidad de marketing para la empresa es un mercado específico en el que la compañía podría desarrollar acciones de marketing disfrutando de ventajas competitivas. Kotler

    Las oportunidades se pueden clasificar en función de su atractivo y la probabilidad de éxito para la empresa.

    Probabilidad de éxito implica que las fuerzas internas de la empresa vayan más allá de las necesidades del consumidor. La mera competencia no constituye una ventaja competitiva, se debe generar un valor para el consumidor.

    Probabilidad de éxito

    Atractivo del mercado

    Alta

    baja

    Alto

    (4)

    (1)

    Bajo

    (2)

    (3)

    Amenazas

    Una amenaza del entorno es un reto procedente de una tendencia o desarrollo desfavorable del entorno, que conducirá, en ausencia de las acciones de marketing adecuadas, a una pérdida de posición de la empresa en el mercado.

    Las amenazas pueden clasificarse de acuerdo con su nivel de importancia y de probabilidad.

    Probabilidad de que ocurra

    Nivel de importancia

    Alta

    baja

    Alto

    (1)

    (2)

    Bajo

    (4)

    3. Análisis Interno: Competitividad de la empresa (puntos fuertes y puntos débiles)

    El análisis de las fuerzas y debilidades tiene esencialmente por objetivo permitir a la empresa identificar el tipo de ventaja competitiva en la cual basar su estrategia de desarrollo. Para realizar este análisis hay que compararse con los principales competidores.

    Factores a analizar:

    Situación actual del marketing de la compañía: describir la posición ocupada por cada uno de los productos o marcas de la empresa en el mercado.

    Análisis del competidor principal: hacer el mismo ejercicio que en el punto anterior para los productos de los competidores prioritarios.

    Análisis de la oferta: El conjunto de informaciones recogidas permitirán proceder a un análisis de cartera a partir de la matriz bcg o General Electric.

    Para realizarlo hay que valorar cada factor de la compañía (mkt, finanzas, producción y organización) en una escala de Fuerte - Norma - Débil y ponderarlo valorando la importancia relativa para el consumidor de cada factor en relación con esa oportunidad en una escala de Alta - Media - Baja.

    Puntos fuertes

    Cuando aparezca un punto fuerte en relación con determinado factor, hay que tener presente que esa fuerza no garantiza necesariamente una ventaja competitiva. Puede ocurrir que esa ventaja no tenga importancia para los consumidores o que la competencia tenga el mismo nivel de fuerza.

    Puntos débiles

    La localización de puntos débiles sirve para tener una información que nos permita desestimarlos (en el caso de que no sean relevantes) o corregirlos (si es necesario) en función del valor del factor para la oportunidad estudiada.

    Al final, el análisis Swot debe permitirnos identificar los siguientes factores:

    Swot análisis

    La información resultante del análisis interno y externo debemos cruzarla en el swot análisis. Este análisis nos determinará 2 puntos clave:

    Aspectos a mejorar: sólo los precisos para competir mejor (los importantes) ya que podemos tener aspectos mal resueltos pero que no tengan importancia en nuestro entorno competitivo.

    Oportunidades para competir mejor: valorando las que son oportunidades reales para nosotros, ya que si son para todos los competidores dejan de ser una oportunidad competitiva para convertirse en una mejora de las condiciones del mercado.

    Swot de la competencia

    El mismo análisis debemos realizarlo para nuestro competidor principal para saber cómo le afectará a ellos la realidad del mercado de referencia.

    4. Objetivos y programas de acción

    Definición de objetivos

    Objetivos extraeconómicos (no de marketing): reflejan aspiraciones individuales de los directivos y propietarios o preocupaciones sociales que ya vienen reflejadas en la misión

    Objetivos de marketing desglosados en los apartados siguientes:

    • Objetivos de ventas • En cifras de ventas

    • En unidades físicas

    • En cuotas de mercado

    • Objetivos de rentabilidad

    • Objetivos relacionados con el consumidor

    • Integración de los objetivos

    Características de unos buenos objetivos

    Deben ser claros y concisos, Presentados por escrito, Específicos para un periodo de tiempo, Medibles, Consistentes con los objetivos generales y el propósito de la compañía, Realistas pero también retadores, Específicos para áreas claves (ventas, etc.)

    Selección del camino estratégico

    Se trata de presentar la opción estratégica seleccionada de entre todas las que han sido consideradas, precisando cómo realzar los objetivos. Debe contemplar los siguientes elementos:

    • Selección de los segmentos objetivos

    • Definición de la propuesta de posicionamiento

    • Decisiones estratégicas relacionadas con el mkt-mix (gama de productos, canales de distribución, precios, publicidad...)

    • Investigación de mercado

    Criterios para seleccionar una opción estratégica

    Viabilidad: valorar las limitaciones de recursos y habilidades

    Fuerza: tratar siempre de disponer de una ventaja fuerte y potente

    Concentración: evitar dispersar los esfuerzos

    Sinergia: asegurar la coordinación y coherencia de los esfuerzos

    Flexibilidad: estar preparados para hacer frente a lo inesperado

    Parsimonia: evitar malgastar recursos escasos.

    Presupuesto de marketing

    Negociación del presupuesto:

    • Abajo-Arriba / Arriba-Abajo

    • Debe estar estandarizado para permitir una discusión y aprobación rápidas.

    • Soluciones alternativas por si se altera alguna condición bajo la cual se ha planificado

    • Reexaminarlo y ponerlo al día regularmente

    • Hacerlo ver cómo una ayuda:

    • estricto en el largo plazo

    • flexible en el corto plazo

    5. Análisis de la vulnerabilidad y plan de contingencia

    Prueba de la fortaleza del plan estratégico (Day, 1.986)

    • Oportunidad: ¿tenemos una ventaja competitiva?

    • Validez: ¿las hipótesis de trabajo son validas?

    • Viabilidad: ¿tenemos capacidades, recursos...?

    • Coherencia: ¿es coherente?

    • Vulnerabilidad: ¿qué riesgos hay?

    • Flexibilidad: ¿permite flexibilidad?

    • Rentabilidad: ¿cuánto valor se crea?

    Esquema del Plan de Mkt Estratégico

    1• Definición de la misión

    definición del negocio y de la misión de la empresa (qué es la empresa y qué queremos que sea)

    2• Definición de los mercados de referencia (macro y microsegmentación)

    Definición de mercados de referencia (a quién, qué, como) y de los segmentos del mercado (variables demográficas, psicográficas, estilos de vida...).

