Liderazgo y Dirección en una organización de beneficencia

Relaciones laborales. Organización. Líderes. Motivación. Estrategia. Investigación

  • Enviado por: Julio Gómez Y Mauricio Guzmán
  • Idioma: castellano
  • País: Chile Chile
  • 100 páginas
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UNIVERSIDAD EDUCARES

SEDE RANCAGUA

“LIDERAZGO Y DIRECCIÓN EN UNA

ORGANIZACIÓN DE BENEFICENCIA”

RANCAGUA - 2000

ÍNDICE

TEMAS Página

Con Amor para Ruth, Julio y Diego,

Julio

Con Amor para Patricia, José y Roxana,

Mauricio

AGRADECIMIENTOS

A ti Ruth, por tus consejos apoyo e incentivos en toda mi vida, por tu sabiduría y por ser una gran mamá.

A Julio por su comprensión y darme esta posibilidad en esta etapa de mi vida.

A Diego, con su juventud y dinamismo, por su confianza y comprensión.

A Judith, por tu paciencia, comprensión y todo el amor que me haz brindado.

A todos mis familiares, por todo el cariño y el estar en constante apoyo hacia mi.

A mi compañero y amigo Mauricio por su apoyo y oportunidad de contar con él, en todas las dificultades que tuvimos en este largo andar de la realización de esta tesis.

JULIO

En este momento tan importante de mi vida, quiero dedicárselo y agradecérselo a mis padres José y Patricia y a mi hermana Roxana, por la confianza y apoyo brindado en todos estos años de estudio, donde siempre estuvieron alentándome con sus consejos y sabias palabras para la consecución de este logro.

También quiero agradecer a mi compañero de tesis Julio, por haber aceptado involucrarse en esta odisea de desarrollar este proyecto académico.

MAURICIO

Gracias a Dios por iluminarnos y ayudarnos en todos los momentos que necesitamos. A través de ti, queremos hacer extensiva nuestra gratitud a todos los que alguna vez en este largo camino ayudaron a la finalización de esta carrera…

…Al Sr. Germán Orellana V., por su dedicación, comprensión y apoyo.

…Al Sr. Mauricio Reyes L., por ser un gran amigo en momentos difíciles y el gran apoyo durante nuestra carrera.

…A nuestros Amigos, Amigas y Compañeros de Carrera por todos estos años de emociones, dificultades y alegrías vividas.

“QUE DIOS LES BENDIGA A TODOS”

“No cuesta nada pero vale mucho.

Enriquece al que la recibe,

sin empobrecer al que la da”.

“Se realiza en un instante, y

su memoria perdura para siempre”.

“Nadie es tan rico que puede ser comparada,

mendigada, robada, porque

no existe hasta que se da”.

“Y si en el momento de comprar,

el vendedor está tan cansado

que no puede sonreír,

¿quieres tú darle una sonrisa?”

“Porque nadie necesita tanto una sonrisa,

como los que no tienen una

para dar a los demás”.

Padre Alberto Hurtado Cruchaga

“Los alumnos han de llegar a comprender que la sociedad tiene derecho a esperar, a exigir de ellos que realicen un progreso en las condiciones de vida, en el bienestar nacional, en la cultura en la fraternidad social. La patria de ellos mañana será lo que ellos sean, progresará al paso de sus esfuerzos”.

Padre Alberto Hurtado Cruchaga

CAPÍTULO 1

1 INTRODUCCIÓN

El mejor Líder:

Es el que apenas se hace notar.

No aquel al que la gente obedece y aclama, ni al que todos desprecian.

El buen Líder habla poco, y cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propósito, la gente dirá:

¡Lo hicimos nosotros!

(LAO -TSE, siglo VI a. C.)

El tema de la jefatura y el liderazgo siempre ha interesado al hombre. Si exploramos en la historia, veremos según escritos antiguos que Jetro se interesó por darle consejos sobre el tema a Moisés, su yerno, alrededor del año 1500 a. C.

Igualmente, grandes estrategas como Alejandro Magno, Julio César, Napoleón, Nelson Bradley, etc., siempre enfatizaron mucho el rol del jefe en las organizaciones.

Otro ejemplo elocuente de la importancia de la jefatura en las organizaciones lo tenemos en la Iglesia Católica, una de las organizaciones más antiguas de nuestra sociedad occidental. Dentro de su jerarquía, la elección de Párrocos y especialmente de Obispos, siempre ha sido una misión muy delicada y a la que se da especial importancia, pues ellos son los jefes espirituales de sus comunidades.

La Empresa Moderna creada a partir de la Revolución Industrial ha ido dando cada vez mayor importancia a la definición de un Liderazgo adecuado. Algunos personajes como A. Sloan, de General Motors, Parker de Sears, Henry Ford de Ford Motor Company, han concordado con la ideología del gran estratega francés Napoleón: " Un ejército vale lo que valen sus oficiales ", y los oficiales de una empresa son los Capataces, Supervisores, y jefes de todo nivel.

A pesar de la preocupación de siempre por el tema, sólo es a partir de la Segunda Guerra Mundial que se comenzó a estudiar con mayor respaldo científico y sociológico la temática de la Jefatura y el Liderazgo. Anteriormente, se usaba indistintamente el vocablo de Jefe o Líder.

Fue así entonces, que aprendimos que Jefe y Líder no son conceptos similares, puesto que muchas veces encontraremos Jefes que no son Líderes y Líderes potenciales que no ocupan cargos de jefatura.

Entonces al hablar de liderazgo es referirnos a un concepto polémico, cuya práctica ha sido objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil de los líderes que han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificación de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos sociales.

En la sociedad moderna, que puede describirse como deseosa de alguien que la conduzca, el líder de hoy, está obligado a ser un constante agente de cambio. Por su parte, las organizaciones demandan de una nueva generación de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una visión compartida, levantar los ánimos y canalizar positivamente la inconformidad, así como de capacitar a otros para la acción.

“El líder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y a la vez influir en su rumbo, dirección y amplitud. Algunos lo han logrado, otros, simplemente lo han dejado pasar y otros ahora ocupan el lugar.

Los líderes son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta práctica la realizan mediante dos compromisos: la búsqueda de oportunidades y la toma de decisiones”.

No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el líder aprenda a autodirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance.

El verdadero líder es quien comienza a autoeducarse y perfeccionarse en la práctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estará marcando la pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse y desempeñarse de una manera integral.

Como aspecto primordial, el líder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organización.

En este contexto, hay un sinnúmero de definiciones de liderazgo, en las que hay un denominador común: influir en la conducta de los demás, persona o grupo de personas

Un líder necesita de desarrollar con eficacia un proceso de comunicación en la organización. Es importante la comunicación para lograr un ejercicio eficiente del liderazgo y en consecuencia ayudar al cambio cultural en la organización. La comunicación es un elemento esencial para la vida de las organizaciones. Es consubstancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento pues, desempeña un papel de primordial importancia en la creación, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa.

La comunicación, o sea, el intercambio simbólico entre dos o más personas, deberá apuntalarse con un gran esfuerzo de manejo creativo y certero de las relaciones humanas. Los líderes deben lograr también que, la función de la comunicación se reposicione en el lugar que le corresponde como herramienta de las estrategias de negocio, así con el manejo estratégico de la comunicación los empresarios y directivos se encontrarán ante la pregunta ¿lujo o necesidad? No tendrán duda de responder la segunda opción. Sin embargo, este sólo será posible si el “responsable” de la comunicación logra tener influencia en el nivel directivo y si sabe escuchar al cliente interno.

Sin duda, si un comunicador organizacional no tiene liderazgo, no puede ser comunicador en una organización.

1.1 PROBLEMA

Esta es una investigación de naturaleza descriptiva, en la cual se plantea un problema central, el que será objeto de nuestro trabajo de investigación

Este estudio tiene por misión diagnosticar los tipos de líderes y cuál es su aporte en la organización.

Nuestro trabajo de investigación se realizará en una organización de beneficencia, como es el Hogar de Cristo, Filial Rancagua, el cual posee centros sociales de ayuda a los desvalidos. La Sede Central en la región se encuentra domiciliada en la Calle O'Carrol 452.

En la organización mencionada anteriormente, se hará una recolección de datos mediante la aplicación de test, a una muestra intencional.

1.2 OBJETIVO DEL ESTUDIO

  • Describir las habilidades de logro de liderazgo en los directivos de la organización.

  • Identificar los razgos comunes de liderazgo en los diferentes directivos de la filial Rancagua.

  • Proponer estrategias para potenciar las habilidades de los evaluados.

1.3 RELEVANCIA

En la empresa actual, nos empeñamos en la búsqueda de coincidencia entre el Jefe y el Líder. O sea, pretendemos que el que ocupa un cargo de jefatura y que tiene la Autoridad (el derecho de hacerse obedecer) tenga a su vez el Poder (la capacidad de convencer). Todo ello va a redundar en una mayor productividad y un nivel más alto de armonía y satisfacción entre los trabajadores.

Los recientes estudios sobre Jefatura y Liderazgo nos muestran que todos los individuos normales tienen un cierto grado de Liderazgo, o poder sobre sus semejantes. Algunos lo tienen en forma innata y muy fuerte.

Algunos autores consideran el liderazgo como un arte y se ha comprobado que a las personas normales podemos mejorarles su capacidad de Liderazgo, al igual como el deportista mejora sus marcas gradualmente con el entrenamiento.

En la empresa actual, la búsqueda del mejoramiento de los niveles de Liderazgo es, sin lugar a dudas, un tema prioritario ya que se ha comprobado que manejo adecuado del Recurso Humano es vital en la productividad de la Organización y que el Liderazgo adecuado juega un rol muy importante en su obtención.

El concepto de Liderazgo es para los jefes de mayor experiencia el más importante de todos los conceptos de la ciencia de la conducta. Se ven enfrentados continuamente, en su trabajo cotidiano, con las cuestiones principales del Liderazgo: Asumir responsabilidades y mando, delegar facultades y fijar objetivos, controlar y evaluar funciones, formar equipos y dirimir conflictos.

Muchas preguntas acerca de los procesos de Liderazgo aparecen a raíz de las experiencias con estas cuestiones.

¿Cómo puedo lograr que se haga el trabajo con la mayor eficacia?, ¿cuál es el mejor estilo de Liderazgo?, ¿cómo puedo inspirar compromiso y lealtad a los miembros de mi equipo de trabajo, en lo que se refiere a mí, a la compañía y a sus objetivos?, ¿cuándo debo escuchar y cuándo dar órdenes?, ¿perderé el respeto de mis funcionarios si soy demasiado afable?, ¿cómo debo usar mi poder para recompensar y castigar?

Cientos de investigadores se han realizado para buscar respuesta a estas preguntas y otras similares demostrando que se pueden deducir unas cuantas conclusiones sencillas acerca del proceso de Liderazgo en general.

Para nosotros este tema se centrará en los siguientes puntos:

  • Conocer los perfiles de liderazgo de los directivos.

  • Ocupar estrategias de gestión para evaluar a cargos directivos.

  • Contar con información de evaluación que puede ser utilizado en los procesos de planeación de carrera.

CAPÍTULO 2

2 MARCO TEÓRICO

El liderazgo tiene ha sido definido de varias formas conforme el estado de la ciencia, y también según las épocas en que eran definidas.

Así, antes de la Segunda Guerra Mundial, el liderazgo era definido con relación a las características de la personalidad que diferenciaban los líderes de los no líderes. Se decía en esa época que los líderes nacían. Era el enfoque de las teorías de los rasgos.

Más tarde se reconoció que los rasgos (características de personalidad) no servían para definir con precisión suficiente la naturaleza del liderazgo, ya que esta parecía ser afectada por factores externos a los líderes en cada situación. Entonces los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos grupales una respuesta para la verdadera definición del liderazgo.

Eran los años cincuenta y surgía la Teoría de los Comportamientos, en que la formación de los líderes se tornó una actividad importante, pues a través de ella se podrían cambiar y adaptar los comportamientos.

En la década de los sesenta se vendría a incorporar otra variable en la definición del proceso de liderazgo - la situación/ contexto/ medio envolvente (entorno) - dado que se empezó a cuestionar si las características podían funcionar como variables moderadoras en la relación entre liderazgo y eficacia grupal. Así surgió la Teoría Situacional.

2.1 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores, así podemos definirlo por ejemplo, como la influencia, es decir, el arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas de grupo. En teoría se debe estimular a las personas para que desarrollen no solo la disposición para trabajar sino también el deseo de hacerlo con celo y confianza.

El celo es ardor, ahínco e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza refleja experiencia y capacidad técnica. Los líderes ayudan al grupo a lograr sus objetivos mediante la utilización máxima de sus capacidades. No se quedan detrás del grupo empujándolo o estimulándolo, sino al frente del mismo. Facilitando su avance e inspirándolo para lograr las metas organizaciones.

Otra definición bien acertada, es la que considera el liderazgo como la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos, de ahí que podemos decir que el liderazgo es encarado como un fenómeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales.

Ahora bien, es importante tener presente que el liderazgo está en función a las relaciones que existen entre las personas en una determinada estructura social, y no por el examen de una serie de características individuales.

Existe una distinción entre el concepto de liderazgo como una cualidad personal (combinación especial de características personales que hacen de un individuo un líder) y de liderazgo como función (como consecuencia de una distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa): “El grado en que el individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solamente de sus propias características, sino también de las características de la situación en la cual se encuentra”. El comportamiento de Liderazgo (que involucra funciones como planear, dar información evaluar, arbitrar, controlar recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras palabras a satisfacer sus necesidades, así el individuo que puede dar mayor asistencia y orientación al grupo (escoger o ayudar al grupo a seleccionar las mejores soluciones para sus problemas) para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado líder. El liderazgo es pues, una cuestión de reducción de incertidumbre de grupo. El comportamiento por el cual se consigue dicha reducción es la escogencia. “El liderazgo es un proceso continuo de escogencia que permite a la empresa caminar en dirección a su meta, a pesar de todas las perturbaciones internas o externas“. Así el liderazgo es una cuestión de toma de decisión de grupo.

