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Factores insatisfactorios
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Condiciones de trabajo y comodidad (físicas y ambientales).
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Políticas de administración y de organización.
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Relaciones con el supervisor.
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Competencia técnica del supervisor.
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Salarios.
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Beneficios sociales.
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Seguridad en el cargo.
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Relaciones con los colegas.
2.4 ESCUELAS DE LIDERAZGO
2.4.1 Teorías de los rasgos
Según esta perspectiva, el liderazgo es algo que ya nace con una persona, es algo que le es intrínseco, es poseer una serie de características (tales como la sociabilidad, la fluencia verbal, la inteligencia, la iniciativa, la sensibilidad a las necesidades de las otras personas, la autoconfianza) que los distinguen de inmediato de los no líderes. Dado que el liderazgo es una cuestión de rasgos, la mejor manera de evaluar la capacidad de una persona ser un líder es a través de cuestionarios y tests de personalidad y de aptitudes.
La gran dificultad en aplicar esta teoría era aislar un conjunto finito de rasgos y características bien definidas poseídas por todos los líderes y seguidamente asegurar que estas características no estaban presentes nos no líderes. Así, en los años cincuenta, se llegó a la conclusión de que la definición de rasgos y características comunes de los líderes no eran suficientes para definir lo que es liderazgo. Entonces, los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos en grupo una respuesta para la verdadera definición de liderazgo.
2.4.2 Teoría de los Comportamientos
En esta teoría, se busca llegar a la definición de liderazgo a través de la observación de los comportamientos grupales. Así, estudiados los comportamientos existentes en el liderazgo, bastaría crear programas de formación que modificasen y adoptasen los comportamientos de las personas con el objetivo de que se tornasen líderes. Se llegó a la conclusión que había dos categorías capaces de describir la mayoría de los comportamientos del líder, que eran la iniciación de la estructura (definición de objetivos y fomento de la ejecución de las tareas) y la consideración (establecimiento de la confianza mutua, respecto por las ideas de los subordinados, relaciones amistosas).
2.4.3 Teoría Situacional
Los investigadores que usaron los enfoques de las teorías de los rasgos y de los comportamientos llegaron a la conclusión que un liderazgo eficaz depende de muchas variables, tales como la cultura organizacional y políticas de la empresa, la naturaleza de las tareas, las expectativas características de los empleados, y otras. Ningún trazo era común a los líderes eficaces, ni ningún estilo era eficaz en todas las situaciones. Así, los investigadores intentaron identificar aquellos factores para cada situación que envolvía la eficacia de un particular estilo de liderazgo. Aparece así la Teoría Situacional del liderazgo que consiste en un ajuste de factores personales, del comportamiento y situacionales, que se traduce en el desempeño de una función grupal, la función de “pilotaje” que privilegia los procesos de comunicación, de influencia y de motivación.
Vamos entonces abordar de los cuatro modelos de contingencia más conocidos:
2.4.3.1 Modelo de Hersey y Blanchard
Esta teoría reside en la tentativa de asegurar la posibilidad de elección efectiva de un comportamiento del líder adaptado a la situación. El factor de contexto aquí utilizado para determinar la elección es la madurez de los subordinados. Este modelo recomienda un estilo de liderazgo dinámico y flexible, pues es consonante al grado de motivación y experiencia de los empleados, el estilo del líder debe corresponder al empleado. Así, en la fase inicial tenemos el estilo dedicado (elevado esfuerzo de iniciación de estructura, más bajo empeño en la consideración; los empleados deben estar familiarizados con las tareas y las reglas y procedimientos de la organización); en la fase siguiente viene el estilo integrado (en que hay un elevado empeño en los dos parámetros; los empleados ya están familiarizados, pero aún no están capacitados para funcionar sin estructura. En una tercera fase, el estilo es relacionado (alta consideración, pero poco esfuerzo de iniciación de estructura); los empleados tienen mas habilitaciones y aumenta la motivación, buscando alcanzar mayores responsabilidades. A la medida que los seguidores se tornan más confiados, con más experiencia, mejor orientados, el líder empieza a reducir el grado de apoyo y aliento. En la cuarta fase, los trabajadores ya no necesitan de órdenes del líder - estilo separado.
Figura 222.2.1
2.4.3.2 Modelo de Fiedler
Para Fiedler, es muy difícil para un gestor cambiar el estilo de gestión con el cual tuvo éxito. Así, ya que los estilos son relativamente inflexibles y ya que ningún estilo es apropiado para todas las situaciones, la “performance” eficaz en un grupo solo puede ser alcanzada intentando adaptar el gestor a la situación o cambiar esa situación de modo que encuadre en el estilo del gestor. Fiedler midió el estilo de liderazgo en una escala que indicaba "el grado en lo cual un hombre describía favorable o desfavorablemente el su co-trabajador" (least preferred co-worker - LPC). Los líderes que clasificaban el colaborador menos preferido de una forma muy negativa, obtienen una clasificación baja en la escala LPC (eran líderes con un estilo orientado para el control de las tareas y menos preocupados con las relaciones humanas). Los líderes que clasificaban de una manera más positiva a su co-colaborador menos preferido, obtienen una puntuación elevada en la escala LPC (su estilo tiende a ser permisivo y orientado para las relaciones humanas). Fiedler también identificó tres situaciones de liderazgo o variables que ayudaban a determinar cual es estilo de liderazgo que va a ser eficaz:
2.4.3.2.1 Relaciones líder-miembro
El grado en que el líder es apoyado por los miembros de su equipo y la amistad de las relaciones.
2.4.3.2.2 Estructura de las tareas
El grado en que las decisiones son verificables, los objetivos de las tareas y las soluciones para los problemas son claras y los procedimientos de trabajo son especificados.
2.4.3.2.3 Posiciones del poder
El poder que está a la disposición del líder en la posición formal.
2.4.3.3 Teoría de medios-fines (path goal)
Modelo creado por House, que defiende que "la función de la motivación del líder consiste en aumentar las recompensas personales de los subordinados en función del alcance de los objetivos del trabajo, y tornar más fácil recorrer el camino (path) para acceder a esas recompensas a través de su clarificación, de la reducción de los obstáculos e imprevistos y del aumento de las oportunidades de satisfacción personal “en route”. Es de referir también que el comportamiento del líder va influenciar la satisfacción y la motivación de los subordinados, pero no directamente. La decisión de un líder para "invertir" esfuerzo en un trabajo depende de tres variables que son la expectativa (la probabilidad percibida de que el esfuerzo conduce al desempeño), la instrumentalidad (la probabilidad percibida de que el desempeño conduce a la recompensa) y el valor (está asociado a las recompensas). Así, el comportamiento del líder puede cambiar las probabilidades percibidas, la expectativa y la instrumentalidad, pudiendo aún estar en el origen de las buenas recompensas. Las relaciones esfuerzo/desempeño y desempeño/recompensa son influenciadas por aspectos situacionales, de modo que los líderes tienen que corregir o superar las incorrecciones de la situación, de forma a aumentar las expectativas e instrumentalidades de sus subordinados. En este modelo hay cuatro estilos de comportamiento:
2.4.3.3.1 Liderazgo de apoyo
Identifica las dimensiones independientes del comportamiento del líder.
2.4.3.3.2 Liderazgo directivo
El líder transmite líneas de orientación específicas, insiste en el seguimiento de reglas y procedimientos.
2.4.3.3.3 Liderazgo participativo
Tiene en cuenta las sugerencias dadas por los subordinados.
2.4.3.3.4 Liderazgo orientado para la realización
Se busca realzar el alcance de los objetivos, definir objetivos de desempeño ambiciosos, sugerir formas de mejora en el desempeño y orientación de ese mismo desempeño.
2.4.3.4 Modelo decisional de Vroom e Yetton
El modelo de Vroom e Yetton fue creado con el objetivo de ayudar a decidir cuándo y en qué medida los gestores deben envolver los trabajadores en la resolución de determinado problema. Este modelo es constituido por cinco estilos de liderazgo que van desde el estilo puramente autoritario (AI) hasta un estilo participativo, en que la toma de decisión es grupal (GII).
AI - El líder resuelve el problema o toma él su propia decisión, teniendo en cuenta la información de que dispone.
