Líder en la organización

Comportamiento y desarrollo organizacional. Liderazgo. Responsabilidad. Autoridad. Estilos de liderazgo. Toma de decisiones

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EL LIDER EN LA ORGANIZACION

I.- MARCO TEORICO.-

1.- LA FUNCION DEL LIDER EN LA ORGANIZACIÓN

1.1.- Responsabilidades del líder - supervisor

Es verdad que los diferentes enfoques acerca del liderazgo pueden variar, pero existen algunas responsabilidades básicas que frecuentemente sugieren los deberes más importantes que debe realizar el líder - supervisor. La mayoría de los conjuntos de responsabilidades del líder enfatizan su obligación de lograr las metas organiza­cionales y de proporcionar atención a las necesidades de sus subalternos. Kahn, por ejemplo, en su conjunto de funciones del líder se refiere tanto a la organización como al trabajador. Afirma que el líder funciona mejor cuando:

1. Proporciona a sus seguidores la satisfacción directa de sus necesidades

2. Estructura la ruta para el logro de la meta (al hacer esto, el líder proporciona al subalterno las claves para satisfacer sus necesidades personales al mismo tiempo que logra las metas organizacionales)

  • Elimina impedimentos para el logro de las metas

  • 4. Modifica las metas del empleado de tal manera que sus metas personales pue­dan ser útiles para la organización

    Miljus detalla aún más las responsabilidades del líder. Enumera así las res­ponsabilidades del líder:

    1. La determinación realista de objetivos de desempeño (en términos de calidad. cantidad, seguridad)

    2. Proporcionar a los trabajadores los recursos necesarios para desempeñar sus ta­reas

    3. Comunicar a los trabajadores lo que se espera específicamente de ellos

    4. Proporcionar una estructura adecuada de recompensas para estimular el de­sempeño

    5. Delegar autoridad cuando sea necesario e invitar a la participación cuando sea posible

    6. Eliminar impedimentos para lograr un desempeño eficaz

    7. Elogiar el desempeño y comunicar los resultados de las evaluaciones

    8. Mostrar consideración personal hacia el empleado

    Estas acciones presentan nuevamente la responsabilidad dual que tiene el líder en cuanto a la organización y en cuanto a los subalternos. Estas listas no son de ninguna manera completa, pero sí sugieren algunos de los deberes básicos del líder.

    1.2.- La autoridad para el liderazgo

    Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe te­ner autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aque­llos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía. Existen por ¡o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder.

    La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una res­puesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representan­tes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de Administración, el presidente, el director gene­ral, o aquel que representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega pro­gresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esen­cial para lograr los resultados necesarios.

    Figura 9.1 Cómo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.

    Según esta teoría, el líder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como líder mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha recibido autori­dad de un líder más alto en la jerarquía organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 9.1). El otro con­cepto importante acerca de la autoridad del líder se basa en la teoría de la aceptación y es básicamente una parte de la filosofía administrativa respecto del comportamiento. Esta teoría afirma que los líderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que serán sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como líder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por el individuo o porque éste representa valores im­portantes para ellos.

    De acuerdo a la teoría de la aceptación los trabajadores reconocen su necesi­dad de la guía y apoyo que puede proporcionarles el líder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como líder. Según este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel más bajo de trabajo y no en el nivel más alto de la estructura de la organiza­ción. Basándose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autori­dad de liderazgo como la teoría de abajo hacia arriba (ver figura 9.2).

    Figura 9.2 Cómo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

    Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesa­riamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinación y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeación y toma de decisiones necesa­rias a fin de conseguir que la organización opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante líderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos líderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo.

    Sin embargo, desde el punto de vista del líder y sus seguidores, las tareas del líder formal se cumplen más fácilmente si éste cuenta con el apoyo de quienes guía. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiración o cualquier otra actitud positiva hacia el líder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con él. Las relaciones superior - subalterno son más armoniosas. Las directrices del líder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los líderes que tienen autoridad formal son más eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivación.

    1.3.- Criterios para seleccionar al líder

    Teniendo en cuenta los dos conceptos de autoridad del líder, los administra­dores que ocupan un rango alto en la jerarquía administrativa deben decidir quiénes serán los receptores reales de la autoridad formal del liderazgo. La selec­ción se debe hacer entre los candidatos de la opción (a veces incluyendo a al­gunos que estén fuera de la organización) y se debe otorgar autoridad formal a los elegidos como líderes. Surge la pregunta, ¿qué criterios deben aplicarse para deter­minar a quién se le conferirá autoridad para que funja como líder formal?

    l)e toda la lista de responsabilidades que atañen a los líderes, es evidente que el líder debe estar, por lo menos, calificado para guiar a otros hacia el logro de las metas organizacionales y también debe poder manejar las relaciones interpersona­les. El autor presentará brevemente una teoría acerca del liderazgo, basándose en el concepto de adaptabilidad, o sea la necesidad que posee un líder de ser capaz de manejar las situaciones individuales y de proporcionar el liderazgo adecuado para cada situación. Las exigencias necesarias en este enfoque de adaptación ampliarán las cualidades que se requieren para ser líder.