Dentro de otra concepción se destaca que la relación entre líder y subordinado reposa en tres generalizaciones a saber:

La vida para cada individuo puede ser vista como una continua lucha para satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener equilibrio.

La mayor parte de las necesidades individuales, en nuestra cultura, se satisface a través de relaciones con otros individuos o con grupos de individuos.

Para cualquier individuo, el proceso de utilizar las relaciones con otros individuos es un proceso activo - y no pasivo - de satisfacer necesidades. En otros términos el individuo no espera pasivamente que la relación capaz de proporcionarle los medios de satisfacer una necesidad ocurran naturalmente, si no que el mismo busca las relaciones adecuadas para esto o utiliza aquellas relaciones que ya existen con el propósito de satisfacer sus necesidades personales.

Dentro de esa concepción “ El liderazgo es una función de las necesidades existentes en una determinada situación y consiste en una relación entre un individuo y un grupo”. En estos términos, el concepto de liderazgo se reposa en una relación funcional, solamente existe cuando un líder es percibido por un grupo como el poseedor o controlador de medios para dar satisfacción a sus necesidades. Así seguirlo puede constituir para el grupo como un medio para aumentar la satisfacción de sus necesidades o de evitar su disminución. El líder surge como un medio para la consecución de los objetivos deseados de un grupo. El grupo puede seleccionar, elegir, aceptar espontáneamente a un individuo como líder, porque éste posee y controla los medios (como habilidad personal, conocimiento, dinero, relaciones, propiedad, etc.) que el grupo desea utilizar para alcanzar sus objetivos, ósea para obtener un aumento de satisfacción de sus necesidades.

En el liderazgo efectivo la cultura de la calidad exige abandonar la antigua orientación a los resultados y sustituirla por el enfoque hacia el proceso hoy se acepta que la calidad se logra haciendo que todos trabajen para satisfacer las necesidades de los clientes. Pero ello jamas se conseguirá con slogans, exhortaciones, metas o cuotas numéricas.

Hace falta un nuevo liderazgo. Se necesita líderes capaces de:

  • Percibir las diferentes situaciones, tener - insight - sobre si mismo y sobre la cultura de su organización.

  • Tener motivación y estar dispuesto a abandonar ciertas conductas y modos de pensar.

  • Contar con la fortaleza emocional para absolver la ansiedad y la resistencia general, y para brindar el soporte necesario a los demás.

  • Vender su visión de las cosas y su visión del camino que habrá de conducir a la organización a un estado mejor.

  • Lograr que la gente se involucre emocionalmente de modo que alcance su propio insight del proceso de cambio.

  • Aprender la cultura actual de la empresa antes de intentar su transformación.

El liderazgo efectivo se basa en el compromiso de la dirección con la gente para la mejora incesante de la calidad. Le corresponde al líder iniciar y comandar el proceso. Su papel es inspirar confianza y crear las condiciones para que las personas aprendan de la experiencia y consigan resultados cada vez mejores.

2.2 LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN

Una organización antes de ser considerada como cualquier cosa, debe ser considera como un grupo de personas, que tienen actitudes, motivaciones y objetivos individuales. Sólo en un segundo lugar la podemos considerare como recurso humano, dotadas de conocimientos, experiencias, habilidades. Todas las personas son distintas y responden a distintos estímulos. O sea, frente a hechos similares responderemos en forma diferente.

2.2.1 ¿ Qué nos hace ser distintos ?

2.2.1.1 Valores

Elementos de juicio de cómo “debe ser” la realidad (código moral, ético, estético con el cual las personas se relacionan con las demás). Éstos, cada individuo las ordena en una escala de valores.

2.2.1.2 Percepciones

Son puntos de vista o sensación interior del individuo respecto a la realidad que lo rodea, es decir, que cada persona actúa de acuerdo a la visión que se forma de la realidad. Las persona ven para lo que están preparadas para ver o lo que desean ver.

Factores que influyen en la percepción:

  • Experiencia.

  • Valores.

  • Intereses.

  • Necesidades.

Factores que dificultan la percepción:

  • Estereotipos o generalización; usar categorías o juicios preestablecidos para clasificar la información que se recibe.

  • Efecto de Halo; es privilegiar un rasgo individual, de modo de percibir el todo por una de sus partes.

  • Defensa perceptual; consiste en seleccionar la información que respalda el punto de vista propio y rechaza o no reconoce la información contraria.

  • Proyección; consiste en atribuir las características o sentimientos propios a las personas que nos rodean.

2.2.1.3 Actitudes

Es lo que siente o como tiende a reaccionar un individuo frente a hechos, objetos o personas, frutos de sus valores o percepciones.

Elementos:

  • Afectivo; sensación emocional o sentimientos de agrado o desagrado frente a hechos, objetos o personas.

  • Cognoscitivo; conocimientos o creencias que tenemos sobre el objeto sean exactos o inexactos.

  • Conativo; conductas o comportamientos que manifestamos hacia el objeto.

No siempre actuamos de acuerdo a nuestras actitudes, pero a la larga las actitudes se reflejan en la conducta del trabajador.

Las actitudes son más superficiales que los otros, por lo tanto, son las más fáciles de modificar.

Para cambiar actitudes se requiere:

  • Deseo de cambiar.

  • Confianza, prestigio o simpatía por quien nos quiere persuadirnos a cambios.

2.2.1.4 Conductas

Son aprendidas, por lo tanto, pueden ser desaprendidas, pueden ser cambiadas o modificadas.

2.2.1.5 Personalidad

Características, rasgos y conductas del individuo en su ajuste con el mismo ambiente (incluyen a todos los puntos anteriores).

Fuerzas que influyen en la personalidad:

  • Hereditarias.

  • Culturales.

  • De la clase social y de pertenencia al grupo.

  • De las relaciones familiares.

2.2.1.6 Aprendizaje

Es un proceso por el cual se produce en la conducta, un cambio relativamente duradero (más o menos duraderos) como resultado de la práctica (adiestramiento formal) y experiencias no controlables. Este proceso no puede observarse directamente, sino deben inferirse de los cambios de conducta.

Todas las personas, como observamos, tienen diversas formas de comportamiento y por lo tanto también poseen deseos, costumbres, motivaciones, etc.

2.3 LA MOTIVACIÓN

2.3.1 La Jerarquía de las Necesidades de Maslow

Según la teoría de la jerarquía de necesidades propuesta por A. H. Maslow, el hombre está motivado por cinco tipos bien definidos de necesidades: necesidades fisiológicas, de seguridad, amor (afecto), estimación y autorrealización. Todas ellas están dispuestas en una jerarquía por orden de su poder para motivar la conducta. El nivel más elemental de las necesidades comprende las primarias, o sea las de índole fisiológica. Mientras permanezcan insatisfechas, monopolizarán la conciencia del sujeto y poseerán el poder prácticamente exclusivo de motivar el comportamiento del hombre. Sin embargo, cuando se satisfacen pierden el poder de motivar.

Pero entonces sucede algo interesante: la satisfacción de las necesidades primarias no produce contento, sino que por el contrario da origen a una nueva serie de malestares. Las necesidades secundarias empiezan a adquirir entonces el poder de motivar. La gente no deja de sentir deseos cuando tiene comida, agua y aire; empieza a querer, en ese orden, seguridad, amor, (afecto), estimación y autorrealización. Cada necesidad de nivel sucesivamente superior se convierte en fuente activa de la motivación sólo cuando las que ocupan los niveles inferiores en la jerarquía quedan satisfechas.

Maslow también afirmó que las personas pueden recorrer la jerarquía tanto en sentido descendente como ascendente. La pérdida de la satisfacción actual de una necesidad de nivel inferior (la seguridad, por ejemplo) puede reactivar esa necesidad y aumentar su importancia relativa. EI individuo manifiesta menos interés en las necesidades de nivel superior antes activas, entre ellas la estimación. Así pues, la pérdida del empleo puede desplazar el interés de la obtención de la ejecución adecuada y respetada de la tarea hacia un terrible miedo e incertidumbre sobre cómo pagar las facturas.

Lo que hizo que la teoría de Maslow fuera tan importante y reveladora para los administradores fue el reconocimiento y el hincapié en la incapacidad de las necesidades satisfechas para motivar la conducta.

La jerarquía se compone de la siguiente manera:

  • Necesidades Fisiológicas; ejemplo, el aire, la comida, el descanso, el abrigo, etc.

  • Necesidades de Seguridad; ejemplo, protección contra el peligro o privación, etc.

  • Necesidades Sociales; ejemplo, la amistad, el ingreso a grupos, etc.

  • Necesidades de Estimación; ejemplo, el prestigio, el reconocimiento, el amor, el auto respeto, etc.

  • Necesidades de Autorrealización; ejemplos, realización del potencial, utilización plena de talento individual, etc.

Además la teoría de Maslow presenta los siguientes aspectos:

  • Una necesidad satisfecha no es motivada de comportamiento.

  • El individuo nace con un cierto contenido de necesidades fisiológicas, que son necesidades innatas o hereditarias.

  • Finalmente el individuo ingresa en una larga trayectoria de aprendizaje de nuevos patrones de necesidades (de conservación personal).

  • A medida que el individuo pasa a controlar las necesidades fisiológicas y de seguridad, surgen lenta y gradualmente las necesidades secundarias (sociales, de estima y de autorrealización). Los niveles más elevados de necesidades sólo surgen cuando los niveles más bajos están relativamente controlados y son alcanzados por el individuo. No todos los individuos llegan al nivel de las necesidades de autorrealización o a un nivel de necesidad de estima, es una conquista individual.

  • Las necesidades no sólo en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas, sino que predominan las más bajas de acuerdo con la jerarquía de las necesidades trazadas por Maslow.

Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rápido (comer, dormir, etc.), mientras que las necesidades más elevadas requieren un ciclo motivacional extremadamente largo. Si alguna necesidad más baja deja de satisfacer durante mucho tiempo, se vuelve imperativa, neutralizando el efecto de las necesidades más elevadas.

2.3.2 Teoría de McClelland

Las personas en general tienen satisfacción al satisfacer estos 3 tipos de necesidades:

  • Logro; perseguir un objetivo para conseguir el objetivo personal.

  • Afiliación; pertenece a un grupo y ser reconocido, y ser personas cuya motivación especial, está el trabajo en equipo.

  • Poder; Influir sobre los demás, es decir, mandar.

  • 2.3.3 Teoría de Herzberg

    Factores que deben considerarse en la satisfacción del cargo:

  • Factores satisfactorios o motivadores; generalmente hacen parte integral del desempeño del cargo y están relacionados con las necesidades más elevadas de la jerarquía de Maslow.

    • Factores:

    • Realización.

    • Reconocimiento.

    • Responsabilidad.

    • Crecimiento.

    • Trabajo en sí.

      • Los medios prácticos de proporcionar o incentivar estos factores:

    • Delegación de responsabilidad.

    • Libertad de ejercer discrecionalmente.

    • Promoción.

    • Uso pleno de habilidades.

    • Establecimiento de objetivos y evaluación relacionada con ellos.

    • Simplificación del cargo por el propio ocupante.

    • Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontalmente o verticalmente).

    • Factores higiénicos o insatisfechos; se refieren a las condiciones que rodean a los empleados mientras trabaja (factores periféricos y extrínsecos en relación con el cargo en sí). Estos factores se consideran muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Los factores higiénicos son de carácter preventivo que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfacción del medio ambiente o amenazas potenciales. Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la satisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar significativa y duramente la satisfacción del trabajo. Cuando son precarios, provocan insatisfacción.

      • Factores insatisfactorios

      • Condiciones de trabajo y comodidad (físicas y ambientales).

      • Políticas de administración y de organización.

      • Relaciones con el supervisor.

      • Competencia técnica del supervisor.

      • Salarios.

      • Beneficios sociales.

      • Seguridad en el cargo.

      • Relaciones con los colegas.

      • 2.4 ESCUELAS DE LIDERAZGO

        2.4.1 Teorías de los rasgos

        Según esta perspectiva, el liderazgo es algo que ya nace con una persona, es algo que le es intrínseco, es poseer una serie de características (tales como la sociabilidad, la fluencia verbal, la inteligencia, la iniciativa, la sensibilidad a las necesidades de las otras personas, la autoconfianza) que los distinguen de inmediato de los no líderes. Dado que el liderazgo es una cuestión de rasgos, la mejor manera de evaluar la capacidad de una persona ser un líder es a través de cuestionarios y tests de personalidad y de aptitudes.

        La gran dificultad en aplicar esta teoría era aislar un conjunto finito de rasgos y características bien definidas poseídas por todos los líderes y seguidamente asegurar que estas características no estaban presentes nos no líderes. Así, en los años cincuenta, se llegó a la conclusión de que la definición de rasgos y características comunes de los líderes no eran suficientes para definir lo que es liderazgo. Entonces, los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos en grupo una respuesta para la verdadera definición de liderazgo.

        2.4.2 Teoría de los Comportamientos

        En esta teoría, se busca llegar a la definición de liderazgo a través de la observación de los comportamientos grupales. Así, estudiados los comportamientos existentes en el liderazgo, bastaría crear programas de formación que modificasen y adoptasen los comportamientos de las personas con el objetivo de que se tornasen líderes. Se llegó a la conclusión que había dos categorías capaces de describir la mayoría de los comportamientos del líder, que eran la iniciación de la estructura (definición de objetivos y fomento de la ejecución de las tareas) y la consideración (establecimiento de la confianza mutua, respecto por las ideas de los subordinados, relaciones amistosas).

        2.4.3 Teoría Situacional

        Los investigadores que usaron los enfoques de las teorías de los rasgos y de los comportamientos llegaron a la conclusión que un liderazgo eficaz depende de muchas variables, tales como la cultura organizacional y políticas de la empresa, la naturaleza de las tareas, las expectativas características de los empleados, y otras. Ningún trazo era común a los líderes eficaces, ni ningún estilo era eficaz en todas las situaciones. Así, los investigadores intentaron identificar aquellos factores para cada situación que envolvía la eficacia de un particular estilo de liderazgo. Aparece así la Teoría Situacional del liderazgo que consiste en un ajuste de factores personales, del comportamiento y situacionales, que se traduce en el desempeño de una función grupal, la función de “pilotaje” que privilegia los procesos de comunicación, de influencia y de motivación.