AII - El líder recoge de los subordinados la información que fuere necesaria y más tarde decide solo, cual es la solución para el problema.
CI - El líder comparte el problema, individualmente, con los subordinados que considera más importantes, sin reunirse en grupo. Enseguida toma la decisión que puede, o no, refleja la influencia de los subordinados.
CII - El líder comparte el problema en grupo con los subordinados, reteniendo sus ideas y sugestiones. Después, toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de los subordinados.
GII - El líder comparte el problema con los subordinados en grupos. En conjunto son generadas y evaluadas alternativas y se busca llegar a un acuerdo en cuanto a una solución. El líder no intenta influenciar el grupo para adoptar su solución, y acepta e implementa cualquier solución que tenga el apoyo de todo el grupo.
El grado deseado de participación de los subordinados depende de las características del problema a resolver. Estas características están resumidas en un conjunto de siete reglas:
El líder no posee información suficiente para poder tomar solo la decisión. El estilo AI es eliminado.
La calidad de decisión es importante y los subordinados parecen no estar dispuestos a seguir los objetivos de la organización en la tentativa de resolución del problema. GII es eliminado.
El líder no posee información suficiente y el problema a enfrentar está mal estructurado. Los estilos AI, AII y CI deben ser evitados, pues no predicen interacción con los subordinados y aún están muy basados en el poder.
La aceptación de la decisión por el grupo es fundamental, y si el líder no tiene carisma, las decisiones no serán aceptadas individualmente. Los estilos AI e AII deben ser eliminados.
Si la aceptación de la decisión es importante y no sea razonable que la decisión sea autocrática y si se predicen posiciones de conflicto en cuanto a una mejor solución, los estilos AI, AII e CI deben ser eliminados.
Si la calidad de la decisión no es relevante, pero su aceptación lo es, el proceso de decisión utilizado debe generar la aceptación necesaria. Así, los estilos AI, AII, CI e CII deben ser eliminados.
Si la aceptación es importante y no deba resultar de una decisión autocrática, y si los subordinados estuvieren motivados para perseguir los objetivos organizacionales representados en el problema, debemos excluir los estilos AI, AII, CI e CII.
2.4.4 ¿ Se puede aprender a liderar ?
Antiguamente se creía que los líderes nacían como tales y que poseían determinados rasgos físicos y de temperamento que los hacia únicos. Esta popular creencia jamás pudo ser demostrada. Por eso hoy se sostiene que el liderazgo es una capacidad que puede ser aprendida. El líder se hace.
Una de las características distintivas del ser humano es su capacidad de aprendizaje. Incluso se afirma que los seres humanos están hechos para aprender. El aprendizaje es algo natural que les ocurre a todas las personas. Sin embargo, no todas aprenden a liderar solo logran hacerlo unos pocos individuos. Y a quienes desarrollan esa capacidad, les cuesta mucho transmitir a los demás como lo hicieron.
Entonces, ¿cómo desarrollar la capacidad de liderar? Hay dos buenas maneras de aprender. La mejor forma es haciéndola. Sin duda alguna. Esta es la estrategia más segura de lograrlo pero también la más costosa. Recuérdese que la experiencia es una excelente maestra. Lástima que a veces cobra muy caro, por eso una manera alternativa consiste en aprender de los errores de los que ya lo hicieron. Ciertamente esta es una forma menos arriesgada, aunque más laboriosa. Se necesita una disposición para observar y reflexionar, de la que a menudo se carece.
Con todo aprender de la propia acción y aprender observando los yerros ajenos constituyen dos opciones válidas para intentar el desarrollo de liderazgo pero, ¿acaso no es factible acortar el camino? Aún subsiste una creencia muy extendida según la cual basta con imitar, copiar o emular a los líderes exitosos. Así, convertirse en líder es algo muy fácil. Simplemente hay que hacer lo que otros ya hicieron. Hasta el propio líder puede llegar a creer que su éxito estriba en volver a repetir lo que antes le trajo buenos resultados. Según este parecer no seria necesario que no se esfuerce demasiado ni que se devane los sesos pensando como hacerlo. Basta que remede y repita. Cual simio.
Desgraciadamente, se tarta de una ilusión mayúscula. Nadie puede asegurar que aquello que funcionó en una empresa ajena, pueda dar igual resultado en la propia. Por propia experiencia, todos sabemos que la realidad no se comporta necesariamente así. El mundo es menos simple y mecánico de lo que nos convendría que fuera.
Entender el fenómeno de liderazgo exige primero la íntima conexión que se da entre los seguidores, la situación y el líder. No existiría líder sin seguidores ni habría seguidores si no hubiera líderes. Y ninguno de ellos existiría a menos que hubiese situaciones desafiantes y, por encima de todo, cambiantes.
En consecuencia, la única forma liderar con efectividad es aprender a afrontar nuevas situaciones y a generar nuevas formas de comportamiento que estén de acuerdo con la situación, a los seguidores y al propio líder: Aprender permanentemente.
2.5 COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Los líderes prevén el futuro, inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso de la misma. Los líderes deben inculcar los valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez y con el hecho de asumir riesgos calculados, como si se refieren a la preocupación por los empleados y los clientes.
Todo grupo de personas que dé el máximo rendimiento posible tiene al frente alguna persona apta en el arte del liderazgo. Esa característica, al parecer esta integrada por cuatro componentes importantes:
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Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
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Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y en situaciones distintas.
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Capacidad para inspirar.
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Capacidad para actuar en forma tal que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.
El primer ingrediente del liderazgo es el poder: La naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad. Así el poder es la capacidad que tienen las personas o grupos de inducir o influir sobre las creencias o acciones en otras personas o grupos y por otro lado la autoridad es el derecho en un puesto (y a través de él, el derecho de la persona que ocupa ese puesto) para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afectan a otro, se trata pues de un tipo de poder, pero dentro del ambiente de una organización.
El segundo elemento es el entendimiento fundamental de las personas: Al igual que en todas las demás prácticas, una cosa es conocer la teoría de la motivación, las clases de fuerzas motivadoras y la naturaleza de un sistema de motivación, pero otra es saber aplicar esos conocimientos a las personas y las situaciones. El administrador o cualquier otro líder que conozca, por lo menos, el estado actual de la teoría de la motivación y que comprenda los elementos de la misma, está más consiente de la naturaleza y de la intensidad de las necesidades humanas y en mejor posición para definir y diseñar formas de satisfacerlas y administrar para obtener las respuestas deseadas.
Un tercer componente es la rara capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus aptitudes a un proyecto: Aunque el uso de los motivadores parece centrarse en los subordinados y en sus necesidades, la inspiración proviene también de los dirigentes del grupo. Ellos pueden ser interesantes y atractivos e inspirar lealtad, devoción y un intenso deseo por parte de los seguidores de lograr lo que quieren los líderes. Este no es un asunto de satisfacción de las necesidades si no que se trata de una situación en que las personas dan un respaldo desinteresado al paladín elegido. Los mejores ejemplos de liderazgo inspiracional proviene de situaciones desesperadas y atemorizantes: Una nación sin preparación en vísperas de una batalla, un campo de prisioneros con una moral excepcional o un líder derrotado a quien no abandonan sus fieles seguidores. Algunos pueden argumentar que esa clase de devoción no es completamente desinteresada, que es interés de aquellos que se enfrentan a la catástrofe seguir a la persona en quien confían. Pero pocos podrían negar el valor del atractivo personal en cualquiera de estos casos
El cuarto ingrediente del líder se relaciona con el estilo del líder y el ambiente que desarrolla: La intensidad de la motivación depende en gran parte de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima necesaria, la tarea a realizar y otros factores que son parte de un ambiente, así como de un clima organizacional.
El conocimiento de estos factores a conducido a una considerable investigación sobre el comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teorías al respecto.
2.6 COMPORTAMIENTO DE LOS LÍDERES
Cuando se hizo evidente que los líderes eficaces no parecían presentar rasgos o características distintivos, los investigadores trataron de aislar los comportamientos que les conferían esa cualidad.