    3• Análisis del atractivo de los mercados de referencia

    Crecimiento, desarrollo, ciclo de vida del producto...

    4• Análisis competitivo

    Definición de los factores claves del éxito de cada segmento del mercado, de las competencias distintivas requeridas y de las fuerzas competitivas (competidores, competidores potenciales, productos sustitutivos...)

    5• Análisis dafo (Swot)

    Oportunidades, amenazas, puntos fuertes y débiles (de la empresa y de la competencia).

    6• Elección de la estrategia de segmentación

    Indiferenciada, diferenciada o concentrada.

    7• propuesta de posicionamiento

    Para cada mercado de referencia (o uen) o cada segmento

    8• Análisis de la cartera de actividades

    Asignación de recursos por actividad

    9• Elección de la estrategia de desarrollo

    Elección de la estrategia competitiva, de la de crecimiento y actitud competitiva.

    Misión

    Qué es la empresa y qué queremos que sea (en qué clase de negocio estamos).

    Se trata de una declaración fundamental en la cual la empresa describe su campo de actividad y su mercado de referencia, expresa su vocación básica y sus principios de dirección en materia de rendimiento económico y no económico, y precisa su sistema de valores.

    En el plano interno, la misión da al personal una unidad de punto de vista que favorece la creación de una cultura de empresa. En el plano externo contribuye a la creación de una identidad corporativa.

    La empresa puede contar con una misión global y misiones específicas para cada uen coherentes con la misión global.

    Es importante tener una misión de largo alcance para que ésta no limite las posibilidades de expansión de la empresa.

    Ej. La misión de Disney es “operar en el mercado de la diversión y el esparcimiento”. Ello les permitió no dedicarse solamente a las animaciones en televisión sino también crear un parque Disney.

    El desarrollo del plan de mkt-estrat nos puede llevar a redefinir la misión.

    Definición de la misión

    • Comprensión de la historia de la compañía

    El conocimiento del pasado es importante para comprender la situación actual y el peso atribuido a algunos objetivos extraeconómicos.

    • Definición del negocio

    En términos de necesidades o funciones genéricas (soluciones buscadas) para el mercado de referencia.

    • ¿en qué negocios estamos?

    • ¿en qué negocios deberíamos estar?

    • en qué negocios no deberíamos estar?

    • Objetivos y restricciones corporativas

    Deben precisarse para eliminar de entrada proyectos condenados de antemano por la dirección.

    • Recursos corporativos disponibles

    • Códigos éticos y de conducta corporativos

    Ej. Puedo ofrecer productos dañinos al cliente sin decírselo?

    • Elecciones estratégicas básicas

    • Estrategia competitiva

    En qué me voy a basar?, en producto?, en distribución?, en cobertura geográfica?...

    • Ambición estratégica: líder, seguidor, etc.

    Mi ambición es ser líder?, 2º seguidor?, último seguidor?

    Componentes de la misión

    Consumidores: ¿quiénes son los consumidores (actuales o potenciales) de la compañía?

    Productos y servicios: ¿cuáles son nuestros productos o servicios principales?

    Localización: mercado de referencia. ¿dónde compite la empresa? mercado regional?, nacional?...

    Tecnología: ¿cuál es nuestra tecnología básica?

    Preocupación por el futuro: ¿cuál es el compromiso con los obj. económicos (vta, cobertura...)?

    Filosofía: ¿cuáles son las creencias básicas, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas?

    Imagen propia: ¿cuáles son las principales fortalezas y ventajas competitivas?

    Imagen buscada: ¿cuáles son las responsabilidades públicas de la firma y la imagen buscada?

    Responsabilidad social: ¿cuál es la actitud de la firma hacia sus empleados?

    Definición del mercado de referencia

    Es imprescindible trabajar desde la óptica de mercado (y nunca de producto) para localizar las variables de segmentación que dividan el mercado en grandes grupos de producto/mercado (macrosegmentación) y en segmentos dentro de éstos (microsegmentación).

    El producto como solución

    • Para el comprador, el producto es lo que hace.

    • Nadie compra un producto per se. Lo que se busca es una solución a un problema

    • Tecnologías diferentes pueden producir la misma función.

    • Las tecnologías cambian rápidamente. En cambio, las necesidades genéricas son estables.

    Dimensiones del producto

    Segmentamos porque todos los consumidores son distintos y los recursos de la empresa son limitados, debemos escoger a quien dirigirnos.

    En segmentación la empresa debe, prioritariamente, identificar el mercado sobre el que desea competir y, en dicho mercado, definir una estrategia de presencia. Esta elección del mercado de referencia implica la partición del mercado total en subconjuntos homogéneos en términos de necesidades y motivaciones de compra, susceptibles de constituir mercados potenciales distintos.

    Esta partición se realiza en dos etapas:

    • una primera etapa de macrosegmentación que identifica los productos-mercados

    • una etapa de microsegmentación que lleva a identificar los segmentos en el interior de cada uno de los productos-mercados seleccionados.

    Análisis de la macrosegmentación

    La definición del mercado de referencia debería hacerse en términos suficientemente estrechos como para orientar la estrategia, pero igualmente en términos suficientemente amplios como para permitir descubrir estrategias de extensión de gama o de diversificación, en ámbitos vecinos al ámbito principal de la actividad.

    Es preciso establecer los parámetros o variables de macrosegmentación desde un punto de vista muy amplio. Para ello debemos responder a tres preguntas base:

    A Quién queremos satisfacer

    Qué necesidad queremos cubrir

    Cómo (con qué tecnología) la queremos satisfacer

    Es muy importante definir las variables desde un punto de vista amplio (ya definiremos más en la microsegmentación), de manera que nunca se puedan establecer conexiones entre los grupos resultantes.

    El cruce de estas tres dimensiones (en la matriz de Abell) nos define posibles mercados de referencia existentes dentro de un mercado general, a los cuales podremos atender desde uen's diferentes de la empresa.

    A quién (Grupos de compradores / consumidores)

    Establecer grupos de consumidores, a través de descriptores que tengan una influencia significativa en los comportamientos de compra, de uso o en necesidades aportadas por el producto/servicio.