        Vamos entonces abordar de los cuatro modelos de contingencia más conocidos:

        2.4.3.1 Modelo de Hersey y Blanchard

        Esta teoría reside en la tentativa de asegurar la posibilidad de elección efectiva de un comportamiento del líder adaptado a la situación. El factor de contexto aquí utilizado para determinar la elección es la madurez de los subordinados. Este modelo recomienda un estilo de liderazgo dinámico y flexible, pues es consonante al grado de motivación y experiencia de los empleados, el estilo del líder debe corresponder al empleado. Así, en la fase inicial tenemos el estilo dedicado (elevado esfuerzo de iniciación de estructura, más bajo empeño en la consideración; los empleados deben estar familiarizados con las tareas y las reglas y procedimientos de la organización); en la fase siguiente viene el estilo integrado (en que hay un elevado empeño en los dos parámetros; los empleados ya están familiarizados, pero aún no están capacitados para funcionar sin estructura. En una tercera fase, el estilo es relacionado (alta consideración, pero poco esfuerzo de iniciación de estructura); los empleados tienen mas habilitaciones y aumenta la motivación, buscando alcanzar mayores responsabilidades. A la medida que los seguidores se tornan más confiados, con más experiencia, mejor orientados, el líder empieza a reducir el grado de apoyo y aliento. En la cuarta fase, los trabajadores ya no necesitan de órdenes del líder - estilo separado.

        Liderazgo y Dirección en una organización de beneficencia

        Figura 222.2.1

        2.4.3.2 Modelo de Fiedler

        Para Fiedler, es muy difícil para un gestor cambiar el estilo de gestión con el cual tuvo éxito. Así, ya que los estilos son relativamente inflexibles y ya que ningún estilo es apropiado para todas las situaciones, la “performance” eficaz en un grupo solo puede ser alcanzada intentando adaptar el gestor a la situación o cambiar esa situación de modo que encuadre en el estilo del gestor. Fiedler midió el estilo de liderazgo en una escala que indicaba "el grado en lo cual un hombre describía favorable o desfavorablemente el su co-trabajador" (least preferred co-worker - LPC). Los líderes que clasificaban el colaborador menos preferido de una forma muy negativa, obtienen una clasificación baja en la escala LPC (eran líderes con un estilo orientado para el control de las tareas y menos preocupados con las relaciones humanas). Los líderes que clasificaban de una manera más positiva a su co-colaborador menos preferido, obtienen una puntuación elevada en la escala LPC (su estilo tiende a ser permisivo y orientado para las relaciones humanas). Fiedler también identificó tres situaciones de liderazgo o variables que ayudaban a determinar cual es estilo de liderazgo que va a ser eficaz:

        2.4.3.2.1 Relaciones líder-miembro

        El grado en que el líder es apoyado por los miembros de su equipo y la amistad de las relaciones.

        2.4.3.2.2 Estructura de las tareas

        El grado en que las decisiones son verificables, los objetivos de las tareas y las soluciones para los problemas son claras y los procedimientos de trabajo son especificados.

        2.4.3.2.3 Posiciones del poder

        El poder que está a la disposición del líder en la posición formal.

        2.4.3.3 Teoría de medios-fines (path goal)

        Modelo creado por House, que defiende que "la función de la motivación del líder consiste en aumentar las recompensas personales de los subordinados en función del alcance de los objetivos del trabajo, y tornar más fácil recorrer el camino (path) para acceder a esas recompensas a través de su clarificación, de la reducción de los obstáculos e imprevistos y del aumento de las oportunidades de satisfacción personal “en route”. Es de referir también que el comportamiento del líder va influenciar la satisfacción y la motivación de los subordinados, pero no directamente. La decisión de un líder para "invertir" esfuerzo en un trabajo depende de tres variables que son la expectativa (la probabilidad percibida de que el esfuerzo conduce al desempeño), la instrumentalidad (la probabilidad percibida de que el desempeño conduce a la recompensa) y el valor (está asociado a las recompensas). Así, el comportamiento del líder puede cambiar las probabilidades percibidas, la expectativa y la instrumentalidad, pudiendo aún estar en el origen de las buenas recompensas. Las relaciones esfuerzo/desempeño y desempeño/recompensa son influenciadas por aspectos situacionales, de modo que los líderes tienen que corregir o superar las incorrecciones de la situación, de forma a aumentar las expectativas e instrumentalidades de sus subordinados. En este modelo hay cuatro estilos de comportamiento:

        2.4.3.3.1 Liderazgo de apoyo

        Identifica las dimensiones independientes del comportamiento del líder.

        2.4.3.3.2 Liderazgo directivo

        El líder transmite líneas de orientación específicas, insiste en el seguimiento de reglas y procedimientos.

        2.4.3.3.3 Liderazgo participativo

        Tiene en cuenta las sugerencias dadas por los subordinados.

        2.4.3.3.4 Liderazgo orientado para la realización

        Se busca realzar el alcance de los objetivos, definir objetivos de desempeño ambiciosos, sugerir formas de mejora en el desempeño y orientación de ese mismo desempeño.

        2.4.3.4 Modelo decisional de Vroom e Yetton

        El modelo de Vroom e Yetton fue creado con el objetivo de ayudar a decidir cuándo y en qué medida los gestores deben envolver los trabajadores en la resolución de determinado problema. Este modelo es constituido por cinco estilos de liderazgo que van desde el estilo puramente autoritario (AI) hasta un estilo participativo, en que la toma de decisión es grupal (GII).

        AI - El líder resuelve el problema o toma él su propia decisión, teniendo en cuenta la información de que dispone.

        AII - El líder recoge de los subordinados la información que fuere necesaria y más tarde decide solo, cual es la solución para el problema.

        CI - El líder comparte el problema, individualmente, con los subordinados que considera más importantes, sin reunirse en grupo. Enseguida toma la decisión que puede, o no, refleja la influencia de los subordinados.

        CII - El líder comparte el problema en grupo con los subordinados, reteniendo sus ideas y sugestiones. Después, toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de los subordinados.

        GII - El líder comparte el problema con los subordinados en grupos. En conjunto son generadas y evaluadas alternativas y se busca llegar a un acuerdo en cuanto a una solución. El líder no intenta influenciar el grupo para adoptar su solución, y acepta e implementa cualquier solución que tenga el apoyo de todo el grupo.

        El grado deseado de participación de los subordinados depende de las características del problema a resolver. Estas características están resumidas en un conjunto de siete reglas:

        El líder no posee información suficiente para poder tomar solo la decisión. El estilo AI es eliminado.

        La calidad de decisión es importante y los subordinados parecen no estar dispuestos a seguir los objetivos de la organización en la tentativa de resolución del problema. GII es eliminado.

        El líder no posee información suficiente y el problema a enfrentar está mal estructurado. Los estilos AI, AII y CI deben ser evitados, pues no predicen interacción con los subordinados y aún están muy basados en el poder.

        La aceptación de la decisión por el grupo es fundamental, y si el líder no tiene carisma, las decisiones no serán aceptadas individualmente. Los estilos AI e AII deben ser eliminados.

        Si la aceptación de la decisión es importante y no sea razonable que la decisión sea autocrática y si se predicen posiciones de conflicto en cuanto a una mejor solución, los estilos AI, AII e CI deben ser eliminados.

        Si la calidad de la decisión no es relevante, pero su aceptación lo es, el proceso de decisión utilizado debe generar la aceptación necesaria. Así, los estilos AI, AII, CI e CII deben ser eliminados.

        Si la aceptación es importante y no deba resultar de una decisión autocrática, y si los subordinados estuvieren motivados para perseguir los objetivos organizacionales representados en el problema, debemos excluir los estilos AI, AII, CI e CII.

        2.4.4 ¿ Se puede aprender a liderar ?

        Antiguamente se creía que los líderes nacían como tales y que poseían determinados rasgos físicos y de temperamento que los hacia únicos. Esta popular creencia jamás pudo ser demostrada. Por eso hoy se sostiene que el liderazgo es una capacidad que puede ser aprendida. El líder se hace.

        Una de las características distintivas del ser humano es su capacidad de aprendizaje. Incluso se afirma que los seres humanos están hechos para aprender. El aprendizaje es algo natural que les ocurre a todas las personas. Sin embargo, no todas aprenden a liderar solo logran hacerlo unos pocos individuos. Y a quienes desarrollan esa capacidad, les cuesta mucho transmitir a los demás como lo hicieron.

        Entonces, ¿cómo desarrollar la capacidad de liderar? Hay dos buenas maneras de aprender. La mejor forma es haciéndola. Sin duda alguna. Esta es la estrategia más segura de lograrlo pero también la más costosa. Recuérdese que la experiencia es una excelente maestra. Lástima que a veces cobra muy caro, por eso una manera alternativa consiste en aprender de los errores de los que ya lo hicieron. Ciertamente esta es una forma menos arriesgada, aunque más laboriosa. Se necesita una disposición para observar y reflexionar, de la que a menudo se carece.

        Con todo aprender de la propia acción y aprender observando los yerros ajenos constituyen dos opciones válidas para intentar el desarrollo de liderazgo pero, ¿acaso no es factible acortar el camino? Aún subsiste una creencia muy extendida según la cual basta con imitar, copiar o emular a los líderes exitosos. Así, convertirse en líder es algo muy fácil. Simplemente hay que hacer lo que otros ya hicieron. Hasta el propio líder puede llegar a creer que su éxito estriba en volver a repetir lo que antes le trajo buenos resultados. Según este parecer no seria necesario que no se esfuerce demasiado ni que se devane los sesos pensando como hacerlo. Basta que remede y repita. Cual simio.

        Desgraciadamente, se tarta de una ilusión mayúscula. Nadie puede asegurar que aquello que funcionó en una empresa ajena, pueda dar igual resultado en la propia. Por propia experiencia, todos sabemos que la realidad no se comporta necesariamente así. El mundo es menos simple y mecánico de lo que nos convendría que fuera.

        Entender el fenómeno de liderazgo exige primero la íntima conexión que se da entre los seguidores, la situación y el líder. No existiría líder sin seguidores ni habría seguidores si no hubiera líderes. Y ninguno de ellos existiría a menos que hubiese situaciones desafiantes y, por encima de todo, cambiantes.

        En consecuencia, la única forma liderar con efectividad es aprender a afrontar nuevas situaciones y a generar nuevas formas de comportamiento que estén de acuerdo con la situación, a los seguidores y al propio líder: Aprender permanentemente.

        2.5 COMPONENTES DEL LIDERAZGO

        Los líderes prevén el futuro, inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso de la misma. Los líderes deben inculcar los valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez y con el hecho de asumir riesgos calculados, como si se refieren a la preocupación por los empleados y los clientes.

        Todo grupo de personas que dé el máximo rendimiento posible tiene al frente alguna persona apta en el arte del liderazgo. Esa característica, al parecer esta integrada por cuatro componentes importantes:

        • Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

        • Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y en situaciones distintas.

        • Capacidad para inspirar.

        • Capacidad para actuar en forma tal que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

        El primer ingrediente del liderazgo es el poder: La naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad. Así el poder es la capacidad que tienen las personas o grupos de inducir o influir sobre las creencias o acciones en otras personas o grupos y por otro lado la autoridad es el derecho en un puesto (y a través de él, el derecho de la persona que ocupa ese puesto) para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afectan a otro, se trata pues de un tipo de poder, pero dentro del ambiente de una organización.

        El segundo elemento es el entendimiento fundamental de las personas: Al igual que en todas las demás prácticas, una cosa es conocer la teoría de la motivación, las clases de fuerzas motivadoras y la naturaleza de un sistema de motivación, pero otra es saber aplicar esos conocimientos a las personas y las situaciones. El administrador o cualquier otro líder que conozca, por lo menos, el estado actual de la teoría de la motivación y que comprenda los elementos de la misma, está más consiente de la naturaleza y de la intensidad de las necesidades humanas y en mejor posición para definir y diseñar formas de satisfacerlas y administrar para obtener las respuestas deseadas.

        Un tercer componente es la rara capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus aptitudes a un proyecto: Aunque el uso de los motivadores parece centrarse en los subordinados y en sus necesidades, la inspiración proviene también de los dirigentes del grupo. Ellos pueden ser interesantes y atractivos e inspirar lealtad, devoción y un intenso deseo por parte de los seguidores de lograr lo que quieren los líderes. Este no es un asunto de satisfacción de las necesidades si no que se trata de una situación en que las personas dan un respaldo desinteresado al paladín elegido. Los mejores ejemplos de liderazgo inspiracional proviene de situaciones desesperadas y atemorizantes: Una nación sin preparación en vísperas de una batalla, un campo de prisioneros con una moral excepcional o un líder derrotado a quien no abandonan sus fieles seguidores. Algunos pueden argumentar que esa clase de devoción no es completamente desinteresada, que es interés de aquellos que se enfrentan a la catástrofe seguir a la persona en quien confían. Pero pocos podrían negar el valor del atractivo personal en cualquiera de estos casos

        El cuarto ingrediente del líder se relaciona con el estilo del líder y el ambiente que desarrolla: La intensidad de la motivación depende en gran parte de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima necesaria, la tarea a realizar y otros factores que son parte de un ambiente, así como de un clima organizacional.

        El conocimiento de estos factores a conducido a una considerable investigación sobre el comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teorías al respecto.

        2.6 COMPORTAMIENTO DE LOS LÍDERES

        Cuando se hizo evidente que los líderes eficaces no parecían presentar rasgos o características distintivos, los investigadores trataron de aislar los comportamientos que les conferían esa cualidad.