En otras palabras, en vez de intentar descubrir la naturaleza de esos líderes, los investigadores trataron de averiguar lo que hacían: Como delegaban tareas, cómo se comunicaban con sus subordinados y los motivaban, cómo llevaban a cabo su trabajo, etcétera. A diferencia de los rasgos, los comportamientos pueden aprenderse. De eso se deducía que los individuos adiestrados en los comportamientos apropiados de líder podrían dirigir con mayor acierto.
Sin embargo, la investigación reveló que las conductas de liderazgo adecuadas en una situación no lo era necesariamente en otra. Por ejemplo, un ejecutivo que sabe motivar a las personas creativas quizá tenga mucho éxito en una compañía de bienes de consumo dentro de una industria muy competitiva. Esta compañía posiblemente requiera técnicas novedosas de mercadotecnia y, por tanto, la capacidad del ejecutivo para dirigir a gente creativa (artistas y redactores, por ejemplo) podría ser de gran utilidad. En una compañía que fabrique componentes electrónicos de alta calidad, ese gerente sería de menor utilidad y, tal vez, un elemento negativo. Ello se debe a que probablemente el éxito de la compañía dependa de su capacidad para mantener la calidad de los productos y el servicio, no en sus técnicas de mercadotecnia.
Sin embargo, pese a la creciente evidencia de que las conductas de un buen liderazgo se basan, por lo menos parcialmente, en la situación de líder, algunos investigadores han llegado a la conclusión de que ciertas conductas gerenciales son más eficaces que otras en una amplia diversidad de circunstancias. Esos investigadores se han centrado en dos aspectos del comportamiento de liderazgo: funciones y estilos de liderazgo.
2.6.1 Funciones y Estilos de Liderazgo
Este primer aspecto de enfoque conductual de liderazgo no se centra en líder individual, sino en las funciones que los líderes realizan en seno de su grupo. Parece ser que, para que un grupo opere debidamente, alguien debe cumplir dos funciones centrales: funciones “relacionadas con tareas” o de solución de problemas y funciones sociales o de “mantenimiento del grupo”. Las primeras pueden incluir soluciones educativas y dar información y opiniones. Las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armonía.
2.6.1.1 Estudios de la Ohio State University y de la University of Michigan
En Ohio State University, estudiaron la eficacia de las conductas de liderazgo de lo que llamaron “estructura de iniciación” (orientada a la tarea) y “consideración” orientada a los empleados. Como era de suponerse, observaron que la rotación de empleados era mínima y su satisfacción máxima con líderes que mostraban una gran consideración. Por el contrario, cuando a éstos se les daba una clasificación baja en consideración y alta en la estructura de iniciación, se apreciaba un gran número de quejas y una elevada rotación entre sus empleados.
De manera análoga, algunos investigadores de la University of Michigan distinguieron entre gerentes centrados en la producción y gerentes centrados en los empleados. Los primeros establecían normas rígidas de trabajo, organizaban las tareas hasta sus detalles más pequeños, ordenaban los métodos que debían aplicarse y supervisaban estrechamente el trabajo de sus subordinados. Los segundos estimulaban la participación de éstos en el establecimiento de metas y en otras decisiones; inspiraban confianza y respeto y de ese modo contribuían a lograr un buen desempeño. Los estudios realizados en la University of Michigan revelaron que los líderes más eficaces eran los que tenían relaciones de apoyo con sus subordinados, tendían a utilizar la toma de decisiones en grupo más que las individuales y alentaban a los subordinados a fijar y obtener metas de un alto desempeño.
2.6.1.2 El Grid Gerencial y Sistema 4 de la Administración
En estos dos estilos gerenciales subyacen dos enfoques de una buena administración: El Grid Gerencial de Blake y Mouton y el Sistema 4 de Likert.
El Grid gerencial identifica una gama de conductas gerenciales basadas en las formas en que interactúan entre sí los estilos orientados a las tareas y a los empleados. Así pues, el Grid, es una administración empobrecida: Poco interés por el personal y por las tareas o producción.
Rensis Likert, al incorporar las categorías básicas de estilo en la orientación a las tareas y a los empleados, ideó un modelo de 4 niveles referentes a la eficiencia gerencial.
Los gerentes del sistema 1 toman todas las decisiones relacionadas con el trabajo y ordenan a sus subordinados realizarlas. Ellos establecen rigurosamente las normas y métodos de desempeño.
Los gerentes del sistema 2 dando órdenes, pero los subordinados tienen cierta libertad para comentarlas. También se les deja flexibilidad para que cumplan sus obligaciones, pero con límites y procedimientos rigurosamente prescritos.
Los gerentes del sistema 3 fijan metas y dan órdenes generales luego de discutirlas con sus subordinados. Estos pueden tomar sus propias decisiones sobre la manera de realizar sus tareas, puesto que los gerentes de más alto nivel sólo se ocupan de las decisiones generales y más importantes.
El sistema 4 es el ideal de Likert cuya implantación ha de buscar la organización. El grupo es el que establece las reglas y toma las decisiones relacionadas con el trabajo. Si los gerentes llegan formalmente a una decisión, lo hacen después de incorporar las sugerencias y opiniones de otros miembros del grupo. Para motivar a los subordinados, no solo pueden recurrirse a recompensas económicas sino también puede darse a los empleados la sensación de autoestima y de importancia personal.
2.6.2 Influencias en la elección de un Estilo de Liderazgo
Con Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt se encuentran los primeros teóricos en describir los factores que, a su juicio, influyen en el estilo de liderazgo elegido por un gerente. Afirman que un gerente debería considerar tres conjuntos de “fuerzas” antes de escoger un estilo de liderazgo: fuerzas del gerente, fuerzas de la situación y fuerzas de los subordinados.
La manera en que el gerente cumple su función de dirección es influida principalmente por su formación, conocimientos, valores y experiencia (fuerzas del gerente).
Las características de los subordinados también han de tenerse presentes antes que el gerente escoja un estilo apropiado de liderazgo. De acuerdo con Tannenbaum y Schmidt, el gerente puede permitir mayor participación y libertad cuando los subordinados:
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Desean independencia y libertad de acción.
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Quieren tener responsabilidad en la toma de decisiones.
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Se comprometen con las metas de la empresa.
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Tienen suficientes conocimientos y experiencia para ocuparse eficientemente de problemas.
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Tienen tal experiencia con gerentes anteriores que les lleva a esperar una dirección participativa
Cuando las condiciones anteriores no se cumplen, es posible que los gerentes deban optar por el estilo autoritario. Sin embargo, pueden modificar su actitud una vez que los subordinados adquieren seguridad en sí mismos al trabajar con ello.
Por último, en la elección de un estilo directivo por parte de los gerentes, hay que atender a fuerzas situacionales, como el estilo preferido de la organización, el grupo de trabajo, la naturaleza de las tareas del grupo, las presiones del tiempo e incluso los factores ambientales que pueden afectar las actitudes de los empleados hacia la autoridad.
2.7 ESTILOS DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo se refiere al padrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.
Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.
En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización.
Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.
Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del “dejar hacer” sin intervenir hasta el de “controlarlo todo” y del “orientado a la persona” hasta el “orientado al trabajo, las metas o resultados”.
Desgraciadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cual es el estilo de liderazgo más adecuado, o cual es el más eficiente, ya que adoptar una u otra manera de liderazgo o posiciones intermedias estará en función del concepto que tenga el dirigente sobre el comportamiento humano en general y del grado de madurez del grupo de sus seguidores.
De ahí la importancia de comprender las necesidades de los seguidores, y a partir del grado de madurez de éstos, establecer el estilo apropiado. El dirigente o líder deberá constantemente "sentir" a sus seguidores para poder determinar los estilos que deberá de utilizar en las diferentes situaciones que se presenten. Tratando siempre de anticiparse a los hechos y no actuar cuando ya es demasiado tarde.
Más tarde o más temprano todos los líderes tratan de infundir o reforzar la confianza de sus seguidores. En el fondo de una motivación bien sustentada, están la actitud positiva hacia el futuro, la confianza de lo que se puede lograr con el propio esfuerzo, y la conciencia de que nada es sencillo, y que nada es seguro para siempre.
Los líderes adoptan una personal y activa actitud hacia los objetivos y metas. La influencia del líder se ejerce en cambios de humor, evocando imágenes y expectativas, y estableciendo deseos específicos y propósitos que determinan la dirección y el enfoque hacia donde se quiere llegar. El resultado neto del liderazgo, es lograr cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es deseable, posible y necesario.