    Se trata de identificar los diferentes grupos de compradores potenciales. Entre los criterios más utilizados destacan: hogar u organización familiar, clase sociodemográfica, zona geográfica...

    Qué (Necesidades y funciones)

    Establecer grupos dentro del mercado en base a las funciones o beneficios (satisfactores) buscados por el consumidor.

    Se refiere a las necesidades a que debe responder el producto y/o servicio. Conceptualmente, es necesario saber separar la función de la manera en que dicha función es ejercida, es decir, de la tecnología que la satisface.

    Cómo (Tecnologías)

    Definir las alternativas tecnológicas de respuesta a cada función o beneficio demandado por el cliente. En este grupo suelen aparecer las tipologías de producto (desde un punto de vista muy amplio).

    Aquí se pone en juego el saber hacer tecnológico que permite producir las funciones descritas. En algunos casos podremos referirnos a tipologías de producto, pero nunca a productos concretos.

    Se puede establecer una distinción entre tres estructuras posibles:

    La noción de Producto-mercado se refiere a la noción uen. Definiendo el mercado de referencia en relación a la función realizada para un grupo determinado de compradores, la empresa se ajusta a la realidad de la demanda y las necesidades.

    Cuatro elementos claves:

    Compradores a satisfacerConjunto de ventajas buscadas

    Competidores a controlarCapacidades a adquirir

    Un mercado cubre el conjunto de las tecnologías para una función y un grupo de compradores. La noción de mercado está muy próxima al concepto de necesidad genérica. Por eso pone el acento en el carácter sustituible de las diferentes tecnologías para una misma función.

    La industria está definida por una tecnología cualesquiera que sean las funciones y los grupos de compradores afectados.

    No ofrece una orientación al mercado.

    Construcción de una matriz de segmentación

    Una vez identificadas las variables de segmentación, es necesario identificar las combinaciones pertinentes y construir una matriz de segmentación.

    Ej., variables de segmentación en transporte de mercancías:

    Funciones: (3) transporte de mercancías regional, nacional e internacional

    Tecnologías (4) por aire, ferrocarril, agua o carretera

    Compradores: (3x3) tipo de actividades: transportistas por cuenta propia, transportistas profesionales, agencias de alquiler; tamaño de flota: débil (1-4 camiones), mediana (4-10), grande (+ de 10).

    Considerando todas las opciones hay 108 productos-mercados posibles (3x4x3x3). Podemos simplificarlo eliminando aquellos que nos son relevantes o interesantes (restricciones):

    Actividades (funciones)

    Tamaño de la flota y peso

    Total

    Pequeña

    Mediana

    Grande

    <16t

    >16t

    <16t

    >16t

    <16t

    >16t

    Cuenta propia

    Transportistas profesionales

    Estrategias de cobertura del mercado de referencia

    La elección de la estrategia de cobertura se hará en base a los análisis de la atractividad y competitividad llevadas a cabo en cada segmento

    Estrategia de concentración: definición restrictiva del campo de actividad en un producto-mercado, una función y un grupo de compradores.

    Estrategia de especialización selectiva: consiste en introducir varios productos en varios mercados sin vínculos entre ellos.

    Estrategia del especialista cliente: la empresa se especializa en una categoría de clientes, prestando una gama completa de productos.

    Estrategia de especialista de producto: la empresa elige especializarse en una función, pero cubriendo todos los grupos de compradores afectados por esa función.

    Estrategia de cobertura completa: proponer un surtido completo para satisfacer las necesidades de todos los grupos de compradores.

    Análisis de la microsegmentación

    El objetivo de la microsegmentación consiste en analizar la diversidad de las necesidades en el interior de los productos mercados identificados en la etapa de macrosegmentación.

    No confundir diferenciación con segmentación.

    Diferenciación es un concepto basado en la diversidad de la oferta entre competidores para un mismo producto y entre productos de un mismo fabricante propuestos en diferentes segmentos.

    La segmentación se orienta a la diversidad de los compradores potenciales que constituyen un mercado.

    En síntesis, la diferenciación es un concepto que describe la diversidad de la oferta, mientras que la segmentación describe la diversidad de la demanda.

    Etapas del proceso de microsegmentación

    • Definición de los segmentos del mercado

    Dividir el producto mercado en segmentos homogéneos desde el punto de vista de las ventajas buscadas y diferentes de los otros segmentos.

    • Elección de los segmentos objetivos

    Seleccionar uno o varios segmentos teniendo en cuenta los objetivos de la empresa y sus cualidades distintivas.

    • Elección de una propuesta de posicionamiento para cada segmento

    En cada uno de los segmentos objetivo considerados, posicionarse en base a las expectativas de los compradores, teniendo en cuenta las posiciones mantenidas por la competencia.

    • Elaboración de un marketing mix específico

    Adaptado a las características de los segmentos objetivo.

    Variables de segmentación

    Para segmentar tenemos que utilizar dos grandes grupos de variables definitorias de las características de los consumidores y su respuesta / relación frente al producto:

    Variables de corte: son las variables personales y situacionales que nos permiten separar los segmentos.

    Personales: basadas en variables demográficas como sexo, edad, tamaño de familia, ciclo de vida, nivel de renta... definitorios de las personas:

    • Como individuo: edad, sexo, nivel cultural...

    • Como pertenecientes a un grupo: tipo de unidad familiar, grupos de pertenencia...

    • Como pertenecientes a grandes grupos: estilo de vida...

    Edad y ciclo de vida: los deseos y capacidades de los compradores cambian con la edad. Para determinar el tipo de unidad familiar utilizamos el ciclo de vida familiar

    18-30 Individuos solos

    30-35 Formación de nidos (pareja sin hijos)

    35-55 Nido completo (parejas con hijos)

    55-70 Nido vacío (parejas con los hijos fuera de casa)

    +70 Superviviente solitario (individuos sin la pareja (RIP).

    Sexo: la segmentación en base al sexo se aplica en relación a la vestimenta, cosméticos...

    Renta: La renta no siempre nos permite predecir el comportamiento de compra. Los primeros compradores de televisores en color eran precisamente personas de renta baja puesto que para ellos es más barato comprar un televisor que ir al cine, al restaurante...

    Situacionales: Basadas en el comportamiento. Buscaremos las variables situacionales que nos darán luz sobre conductas del mercado (ej. Viaje a Marruecos vs comprar chorradas...)