        En otras palabras, en vez de intentar descubrir la naturaleza de esos líderes, los investigadores trataron de averiguar lo que hacían: Como delegaban tareas, cómo se comunicaban con sus subordinados y los motivaban, cómo llevaban a cabo su trabajo, etcétera. A diferencia de los rasgos, los comportamientos pueden aprenderse. De eso se deducía que los individuos adiestrados en los comportamientos apropiados de líder podrían dirigir con mayor acierto.

        Sin embargo, la investigación reveló que las conductas de liderazgo adecuadas en una situación no lo era necesariamente en otra. Por ejemplo, un ejecutivo que sabe motivar a las personas creativas quizá tenga mucho éxito en una compañía de bienes de consumo dentro de una industria muy competitiva. Esta compañía posiblemente requiera técnicas novedosas de mercadotecnia y, por tanto, la capacidad del ejecutivo para dirigir a gente creativa (artistas y redactores, por ejemplo) podría ser de gran utilidad. En una compañía que fabrique componentes electrónicos de alta calidad, ese gerente sería de menor utilidad y, tal vez, un elemento negativo. Ello se debe a que probablemente el éxito de la compañía dependa de su capacidad para mantener la calidad de los productos y el servicio, no en sus técnicas de mercadotecnia.

        Sin embargo, pese a la creciente evidencia de que las conductas de un buen liderazgo se basan, por lo menos parcialmente, en la situación de líder, algunos investigadores han llegado a la conclusión de que ciertas conductas gerenciales son más eficaces que otras en una amplia diversidad de circunstancias. Esos investigadores se han centrado en dos aspectos del comportamiento de liderazgo: funciones y estilos de liderazgo.

        2.6.1 Funciones y Estilos de Liderazgo

        Este primer aspecto de enfoque conductual de liderazgo no se centra en líder individual, sino en las funciones que los líderes realizan en seno de su grupo. Parece ser que, para que un grupo opere debidamente, alguien debe cumplir dos funciones centrales: funciones “relacionadas con tareas” o de solución de problemas y funciones sociales o de “mantenimiento del grupo”. Las primeras pueden incluir soluciones educativas y dar información y opiniones. Las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armonía.

        2.6.1.1 Estudios de la Ohio State University y de la University of Michigan

        En Ohio State University, estudiaron la eficacia de las conductas de liderazgo de lo que llamaron “estructura de iniciación” (orientada a la tarea) y “consideración” orientada a los empleados. Como era de suponerse, observaron que la rotación de empleados era mínima y su satisfacción máxima con líderes que mostraban una gran consideración. Por el contrario, cuando a éstos se les daba una clasificación baja en consideración y alta en la estructura de iniciación, se apreciaba un gran número de quejas y una elevada rotación entre sus empleados.

        De manera análoga, algunos investigadores de la University of Michigan distinguieron entre gerentes centrados en la producción y gerentes centrados en los empleados. Los primeros establecían normas rígidas de trabajo, organizaban las tareas hasta sus detalles más pequeños, ordenaban los métodos que debían aplicarse y supervisaban estrechamente el trabajo de sus subordinados. Los segundos estimulaban la participación de éstos en el establecimiento de metas y en otras decisiones; inspiraban confianza y respeto y de ese modo contribuían a lograr un buen desempeño. Los estudios realizados en la University of Michigan revelaron que los líderes más eficaces eran los que tenían relaciones de apoyo con sus subordinados, tendían a utilizar la toma de decisiones en grupo más que las individuales y alentaban a los subordinados a fijar y obtener metas de un alto desempeño.

        2.6.1.2 El Grid Gerencial y Sistema 4 de la Administración

        En estos dos estilos gerenciales subyacen dos enfoques de una buena administración: El Grid Gerencial de Blake y Mouton y el Sistema 4 de Likert.

        El Grid gerencial identifica una gama de conductas gerenciales basadas en las formas en que interactúan entre sí los estilos orientados a las tareas y a los empleados. Así pues, el Grid, es una administración empobrecida: Poco interés por el personal y por las tareas o producción.

        Rensis Likert, al incorporar las categorías básicas de estilo en la orientación a las tareas y a los empleados, ideó un modelo de 4 niveles referentes a la eficiencia gerencial.

        Liderazgo y Dirección en una organización de beneficencia

        Los gerentes del sistema 1 toman todas las decisiones relacionadas con el trabajo y ordenan a sus subordinados realizarlas. Ellos establecen rigurosamente las normas y métodos de desempeño.

        Los gerentes del sistema 2 dando órdenes, pero los subordinados tienen cierta libertad para comentarlas. También se les deja flexibilidad para que cumplan sus obligaciones, pero con límites y procedimientos rigurosamente prescritos.

        Los gerentes del sistema 3 fijan metas y dan órdenes generales luego de discutirlas con sus subordinados. Estos pueden tomar sus propias decisiones sobre la manera de realizar sus tareas, puesto que los gerentes de más alto nivel sólo se ocupan de las decisiones generales y más importantes.

        El sistema 4 es el ideal de Likert cuya implantación ha de buscar la organización. El grupo es el que establece las reglas y toma las decisiones relacionadas con el trabajo. Si los gerentes llegan formalmente a una decisión, lo hacen después de incorporar las sugerencias y opiniones de otros miembros del grupo. Para motivar a los subordinados, no solo pueden recurrirse a recompensas económicas sino también puede darse a los empleados la sensación de autoestima y de importancia personal.

        2.6.2 Influencias en la elección de un Estilo de Liderazgo

        Con Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt se encuentran los primeros teóricos en describir los factores que, a su juicio, influyen en el estilo de liderazgo elegido por un gerente. Afirman que un gerente debería considerar tres conjuntos de “fuerzas” antes de escoger un estilo de liderazgo: fuerzas del gerente, fuerzas de la situación y fuerzas de los subordinados.

        La manera en que el gerente cumple su función de dirección es influida principalmente por su formación, conocimientos, valores y experiencia (fuerzas del gerente).

        Las características de los subordinados también han de tenerse presentes antes que el gerente escoja un estilo apropiado de liderazgo. De acuerdo con Tannenbaum y Schmidt, el gerente puede permitir mayor participación y libertad cuando los subordinados:

        • Desean independencia y libertad de acción.

        • Quieren tener responsabilidad en la toma de decisiones.

        • Se comprometen con las metas de la empresa.

        • Tienen suficientes conocimientos y experiencia para ocuparse eficientemente de problemas.

        • Tienen tal experiencia con gerentes anteriores que les lleva a esperar una dirección participativa

        Cuando las condiciones anteriores no se cumplen, es posible que los gerentes deban optar por el estilo autoritario. Sin embargo, pueden modificar su actitud una vez que los subordinados adquieren seguridad en sí mismos al trabajar con ello.

        Por último, en la elección de un estilo directivo por parte de los gerentes, hay que atender a fuerzas situacionales, como el estilo preferido de la organización, el grupo de trabajo, la naturaleza de las tareas del grupo, las presiones del tiempo e incluso los factores ambientales que pueden afectar las actitudes de los empleados hacia la autoridad.

        2.7 ESTILOS DE LIDERAZGO

        El estilo de liderazgo se refiere al padrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.

        Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.

        Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.

        En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.

        El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos.

        El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización.

        Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.

        Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del “dejar hacer” sin intervenir hasta el de “controlarlo todo” y del “orientado a la persona” hasta el “orientado al trabajo, las metas o resultados”.

        Desgraciadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cual es el estilo de liderazgo más adecuado, o cual es el más eficiente, ya que adoptar una u otra manera de liderazgo o posiciones intermedias estará en función del concepto que tenga el dirigente sobre el comportamiento humano en general y del grado de madurez del grupo de sus seguidores.

        De ahí la importancia de comprender las necesidades de los seguidores, y a partir del grado de madurez de éstos, establecer el estilo apropiado. El dirigente o líder deberá constantemente "sentir" a sus seguidores para poder determinar los estilos que deberá de utilizar en las diferentes situaciones que se presenten. Tratando siempre de anticiparse a los hechos y no actuar cuando ya es demasiado tarde.

        Más tarde o más temprano todos los líderes tratan de infundir o reforzar la confianza de sus seguidores. En el fondo de una motivación bien sustentada, están la actitud positiva hacia el futuro, la confianza de lo que se puede lograr con el propio esfuerzo, y la conciencia de que nada es sencillo, y que nada es seguro para siempre.

        Los líderes adoptan una personal y activa actitud hacia los objetivos y metas. La influencia del líder se ejerce en cambios de humor, evocando imágenes y expectativas, y estableciendo deseos específicos y propósitos que determinan la dirección y el enfoque hacia donde se quiere llegar. El resultado neto del liderazgo, es lograr cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es deseable, posible y necesario.

        Por otra parte, el éxito de los grandes líderes depende también de su habilidad para construir una base de seguidores leales y también capaces. Nutrirse de un grupo efectivo de adeptos, requiere igualmente dejar de pensar que el líder es el único que debe realizar el trabajo intelectual y que los seguidores sólo cumplen órdenes, para entender ahora que es: La comunicación sincera, el esfuerzo conjunto y la corresponsabilidad; aunados al trabajo arduo, dinámico y comprometido la garantía del éxito del grupo.

        2.8 EFICACIA DEL LÍDER

        La Teoría de los Rasgos es la que menos nos habla de la Eficacia del Liderazgo, ya que parte del presupuesto que ser líder es el resultado de características personales. Este presupuesto conduce, naturalmente, a la aceptación casi automática de la excelencia de los líderes y de su eficacia intragrupo. Cualquier fracaso que surja tiende a ser interpretado no como síntomas de ineficacia del líder, sino como obstáculos insuperables (conceptualmente distintos al fenómeno del liderazgo) o como fallos del grupo dirigido (de corrección o punición).

        Como el liderazgo es por definición, una variable independiente, los éxitos y fracasos son vistos como problemas circunstanciales, puntuales, que afectan el bienestar y el futuro del equipo, pero no afectan directamente el liderazgo. Hay una dicotomía nítida entre lo que es liderazgo en sí mismo y los comportamientos históricos en que se manifiesta. El liderazgo eficaz está siempre allá, incluso cuando las circunstancias no permiten que se traduzcan en actos eficaces.

        Al revés de la Teoría de los Rasgos, las teorías del comportamiento interaccional en grupo introducen de manera explícita la cuestión de la eficacia. En efecto, al descubrir dos categorías de comportamientos en el proceso de liderazgo - la iniciación a la estructura (u orientación de tareas), y a la consideración (u orientación de relaciones interpersonales) - concebirán naturalmente la idea de la combinación más eficaz de las dos. Así, las diversas combinaciones de estas variables constituirán diversos estilos de liderazgo: de esos estilos, uno sería el eficaz por la conjugación de los comportamientos relacionales y de tarea. Si un líder consiguiese conjugar en su comportamiento grupal la respuesta a los desafíos de la tarea y la necesaria atención a los sentimientos de las personas, su liderazgo sería eficaz.

        La principal crítica a esta concepción de eficacia se hizo por los autores que se integran en las concepciones situacionales o contingentes del liderazgo: La eficacia es definida con relación al interior del grupo, como si todas las situaciones fuesen abstractas, como si todos los grupos fuesen unidades uniformes, sin la enorme variedad de personas que en la realidad los constituyen (¿quién puede asegurar que el liderazgo sea eficaz para unas personas o para otras?).

        Para los autores situacionales y contextualistas, la eficacia de un líder es una conjugación de factores personales, grupales y situacionales, no pudiendo ser tratada de forma lineal. Para poder considerar eficaz un estilo de liderazgo, interesa caracterizar la situación en la que el líder opera. La caracterización de esta situación es hecha por la elección de una variable estratégica en relación con la cual el modo o estilo de liderazgo va a ser definido.

        Liderazgo eficaz, consiste según J. Kotter, en alcanzar una visión que tenga en cuenta los intereses a largo plazo implicados en esa actividad; en elaborar una estrategia racional que permita llegar muy cerca de esa visión; obtener el apoyo de los centros de poder en términos de cooperación, benevolencia y el espíritu de equipo; y motivar continuamente a las personas que son parte determinante en la aplicación de tal estrategia.

        En este sentido, el liderazgo no se comprende generalmente con “management”, aunque los dos son ciertamente incompatibles (realmente los dos son independientes en las funciones de dirección). El “management” consiste esencialmente en un proceso de planificación de la organización y de control de ciertas actividades en las cuales se usa técnicas científicas de autoridad formal.

        El liderazgo eficaz en las empresas, es hoy en día una necesidad muy importante y requerido en las grandes empresas debido a su complejidad. Se llama habitualmente el “espíritu de la empresa”.

        Un líder eficaz elabora una visión y una estrategia teniendo en cuenta los intereses legítimos de otros individuos y también de otros grupos en el seno de la organización.

        2.9 LEGITIMIZACIÓN DEL LIDERAZGO

        La palabra Liderazgo viene siempre asociada a la palabra Eficacia, pues aquella es una necesidad en el funcionamiento eficaz de las organizaciones. En un mundo en constante mutación, una organización tiene que tener un papel dinámico interno, que es asumido y personificado por el líder. A medida que las organizaciones crecen y sienten la necesidad de cambiar su estructura actual para una estructura que se revele más adecuada a sus exigencias, es necesaria la existencia de una mano (visible), de un apoyo que ayude tanto a la implementación de nuevas reglas y relaciones, como a su posterior coordinación.

        También sabemos que en una organización el componente humano es primordial, siendo cada vez más considerada una ventaja competitiva (muchos ya la consideran un "activo intangible"), no en tanto este recurso no es un recurso estable, tiene emociones y es fundamental saber trabajar con esas emociones da mejor manera.

        Así, por lo que ya fue dicho, podemos decir que hay cuatro implicaciones importantes en la definición de Liderazgo, que son:

        • Liderazgo envuelve otras personas - empleados y seguidores - personas con quien trabajar, las calidades del liderazgo de un gestor se tornarían irrelevantes y no necesarias.

        • Liderazgo abarca una distribución desigual de poder (diferencial de poder), cuyas fuentes pueden ser: poder coercitivo, poder legítimo, poder basado en las remuneraciones, poder basado en el carisma y poder de perito.