Por otra parte, el éxito de los grandes líderes depende también de su habilidad para construir una base de seguidores leales y también capaces. Nutrirse de un grupo efectivo de adeptos, requiere igualmente dejar de pensar que el líder es el único que debe realizar el trabajo intelectual y que los seguidores sólo cumplen órdenes, para entender ahora que es: La comunicación sincera, el esfuerzo conjunto y la corresponsabilidad; aunados al trabajo arduo, dinámico y comprometido la garantía del éxito del grupo.
2.8 EFICACIA DEL LÍDER
La Teoría de los Rasgos es la que menos nos habla de la Eficacia del Liderazgo, ya que parte del presupuesto que ser líder es el resultado de características personales. Este presupuesto conduce, naturalmente, a la aceptación casi automática de la excelencia de los líderes y de su eficacia intragrupo. Cualquier fracaso que surja tiende a ser interpretado no como síntomas de ineficacia del líder, sino como obstáculos insuperables (conceptualmente distintos al fenómeno del liderazgo) o como fallos del grupo dirigido (de corrección o punición).
Como el liderazgo es por definición, una variable independiente, los éxitos y fracasos son vistos como problemas circunstanciales, puntuales, que afectan el bienestar y el futuro del equipo, pero no afectan directamente el liderazgo. Hay una dicotomía nítida entre lo que es liderazgo en sí mismo y los comportamientos históricos en que se manifiesta. El liderazgo eficaz está siempre allá, incluso cuando las circunstancias no permiten que se traduzcan en actos eficaces.
Al revés de la Teoría de los Rasgos, las teorías del comportamiento interaccional en grupo introducen de manera explícita la cuestión de la eficacia. En efecto, al descubrir dos categorías de comportamientos en el proceso de liderazgo - la iniciación a la estructura (u orientación de tareas), y a la consideración (u orientación de relaciones interpersonales) - concebirán naturalmente la idea de la combinación más eficaz de las dos. Así, las diversas combinaciones de estas variables constituirán diversos estilos de liderazgo: de esos estilos, uno sería el eficaz por la conjugación de los comportamientos relacionales y de tarea. Si un líder consiguiese conjugar en su comportamiento grupal la respuesta a los desafíos de la tarea y la necesaria atención a los sentimientos de las personas, su liderazgo sería eficaz.
La principal crítica a esta concepción de eficacia se hizo por los autores que se integran en las concepciones situacionales o contingentes del liderazgo: La eficacia es definida con relación al interior del grupo, como si todas las situaciones fuesen abstractas, como si todos los grupos fuesen unidades uniformes, sin la enorme variedad de personas que en la realidad los constituyen (¿quién puede asegurar que el liderazgo sea eficaz para unas personas o para otras?).
Para los autores situacionales y contextualistas, la eficacia de un líder es una conjugación de factores personales, grupales y situacionales, no pudiendo ser tratada de forma lineal. Para poder considerar eficaz un estilo de liderazgo, interesa caracterizar la situación en la que el líder opera. La caracterización de esta situación es hecha por la elección de una variable estratégica en relación con la cual el modo o estilo de liderazgo va a ser definido.
Liderazgo eficaz, consiste según J. Kotter, en alcanzar una visión que tenga en cuenta los intereses a largo plazo implicados en esa actividad; en elaborar una estrategia racional que permita llegar muy cerca de esa visión; obtener el apoyo de los centros de poder en términos de cooperación, benevolencia y el espíritu de equipo; y motivar continuamente a las personas que son parte determinante en la aplicación de tal estrategia.
En este sentido, el liderazgo no se comprende generalmente con “management”, aunque los dos son ciertamente incompatibles (realmente los dos son independientes en las funciones de dirección). El “management” consiste esencialmente en un proceso de planificación de la organización y de control de ciertas actividades en las cuales se usa técnicas científicas de autoridad formal.
El liderazgo eficaz en las empresas, es hoy en día una necesidad muy importante y requerido en las grandes empresas debido a su complejidad. Se llama habitualmente el “espíritu de la empresa”.
Un líder eficaz elabora una visión y una estrategia teniendo en cuenta los intereses legítimos de otros individuos y también de otros grupos en el seno de la organización.
2.9 LEGITIMIZACIÓN DEL LIDERAZGO
La palabra Liderazgo viene siempre asociada a la palabra Eficacia, pues aquella es una necesidad en el funcionamiento eficaz de las organizaciones. En un mundo en constante mutación, una organización tiene que tener un papel dinámico interno, que es asumido y personificado por el líder. A medida que las organizaciones crecen y sienten la necesidad de cambiar su estructura actual para una estructura que se revele más adecuada a sus exigencias, es necesaria la existencia de una mano (visible), de un apoyo que ayude tanto a la implementación de nuevas reglas y relaciones, como a su posterior coordinación.
También sabemos que en una organización el componente humano es primordial, siendo cada vez más considerada una ventaja competitiva (muchos ya la consideran un "activo intangible"), no en tanto este recurso no es un recurso estable, tiene emociones y es fundamental saber trabajar con esas emociones da mejor manera.
Así, por lo que ya fue dicho, podemos decir que hay cuatro implicaciones importantes en la definición de Liderazgo, que son:
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Liderazgo envuelve otras personas - empleados y seguidores - personas con quien trabajar, las calidades del liderazgo de un gestor se tornarían irrelevantes y no necesarias.
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Liderazgo abarca una distribución desigual de poder (diferencial de poder), cuyas fuentes pueden ser: poder coercitivo, poder legítimo, poder basado en las remuneraciones, poder basado en el carisma y poder de perito.
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Liderazgo incluye la habilidad de usar las diferentes formas de poder para influenciar sus seguidores.
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Liderazgo abarca valores, pues así los seguidores podrían tomar decisiones inteligentes y sensatas cuando llegara el momento en que el líder delegue en ellos.
En 1973 Henry Mintzberg enumeró ocho capacidades importantes del liderazgo:
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Capacidad De Los Pares; capacidad de establecer y mantener una red de contactos con los iguales, y de establecer ligaduras en el seno del grupo.
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Capacidad De Liderazgo; capacidad de ser sociable con los subordinados y con las complicaciones propias del poder, de la autoridad y de la dependencia.
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Capacidad De Resolución De Conflictos; capacidad de mediar en el conflicto, de trabajar con perturbaciones de tensión psicológica, de ser aceptado y de controlar presiones internas y externas al grupo.
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Capacidad De Procesamiento De Información; capacidad de construir redes, de extrapolar información estratégica y validar información, de diseminar eficazmente la información.
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Capacidad De Toma De Decisión No Estructurada; capacidad de descubrir problemas y soluciones cuando las alternativas, la información y los objetivos son ambiguos.
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Capacidad De Atribución De Recursos; capacidad de decidir entre usos alternativos del tiempo y de otros recursos organizativos escasos.
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Capacidad Emprendedora; capacidad de asumir riesgos sensatos, aplicar innovaciones y la voluntad de tener éxito/protagonismo.
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Capacidad De Introspección; capacidad de comprender la posición de un líder y su impacto en la organización.
Ante una legitimización del liderazgo, un líder debe ganar autoridad y obediencia. El debe estar interesado en hacer valer la influencia y el poder para dirigir y esperar una respuesta.
Para ejercitar la autoridad, los administradores líderes deben saber:
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Como animar a sus seguidores para que acepten sus órdenes y sus iniciativas.
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Como obtener credibilidad como una fuente legítima de autoridad para las iniciativas.
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Como salir delante de las confrontaciones en las que se ignora o discuten las órdenes.
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Ejemplaridad del directivo.
Así, podemos apuntar las siguientes características de los administradores:
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Capacidad: Los líderes deben mostrar una capacidad superior (una habilidad teórica) organizativa. Deben acreditar sus habilidades y conocimientos para obtener su posición.
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Credibilidad: Se espera que los jefes sepan las “reglas del juego”, las normas, expectativas y valores del grupo para que lo supervisen. Saber las normas significa tener la facultad para comunicar.
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Representación y defensa: Nada legitima y justifica más la posición de los líderes que su destreza para manejar las relaciones externas. Desde el punto de vista de los líderes, por lo común, son el lazo de unión con el mundo exterior.