    • Espacial

    • Temporal

    • Social

    • De rol

    Hay que cruzar los beneficios-personas vs beneficios-situaciones.

    Variables de descripción: son las variables de relación que nos permiten cualificar los segmentos una vez definidos mediante las variables de corte y explican cómo los consumidores utilizan o compran los productos.

    Me explican cómo los consumidores utilizan o compran los productos. Son variables que relacionan el consumidor con el producto:

    • Beneficio buscado

    • Usos del producto: tasa de uso del producto (heavy, midium, light)

    • Sensibilidad a la adopción de la innovación: 1º adoptantes, seguidores, rezagados.

    • Lealtad a la marca

    • Sensibilidad a la marca: tomar en consideración la información marca cuando se va a comprar. El marketing de marca consiste en diferenciarse. La sensibilidad a la marca es la sensibilidad percibida por el mercado.

    • Actitud hacia el producto.

    Definición de los segmentos

    La división del producto mercado en segmentos homogéneos puede hacerse de diversas maneras:

    Segmentación sociodemográfica: Características sociodemográficas de los consumidores. Las variables de segmentación demográficas más usadas son el sexo, localización, edad, renta y clases profesionales. Facilita el proceso de segmentación por ser fácilmente identificables.

    Segmentación por ventajas: Ventajas buscadas en el producto por los consumidores. Pone el acento en las diferencias en los sistemas de valores, explicando y previendo las diferencias en las preferencias y comportamientos de los consumidores.

    Segmentación sociocultural: Estilos de vida de los consumidores

    • Segmentación comportamental: Comportamientos de compra

    Segmentación de los mercados industriales

    Segmentación por Ventajas buscadas: necesidades específicas del cliente industrial

    Segmentación Demográfica o descriptiva: criterios descriptivos del cliente industrial (localización geográfica, tamaño de la empresa, etc.). La dimensión del cliente es frecuentemente utilizada como base de segmentación.

    Segmentación según el comportamiento: su objetivo es adaptar las estrategias de aproximación de los clientes industriales en función de las estructuras y características de funcionamiento del centro de decisión.

    Información sobre los clientes

    Información

    Compra

    Uso

    Quién

    Por qué

    Qué

    Cómo

    Cuánto

    Cuándo

    Donde

    Medición de la eficacia de la segmentación

    Para ser eficaz, una segmentación debe reunir las siguientes condiciones:

    Respuesta diferenciada a las acciones de marketing: los segmentos identificados deben ser diferentes en términos de sensibilidad a las acciones de mkt. El criterio de segmentación elegido debe maximizar las diferencias entre segmentos (condición de heterogeneidad), y minimizar las diferencias entre compradores en el seno del mismo segmento (condición de homogeneidad). Es necesario pues que haya una buena hermeticidad entre segmentos.

    Tamaño suficiente: los segmentos identificados deben ser sustanciales y representar un potencial suficiente para justificar el desarrollo de una estrategia de mkt específica.

    Medible: es necesario poder evaluar (medir) la capacidad de compra de los compradores y sus características principales en términos de comportamiento de compra

    Accesible: los segmentos deben ser accesibles, y en la medida de lo posible, selectivamente accesibles, de manera que puedan concentrarse en ellos los esfuerzos de comunicación y de venta. Existen dos tipos de accesibilidad:

    Autoselección de compradores: como resultado del posicionamiento o de la comunicación del producto, cuyos atributos son elegidos de manera que vincule selectivamente al grupo deseado.

    Cobertura controlada de los segmentos: por ejemplo distribuyendo los productos en los canales más frecuentados por los compradores deseados.

    • Rentable

    Requisitos para una segmentación efectiva

    Una vez hecha la segmentación es necesario pasar por algunos criterios de selección, algunas segmentaciones no son válidas.

    Los segmentos resultantes deben cumplir las siguientes características:

    • Homogéneos y de un tamaño abordable

    • Medibles y cuantificables: el tamaño y poder de compra de los segmentos se debe poder medir.

    • Rentables: nivel en que un segmento es suficientemente grande para ofrecer los beneficios estimados.

    • Accesibles: Que se pueda alcanzar y servir al segmento. Que puedas llegar a ellos.

    • Con capacidad de respuesta: sensibles a nuestro marketing-mix.

    • Defendibles: que poseamos diferenciación no fácilmente imitable.

    Estrategias de segmentación

    Una estrategia de marketing indiferenciado consiste en tratar al mercado como un todo y poner el acento en lo que es común a las necesidades más que en lo en lo que es diferente. Ello conduce a desarrollar productos estandarizados.

    Con una estrategia de marketing diferenciado la empresa se acerca igualmente al conjunto del mercado pero con productos adaptados a las necesidades específicas de cada segmento. Implica una gama amplia de productos, estrategias de comercialización y de comunicación adaptadas a cada segmento.

    Con una estrategia de marketing concentrado, la empresa se especializa en un segmento y renuncia a cubrir la totalidad del mercado. Es la estrategia del especialista.

    Posicionamiento

    Cómo nos ve el target. Requisitos para la estrategia de posicionamiento:

    • El posicionamiento debe ser adecuado para el target al que nos dirigimos y el segmento debe ser suficiente.

    • Debe ser una estrategia de posicionamiento diferenciada vs a la competencia y debe tratarse de una diferencia superior y no fácilmente imitable.

    • Las variables de diferenciación deben ser comunicables y atribuibles a nuestra marca.

    Análisis del atractivo del mercado de referencia 27/10/99

    El objetivo medir el atractivo de la oportunidad económica que los diferentes segmentos aportan, con el fin de aclarar la decisión de selección de segmentos objetivo. Un análisis del atractivo tiene por objetivo la medida del nivel de la demanda y de prever el ciclo de vida de cada segmento identificado.

    demanda Primaria

    Conceptos básicos en el análisis de la demanda

    Es la demanda de los compradores/consumidores de un macrosegmento (o mercado de referencia) indistintamente de las marcas existentes en el mismo.

    El nivel de demanda primaria suele crecer en las fases de introducción y crecimiento. Las acciones de marketing de todas las marcas que convinen en ese mercado de referencia (o cuanto menos las del líder) hacen que el macrosegmento crezca y cada marca venda más aunqué no varíe su cuota de mercado.