        • Liderazgo incluye la habilidad de usar las diferentes formas de poder para influenciar sus seguidores.

        • Liderazgo abarca valores, pues así los seguidores podrían tomar decisiones inteligentes y sensatas cuando llegara el momento en que el líder delegue en ellos.

        En 1973 Henry Mintzberg enumeró ocho capacidades importantes del liderazgo:

        • Capacidad De Los Pares; capacidad de establecer y mantener una red de contactos con los iguales, y de establecer ligaduras en el seno del grupo.

        • Capacidad De Liderazgo; capacidad de ser sociable con los subordinados y con las complicaciones propias del poder, de la autoridad y de la dependencia.

        • Capacidad De Resolución De Conflictos; capacidad de mediar en el conflicto, de trabajar con perturbaciones de tensión psicológica, de ser aceptado y de controlar presiones internas y externas al grupo.

        • Capacidad De Procesamiento De Información; capacidad de construir redes, de extrapolar información estratégica y validar información, de diseminar eficazmente la información.

        • Capacidad De Toma De Decisión No Estructurada; capacidad de descubrir problemas y soluciones cuando las alternativas, la información y los objetivos son ambiguos.

        • Capacidad De Atribución De Recursos; capacidad de decidir entre usos alternativos del tiempo y de otros recursos organizativos escasos.

        • Capacidad Emprendedora; capacidad de asumir riesgos sensatos, aplicar innovaciones y la voluntad de tener éxito/protagonismo.

        • Capacidad De Introspección; capacidad de comprender la posición de un líder y su impacto en la organización.

        Ante una legitimización del liderazgo, un líder debe ganar autoridad y obediencia. El debe estar interesado en hacer valer la influencia y el poder para dirigir y esperar una respuesta.

        Para ejercitar la autoridad, los administradores líderes deben saber:

        • Como animar a sus seguidores para que acepten sus órdenes y sus iniciativas.

        • Como obtener credibilidad como una fuente legítima de autoridad para las iniciativas.

        • Como salir delante de las confrontaciones en las que se ignora o discuten las órdenes.

        • Ejemplaridad del directivo.

        Así, podemos apuntar las siguientes características de los administradores:

        • Capacidad: Los líderes deben mostrar una capacidad superior (una habilidad teórica) organizativa. Deben acreditar sus habilidades y conocimientos para obtener su posición.

        • Credibilidad: Se espera que los jefes sepan las “reglas del juego”, las normas, expectativas y valores del grupo para que lo supervisen. Saber las normas significa tener la facultad para comunicar.

        • Representación y defensa: Nada legitima y justifica más la posición de los líderes que su destreza para manejar las relaciones externas. Desde el punto de vista de los líderes, por lo común, son el lazo de unión con el mundo exterior.

        • Distancia social: Los nuevos líderes deben saber “usar” con éxito la distancia, la brecha que los separa de sus seguidores. Se espera que los administradores disminuyen ese distanciamiento que los separa de sus subordinados.

        • Aislamiento de otras iniciativas competitivas: La posición ideal de los líderes es aquella en que los subordinados no tienen iniciativas competitivas. Esto, por supuesto, es la teoría de las muy mencionadas instituciones cerradas (iglesia, monasterio, la milicia, prisión) en que existe el aislamiento total de todo mundo, menos las órdenes e instituciones de la jerarquía señalada.

        • Perseverancia: La perseverancia significa que las órdenes y las direcciones deben darse confianza en si mismo. Por perseverancia queremos significar una simple repetición, una claridad de dirección: tener la facultad de continuar preguntando, hablando y explicando.

        • Práctica: Los líderes ganan su estatus y prestigio al hacer que sus subordinados se acostumbren a seguir sus instrucciones. Sin duda, las instrucciones excesivas son destructoras. Hacer lo opuesto tampoco es aconsejable. En realidad el papel del líder se consolida mediante la emisión de órdenes.

        • Impulso: Sin duda alguna, los subordinados no quieren recibir órdenes sin necesidad o carentes de sentido por parte de los administradores que deleitan demostrando su autoridad mediante la imposición de la deferencia. Los subordinados reconocen que sus organizaciones requieren un liderazgo activo y que son importantes sin un líder, aunque quizá sea difícil para admitirlo.

        2.10 LIDERAZGO Y EL PODER

        Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las acciones de otras personas.

        El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legítimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afán de obtener más poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo ético.

        Las biografías de los líderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte importante que juega el maestro o el guía político, en el desarrollo individual.

        Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el interés del maestro seguirá siendo crucial para el desarrollo de auténticos líderes.

        Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, también han sido frecuentes los análisis de este fenómeno, buscando insistentemente una serie de características especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser líder en contextos políticos.

        Una característica del líder político, es una cierta habilidad para detectar las grietas o debilidades de una estructura social, que le permitirán definir y encabezar movimientos de ruptura, reforma o revolución. Pocas veces las estructuras están tan esclerotizadas como para no permitir márgenes de maniobra. Desde este punto de vista el líder político no es aquel personaje revestido de características míticas, cuasi mágicas o anormales que puede crear de la nada a través de su dominio o de su poder, estructuras más o menos a voluntad.

        Tenemos, más bien, que entender una imagen distinta: Un líder que se mueve dentro de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus posibilidades para mantenerlo.

        Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempeña la función de liderazgo.

        Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condición de dirigente tiene que ver más con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designación, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume.

        El líder se inspira en la convicción, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el dirigente confía en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organización.

        El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo no está sometido a términos o fechas; pero el que desempeña una dirigencia normalmente responde a plazos estrictos.

        Entre el líder y dirigente siempre hay una paradoja: El dirigente aspira siempre a ser líder - aunque no siempre lo logra - y el líder muchas veces llega a transformarse en dirigente - aunque no lo quiera.

        Aún cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al relevo en turno.

        El dirigente manda, el líder convence. La perseverancia, en el líder, llega a parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina.

        La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero una - la dirigencia - tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo - con muchos.

        El líder cree en la acción, y el dirigente confía más en la omisión. El dirigente prefiere más el gradualismo, y el líder busca la transformación súbita.

        El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el líder porque se disfruten. El dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el líder por la ideología.

        Al margen de líderes o dirigentes, conviene recordar que la pasión o la emoción, no hace del hombre un auténtico líder político, es la entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su magnitud. El dirigente debe aspirar a ser líder si desea conducir efectivamente a su organización; y no obstante, el líder no está llamado a ser forzosamente dirigente.

        2.11 LIDERAZGO SEGÚN LOS AUTORES ACTUALES

        ISABEL CANHA

        “El liderazgo en el futuro será democrático, ejercido de forma conjunta en todos los niveles de la organización. Sólo así la empresa podrá, con éxito, revolucionar su industria creando el futuro”.

        KENICHI OHMAE

        "El liderazgo conjunto es una regla en las historias japonesas de éxito empresarial. Los líderes son el producto de las circunstancias. El estilo de liderazgo varía de acuerdo con el tiempo, el lugar e las circunstancias”.

        KEN BLANCHARD

        "Como en un partido de fútbol, el líder debe entusiasmar su equipo, aplaudir sus progresos en dirección a la portería, incentivándolos a marcar gol. Pero sin puntos no hay juego. El entusiasmo es igual a la misión por la remuneración y el reconocimiento".

        PETER DRUCKER

        "En crisis no hay liderazgo compartido. Cuando el buque se va a hundir el capitán no puede convocar una reunión para oír las personas. Tiene que dar órdenes. Ese es el secreto del liderazgo compartido: saber en que situaciones actuar como jefe y en que situaciones actuar como compañero. La tarea del líder es desarrollar líderes. Todas las organizaciones necesitan de líderes, pero muchas de ellas olvidan su desarrollo".

        PETER SENGE

        "Peter Drucker dice que el liderazgo no sólo es visión, es más que eso. Es la tensión creada por el espacio entre la situación presente y el sueño. Como toda tensión busca resolución, ella es fuente de energía que lleva a la creación de algo que no existía. Y es eso que hacen los líderes".

        2.12 LIDERAZGO ESTRATÉGICO

        Uno de los roles estratégicos claves de los gerentes/administrativos, consiste en suministrar liderazgo estratégico a sus subordinados. El liderazgo estratégico se refiere a la capacidad de articular una visión estratégica de la organización y habilidad de motivar a los demás a participar de esa visión.

        Muchos autores identifican varias características claves de los buenos líderes. Estas características son:

        Visión, elocuencia y consistencia: Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organización sentido de dirección. Los líderes fuertes parecen tener una visión hacia donde deben estar. Además son suficientemente elocuentes para poder comunicar su visión a los demás en términos que puedan influenciar a las personas y articular en forma consistente su visión hasta que haga parte de la cultura de la organización.

        Compromiso: Un líder fuerte es alguien que demuestra compromiso con su visión particular. Con frecuencia esta condición involucra liderazgo mediante la ejemplificación.

        Mantenerse bien informado: Los buenos líderes no operan en el vacío; por el contrario, desarrollan una red de fuentes formales o informales que los mantienen bien informados acerca de lo que está sucediendo dentro de la organización. Ellos desarrollan formas de canales alternos para investigar lo que ocurre dentro de la organización, de tal manara que no tienen que depender de los canales formales de información.

        Disponibilidad para delegar y dar poder: Los buenos líderes son delegadores habilidosos. Ellos son conscientes de que si no delegan rápidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidad. También reconocen que dar poder a los subordinados para que tomen decisiones es una buena herramienta de motivación.

        Astucia política: Esta condición, según Edward Wrapp, implica 3 aspectos: Primero, los buenos gerentes manejan el juego de poder con habilidad, pues prefieren lograr consenso para sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de esta. Actúan como miembros o líderes de una coalición en lugar de ser dictadores. Segundo, los buenos gerentes con frecuencia vacilan comprometerse públicamente en planes estratégicos detallados u objetivos precisos, debido a que con toda probabilidad el surjimiento de contingencias inesperadas requerirá adaptación. Tercero, Wrapp sostiene que los buenos gerentes poseen la habilidad de repulsar programas de forma gradual.

        CAPÍTULO 3

        3 DESCRIPCIÓN HOGAR DE CRISTO

        Liderazgo y Dirección en una organización de beneficencia

        Liderazgo y Dirección en una organización de beneficencia

        Fundación de Beneficencia Hogar de Cristo

        "La palabra "trabajo" debería sugerirnos a todos no sólo un medio para ganar la vida, sino una colaboración social."

        3.1 MISIÓN

        Acoger con amor a pobres, ancianos, desamparados, enfermos terminales y a niños y jóvenes sometidos a riesgo de abandono.

        El Hogar de Cristo, institución de Iglesia, busca acoger dignamente y con amor a los más pobres entre los pobres y en especial, a los ancianos desamparados, a los sin un techo bajo el cual dormir, a los enfermos terminales e irrecuperables carentes de apoyo o acogida y a los niños y jóvenes sometidos a los riesgos de abandono, marginación y falta de oportunidad, que son frecuentes en la vida actual.

        Dentro de su acción busca, igualmente, difundir el conocimiento de la real dimensión de los problemas de los más desvalidos, con el ánimo de crear conciencia que estimule iniciativas de alivio y, también, de denunciar los males solucionables.

        3.1.1 Misión Institucional

        ACOGER:

        • Ancianos desamparados.

        • Enfermos terminales.

        • Niños y jóvenes en riesgo social.

        • Madres e hijos víctimas de violencia intrafamiliar.

        • Familias y personas en indigencia o extrema pobreza.

        • Campamentos urbanos o suburbanos de extrema pobreza.

        • Quienes no tienen un techo para dormir.

        • Discapacitados físicos y/o psíquicos en extrema pobreza o indigencia.

        REHABILITAR:

        Niños y jóvenes en riesgo de abandono, marginación, drogadicción, alcoholismo y falta de oportunidad.

        DIFUNDIR:

        Los problemas de los más desvalidos 

        VELAR:

        Por el desarrollo espiritual.

        BUSCAR:

        Las nuevas formas que la pobreza puede tomar. 

        3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL HOGAR DE CRISTO

        El Hogar de Cristo cuenta con 49 filiales desde Arica a Porvenir y se encuentra presente en 108 localidades, con más de 700 alternativas de atención a los sectores más pobres de nuestro país.

        Las ciudades de Antofagasta y Los Ángeles fueron las primeras que abrieron esta obra del Padre Alberto Hurtado, en provincias. Iniciaron su funcionamiento en el año 1957 a cargo de un grupo de voluntarios de la zona, que se motivó para llevar a sus ciudades el mensaje de solidaridad legado del fundador.

        3.2.1 Filial Rancagua

        En la filial donde se efectuará el estudio, cuenta con los siguientes centros de atención:

        3 Centro Abierto Diurno Niños.

        2 Hogar de Ancianos.

        3 Hogares de Niñas.

        2 Hospederías.

        1 Sala Enfermos.

        1 Instituto de Capacitación.

        1 Programa Adultos de la Calle.

        1 Programa Jurídico.

        1 Programa Colocación Familiar.

        1 Programa Trajo en Campamentos.

        1 Programa de Viviendas.

        1 Programa Atención Individual.

        3.3 HISTORIA

        El 19 de octubre de 1944 el Padre Alberto Hurtado lanza por primera vez la idea del Hogar de Cristo: "Crear un Hogar para los que no tienen techo". En diciembre de ese año se bendice la primera piedra del Hogar de Chorrillos. Al año siguiente el Supremo Gobierno concede personería jurídica a la Fundación de Beneficencia.

        En septiembre se abre la primera hospedería en la calle López. En 1946 se inaugura el gran edificio de la calle Chorrillos (hoy calle padre Hurtado), en la comuna de Estación Central, que será la verdadera "casa madre". En el año 1952 fallece el Padre Hurtado. Lo sucede como Capellán por un corto período el P. Guillermo Balmaceda. Posteriormente asumen el P. Alvaro Lavín, el P. José Cienfuegos G., el P. Renato Hevia, en 1982 el Padre Renato Poblete y en el 2000 el Padre Agustín Moreira.