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Distancia social: Los nuevos líderes deben saber “usar” con éxito la distancia, la brecha que los separa de sus seguidores. Se espera que los administradores disminuyen ese distanciamiento que los separa de sus subordinados.
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Aislamiento de otras iniciativas competitivas: La posición ideal de los líderes es aquella en que los subordinados no tienen iniciativas competitivas. Esto, por supuesto, es la teoría de las muy mencionadas instituciones cerradas (iglesia, monasterio, la milicia, prisión) en que existe el aislamiento total de todo mundo, menos las órdenes e instituciones de la jerarquía señalada.
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Perseverancia: La perseverancia significa que las órdenes y las direcciones deben darse confianza en si mismo. Por perseverancia queremos significar una simple repetición, una claridad de dirección: tener la facultad de continuar preguntando, hablando y explicando.
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Práctica: Los líderes ganan su estatus y prestigio al hacer que sus subordinados se acostumbren a seguir sus instrucciones. Sin duda, las instrucciones excesivas son destructoras. Hacer lo opuesto tampoco es aconsejable. En realidad el papel del líder se consolida mediante la emisión de órdenes.
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Impulso: Sin duda alguna, los subordinados no quieren recibir órdenes sin necesidad o carentes de sentido por parte de los administradores que deleitan demostrando su autoridad mediante la imposición de la deferencia. Los subordinados reconocen que sus organizaciones requieren un liderazgo activo y que son importantes sin un líder, aunque quizá sea difícil para admitirlo.
2.10 LIDERAZGO Y EL PODER
Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las acciones de otras personas.
El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legítimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afán de obtener más poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo ético.
Las biografías de los líderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte importante que juega el maestro o el guía político, en el desarrollo individual.
Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el interés del maestro seguirá siendo crucial para el desarrollo de auténticos líderes.
Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, también han sido frecuentes los análisis de este fenómeno, buscando insistentemente una serie de características especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser líder en contextos políticos.
Una característica del líder político, es una cierta habilidad para detectar las grietas o debilidades de una estructura social, que le permitirán definir y encabezar movimientos de ruptura, reforma o revolución. Pocas veces las estructuras están tan esclerotizadas como para no permitir márgenes de maniobra. Desde este punto de vista el líder político no es aquel personaje revestido de características míticas, cuasi mágicas o anormales que puede crear de la nada a través de su dominio o de su poder, estructuras más o menos a voluntad.
Tenemos, más bien, que entender una imagen distinta: Un líder que se mueve dentro de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus posibilidades para mantenerlo.
Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempeña la función de liderazgo.
Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condición de dirigente tiene que ver más con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designación, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume.
El líder se inspira en la convicción, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el dirigente confía en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organización.
El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo no está sometido a términos o fechas; pero el que desempeña una dirigencia normalmente responde a plazos estrictos.
Entre el líder y dirigente siempre hay una paradoja: El dirigente aspira siempre a ser líder - aunque no siempre lo logra - y el líder muchas veces llega a transformarse en dirigente - aunque no lo quiera.
Aún cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al relevo en turno.
El dirigente manda, el líder convence. La perseverancia, en el líder, llega a parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina.
La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero una - la dirigencia - tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo - con muchos.
El líder cree en la acción, y el dirigente confía más en la omisión. El dirigente prefiere más el gradualismo, y el líder busca la transformación súbita.
El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el líder porque se disfruten. El dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el líder por la ideología.
Al margen de líderes o dirigentes, conviene recordar que la pasión o la emoción, no hace del hombre un auténtico líder político, es la entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su magnitud. El dirigente debe aspirar a ser líder si desea conducir efectivamente a su organización; y no obstante, el líder no está llamado a ser forzosamente dirigente.
2.11 LIDERAZGO SEGÚN LOS AUTORES ACTUALES
ISABEL CANHA
“El liderazgo en el futuro será democrático, ejercido de forma conjunta en todos los niveles de la organización. Sólo así la empresa podrá, con éxito, revolucionar su industria creando el futuro”.
KENICHI OHMAE
"El liderazgo conjunto es una regla en las historias japonesas de éxito empresarial. Los líderes son el producto de las circunstancias. El estilo de liderazgo varía de acuerdo con el tiempo, el lugar e las circunstancias”.
KEN BLANCHARD
"Como en un partido de fútbol, el líder debe entusiasmar su equipo, aplaudir sus progresos en dirección a la portería, incentivándolos a marcar gol. Pero sin puntos no hay juego. El entusiasmo es igual a la misión por la remuneración y el reconocimiento".
PETER DRUCKER
"En crisis no hay liderazgo compartido. Cuando el buque se va a hundir el capitán no puede convocar una reunión para oír las personas. Tiene que dar órdenes. Ese es el secreto del liderazgo compartido: saber en que situaciones actuar como jefe y en que situaciones actuar como compañero. La tarea del líder es desarrollar líderes. Todas las organizaciones necesitan de líderes, pero muchas de ellas olvidan su desarrollo".
PETER SENGE
"Peter Drucker dice que el liderazgo no sólo es visión, es más que eso. Es la tensión creada por el espacio entre la situación presente y el sueño. Como toda tensión busca resolución, ella es fuente de energía que lleva a la creación de algo que no existía. Y es eso que hacen los líderes".
2.12 LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Uno de los roles estratégicos claves de los gerentes/administrativos, consiste en suministrar liderazgo estratégico a sus subordinados. El liderazgo estratégico se refiere a la capacidad de articular una visión estratégica de la organización y habilidad de motivar a los demás a participar de esa visión.
Muchos autores identifican varias características claves de los buenos líderes. Estas características son:
Visión, elocuencia y consistencia: Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organización sentido de dirección. Los líderes fuertes parecen tener una visión hacia donde deben estar. Además son suficientemente elocuentes para poder comunicar su visión a los demás en términos que puedan influenciar a las personas y articular en forma consistente su visión hasta que haga parte de la cultura de la organización.
Compromiso: Un líder fuerte es alguien que demuestra compromiso con su visión particular. Con frecuencia esta condición involucra liderazgo mediante la ejemplificación.
Mantenerse bien informado: Los buenos líderes no operan en el vacío; por el contrario, desarrollan una red de fuentes formales o informales que los mantienen bien informados acerca de lo que está sucediendo dentro de la organización. Ellos desarrollan formas de canales alternos para investigar lo que ocurre dentro de la organización, de tal manara que no tienen que depender de los canales formales de información.
Disponibilidad para delegar y dar poder: Los buenos líderes son delegadores habilidosos. Ellos son conscientes de que si no delegan rápidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidad. También reconocen que dar poder a los subordinados para que tomen decisiones es una buena herramienta de motivación.
Astucia política: Esta condición, según Edward Wrapp, implica 3 aspectos: Primero, los buenos gerentes manejan el juego de poder con habilidad, pues prefieren lograr consenso para sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de esta. Actúan como miembros o líderes de una coalición en lugar de ser dictadores. Segundo, los buenos gerentes con frecuencia vacilan comprometerse públicamente en planes estratégicos detallados u objetivos precisos, debido a que con toda probabilidad el surjimiento de contingencias inesperadas requerirá adaptación. Tercero, Wrapp sostiene que los buenos gerentes poseen la habilidad de repulsar programas de forma gradual.
CAPÍTULO 3
3 DESCRIPCIÓN HOGAR DE CRISTO
Fundación de Beneficencia Hogar de Cristo
"La palabra "trabajo" debería sugerirnos a todos no sólo un medio para ganar la vida, sino una colaboración social."
3.1 MISIÓN
Acoger con amor a pobres, ancianos, desamparados, enfermos terminales y a niños y jóvenes sometidos a riesgo de abandono.
El Hogar de Cristo, institución de Iglesia, busca acoger dignamente y con amor a los más pobres entre los pobres y en especial, a los ancianos desamparados, a los sin un techo bajo el cual dormir, a los enfermos terminales e irrecuperables carentes de apoyo o acogida y a los niños y jóvenes sometidos a los riesgos de abandono, marginación y falta de oportunidad, que son frecuentes en la vida actual.
Dentro de su acción busca, igualmente, difundir el conocimiento de la real dimensión de los problemas de los más desvalidos, con el ánimo de crear conciencia que estimule iniciativas de alivio y, también, de denunciar los males solucionables.