    Si mi marca tiene el 10% de un macrosegmento de 100 individuos estoy vendiendo 10 unidades. Si ese grupo de consumidores aumenta a 150 individuos por aumento de la demanda primaria, estaré vendiendo 15 unidades aunque mantenga mi cuota del 10%.

    La demanda global es la cantidad de ventas realizadas en un producto-mercado (o una industria o mercado) en un lugar y período dados, por el conjunto de marcas en competencia. La demanda de la empresa es la parte de la demanda global correspondiente a la cuota de mercado detentada por la marca o la empresa en el mercado de referencia.

    Búsqueda de oportunidades de crecimiento

    La diferencia entre el nivel esperado de la demanda global y el nivel de mercado potencial absoluto mide de algún modo el grado de desarrollo o de subdesarrollo de un mercado.

    Análisis del ciclo de vida del producto (cvp)

    El mercado potencial mide la importancia de la oportunidad económica que representa un producto mercado. Esta primera dimensión del atractivo, esencialmente cuantitativa, debe complementarse con una evaluación dinámica analizando la evolución de la demanda potencial en el tiempo.

    Evolución del ciclo de vida de un producto mercado

    Factores determinantes de la evolución en el tiempo de un producto-mercado

    • Factores bajo control: Esfuerzo de marketing de la industria

    • Factores o variables del entorno fuera de control:

    • Evolución de la tecnología

    • Evolución de los hábitos de consumo o de producción

    Implicaciones estratégicas del ciclo de vida (cvp)

    El hecho de que la demanda primaria experimenta una evolución diferenciada en el tiempo tiene implicaciones importantes para la estrategia de marketing a adoptar en cada una de las fases del ciclo de vida. Se pueden identificar cuatro principales implicaciones:

    • El entorno económico y competitivo es diferente en cada fase del cvp

    • El objetivo estratégico prioritario debe ser redefinido en cada fase

    • La estructura de costes y de beneficios es diferente en cada fase

    • El programa de marketing debe ser adaptado a cada fase

    Factores del entorno

    Crecimiento mercado

    Moderado

    Alto

    Reducido

    Insignificante

    Negativo

    Cambios técnicos

    Importantes

    Moderados

    Reducidos

    Reducidos

    Reducidos

    Segmentos

    Pocos

    Pocos/muchos

    Pocos /muchos

    Pocos/muchos

    Pocos

    Competencia

    Poca

    Mucha

    Menguante

    Reducida

    Poca

    Rentabilidad

    Negativa

    Mucha

    Menor

    Mucha para los más fuertes

    poca

    Respuesta de la empresa

    Objetivos estratégicos

    Estimular demanda

    Construir cuota

    Construir cuota

    Mantener cuota

    Cosechar

    Producto

    Mejoras

    Mejoras

    Racionalizar

    Concentrarse en característ.

    Sin cambios

    Línea de productos

    Reducida

    Amplia

    Racionalizar

    Mantener línea

    Reducir

    Precio

    Descremado vs penetración

    Reducir

    Reducir

    Reducir o mantener selectivamente

    Reducir

    Comercialización

    Selectiva

    Intensiva

    Intensiva

    Intensiva

    Selectiva

    Comunicación

    Alta

    Alta

    Alta

    Alta

    Reducir

    En la fase de crecimiento es cuando las empresas intentan coger cuota de mercado. El mercado se expande y es relativamente fácil. En cambio, en la fase de madurez, aumentar cuota de mercado significa robarla a la competencia y, por consiguiente, es mucho más difícil.

    Unidad estratégica de negocio

    Vienen definidas por los mercados de referencia con atractivo resultantes de la macrosegmentación y permite determinar cuatro elementos claves de la estrategia de la empresa:

    • Compradores a satisfacer

    • Conjunto de ventajas buscadas por estos compradores

    • Competidores que es necesario controlar

    • Capacidades que son necesarias adquirir y controlar.

    Análisis competitivo

    Premisas

    • Debe tener una orientación al cliente final

    • La competencia hay que identificarla en base a conceptos de marketing y no necesariamente de precio y/o características.

    • También hay que orientarse hacia el cliente intermedio (canal de comercialización) para orientarse al mercado.

    Noción de ventaja competitiva

    Características o atributos que posee un producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Estas características pueden referirse al mismo producto, a los servicios añadidos, a las modalidades de producción, distribución o venta.

    Tipos de ventaja competitiva

    Se trata siempre de una superioridad relativa establecida en referencia al competidor prioritario.

    Diferenciación (ventaja competitiva externa): poder de mercado basado en una estrategia competitiva de diferenciación.

    Cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador

    Liderazgo en costes (ventaja competitiva interna): mejor productividad basada en una estrategia de dominio a través de los costes

    los costes de fabricación, administración o gestión del producto son inferiores a los del competidor principal.

    Si se puede producir algo a bajo coste y el mercado está dispuesto a pagar más precio, una estrategia de diferenciación es más sostenible en el tiempo que jugar con el precio.

    Cmp = competidor prioritario

    Ventaja en coste y efecto experiencia

    Ley de experiencia: el coste unitario del valor añadido de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que la producción acumulada se duplica.

    Causas que provocan el efecto experiencia son la eficacia del trabajo manual, la especialización del trabajo y los métodos, nuevos procedimientos de fabricación, mejora del equipo de producción, modificación de los recursos utilizados o nuevas concepciones del producto.

    Noción de rivalidad ampliada

    Competidores potenciales y productos sustitutivos constituyen una amenaza directa, mientras que clientes y proveedores constituyen una amenaza indirecta por su poder de negociación.

    Los competidores potenciales susceptibles de entrar en un mercado constituyen una amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual debe protegerse creando barreras a la entrada (economías de escala, patentes, imagen de marca, necesidades de capital, acceso a canales de distribución, efecto experiencia...)

    Ejemplo de amenaza de producto sustitutivo: el AVE Madrid-Barcelona será sustitutivo del Puente Aéreo en el 2004.

    Análisis de la cartera de actividades 3/11/99

    El objetivo de un análisis de cartera consiste en ayudar a la empresa multiproducto a asignar los recursos escasos entre los diferentes productos mercados en los cuales está representada. Es el paso previo a la estrategia de desarrollo.