        3.3.1 Algunos Hitos Importantes

        1955: Se aprueba la idea de extender el Hogar de Cristo a todo Chile.

        1957: Se abren las primeras filiales en Antofagasta y en Los Angeles.

        1964: Se abre el primer Hogar de Ancianos que será luego seguido por muchos otros.

        1969: Se acondicionan piezas para atender enfermos que no pueden ser atendidos en hospitales.

        1971: Se comienza en el Hogar la experiencia de las colocaciones familiares que es un paso más en la solución de los problemas de los niños.

        1973: Se comienzan los centros abiertos diurnos que se han extendido por todo el país. En este año se inaugura una sección para enfermos terminales rechazados por los hospitales. Esta dependencia, por su significación, fue visitada por el Papa Juan Pablo II cuando vino a Chile en 1987.

        1981: Se comienzan los centros de alto riesgo que acogen situaciones particularmente difíciles. En este año se procura enfrentar el drama de la drogadicción. Este trabajo se extenderá después a niños que salen de las cárceles.

        1984: Comienzan a celebrarse las Cenas de Pan y Vino. En este mismo año se comienza el trabajo con débiles mentales y con menores con síndrome de Down.

        1990: En convenio con el Servicio Nacional de Menores se asume el programa "los niños de la calle", que significa un tiempo de aclimatación para orientar a los niños hacia centros más especializados.

        1992: Con la Villa Padre Alberto Hurtado nace la fórmula de Condominios para matrimonios ancianos, donde pueden vivir en pareja.

        1993: Se inaugura la comunidad terapéutica Manresa en Lampa, con métodos especiales para la rehabilitación.

        1993: Se instituye el 18 de agosto, día de la muerte del Padre Hurtado, como día de la solidaridad en Chile.

        1994: El 16 de octubre de este año es beatificado en Roma el Padre Alberto Hurtado. Además se comienza la construcción de la tumba santuario que guardará los restos del fundador junto al Hogar de Cristo.

        1995: El Hogar celebra su aniversario número 50 y en noviembre se trasladan los restos del Padre Hurtado al nuevo santuario.

        3.4 VIDA Y OBRA DEL PADRE ALBERTO HURTADO CRUCHAGA

        Alberto Hurtado Cruchaga nació en Chile, en la ciudad de Viña del Mar el 22 de Enero de 1901, en una familia muy cristiana y unida.

        Cuando sólo tenía 4 años murió su padre, quedando su madre Anita, sola a cargo de su cuidado y al de su hermano Miguel.

        En 1909 entró al Colegio San Ignacio, donde se distinguió por ser buen compañero, alegre, comunicativo y muy piadoso.

        Con gran generosidad ocupaba su tiempo libre en visitar y ayudar a los más necesitados. Terminado el colegio estudió leyes en la Universidad Católica, trabajando al mismo tiempo para ayudar a su madre, pero su vocación era otra: Ser sacerdote. Largas horas rezaba para poder realizarla y Dios oyó su oración, su madre recibió un dinero que se le adeudaba y con el cual podría vivir tranquila.

        Cuando su hijo le comunicó su decisión de hacerse sacerdote Jesuita, ella aceptó con alegría.

        Entró entonces al noviciado y después de largos estudios y pruebas, fue ordenado sacerdote en 1933, en Bélgica.

        Regresó a Chile, donde se dedicó de lleno a sus alumnos del colegio, a los cuales no sólo enseñaba sino que dirigía espiritualmente. Fue un gran educador de juventudes.

        Una noche el Padre Hurtado encontró un pobre, enfermo y miserable, que no tenía donde ir; otra noche vio a un grupo de niños abandonados que dormían bajo los puentes del río Mapocho; quiso ayudarlos. Reunió personas generosas que dieron lo que tenían: dinero, joyas, terrenos, etc., y así fundó lo que sería y es su gran obra: "EL HOGAR DE CRISTO".

        Con incansable amor, él salía en su camioneta verde a recoger a los pobres y a los niños para llevarlos al Hogar a tomar leche caliente y dormir en una verdadera cama. En cada necesitado veía a Cristo sufriente.

        Más tarde fundaría talleres para darles educación y capacitarlos en un trabajo digno. Entre sus muchas actividades también están sus publicaciones y conferencias sobre el sacerdocio, los problemas de la adolescencia, el catolicismo, la educación y el orden social, fue, además fundador de la Revista Mensaje y de las Acción Sindical Chilena.

        Un día cayó enfermo de cáncer, hospitalizado y con muchos dolores, nunca se quejó. Aceptaba la voluntad de Dios y repetía: "CONTENTO, SEÑOR, CONTENTO".

        El 18 de Agosto de 1952 el Señor se lo llevó junto a Él. Sus restos mortales se encuentran en el Santuario a su memoria ubicado en Av. General Velásquez 1090, Santiago de Chile. Para celebrar este acontecimiento el parlamento chileno decretó asignar el día 18 de Agosto de cada año como el día de la Solidaridad, en honor al beato Sacerdote.

        Iniciado en Roma el proceso de beatificación, ésta se hizo realidad el día 16 de Octubre de 1994, en la ciudad del Vaticano en que el Papa Juan Pablo II lo beatificó.

        Liderazgo y Dirección en una organización de beneficencia

        CAPÍTULO 4

        4 MARCO METODOLÓGICO

        4.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

        El estudio que llevaremos a cabo es una investigación de campo, de naturaleza descriptiva y que se desarrolla con un enfoque cuantitativo, dadas las características de los objetivos de la investigación.

        Porque implica el uso de operaciones de recolección de datos y el análisis de éstos, en su ambiente natural; se dice que es una investigación de campo. A su vez, es descriptiva porque señala las principales modalidades de formación, estructuración o cambios de fenómenos y sus relaciones con otros.

        La investigación tiene un enfoque cuantitativo, porque centra la investigación en aspectos objetivos y susceptibles de cuantificar.

        4.2 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

        Es necesario registrar los antecedentes relacionados a los test.

        Para la toma de los test nos trasladaremos al domicilio del Hogar de Cristo, donde realizaremos el estudio a cada Director de Programa.

        4.2.1 Entrevistas

        Ésta será realizada en reuniones con la Asistente Social del Hogar de Cristo y posteriormente con el grupo de total de Directores de Programas.

        Las entrevistas tiene por objetivo lo siguiente:

        • Dar a conocer al Director y Asistente Social del Hogar de Cristo nuestra intención de realizar nuestra Actividad de Titulación en su organización.

        • Concertar entrevista con los demás Directores de Programa.

        • Determinar la cantidad de entrevistados.

        • Fijar las fechas de aplicación de test.

        4.2.2 Cronograma

        Actividades

        Fechas

        Reunión Con Director y Asistente Social del Hogar de Cristo.

        Septiembre 20 de 2000.

        Aprobación de realización de Actividad de Titulación.

        Noviembre 17 de 2000.

        Elaboración Marco Teórico.

        Desde Agosto a Octubre.

        Reunión Explicativa a los Directores de Programas.

        Noviembre 21 de 2000.

        Aplicación de los Test

      • Test de Necesidades.

      • Test de Estilos de Liderazgo.

      • Test de Énfasis en el Liderazgo.

      • Noviembre 29 de 2000.

        Elaboración de Informe Final

        Noviembre 30 hasta Diciembre 9 de 2000

        4.3 MUESTRA

        La persona encargada de los Directores de Programas accedió a que se realizara el estudio de medición en el tema de Liderazgo.

        La muestra es intencional, destinada a los Directores de Programas, con los cuales se realizó una reunión para informar el trabajo que se quiere realizar.

        La información que se posee es que existen 6 Directores de Programas, entre los cuales existen mayoritariamente Asistentes Sociales y en menor número Psicopedagógos y Psicólogos.

        La muestra está compuesta por los siguientes participantes:

        • Director de Hospedería.

        • Director de Jardines Familiares.

        • Director de Casa de Acogida P. Ruiseñor.

        • Director de Centro Comunitario Graneros.

        • Director de Centro Infanto - Juvenil.

        • Director de Proyectos Rengo.

        4.4 VARIABLES

        Las variables que posee cada instrumento son las siguientes:

        Test: Énfasis en el Liderazgo.

        • Tarea; los objetivos, las metas, lo que hay que hacer.

        • Sentimiento; cómo se sienten las personas realizando las tareas; no son sentimientos referidos a su vida privada, sino a su motivación laboral.

        • Clima; las relaciones interpersonales, la atmósfera grupal en la organización.

        Objetivo; los participantes identificarán cómo están priorizando entre si, en su estilo de dirigir a su personal, las variables, motivaciones individuales y clima grupal.

        Test: De Necesidades.

        Objetivos; (a) los participantes podrán conocer su actual escala de necesidades, (b) relacionar la experiencia personal con los enfoques de Abraham Maslow, (c) reconocer la importancia que tienen las necesidades en su propia motivación y la de sus colaboradores.

        CAPÍTULO 5

        5 RESULTADOS

        5.1 RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES

        5.1.1. Test Énfasis en el Liderazgo

        En este test, que se les realizó a los Directores de Programa del Hogar de Cristo, se tiene por objetivo medir tres variables, que son: Tarea, sentimiento y clima.

        El test cuenta de 10 temas y en cada uno de ellos 3 alternativas de respuesta donde se les asignaba puntaje de 1 a 3 según la posición que más se identificaba cada director.

        Los parámetros en los cuales nos basaremos son los siguientes: 25 ó más puntos, exceso; de 23 a 24 puntos, alto; de 18 a 22 puntos, normal; de 16 a 17 puntos, bajo; y de 15 ó menos puntos, carencia.

        Después de haber evaluado, se obtuvo los siguientes resultados por cada participante:

        Figura 5.1

        5.1.1.1 Análisis de los Directores

        • El Director 1 obtuvo resultados muy similares en lo que es clima y sentimiento (22 y 21 puntos respectivamente), ya que le da importancia a las relaciones interpersonales dentro de la organización y a como se sienten las personas realizando su labor, en un lugar grato, con una afectividad a sus colaboradores, sin darle la importancia necesaria al objetivo de las labores que se deben realizar (metas), es decir, se satisface sólo con el hecho de cumplir con lo establecido. Dentro de los parámetros este director se considera normal en su estilo de dirigir a su personal.

        • El Director 2 obtuvo resultados más dispares que el anterior; ya que se concentra su atención en la realización de las tareas (24 puntos) con rigidez, lo cual dificulta el liderazgo, porque conduce a un autoritarismo. En cuanto al sentimiento se encuentra dentro de los cánones normales (20 puntos). En lo que se refiere al clima, este director no le da tanta importancia a las relaciones entre los miembros de su organización, es decir, se encuentra bajo los cánones (16 puntos).

        • El Director 3 se encuentra en una posición que privilegia como se sienten las personas realizando sus labores, pero cabe señalar que lo ideal no sea sobrepasar lo normal, ya que esto perjudica el ejercicio del liderazgo. En cuanto al clima se encuentra normal de acuerdo a las relaciones con su personal. Referente a la tarea se encuentra bajo en la consecución de los objetivos.

        • El Director 4, tiene sus sentimientos hacia las personas que la rodean en exceso; al encontrarse en los extremos (exceso o carencia) se es muy rígido, siempre y cuando esto sea permanente. En lo que se refiere al clima está normal ya que se aproxima a lo ideal. La tarea se encuentra bajo, por la poca importancia que le brinda a las metas o porque no se plantea grandes desafíos.

        • El Director 5 se encuentra en lo ideal del liderazgo, ya que se posesiona dentro de límites normales, dando un equilibrio a las tres variables y no inclinándose por una en particular.

        • El Director 6 le preocupa en forma excesiva la forma en como las personas están realizando su trabajo, es decir, la motivación laboral; pero a la vez presenta diferencias bastante notorias porque en lo que se refiere a la tarea se encuentra normal y en cuanto al clima, éste sufre carencias. Por lo tanto, lo que le preocupa es cumplir el objetivo con una alta motivación laboral.

        5.1.1.2 Análisis General

        Si analizamos estos resultados en forma global, nos daremos cuenta que la mayoría de los directivos le da prioridad al sentimiento, es decir, a la motivación laboral de los miembros de la organización para realizar las tareas.

        En segundo lugar, estos directivos se inclinan por la tarea ya que les interesa cumplir los objetivos que se ha trazado la organización y dejan o le dan un menor grado de importancia a las relaciones interpersonales o clima organizacional.

        Figura 5.2

        Gráficamente:

        Gráfico 5.1

        5.1.2. Test de Necesidades

        Este test tiene por objetivo poder conocer la actual escala de necesidades de los directores, para ello se usaron los enfoque de Abraham Maslow y Federico Herzberg, con lo cual los directores estarán en condiciones de reconocer la importancia que tienen las necesidades en su propia motivación y la de sus colaboradores.

        El instrumento tiene cinco opciones por pregunta a las cuales se le asigna puntaje de 0 a 10 puntos, los cuales pueden ser distribuidos en todas las afirmaciones o sólo a una de ellas.

        5.1.2.1 Análisis de los Directores

        Los resultados individuales de los directores fueron los siguientes:

        • Director 1

        Figura 5.3

        Para él todas las necesidades son importantes ya que se encuentran en igualdad de condiciones, a excepción de la variable de Pertenencia que posee una menor grado afinidad que con el resto de las variables.

        • Director 2

        Figura 5.4

        Aquí, el director su elección es uniforme en las primeras variables, ya que le asigna el mismo grado de preferencia, a excepción de las básicas, las que no le preocupan mayormente (sueldo).

        • Director 3

        Figura 5.5

        Este director, también sus necesidades son uniformes, pero deja en último lugar el satisfacer sus necesidades de realización personal. Además realza su integración al grupo y sentirse aceptado.