3.1.1 Misión Institucional
ACOGER:
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Ancianos desamparados.
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Enfermos terminales.
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Niños y jóvenes en riesgo social.
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Madres e hijos víctimas de violencia intrafamiliar.
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Familias y personas en indigencia o extrema pobreza.
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Campamentos urbanos o suburbanos de extrema pobreza.
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Quienes no tienen un techo para dormir.
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Discapacitados físicos y/o psíquicos en extrema pobreza o indigencia.
REHABILITAR:
Niños y jóvenes en riesgo de abandono, marginación, drogadicción, alcoholismo y falta de oportunidad.
DIFUNDIR:
Los problemas de los más desvalidos
VELAR:
Por el desarrollo espiritual.
BUSCAR:
Las nuevas formas que la pobreza puede tomar.
3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL HOGAR DE CRISTO
El Hogar de Cristo cuenta con 49 filiales desde Arica a Porvenir y se encuentra presente en 108 localidades, con más de 700 alternativas de atención a los sectores más pobres de nuestro país.
Las ciudades de Antofagasta y Los Ángeles fueron las primeras que abrieron esta obra del Padre Alberto Hurtado, en provincias. Iniciaron su funcionamiento en el año 1957 a cargo de un grupo de voluntarios de la zona, que se motivó para llevar a sus ciudades el mensaje de solidaridad legado del fundador.
3.2.1 Filial Rancagua
En la filial donde se efectuará el estudio, cuenta con los siguientes centros de atención:
3 Centro Abierto Diurno Niños.
2 Hogar de Ancianos.
3 Hogares de Niñas.
2 Hospederías.
1 Sala Enfermos.
1 Instituto de Capacitación.
1 Programa Adultos de la Calle.
1 Programa Jurídico.
1 Programa Colocación Familiar.
1 Programa Trajo en Campamentos.
1 Programa de Viviendas.
1 Programa Atención Individual.
3.3 HISTORIA
El 19 de octubre de 1944 el Padre Alberto Hurtado lanza por primera vez la idea del Hogar de Cristo: "Crear un Hogar para los que no tienen techo". En diciembre de ese año se bendice la primera piedra del Hogar de Chorrillos. Al año siguiente el Supremo Gobierno concede personería jurídica a la Fundación de Beneficencia.
En septiembre se abre la primera hospedería en la calle López. En 1946 se inaugura el gran edificio de la calle Chorrillos (hoy calle padre Hurtado), en la comuna de Estación Central, que será la verdadera "casa madre". En el año 1952 fallece el Padre Hurtado. Lo sucede como Capellán por un corto período el P. Guillermo Balmaceda. Posteriormente asumen el P. Alvaro Lavín, el P. José Cienfuegos G., el P. Renato Hevia, en 1982 el Padre Renato Poblete y en el 2000 el Padre Agustín Moreira.
3.3.1 Algunos Hitos Importantes
1955: Se aprueba la idea de extender el Hogar de Cristo a todo Chile.
1957: Se abren las primeras filiales en Antofagasta y en Los Angeles.
1964: Se abre el primer Hogar de Ancianos que será luego seguido por muchos otros.
1969: Se acondicionan piezas para atender enfermos que no pueden ser atendidos en hospitales.
1971: Se comienza en el Hogar la experiencia de las colocaciones familiares que es un paso más en la solución de los problemas de los niños.
1973: Se comienzan los centros abiertos diurnos que se han extendido por todo el país. En este año se inaugura una sección para enfermos terminales rechazados por los hospitales. Esta dependencia, por su significación, fue visitada por el Papa Juan Pablo II cuando vino a Chile en 1987.
1981: Se comienzan los centros de alto riesgo que acogen situaciones particularmente difíciles. En este año se procura enfrentar el drama de la drogadicción. Este trabajo se extenderá después a niños que salen de las cárceles.
1984: Comienzan a celebrarse las Cenas de Pan y Vino. En este mismo año se comienza el trabajo con débiles mentales y con menores con síndrome de Down.
1990: En convenio con el Servicio Nacional de Menores se asume el programa "los niños de la calle", que significa un tiempo de aclimatación para orientar a los niños hacia centros más especializados.
1992: Con la Villa Padre Alberto Hurtado nace la fórmula de Condominios para matrimonios ancianos, donde pueden vivir en pareja.
1993: Se inaugura la comunidad terapéutica Manresa en Lampa, con métodos especiales para la rehabilitación.
1993: Se instituye el 18 de agosto, día de la muerte del Padre Hurtado, como día de la solidaridad en Chile.
1994: El 16 de octubre de este año es beatificado en Roma el Padre Alberto Hurtado. Además se comienza la construcción de la tumba santuario que guardará los restos del fundador junto al Hogar de Cristo.
1995: El Hogar celebra su aniversario número 50 y en noviembre se trasladan los restos del Padre Hurtado al nuevo santuario.
3.4 VIDA Y OBRA DEL PADRE ALBERTO HURTADO CRUCHAGA
Alberto Hurtado Cruchaga nació en Chile, en la ciudad de Viña del Mar el 22 de Enero de 1901, en una familia muy cristiana y unida.
Cuando sólo tenía 4 años murió su padre, quedando su madre Anita, sola a cargo de su cuidado y al de su hermano Miguel.
En 1909 entró al Colegio San Ignacio, donde se distinguió por ser buen compañero, alegre, comunicativo y muy piadoso.
Con gran generosidad ocupaba su tiempo libre en visitar y ayudar a los más necesitados. Terminado el colegio estudió leyes en la Universidad Católica, trabajando al mismo tiempo para ayudar a su madre, pero su vocación era otra: Ser sacerdote. Largas horas rezaba para poder realizarla y Dios oyó su oración, su madre recibió un dinero que se le adeudaba y con el cual podría vivir tranquila.
Cuando su hijo le comunicó su decisión de hacerse sacerdote Jesuita, ella aceptó con alegría.
Entró entonces al noviciado y después de largos estudios y pruebas, fue ordenado sacerdote en 1933, en Bélgica.
Regresó a Chile, donde se dedicó de lleno a sus alumnos del colegio, a los cuales no sólo enseñaba sino que dirigía espiritualmente. Fue un gran educador de juventudes.
Una noche el Padre Hurtado encontró un pobre, enfermo y miserable, que no tenía donde ir; otra noche vio a un grupo de niños abandonados que dormían bajo los puentes del río Mapocho; quiso ayudarlos. Reunió personas generosas que dieron lo que tenían: dinero, joyas, terrenos, etc., y así fundó lo que sería y es su gran obra: "EL HOGAR DE CRISTO".
Con incansable amor, él salía en su camioneta verde a recoger a los pobres y a los niños para llevarlos al Hogar a tomar leche caliente y dormir en una verdadera cama. En cada necesitado veía a Cristo sufriente.
Más tarde fundaría talleres para darles educación y capacitarlos en un trabajo digno. Entre sus muchas actividades también están sus publicaciones y conferencias sobre el sacerdocio, los problemas de la adolescencia, el catolicismo, la educación y el orden social, fue, además fundador de la Revista Mensaje y de las Acción Sindical Chilena.
Un día cayó enfermo de cáncer, hospitalizado y con muchos dolores, nunca se quejó. Aceptaba la voluntad de Dios y repetía: "CONTENTO, SEÑOR, CONTENTO".
El 18 de Agosto de 1952 el Señor se lo llevó junto a Él. Sus restos mortales se encuentran en el Santuario a su memoria ubicado en Av. General Velásquez 1090, Santiago de Chile. Para celebrar este acontecimiento el parlamento chileno decretó asignar el día 18 de Agosto de cada año como el día de la Solidaridad, en honor al beato Sacerdote.
Iniciado en Roma el proceso de beatificación, ésta se hizo realidad el día 16 de Octubre de 1994, en la ciudad del Vaticano en que el Papa Juan Pablo II lo beatificó.
CAPÍTULO 4
4 MARCO METODOLÓGICO
4.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio que llevaremos a cabo es una investigación de campo, de naturaleza descriptiva y que se desarrolla con un enfoque cuantitativo, dadas las características de los objetivos de la investigación.