    Es necesario tener clara la diferencia entre

    Para alcanzar un equilibrio entre el potencial de crecimiento y la rentabilidad a corto plazo es necesario contemplar:

    • El atractivo intrínseco del mercado de la oportunidad de negocio de cada producto-mercado (mercado de referencia)

    • Fuerza de la competitividad o posición competitiva de la compañía dentro de cada producto-mercado (mercado de referencia).

    • Equilibrio financiero de las actividades.

    Todo ello en base a los recursos limitados de nuestra empresa.

    Matriz del Boston Consulting Group

    Atractivo del mercado: el ratio de crecimiento del mercado es usado como indicador del atractivo del mercado, siempre comparado con algún parámetro externo como puede ser el pib de un país u otros indicadores como la media ponderada de la tasa de crecimiento de los diferentes segmentos en los cuales opera la empresa.

    Ej., crecimiento de Volvo vs crecimiento del mercado de referencia “sector del transporte terrestre”

    Posición competitiva: la participación relativa del mercado de una uen es usada como indicador de la fuerza de la compañía en su negocio. Se mide en comparación con el líder o con el principal competidor. Por encima de 1 la cuota relativa de mercado es fuerte y por debajo es débil.

    Ej., Marca A 10% de mercado, marca B 20% del mercado (líder) A: 10/20 = 0,5 (<1) cuota de mercado débil. B: 20/10=2 (>1) cuota de mercado fuerte. Si 50/50 = posición 1 sobre el eje.

    Tasa de crecimiento del mercado

    Alta

    Estrellas

    Interrogantes

    Baja

    Vacas lecheras

    Perros

    Este análisis tiene como ventaja el crear un lenguaje común en la empresa ya que permite programar la estrategia de producto y determinar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad que comportará.

    Productos Perro: productos o actividades que están en mercados en declive y en los que somos pequeños respecto al líder.

    Productos Interrogantes: participación pequeña y crecimiento alto del mercado. Exige importantes fondos para financiar el crecimiento.

    • Pueden pasar a Perros por un declive en el crecimiento de mercado.

    • Suelen pasar a Estrellas por un incremento en la cuota de mercado.

    Productos Estrella: cuota de mercado superior a la del líder en un mercado de referencia en fase de crecimiento. Exige medios financieros importantes para financiar el crecimiento.

    Productos Vacas Lecheras: mercados de crecimiento bajo con una gran cuota de mercado. Suelen generar mucho cash-flow y consumen pocos recursos.

    Suele ser recomendable encontrar un equilibrio entre las 4 tipologías dentro de una misma cartera de productos

    Debe generar cash-flow para cubrir las necesidades de inversión de

    Si todos los productos son Estrella, la aparición de un producto nuevo en el mercado o el acortamiento del ciclo de vida del producto puede hacer que nos quedemos sin cartera de productos. Si todos los productos son interrogante necesitamos mucha inversión y obtenemos poca rentabilidad a c.p.

    Trayectorias de la matriz bcg

    Trayectoria exitosa Trayectoria fallida innovadores seguidores

    desastre mediocres

    El diámetro del círculo representa la importancia relativa del producto para nuestra empresa.

    Ejemplo de una matriz bcg

    Tasa crecimiento del mkt

    Participación de mkt relativa

    Prod.

    % s/vta

    +/-%mkt

    Prod.

    Cmp

    Ratio

    A

    15

    5

    60%

    15%

    4

    B

    10

    -3

    30%

    10%

    3

    C

    30

    15

    45%

    10%

    4,5

    D

    40

    11

    16%

    40%

    0,4

    E

    5

    1

    1%

    3%

    0,3

    El análisis de la matriz bcg suele ser un análisis más adecuado a productos orientados a competencia en costes.

    Suposiciones implícitas de la matriz bcg

    Efecto experiencia: alta participación de mercado implica altos volúmenes acumulados. Por ello, una ventaja en costes sobre los competidores directos y una mayor rentabilidad.

    Ciclo de vida del producto: en mercados de crecimiento rápido, para mantener u obtener una posición de liderazgo, se requieren importantes recursos económicos. En mercados maduros, es posible generar buenos cash-flows positivos.

    Limitaciones de la matriz bcg

    • Es más adecuada para industrias de volúmenes. Una empresa pequeña puede ser muy rentable con cuotas de mercado muy pequeñas y puedes tener gran participación pero de mercado malo.

    • Mide sobretodo ventajas competitivas internas (ventaja en costes basadas en economías de escala), dejando de lado las externas.

    • El atractivo del mercado presupone un ciclo de vida clásico. Si tiene un rápido crecimiento y prácticamente no tiene madurez, no lo controla.

    • No hay perspectiva histórica, es una foto en un momento concreto.

    Matriz General Electric (ge)-McKinsey

    Atractivo del mercado: se emplean diversos indicadores de atractivo

    Los indicadores seleccionados son factores externos incontrolables por la empresa e indican oportunidades y amenazas del entorno.

    Posición competitiva: se emplean diversos indicadores de competitividad

    Los indicadores seleccionados indican los puntos fuertes y débiles de la empresa.

    Este sistema añade gran subjetividad al análisis ya que escogemos los factores en función de lo que consideramos que es relevante y damos a estos factores un peso relativo en función de la importancia que creemos que tienen.

    Podemos incorporar factores relativos al mercado, competencia, factores financieros y económicos, factores tecnológicos... tanto relativos al mercado como a nuestra cartera de productos.

    Estrategias de desarrollo 10/11/99

    Existen tres decisiones clave al establecer una estrategia de desarrollo:

    1. Qué estrategia competitiva genérica adoptar: dominio de costes, diferenciación o concentración?

    2. Qué estrategia de crecimiento adaptar: Penetración del mkt?, desarrollo de mkt o de producto?, integración o diversificación?

    3. Qué estrategia competitiva específica a adoptar: Líder?, retador?, seguidor?, especialista?

    Las estrategias de crecimiento suelen darse cuando disponemos de recursos ociosos o exceso de capacidad y se quiere crecer para coparlos.

    Las estrategias siempre se establecen en base a cuales son los factores clave de éxito en el mercado, cuál es nuestra ventaja competitiva como empresa (puntos fuertes y débiles) y cuál es la ventaja competitiva de nuestra competencia (sus puntos fuertes y débiles).