        • Director 4

        Figura 5.6

        En este director, sus resultados son dispares, ya que para él lo más importante es su desarrollo personal (realización), seguido por las necesidades de estima y pertenencia, donde busca no cometer errores, el actuar de una forma perfeccionista y destaca a la persona y sus habilidades, dándoles su total respaldo y apoyo, con el objetivo de realzar sus logros hacia la cúspide. Las necesidades de seguridad y las básicas no le otorga una importancia mayor.

        • Director 5

        Figura 5.7

        El director 5 posee características similares a su colega número 3, le da trascendencia a su inclusión al equipo, estabilidad laboral, buen nivel de remuneraciones. Deja en último lugar su propia realización personal.

        • Director 6

        Figura 5.8

        Sus resultados difieren del resto de los otros directores, dándole una importancia muy considerable a la perfección, no ser criticado por los errores que cometa y es justo en su actuar. Le gusta tener una buena estabilidad laboral y destaca las habilidades personales, trata de que no existan barreras entre superiores y subordinados.

        5.1.2.1 Análisis General

        Los resultados obtenidos arrojan una tendencia hacia la estima, es decir, los directores buscan cometer los mínimos errores, buscan la perfección, actúan en forma justa y constantemente exigen altos rendimientos.

        La segunda mayoría es la pertenencia donde se hace hincapié en la persona y en sus habilidades, identificarse con la organización, dan y reciben afecto, tratan de evitar conflictos y le es grato participar en actividades sociales tanto dentro como fuera del trabajo.

        La tercera preferencia es la necesidad de seguridad, donde se busca mucho la estabilidad laboral en desmedro de nuevos desafíos, se les comunica a las personas lo que se espera de ellas en sus cargos, recopilan mucha información, se basan en lo que está establecido sin innovar y evitan los riesgos.

        La cuarta preferencia recayó en las necesidades básicas, donde se ve reflejado un buen nivel de remuneraciones y las comodidades físicas que se presentan en el lugar de trabajo.

        Por último, la opción de autoactualización, nos señala que los directores prefieren las otras alternativas, antes que ésta, es decir, dejan para el final todo lo que sea con su realización personal, como es aprender a ponerse en lugar de otro, revelar sus sentimientos y dar a conocer alternativas de desarrollo de carreras.

        Figura 5.9

        CAPÍTULO 6

        6 CONCLUSIONES

        Cada vez más las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan afanosamente incorporar líderes a sus causas.

        Implícita o tácitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete cualidades básicas: capacidad técnica; inteligencia social o habilidad para motivar; entender y conducir a la gente; experiencias en la dirección de personas hacia objetivos o proyectos, caminos ya recorridos; saber en que momento actuar, cuando no hacer nada, y cuando hacerlo todo, o cuando sólo una parte, lo que implica también la habilidad para decidir cual es la persona correcta en quien apoyarse; capacidad de juicio, y finalmente carácter. Ya en el trabajo diario, la pérdida de la capacidad técnica, no siempre se traduce en carencia de liderazgo, y resultan determinantes, los aspectos de juicio y lo relativo al carácter. No obstante, cada vez cobra mayor relevancia, la responsabilidad que asume el líder de educar a otros, que en ocasiones llega a oscurecer otras cualidades.

        En la organización o empresa actual, la búsqueda del mejoramiento de los niveles de liderazgo es, sin lugar a dudas, un tema prioritario, ya que se ha comprobado que el manejo adecuado del Recurso Humano es vital en los objetivos de la organización y que el liderazgo adecuado juega un rol muy importante en su obtención.

        El concepto de liderazgo es para los directores de mayor experiencia el más importante de todos los conceptos de la ciencia de la conducta. Se ven enfrentados continuamente, en su trabajo cotidiano, con las cuestiones principales del liderazgo: Asumir responsabilidades y mando, delegar facultades y fijar objetivos, controlar y evaluar funciones, formar equipos y dirimir conflictos.

        Mas allá de todo, la función primordial del líder es ser el máximo de los servidores, el detector de las anomalías o necesidades internas, el propagador de una cultura de crecimiento y motivación a través de los logros individuales vinculados con la organización; el líder debe de estar concentrado en el clima de su departamento y su entorno, debe de ser sensible y conocedor de las variaciones de las expectativas de su personal, ser acorde con lo que se espera de él y crecer conjuntamente con el resto. Debe de manejar de la forma más racional, pero sin llegar a la innaturalidad, los procesos de comunicación de carácter informal (los que dentro de su entorno destellan continuamente), pues en esos procesos es donde se podrá reconocer y aprender cuales son los logros y aprendizajes trascendentales (aprendizajes que se da en el interlocutor posteriormente a la comunicación) que se suscitan en el personal a su cargo de manera de estar en continuo conocimiento de las expectativas de éstos.

        En esta tesis se tomó como tema de investigación la Dirección y el Liderazgo a los directores de una organización, para lo cual se diseñó una estrategia para poder identificar a que le daban mayor importancia los líderes.

        Estos test tenían por misión detectar el énfasis que ponían los directores en el liderazgo y la relación con sus necesidades.

        Estos directores son más adeptos al sentimiento porque se preocupan de cómo se sienten las personas realizando sus tareas. Cuando hablamos de sentimiento no nos referimos a su vida privada, sino que nos referimos a su motivación laboral. Este sentimiento se relaciona bastante con las otras necesidades de liderazgo que presentaron los directores, como lo son:

        • La Estima, que posee las siguientes conductas observables:

      • Evitan cometer errores para no ser criticado.

      • Actúan de una manera perfeccionista.

      • Hacen acciones para que los demás confíen en ellos.

      • Se preocupan por el cumplimiento de la palabra empeñada.

      • Tienden a actuar de acuerdo a lo que consideran justo.

      • Se exigen un rendimiento alto en forma permanente.

        • La Pertenencia, cuyas conductas observables son:

      • Evitan los conflictos en forma permanente y sistemática.

      • Realizan acciones a fin de dar y recibir afecto

      • Prestan servicios a fin sentirse útil y necesario.

      • Se ponen la “camiseta” por su organización con facilidad.

      • Organizan y participan en actividades sociales, tanto dentro como fuera del trabajo.

      • Como hemos observado que estos directores, se inclinan por el sentimiento, la estima y la pertenencia, recomendamos potenciar las otras variables como son: La tarea (objetivo, metas y lo que hay que hacer) y el clima (relaciones interpersonales y su entorno grupal en su organización). Las otras variables, o más bien necesidades, que tienen que desarrollar son las siguientes:

        • La Seguridad:

      • Respaldo ante tareas nuevas.

      • Precisión y divulgación de las normas de la estabilidad en la organización.

      • Dar a conocer lo que se espera de cada persona en su cargo.

      • Tareas claras y conocidas por todos.

        • Las Básicas:

      • Comodidades Físicas.

      • Ambiente de Trabajo.

        • La Autoactualización:

      • Dar a conocer alternativas de desarrollo de carrera.

      • Asignar tareas específicas y especializadas para que se convierta en experto.

      • Utilizar sus conductas productivas a fin de mejorar el desempeño del grupo.

      • Fijación de metas atractivas para ellos.

      • Dar retroalimentación acerca de logros y resultados.

      • En los test que evaluamos encontramos que las variables de Énfasis en el Liderazgo, como son sentimiento tarea y clima, se relacionan con las variables del Test de Necesidades, que son: La autoactualización, la estima, la pertenencia, seguridad y básicas. La tarea se relaciona con la autoactualización y la seguridad, ya que la tarea se refiere a cómo se hace el trabajo, la autoactualización es desarrollarse y alcanzar un cierto estatus en su trabajo, y la seguridad son lo que se espera de cada persona en su cargo, con valorización en la estabilidad laboral y tarta de realizar acciones conocidas

        El sentimiento se relaciona con la estima y la pertenencia. El sentimiento se refiere a como las personas están en su lugar de trabajo, es decir, su motivación laboral. La estima es otorgar a los miembros de la organización labores significativas para ellos y realizar innovaciones usando sus destrezas. La pertenencia se refiere al apoyo al realizar acciones a fin de dar y recibir afecto.

        Por último, se deduce que al ser el Hogar de Cristo una institución de beneficencia y no una empresa productiva, sus directores se preocupan más del SENTIMIENTO, es decir, como las personas se sienten realizando su trabajo, ya que estas a su vez se encargan de acoger a personas desvalidas o marginadas por la sociedad, en desmedro de la TAREA como lo haría una empresa productiva.

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        ANEXOS 1

        Pre - Proyecto: Propuesta Hogar de Cristo

        ESTUDIO DESCRIPTIVO DE HABILIDADES DE LIDERAZGO EN DIRECTIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN DE BENEFICIENCIA

        DESCRIPCIÓN DE LIDERAZGO

        El tema de la jefatura y el liderazgo siempre ha interesado al hombre. Si exploramos en la historia, veremos según escritos que Jetro se interesó por darle consejos sobre el tema a Moisés, su yerno, alrededor del año 1500 a. C. Igualmente, otros personajes de la historia, como Alejandro Magno, Julio César, Napoleón, etc., siempre enfatizaron mucho el rol del jefe en las organizaciones.

        La empresa moderna creada a partir de la Revolución industrial ha ido dando cada vez mayor importancia a la definición de un Liderazgo adecuado; personajes como Henry Ford de Ford Motor Company, han concordado con la ideología de Napoleón: “Un ejército vale lo que valen sus oficiales”, y los oficiales de una empresa son los Supervisores y jefes de todo nivel.

        DESCRIPCIÓN DE HOGAR DE CRISTO

        Éste, inició su funcionamiento en el año 1957 a cargo de un grupo de voluntarios que se motivó para llevar el mensaje de solidaridad legado por el fundador Padre Alberto Hurtado; institución de Iglesia; está en búsqueda de acoger con amor a los pobres, ancianos desamparados, a los que no poseen techo para dormir, enfermos terminales, carentes de apoyo y a los niños y jóvenes sometidos a los riesgos de abandono, marginación y falta de oportunidad.

        Dentro de su acción, además difunde el conocimiento de la real dimensión de los problemas de los más desvalidos, con el ánimo de crear conciencia que estimule iniciativas de alivio y, también, de denunciar los males solucionables.

        Actualmente el Hogar de Cristo cuenta con 49 filiales desde Arica a Porvenir y se encuentra presente en 108 localidades, con más de 700 alternativas de atención a los sectores más pobres de nuestro país: Los Hogares de Ancianos, Niños y Niñas, Comunidades Terapéuticas, Atención a Campamentos, Centros Abiertos, Hospederías y otras diversas áreas de atención que se encuentran hasta en los rincones más alejados de Chile.

        PRESENTACIÓN

        Este estudio tiene por misión diagnosticar los tipos de líderes y cual es su aporte en la organización. Para ello, se usarán un conjunto de herramientas como son los test a los directivos del Hogar de Cristo.

        LIDERAZGO

        Es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia el éxito en la consecución de metas y objetivos organizacionales (Stephen Robbins, 1996).

        OBJETIVOS DEL ESTUDIO

        • Describir las habilidades de logro de liderazgo en los directivos de la organización.

        • Identificar los razgos comunes de liderazgo en los diferentes directivos de la filial Rancagua.

        • Proponer estrategias para potenciar las habilidades de los evaluados.

        RELEVANCIA

        • Conocer los perfiles de liderazgo de los directivos.

        • Ocupar estrategias de gestión para evaluar a cargos directivos.

        • Contar con información de evaluación que puede ser utilizado en los procesos de planeación de carrera.

        METODOLOGÍA

        • Características

      • La metodología es de carácter cuantitativo.

        • Etapas

      • Estudio y revisión de material bibliográfico.

      • Revisión y adaptación de instrumentos (test).

      • Definición de muestra intencional.

      • Recolección de datos mediante aplicación de test.

      • Análisis de información y elaboración de informe final.

      • ANEXOS 2

        Test de Necesidades

        Test de Énfasis en el Liderazgo

        TEST DE NECESIDADES

        INSTRUCCIONES PARA EL RELATOR

        Objetivos

        • Los participantes podrán conocer su actual escala de necesidades.

        • Lo anterior les permitirá relacionar su experiencia personal con los enfoques de Abraham Maslow y Federico Herzberg sobre el tema.

        • Con ello estarán en condiciones de reconocer la importancia que tienen las necesidades en su propia motivación y la de sus colaboradores.

        Desarrollo

        • Distribuya el Test de Necesidades y la Pauta de Tabulación e indique a los participantes que deben responderla individualmente en 15 minutos.

        • Explique que deben distribuir 10 puntos en cada agrupación de afirmaciones como lo indican las instrucciones del test.

        • Aclare la forma de tabular los resultados cuando hayan transcurrido 10 minutos del inicio del ejercicio.

        Sugerencias

        • Explique, con ayuda de la pizarra, el significado de cada una de las necesidades (básicas, seguridad, pertenencia, autoestima y auto actualización).

        • Responda consultas de los participantes sobre sus propios resultados. Aclare que:

      • No hay resultados buenos o malos.

      • La importancia relativa de cada necesidad depende tanto de factores permanentes en cada persona como de otros derivados de la etapa actual de su vida, su situación y sus desafíos. Indique que, además, pueden influir factores inmediatos, como problemas del momento. Los resultados sirven como un indicador personal para analizar la forma en que pueden estar influyendo todos estos factores.

        • Aproveche el ejercicio, los resultados de los participantes y la sensibilización que provocan en ellos para el desarrollo de los temas siguientes:

      • Concepto de motivación desde los participantes.

      • Jerarquía de necesidades de Maslow.

      • Factores de Herzberg.

      • La forma se explica en el desarrollo de la sesión, al tratar dichos temas.

        TEST DE NECESIDADES

        INSTRUCCIONES

        Lea el primer grupo de afirmaciones (1A, 1B, 1C, 1D, 1E) y decida en qué medida está de acuerdo con cada una. Distribuya exactamente 10 puntos entre las cinco afirmaciones, de tal manera que asigne más puntos a la afirmación que mejor lo interpreta.

        Por ejemplo, si está totalmente de acuerdo con la afirmación 1B y totalmente en desacuerdo con el resto, asigne los 10 puntos a 1B y 0 a las demás. Si estuviera igualmente de acuerdo con todas las afirmaciones asigne 2 puntos a cada una y así sucesivamente.