Porque implica el uso de operaciones de recolección de datos y el análisis de éstos, en su ambiente natural; se dice que es una investigación de campo. A su vez, es descriptiva porque señala las principales modalidades de formación, estructuración o cambios de fenómenos y sus relaciones con otros.
La investigación tiene un enfoque cuantitativo, porque centra la investigación en aspectos objetivos y susceptibles de cuantificar.
4.2 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Es necesario registrar los antecedentes relacionados a los test.
Para la toma de los test nos trasladaremos al domicilio del Hogar de Cristo, donde realizaremos el estudio a cada Director de Programa.
4.2.1 Entrevistas
Ésta será realizada en reuniones con la Asistente Social del Hogar de Cristo y posteriormente con el grupo de total de Directores de Programas.
Las entrevistas tiene por objetivo lo siguiente:
-
Dar a conocer al Director y Asistente Social del Hogar de Cristo nuestra intención de realizar nuestra Actividad de Titulación en su organización.
-
Concertar entrevista con los demás Directores de Programa.
-
Determinar la cantidad de entrevistados.
-
Fijar las fechas de aplicación de test.
4.2.2 Cronograma
| Actividades | Fechas |
| Reunión Con Director y Asistente Social del Hogar de Cristo. | Septiembre 20 de 2000. |
| Aprobación de realización de Actividad de Titulación. | Noviembre 17 de 2000. |
| Elaboración Marco Teórico. | Desde Agosto a Octubre. |
| Reunión Explicativa a los Directores de Programas. | Noviembre 21 de 2000. |
| Aplicación de los Test -
Test de Necesidades. -
Test de Estilos de Liderazgo. -
Test de Énfasis en el Liderazgo. | Noviembre 29 de 2000. |
| Elaboración de Informe Final | Noviembre 30 hasta Diciembre 9 de 2000 |
4.3 MUESTRA
La persona encargada de los Directores de Programas accedió a que se realizara el estudio de medición en el tema de Liderazgo.
La muestra es intencional, destinada a los Directores de Programas, con los cuales se realizó una reunión para informar el trabajo que se quiere realizar.
La información que se posee es que existen 6 Directores de Programas, entre los cuales existen mayoritariamente Asistentes Sociales y en menor número Psicopedagógos y Psicólogos.
La muestra está compuesta por los siguientes participantes:
-
Director de Hospedería.
-
Director de Jardines Familiares.
-
Director de Casa de Acogida P. Ruiseñor.
-
Director de Centro Comunitario Graneros.
-
Director de Centro Infanto - Juvenil.
-
Director de Proyectos Rengo.
4.4 VARIABLES
Las variables que posee cada instrumento son las siguientes:
Test: Énfasis en el Liderazgo.
-
Tarea; los objetivos, las metas, lo que hay que hacer.
-
Sentimiento; cómo se sienten las personas realizando las tareas; no son sentimientos referidos a su vida privada, sino a su motivación laboral.
-
Clima; las relaciones interpersonales, la atmósfera grupal en la organización.
Objetivo; los participantes identificarán cómo están priorizando entre si, en su estilo de dirigir a su personal, las variables, motivaciones individuales y clima grupal.
Test: De Necesidades.
Objetivos; (a) los participantes podrán conocer su actual escala de necesidades, (b) relacionar la experiencia personal con los enfoques de Abraham Maslow, (c) reconocer la importancia que tienen las necesidades en su propia motivación y la de sus colaboradores.
CAPÍTULO 5
5 RESULTADOS
5.1 RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES
5.1.1. Test Énfasis en el Liderazgo
En este test, que se les realizó a los Directores de Programa del Hogar de Cristo, se tiene por objetivo medir tres variables, que son: Tarea, sentimiento y clima.
El test cuenta de 10 temas y en cada uno de ellos 3 alternativas de respuesta donde se les asignaba puntaje de 1 a 3 según la posición que más se identificaba cada director.
Los parámetros en los cuales nos basaremos son los siguientes: 25 ó más puntos, exceso; de 23 a 24 puntos, alto; de 18 a 22 puntos, normal; de 16 a 17 puntos, bajo; y de 15 ó menos puntos, carencia.
Después de haber evaluado, se obtuvo los siguientes resultados por cada participante:
Figura 5.1
5.1.1.1 Análisis de los Directores
-
El Director 1 obtuvo resultados muy similares en lo que es clima y sentimiento (22 y 21 puntos respectivamente), ya que le da importancia a las relaciones interpersonales dentro de la organización y a como se sienten las personas realizando su labor, en un lugar grato, con una afectividad a sus colaboradores, sin darle la importancia necesaria al objetivo de las labores que se deben realizar (metas), es decir, se satisface sólo con el hecho de cumplir con lo establecido. Dentro de los parámetros este director se considera normal en su estilo de dirigir a su personal.
-
El Director 2 obtuvo resultados más dispares que el anterior; ya que se concentra su atención en la realización de las tareas (24 puntos) con rigidez, lo cual dificulta el liderazgo, porque conduce a un autoritarismo. En cuanto al sentimiento se encuentra dentro de los cánones normales (20 puntos). En lo que se refiere al clima, este director no le da tanta importancia a las relaciones entre los miembros de su organización, es decir, se encuentra bajo los cánones (16 puntos).
-
El Director 3 se encuentra en una posición que privilegia como se sienten las personas realizando sus labores, pero cabe señalar que lo ideal no sea sobrepasar lo normal, ya que esto perjudica el ejercicio del liderazgo. En cuanto al clima se encuentra normal de acuerdo a las relaciones con su personal. Referente a la tarea se encuentra bajo en la consecución de los objetivos.
-
El Director 4, tiene sus sentimientos hacia las personas que la rodean en exceso; al encontrarse en los extremos (exceso o carencia) se es muy rígido, siempre y cuando esto sea permanente. En lo que se refiere al clima está normal ya que se aproxima a lo ideal. La tarea se encuentra bajo, por la poca importancia que le brinda a las metas o porque no se plantea grandes desafíos.
-
El Director 5 se encuentra en lo ideal del liderazgo, ya que se posesiona dentro de límites normales, dando un equilibrio a las tres variables y no inclinándose por una en particular.
-
El Director 6 le preocupa en forma excesiva la forma en como las personas están realizando su trabajo, es decir, la motivación laboral; pero a la vez presenta diferencias bastante notorias porque en lo que se refiere a la tarea se encuentra normal y en cuanto al clima, éste sufre carencias. Por lo tanto, lo que le preocupa es cumplir el objetivo con una alta motivación laboral.
5.1.1.2 Análisis General
Si analizamos estos resultados en forma global, nos daremos cuenta que la mayoría de los directivos le da prioridad al sentimiento, es decir, a la motivación laboral de los miembros de la organización para realizar las tareas.
En segundo lugar, estos directivos se inclinan por la tarea ya que les interesa cumplir los objetivos que se ha trazado la organización y dejan o le dan un menor grado de importancia a las relaciones interpersonales o clima organizacional.
Figura 5.2
Gráficamente:
Gráfico 5.1
5.1.2. Test de Necesidades
Este test tiene por objetivo poder conocer la actual escala de necesidades de los directores, para ello se usaron los enfoque de Abraham Maslow y Federico Herzberg, con lo cual los directores estarán en condiciones de reconocer la importancia que tienen las necesidades en su propia motivación y la de sus colaboradores.
El instrumento tiene cinco opciones por pregunta a las cuales se le asigna puntaje de 0 a 10 puntos, los cuales pueden ser distribuidos en todas las afirmaciones o sólo a una de ellas.
5.1.2.1 Análisis de los Directores
Los resultados individuales de los directores fueron los siguientes:
Figura 5.3
Para él todas las necesidades son importantes ya que se encuentran en igualdad de condiciones, a excepción de la variable de Pertenencia que posee una menor grado afinidad que con el resto de las variables.
Figura 5.4
Aquí, el director su elección es uniforme en las primeras variables, ya que le asigna el mismo grado de preferencia, a excepción de las básicas, las que no le preocupan mayormente (sueldo).
Figura 5.5
Este director, también sus necesidades son uniformes, pero deja en último lugar el satisfacer sus necesidades de realización personal. Además realza su integración al grupo y sentirse aceptado.