    Estrategias competitivas genéricas

    Para definir la naturaleza de la ventaja competitiva sostenible debemos mirar primero al mercado, luego nosotros mismos y por último a la competencia.

    • ¿Cuáles son los factores clave de éxito en el mercado de referencia?

    • ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa?

    • ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de los competidores principales?

    Matriz de Porter

    En función de estos datos determinar la estrategia competitiva a seguir a partir de cruzar la naturaleza de esta ventaja competitiva con la definición estratégica del público objetivo, a partir de esta matriz:

    Ventaja Competitiva

    Carácter único del producto percibido por los compradores

    Costes bajos

    Objetivo Estratégico

    Todo el sector industrial

    Diferenciación

    Dominio en costes

    Segmento concreto

    Concentración o enfoque

    La estrategia de dominio por costes se apoya en la dimensión productividad, ligada a la existencia de un efecto experiencia y a la obtención de un coste unitario bajo, en relación a sus competidores.

    La estrategia de diferenciación tiene como objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que le diferencien de las ofertas de los competidores. Una diferenciación acertada permite obtener beneficios superiores a los competidores debido al precio más elevado que el mercado está dispuesto a aceptar. Este tipo de estrategia no siempre es compatible con una cuota de mercado alta.

    La estrategia de concentración o especialista se concentra en las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender dirigirse al mercado entero. Esta estrategia implica, por consiguiente, bien diferenciación, bien liderazgo en costes o bien las dos pero únicamente respecto a un mercado de referencia.

    Podemos llevar a cabo estrategias que contemplen algo de las tres opciones, pero siempre debe dominar una sobre las demás.

    Ej., diferenciación en un segmento en el que es necesario disponer de un coste bajo para poder entrar en él.

    Estrategias de crecimiento

    Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres niveles diferentes:

    Crecimiento intensivo

    En el seno del mercado de referencia. Una estrategia de crecimiento es justificable para una empresa cuando ésta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente.

    Matriz de Ansoff

    Mercados

    Productos

    Actuales

    Nuevos

    Actuales

    1. Penetración de mercado

    3. Desarrollo de productos

    Nuevos

    2. Desarrollo de mercados

    4. Diversificación

  • Penetración de mercado

  • Intentar aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales a través de:

    Desarrollar la demanda primaria: intervenir sobre los componentes de la demanda global para intentar aumentar el tamaño del mercado total. Beneficiará a todos los competidores y es frecuente que el líder sea el más beneficiado.

    Aumentar la cuota de mercado: atrayendo a los compradores de marcas o empresas competidoras

    Defensa de una posición de mercado: proteger la cuota de mercado poseída. Implica crecer si el mercado está en crecimiento manteniendo la participación de mercado.

    Racionalización del mercado: Con los mismos recursos y los mismos canales intentar crecer reorganizando los mercados desabastecidos en vista a reducir los costes o aumentar la eficacia del marketing operativo (recurrir a distribuidores más eficaces, concentrarse en los segmentos más rentables...).

    Organización del mercado: intentar mejorar la rentabilidad del sector por acciones sectoriales frente a las autoridades.

  • Desarrollo de mercados

  • Desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados, entendidos también a nivel geográfico. Las estrategias de desarrollo de mercados se apoyan básicamente en la distribución y en el marketing propio de la empresa.

    Nuevos segmentos: dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el mismo mercado geográfico (introducir un producto industrial en un mercado de consumo, o en otro sector industrial...)

    Nuevos canales de distribución: introducir el producto en otro canal de distribución distinto al existente (distribuir bebidas en lugares de trabajo, crear red de franquicias junto a la red tradicional...)

    Expansión geográfica: implantarse en otras regiones del país o hacia otros países.

  • Desarrollo de productos

  • Consiste en aumentar las ventas en el mismo mercado, mejorando productos actuales o añadiendo productos nuevos

    Adición de características que permitan extender el mercado.

    Ampliar la gama de productos desarrollando nuevos modelos / versiones o nuevos tamaños

    Rejuvenecimiento de una línea de productos, reemplazando productos obsoletos por nuevas versiones.

    Mejora de la calidad

    Adquisición de una gama de productos: completar o ampliar la gama de productos existente, recurriendo a medios exteriores.

    Racionalización de una gama de productos para reducir costes de fabricación o distribución.

  • Diversificación

  • Dentro de nuestro mercado de referencia.

    Crecimiento integrado

    Crecimiento en el seno del sector industrial, no sólo en el mismo mercado de referencia. Esta estrategia se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica para ella.

    Ej., empresa de coches de lujo (mercado de referencia) que entra en el mercado de los utilitarios, siendo éste otro mercado de referencia dentro del mismo sector.

    Integración hacia arriba: para asegurar una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica, lograr reducciones de costes, control de calidad de materias primas, plazos de entrega...

    Integración hacia abajo: para acercarse a los clientes y asegurar las salidas de productos, incrementar márgenes, controlar la distribución, controlar la implementación de la estrategia de marketing (Zara)...

    Integración horizontal: para reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. Es una estrategia de crecimiento bastante común.

    Crecimiento por diversificación

    Basado en las oportunidades situadas fuera del campo de actividades habituales. Se justifica si el sector industrial, en el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento y rentabilidad.

    Diversificación concéntrica: la empresa sale de su sector industrial y busca añadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnológico y/o comercial. El objetivo es beneficiarse de los efectos de sinergia debidos a la complementariedad de las actividades.

    Diversificación pura: la empresa entra en actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como en el comercial

    Estrategias competitivas específicas

    Una vez decididas las estrategias competitivas genéricas y las de crecimiento, será necesario determinar qué rol queremos jugar en el mercado. Kotler establece una distinción entre cuatro tipos de estrategias competitivas basadas en la importancia de la cuota de mercado mantenida:

    Rol de líder

    Ocupa la posición dominante y es reconocida como tal por los competidores. Estrategias consideradas por la empresa líder:

    Desarrollo la demanda primaria: intentando descubrir nuevos usuarios del producto, promover nuevos usos de los productos existentes o aumentar las cantidades utilizadas por ocasión de consumo.

    Con una estrategia defensiva: protegiendo la cuota de mercado constriñendo la acción de los competidores más peligrosos.

    Con una estrategia ofensiva: con el objetivo de beneficiarse al máximo de los efectos experiencia y mejorar la rentabilidad.