        Una vez terminado con el primer grupo de afirmaciones, siga adelante con los restantes, Recuerde que en cada grupo debe distribuir exactamente 10 puntos conforme al mayor o menor acuerdo con cada una de las afirmaciones incluidas en él.

        AFIRMACIÓN PUNTAJE

        1A

        La calidad de las relaciones en el grupo de trabajo informal es muy importante.

        ______ Ptos.

        1B

        Prácticamente cualquier trabajo o tarea puede hacerse más estimulante e implicar un mayor desafío.

        ______ Ptos.

        1C

        Los empleados deben sentir que sus capacidades y habilidades están siendo usadas en plenitud en su trabajo.

        ______ Ptos.

        1D

        Una mejor descripción de cargos sería una buena ayuda para que los empleados supieran exactamente qué se espera de ellos.

        ______ Ptos.

        1E

        Debiera darse aumentos especiales de remuneración a aquellos empleados que realizan muy bien su trabajo.

        ______ Ptos.

        TOTAL

        ______ Ptos.

        AFIRMACIÓN PUNTAJE

        2A

        Los bonos de incentivo individual pueden mejorar el desempeño de los empleados.

        ______ Ptos.

        2B

        Una supervisión indiferente, a menudo puede producir sentimientos de desaliento.

        ______ Ptos.

        2C

        Los empleados deben pensar acerca de sí mismos que son los mejores en la ejecución de sus respectivos trabajos.

        ______ Ptos.

        2D

        El orgullo que uno experimenta por su propio trabajo es una recompensa realmente importante.

        ______ Ptos.

        2E

        El paquete de beneficios y la previsión son factores importantes para retener a los empleados en la empresa.

        ______ Ptos.

        TOTAL

        ______ Ptos.

        AFIRMACIÓN PUNTAJE

        3A

        Un supervisor debe poner mucha atención en las condiciones físicas en que trabajan sus subalternos.

        ______ Ptos.

        3B

        Muchos empleados desean dar lo mejor de sí en lo que hacen.

        ______ Ptos.

        3C

        A los empleados se les debe recordar que de su trabajo depende la habilidad que alcance la empresa para competir efectivamente.

        ______ Ptos.

        3D

        La administración puede demostrar un mayor interés en sus empleados a través de la promoción de actividades sociales fuera de las horas de trabajo.

        ______ Ptos.

        3E

        El reconocimiento personal por rendimiento sobre los estándares significa mucho para los empleados.

        ______ Ptos.

        TOTAL

        ______ Ptos.

        AFIRMACIÓN PUNTAJE

        4A

        El contacto con la Administración Superior es importante para los empleados.

        ______ Ptos.

        4B

        El supervisor debe esforzarse para desarrollar, entre su gente, una atmósfera de trabajo amistosa.

        ______ Ptos.

        4C

        El tener buenos elementos de trabajo es importante para los empleados.

        ______ Ptos.

        4D

        En general, a los empleados les gusta programar y tomar decisiones relacionadas con su trabajo, con un mínimo de supervisión.

        ______ Ptos.

        4E

        La seguridad en el trabajo es importante para los empleados.

        ______ Ptos.

        TOTAL

        ______ Ptos.

        TEST DE NECESIDADES

        PAUTA DE TABULACIÓN

        Instrucciones

        Transfiera los puntajes de cada una de las afirmaciones a la pauta que se indica más abajo y luego sume los puntos para cada conjunto.

        Afirmación N° Puntaie

        1B Ptos.

        2D Ptos.

        3B Ptos.

        4D Ptos.

        Total Necesidades de Autoactualización Ptos.

        Afirmación N° Puntaie

        1C Ptos.

        2C Ptos.

        3E Ptos.

        4A Ptos.

        Total Necesidades de Estima Ptos.

        Afirmación N° Puntaie

        1A Ptos.

        2B Ptos.

        3D Ptos.

        4B Ptos.

        Total Necesidades de Pertenencia Ptos.

        Afirmación N° Puntaie

        1D Ptos.

        2E Ptos.

        3C Ptos.

        4E Ptos.

        Total Necesidades de Seguridad Ptos.

        Afirmación N° Puntaie

        1E Ptos.

        2A Ptos.

        3A Ptos.

        4C Ptos.

        Total Necesidades Básicas Ptos.

        Marque con una X en cada fila el puntaje correspondiente a cada necesidad:

        ÉNFASIS EN EL LIDERAZGO

        INSTRUCCIONES PARA EL RELATOR

        Objetivo

        Los participantes identificarán cómo están priorizando entre sí, en su estilo de dirigir a su personal, las variables tarea, motivaciones individuales y clima grupal.

        Desarrollo

        • Distribuya el Test de Enfasis en el Liderazgo.

        • Pida a los participantes que lo respondan de acuerdo con las instrucciones incluidas en él.

        • De 15 minutos para responder el test y llenar la Hoja de Tabulación.

        • Explique el significado de cada variable.

        • Anote en la pizarra los parámetros para que analicen sus resultados.

        • Explique qué significa que un resultado sea normal, alto, bajo, excesivo o carencial.

        Sugerencias

        • Pida a los participantes que mantengan sus resultados en reserva.

        • Clarifique las 3 variables en juego:

      • Tarea: Los objetivos, las metas, lo que hay que hacer.

      • Sentimiento: Cómo se sienten las personas realizando las tareas. No son sentimientos referidos a su vida privada, sino a su motivación laboral.

      • Clima: Las relaciones interpersonales, la atmósfera grupal en la organización.

      • Explique los parámetros para analizar los resultados:

        25 ó más puntos : Exceso.

        23 a 24 puntos : Alto.

        18 a 22 puntos : Normal.

        16 a 17 puntos : Bajo.

        15 ó menos puntos : Carencia.

        • Señale que el ideal es aproximarse a los niveles normales en las 3 variables. Destaque, sin embargo, que no es negativo que alguna se encuentre alta o baja, ya que la prioridad puede variar por diversas circunstancias organizacionales o personales. Puede subir la prioridad hacía la tarea, por ejemplo, debido a desafíos planteados por el mercado.

        • Muestre que tanto los excesos como las carencias, cuando son permanentes, constituyen rigideces que dificultan el ejercicio de un liderazgo integrador. Por ejemplo, la preocupación excesiva por la tarea, en desmedro del sentimiento y el clima, conduce a un liderazgo muy autoritario. Una preocupación muy baja por ella llevaría al incumplimiento de las metas de la organización.

        ÉNFASIS EN EL LIDERAZGO

        PROCEDIMIENTO

        A continuación encontrará 10 temas y en cada uno de ellos, 3 alternativas de respuesta.

        Asigne puntaje a las diferentes respuestas, según el siguiente criterio:

        • 3 puntos a la posición más cercana a la que usted tomaría frente a la afirmación.

        • 2 puntos a la posición siguiente en su preferencia.

        • 1 punto a la posición que usted menos tomaría frente a la afirmación.

        Anote los puntos sobre la línea que hay a la izquierda de cada respuesta.

        I EL LIDER DE UNA REUNION DEBIERA:

        _____ 1 Centrar su atención en la pauta (escrita o no).

        _____ 2 Centrar su atención en los sentimiento de las personas, de manera que pueda ayudar a expresar sus reacciones frente al tema.

        _____ 3 Centrar su atención en las distintas posiciones de las personas y en la forma en que se relacionan.

        II COMO UN OBJETIVO CENTRAL, EL LIDER DEBERIA:

        _____ 4 Establecer un clima grupal en el cual pueda haber desarrollo y aprendizaje.

        _____ 5 Hacer funcionar una organización eficiente.

        _____ 6 Ayudar a las personas a encontrarse en sí mismas como miembros del grupo.

        III CUANDO HAY UN FUERTE DESACUERDO ENTRE UN MIEMBRO DEL GRUPO Y EL LIDER, ESTE ULTIMO DEBE:

        _____ 7 Escuchar a la persona y tratar de determinar si hubo un malentendido.

        _____ 8 Tratar de que otros miembros del grupo se expresen al respecto de manera que puedan ayudar a encontrar una salida en conjunto.

        _____ 9 Permitir que la persona presente sus puntos de vista.

        IV AL EVALUAR EL COMPORTAMIENTO DE UN MIEMBRO DEL GRUPO, EL LÍDER DEBE:

        _____ 10 Comprometer a todo el grupo en la fijación de objetivos y en la evaluación de los comportamientos individuales.

        _____ 11 Tratar de emitir un juicio objetivo respecto al desempeño y efectividad de cada persona.

        _____ 12 Permitir que cada persona participe en la fijación de sus propia metas y niveles de rendimiento.

        V CUANDO SE PRODUCE UNA DISCUSION ENTRE MIEMBROS DEL GRUPO, EL LIDER DEBE:

        _____ 13 Dejarlos enfrentar sus sentimientos como medio de resolver el conflicto.

        _____ 14 Estimular a otros miembros a ayudar en la solución del conflicto

        _____ 15 Permitir que se expresen ambas posiciones, pero manteniendo la discusión en relación el tema central,

        VI LA MEJOR FORMA DE MOTIVAR A UNA PERSONA QUE NO ESTA APORTANDO DE ACUERDO CON SU CAPACIDAD ES:

        _____ 16 Destacar la importancia de¡ trabajo que se está realzando y el rol que el cabe en él.

        _____ 17 Tratar de lograr un mayor acercamiento a él como medio de saber la razón de su comportamiento.

        _____ 18 Mostrarle que su falta de motivación está influyendo en forma negativa sobre el resto del equipo.

        VII AL JUZGAR EL DESEMPEÑO DE UNA PERSONA, EL ELEMENTO MÁS IMPORTANTE A CONSIDERAR ES:

        _____ 19 Su capacidad técnica.

        _____ 20 Su habilidad para relacionarse con sus compañeros y ayudarles a aprender y a desarrollarse.

        _____ 21 Su éxito en alcanzar las metas que ha fijado para sí mismo.

        VIII FRENTE A POSICIONES DE UNA MINORIA EL LIDER DEBE:

        _____ 22 Tratadas en el grupo si amenazan con malograr la atmósfera de éste.

        _____ 23 Asegurarse de que todos comprendan el origen y las razones de que tales posiciones existan en el grupo.

        _____ 24 Ayudar a cada persona a comprender y profundizar respecto a su actitud frente a posiciones minoritarias,

        IX COMO META EL LIDER DEBERÍA:

        _____ 25 Asegurarse de que todos los miembros de¡ grupo posean una sólida formación en aquellos aspectos que lo ayudarán a realizar un trabajo más eficaz y productivo.

        _____ 26 Ayudar a los miembros a trabajar efectivamente en grupo, a utilizar los recursos de éste y a comprender las relaciones que existen entre ellos.

        _____ 27 Ayudar a cada persona a responsabilizarse de su formación y de aumentar su eficiencia, tomando la iniciativa en su realización personal.

        X EL PROBLEMA CON LAS RESPONSABILIDADES DEL LIDERAZGO ES QUE ELLAS:

        _____ 28 Hacen difícil que se pueda prestar atención a detalles importantes,

        _____ 29 Impiden que el líder llegue a conocer bien a los miembros del grupo como personas individuales.

        _____ 30 Hacen difícil que el líder se dé cuenta del clima humano del grupo.

        ÉNFASIS EN EL LIDERAZGO

        HOJA DE TABULACIÓN

        TAREA

        SENTIMIENTO

        CLIMA

        1

        2

        3

        5

        6

        4

        7

        9

        8

        RESPUESTA

        11

        12

        10

        15

        13

        14

        16

        17

        18

        19

        21

        20

        23

        24

        22

        25

        27

        26

        28

        29

        30

        TOTALES

        Ricardo Aguado Jiménez, “Procesos de Liderazgo”, 1998.

        Tannenbaum - Schmidt, Blake y Mouton, Hersey y Blanchard, McGregor.

        “A Theory of Human Motivation”, Abraham H. Maslow.

        David C. McClelland, The Achievement Motive, Studies in Motivation y The Achieving Society.

        David C. McClelland, “That Urge to Archieve”, en Max D. Richards, Reading in Management, 7a. edición, páginas 367-375.

        Véase por ejemplo. David C. McClelland y David H. Burnham, “Power is the Great Motivator”, Harvard Business Review.

        “Leadership and Decision Making", Wiley.

        “Administración”, James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert. Editorail Prentice - Hall, Hispanoamericana, 1996.

        Clé de avantage concurrentiel.

        “La Naturaleza del trabajo directivo”, Editorial McGraw-Hill, 1974.

        Tesis: Liderazgo y comunicación en las organizaciones, Universidad Autónoma de Madrid, P. Cordeiro, 1999.

        Tesis: Liderazgo y comunicación en las organizaciones, Universidad Autónoma de Madrid, P. Cordeiro, 1999.

        Tesis: Liderazgo y comunicación en las organizaciones, Universidad Autónoma de Madrid, P. Cordeiro, 1999.

        Tesis: Liderazgo y comunicación en las organizaciones, Universidad Autónoma de Madrid, P. Cordeiro, 1999.

        Tesis: Liderazgo y comunicación en las organizaciones, Universidad Autónoma de Madrid, P. Corediro, 1999.

        Germán Orellana Vargas.

        Profesor de Psicología, Sacramento State College.

        Profesor de Administración de Negocios, Sacramento State College.

        Profesor Adjunto y Decano Adjunto Escuela de Negocios y Ciencia Organizacional, Universidad Internacional de la Florida.

        State University of New York at Albany

        Profesor de Administración Universidad del estado de San Diego.

        Profesor de Psicología, Universidad Educares.

        100

        Figura 2.1

        Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. (Fuente: Paul Hersey y Ken Blanchard, Management Organizational Behavior, 4ª. Ed. (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice - Hall, Inc., 1982), p. 152.

        Figura 2.2

        Niveles del Sistema 4 de Rensis Likert, referentes a la eficiencia gerencial.

        Retrato del Padre Hurtado