Figura 5.6
En este director, sus resultados son dispares, ya que para él lo más importante es su desarrollo personal (realización), seguido por las necesidades de estima y pertenencia, donde busca no cometer errores, el actuar de una forma perfeccionista y destaca a la persona y sus habilidades, dándoles su total respaldo y apoyo, con el objetivo de realzar sus logros hacia la cúspide. Las necesidades de seguridad y las básicas no le otorga una importancia mayor.
Figura 5.7
El director 5 posee características similares a su colega número 3, le da trascendencia a su inclusión al equipo, estabilidad laboral, buen nivel de remuneraciones. Deja en último lugar su propia realización personal.
Figura 5.8
Sus resultados difieren del resto de los otros directores, dándole una importancia muy considerable a la perfección, no ser criticado por los errores que cometa y es justo en su actuar. Le gusta tener una buena estabilidad laboral y destaca las habilidades personales, trata de que no existan barreras entre superiores y subordinados.
5.1.2.1 Análisis General
Los resultados obtenidos arrojan una tendencia hacia la estima, es decir, los directores buscan cometer los mínimos errores, buscan la perfección, actúan en forma justa y constantemente exigen altos rendimientos.
La segunda mayoría es la pertenencia donde se hace hincapié en la persona y en sus habilidades, identificarse con la organización, dan y reciben afecto, tratan de evitar conflictos y le es grato participar en actividades sociales tanto dentro como fuera del trabajo.
La tercera preferencia es la necesidad de seguridad, donde se busca mucho la estabilidad laboral en desmedro de nuevos desafíos, se les comunica a las personas lo que se espera de ellas en sus cargos, recopilan mucha información, se basan en lo que está establecido sin innovar y evitan los riesgos.
La cuarta preferencia recayó en las necesidades básicas, donde se ve reflejado un buen nivel de remuneraciones y las comodidades físicas que se presentan en el lugar de trabajo.
Por último, la opción de autoactualización, nos señala que los directores prefieren las otras alternativas, antes que ésta, es decir, dejan para el final todo lo que sea con su realización personal, como es aprender a ponerse en lugar de otro, revelar sus sentimientos y dar a conocer alternativas de desarrollo de carreras.
Figura 5.9
CAPÍTULO 6
6 CONCLUSIONES
Cada vez más las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan afanosamente incorporar líderes a sus causas.
Implícita o tácitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete cualidades básicas: capacidad técnica; inteligencia social o habilidad para motivar; entender y conducir a la gente; experiencias en la dirección de personas hacia objetivos o proyectos, caminos ya recorridos; saber en que momento actuar, cuando no hacer nada, y cuando hacerlo todo, o cuando sólo una parte, lo que implica también la habilidad para decidir cual es la persona correcta en quien apoyarse; capacidad de juicio, y finalmente carácter. Ya en el trabajo diario, la pérdida de la capacidad técnica, no siempre se traduce en carencia de liderazgo, y resultan determinantes, los aspectos de juicio y lo relativo al carácter. No obstante, cada vez cobra mayor relevancia, la responsabilidad que asume el líder de educar a otros, que en ocasiones llega a oscurecer otras cualidades.
En la organización o empresa actual, la búsqueda del mejoramiento de los niveles de liderazgo es, sin lugar a dudas, un tema prioritario, ya que se ha comprobado que el manejo adecuado del Recurso Humano es vital en los objetivos de la organización y que el liderazgo adecuado juega un rol muy importante en su obtención.
El concepto de liderazgo es para los directores de mayor experiencia el más importante de todos los conceptos de la ciencia de la conducta. Se ven enfrentados continuamente, en su trabajo cotidiano, con las cuestiones principales del liderazgo: Asumir responsabilidades y mando, delegar facultades y fijar objetivos, controlar y evaluar funciones, formar equipos y dirimir conflictos.
Mas allá de todo, la función primordial del líder es ser el máximo de los servidores, el detector de las anomalías o necesidades internas, el propagador de una cultura de crecimiento y motivación a través de los logros individuales vinculados con la organización; el líder debe de estar concentrado en el clima de su departamento y su entorno, debe de ser sensible y conocedor de las variaciones de las expectativas de su personal, ser acorde con lo que se espera de él y crecer conjuntamente con el resto. Debe de manejar de la forma más racional, pero sin llegar a la innaturalidad, los procesos de comunicación de carácter informal (los que dentro de su entorno destellan continuamente), pues en esos procesos es donde se podrá reconocer y aprender cuales son los logros y aprendizajes trascendentales (aprendizajes que se da en el interlocutor posteriormente a la comunicación) que se suscitan en el personal a su cargo de manera de estar en continuo conocimiento de las expectativas de éstos.
En esta tesis se tomó como tema de investigación la Dirección y el Liderazgo a los directores de una organización, para lo cual se diseñó una estrategia para poder identificar a que le daban mayor importancia los líderes.
Estos test tenían por misión detectar el énfasis que ponían los directores en el liderazgo y la relación con sus necesidades.
Estos directores son más adeptos al sentimiento porque se preocupan de cómo se sienten las personas realizando sus tareas. Cuando hablamos de sentimiento no nos referimos a su vida privada, sino que nos referimos a su motivación laboral. Este sentimiento se relaciona bastante con las otras necesidades de liderazgo que presentaron los directores, como lo son:
-
Evitan cometer errores para no ser criticado.
-
Actúan de una manera perfeccionista.
-
Hacen acciones para que los demás confíen en ellos.
-
Se preocupan por el cumplimiento de la palabra empeñada.
-
Tienden a actuar de acuerdo a lo que consideran justo.
-
Se exigen un rendimiento alto en forma permanente.
-
Evitan los conflictos en forma permanente y sistemática.
-
Realizan acciones a fin de dar y recibir afecto
-
Prestan servicios a fin sentirse útil y necesario.
-
Se ponen la “camiseta” por su organización con facilidad.
-
Organizan y participan en actividades sociales, tanto dentro como fuera del trabajo.
Como hemos observado que estos directores, se inclinan por el sentimiento, la estima y la pertenencia, recomendamos potenciar las otras variables como son: La tarea (objetivo, metas y lo que hay que hacer) y el clima (relaciones interpersonales y su entorno grupal en su organización). Las otras variables, o más bien necesidades, que tienen que desarrollar son las siguientes:
-
Respaldo ante tareas nuevas.
-
Precisión y divulgación de las normas de la estabilidad en la organización.
-
Dar a conocer lo que se espera de cada persona en su cargo.
-
Tareas claras y conocidas por todos.
-
Comodidades Físicas.
-
Ambiente de Trabajo.
-
Dar a conocer alternativas de desarrollo de carrera.
-
Asignar tareas específicas y especializadas para que se convierta en experto.
-
Utilizar sus conductas productivas a fin de mejorar el desempeño del grupo.
-
Fijación de metas atractivas para ellos.
-
Dar retroalimentación acerca de logros y resultados.
En los test que evaluamos encontramos que las variables de Énfasis en el Liderazgo, como son sentimiento tarea y clima, se relacionan con las variables del Test de Necesidades, que son: La autoactualización, la estima, la pertenencia, seguridad y básicas. La tarea se relaciona con la autoactualización y la seguridad, ya que la tarea se refiere a cómo se hace el trabajo, la autoactualización es desarrollarse y alcanzar un cierto estatus en su trabajo, y la seguridad son lo que se espera de cada persona en su cargo, con valorización en la estabilidad laboral y tarta de realizar acciones conocidas
El sentimiento se relaciona con la estima y la pertenencia. El sentimiento se refiere a como las personas están en su lugar de trabajo, es decir, su motivación laboral. La estima es otorgar a los miembros de la organización labores significativas para ellos y realizar innovaciones usando sus destrezas. La pertenencia se refiere al apoyo al realizar acciones a fin de dar y recibir afecto.
Por último, se deduce que al ser el Hogar de Cristo una institución de beneficencia y no una empresa productiva, sus directores se preocupan más del SENTIMIENTO, es decir, como las personas se sienten realizando su trabajo, ya que estas a su vez se encargan de acoger a personas desvalidas o marginadas por la sociedad, en desmedro de la TAREA como lo haría una empresa productiva.
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Liderazgo y Dirección en una organización de beneficencia
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