    Con una estrategia de desmarketing: reduciendo la participación de mercado con el fin de evitar acusaciones de monopolio.

    Rol de Retador

    Retador es el que trata siempre de molestar al líder atacando sus puntos débiles. Sus estrategias son agresivas con el objetivo declarado de ocupar el lugar del líder.

    Ataques frontales: oponiéndose directamente al competidor empleando las mimas armas que él.

    Ataques laterales: oponiéndose al líder en alguna dimensión estratégica en la que el competidor sea débil.

    Rol de seguidor

    El seguidor se conforma con su rol, no ataca al líder y adopta un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la competencia tratando de encontrar un hueco en el mercado.

    Segmentando el mercado de manera creativa: para compensar la desventaja del tamaño.

    Empleo eficaz de la I+D: orientado principalmente a la mejora de los procedimientos para reducir costes.

    Pensando en pequeño: poniendo el acento en el beneficio más que en el crecimiento de las ventas.

    Mediante la fuerza del directivo

    Rol de especialista (nicho)

    El especialista se concentra en uno o varios segmentos y no a la totalidad del mercado.

    Por rentabilidad

    Por potencial de crecimiento

    Por poco atractivo para otros

    Por barreras de entrada

    La estrategia de concentración en nichos es arriesgada porque los nichos pueden convertirse en tumbas. Los nichos transnacionales reducen en riesgo de la “pequeñez” del nicho ya que el conjunto de nichos de los diversos países pueden representar un mercado interesante.

    Marketing Estratégico Teoría

    1

    P1

    Oferta > Demanda

    Oferta = Demanda

    Oferta < Demanda

    Orientación al mercado

    Orientación a las Ventas

    Orientación al Producto

    Orientación a la Producción

    Nivel de competitividad

    Marketing operacional

    Marketing estratégico

    Elección de una estrategia de desarrollo

    Análisis de la cartera de productos

    Análisis competitivo

    Análisis del atractivo del mercado

    Macro y micro segmentación

    Plan de marketing

    Precio

    Distribución

    Comunicación

    Realización y control

    Producto

    P2

    Tecnologías

    Grupos de compradores

    Funciones

    Tecnologías

    Grupos de compradores

    Funciones

    Tecnologías

    Grupos de compradores

    Funciones

    P2

    M2

    M1

    Especialización de producto

    P3

    M3

    P1

    Beneficio Básico:

    • Producto genérico: versión básica del producto

    Producto esperado: conjunto de atributos

    Producto incrementado: aspectos que diferencian la oferta

    Producto potencial: mejoras de futuro

    Producto esperado

    • Aspectos a mejorar

    • Oportunidades para competir mejor

    • Nuevas oportunidades para la empresa

    Amenazas

    Puntos fuertes

    T

    P.O.

    N

    Producto genérico

    Beneficio básico

    Producto incrementado

    Producto Potencial

    M2

    M1

    Especialización de mercado

    • Indiferenciada: Marketing-mix

    Marketing-mix 1

    • Difereniada Marketing-mix 2

    Marketing-mix 3

    • Concentrada Marketing-mix

    Seg. 1

    seg. 2

    seg. 3

    Seg. 1

    Seg. 2

    Seg. 3

    Tiempo

    Demanda global

    Introducción Crecimiento Turbulencia Madurez Declive

    + Coste unitario

    (en % del cmp)

    + Precio de venta

    máximo aceptable

    (en % precio de ventas del cmp)

    cmp

    Zona de descuelgue (fracaso)

    Zona

    ideal

    Competencia básica del sector

    Rivalidad entre empresas existentes

    Competidores potenciales

    (amenaza nuevos competidores)

    Proveedores

    (poder de negociación)

    Productos sustitutivos

    Clientes

    (poder de negociación)

    8 4 2 1 1/2 1/4 1/8

    pib

    Participación de mercado relativa

    Por debajo del líder

    Por encima del competidor

    E

    B

    A

    C

    D

    8 4 2 1 1/2 1/4 1/8

    Alto

    Medio

    Bajo

    Alta

    Media

    Baja

    Atractivo del mercado

    Competitividad

    Atención al mercado total

    P3

    M3

    P3

    M3

    P1

    P2

    M2

    M1

    Especialización selectiva

    P3

    M3

    P1

    P2

    M2

    M1

    Concentración en un segmento

    P3

    M3

    P1

    P2

    M2

    M1

    Empresa

    Competencia

    Insuficiencia en los usos

    Insuficiencia de la distribución

    Insuficiencia de los productos

    Mercado potencial absoluto

    Demanda global actual

    Completar la gama de productos

    Ampliar la distribución

    Estimular los usos

    Atacar a los competidores

    Defender su posición

    Generación de liquidez

    Necesidades de liquidez

    Proveedores

    +/- % mkt: crecimiento del mercado de referencia

    cmp: competidor principal

    A + B ( 25% de la venta) están en zona de generar cash-flow, pero no cubren C+D que requieren inversión.

    Empresa

    Clientes

    Competencia

    Horizontal

    Hacia abajo

    Hacia arriba

    Puntos débiles

    oportunidades

    (3)

  • La competencia desarrolla un producto superior al mío.

  • Existe la probabilidad de una depresión económica en mi país

  • Mi negocio tiene costes altos

  • La legislación aumenta los requisitos para lanzar un producto al mercado

  • La empresa desarrolla un producto con la misma potencia que la competencia

  • La empresa desarrolla un producto que existe en el mercado

  • La empresa desarrolla un producto software que existe en el mercado y está próximo a ser superado

  • La empresa desarrolla un producto muy superior a la competencia

  • Información que es necesario recoger del comportamiento de los consumidores de cada segmento.

    Mercado de referencia

    u.e.n.

    Visión desde el punto de vista del mercado.

    Consumidores / Tecnologías / Necesidades

    Visión empresarial para gestión del mkt-mix.

    Macrosegmentación

    Microsegmentación

    Considerar el atractivo intrínseco de cada producto-mercado

    Análisis de la cartera de actividades

    Considerar la fuerza de la posición competitiva de la compañía en cada producto-mercado

    + Tradicional

    ColaCao

    - Calidad

    - Tradicional

    + Calidad

    M.B.

    Nesquik

    Nesquik

    M.B.

    ColaCao

    + Alimento

    - Precio

    - Alimento

    + Precio