    1.3.1.- Cualidades de los Líderes. Durante un tiempo, el reconocimiento de los líderes potenciales se basó en el concepto de que existían determinadas características que debía poseer un buen líder. Este enfoque ha sido modificado tal como Scott y Mitchell han dicho “en general, en ciertas situaciones, las características del líder no establecen suficientemente la diferencia entre éstos y sus seguidores o a los bue­nos líderes de los malos”.7 Ya que no se puede determinar ninguna serie de carac­terísticas absolutas, es razonable suponer que los individuos que poseen capacidad para guiar a otros hacia el logro organizacional, a una sana interacción personal y que también tienen capacidad de adaptarse a las situaciones, poseen ciertos atribu­tos útiles para desempeñar la función del líder.

    Una lista parcial de atributos útiles (aunque no absolutamente requeridos) de un líder incluye su disposición para asumir la responsabilidad en el logro, la capa­cidad para ser perceptivo y empático, para ser objetivo, para determinar la priori­dad adecuada de los deberes y actividades, y la capacidad para comunicarse con los demás.

    Disposición para asumir responsabilidad. Cuando el líder acepta la responsabilidad del logro de una meta, está de acuerdo en que es responsable ante sus superiores del desempeño de sus seguidores. Hasta cierto grado, el líder se convierte en la ex­tensión de su superior hasta el nivel más bajo. Cuando el líder - supervisor acepta la responsabilidad del liderazgo, asume el posible riesgo de fracaso si no logra con sus subalternos los resultados esperados. El líder se expone a presiones de los subalter­nos de los grupos informales, algunas veces de los sindicatos y de muchas otras fuentes. La mayoría de los líderes encuentra también que su función implica presiones relativas a tiempo, esfuerzo y conocimientos, para poder cumplirla con efica­cia. Los líderes que toman muy en serio su función por lo general descubren que su trabajo les exige más energías que a aquellos que no desempeñan funciones de líder. Ya que la función del líder exige tanto, es necesario que el individuo mismo desee asumir esa responsabilidad. No todos están interesados en ella, pero afortunadamente existen algunos que desean aceptar funciones de líder. Por lo general, quienes esperan llegar a ciertas metas personales al mismo tiempo que fungen como líderes. Las metas personales de logro, reconocimiento y poder reciben un especial estímulo debido a la oportunidad de asumir cargos. Cuando tales recompensas son posibles, la función del líder es satisfactoria y estimulante.

    Existen pocas dudas de que algunos líderes desempeñen su función sin desearlo, pero cuando el líder desea abandonar su función suele encontrar medios para liberarse de esta responsabilidad.

    La capacidad para ser perceptivo. La percepción supone la capacidad para obser­var o descubrir las realidades del ambiente propio. Los líderes deben conocer los objetivos y metas de toda la organización para poder trabajar en pro de su logro. Cada líder necesita ser perceptivo o empático con respecto a sus subalternos - seguidores para poder percibir sus aciertos, debilidades y ambiciones y prestarles la atención que merecen. El líder debe ser también perceptivo introspectivamente (hacia si mismo) para que pueda conocer sus propios aciertos, debilidades y metas y considerarlos en forma adecuada. La capacidad para distinguir entre lo verda­dero y lo falso en la organización, en los subalternos y en sí mismo, es particular­mente importante dentro del concepto de liderazgo adaptable, del cual se hablará en este capítulo.

    La capacidad para ser objetivo. La objetividad es la capacidad de considerar los problemas de manera racional, impersonal e imparcialmente. La objetividad es una extensión de la percepción. Donde la percepción crea una conciencia de los hechos, acontecimientos y otras realidades, la objetividad ayuda al líder a minimi­zar los factores emocionales y personales que pudieran obscurecer la percepción de la realidad. El líder debe ser personalmente empático y necesita también ser capaz de mantener en perspectiva las consideraciones emocionales e irracionales. La ob­jetividad es un aspecto vital de la toma de decisiones analítica. Ayuda también a conservar un curso de acción consistente por parte del líder.

    Capacidad para establecer las prioridades adecuadas. El líder realmente hábil es aquel que es capaz de entresacar lo inservible hasta llegar a la esencia real de la semilla; en otras palabras, tiene la capacidad de ver qué es `importante y qué no lo es. Cuando es necesario decidir, el líder talentoso sabe cuáles alternativas son dignas de consideración y cuáles no. Cuando está en juego la supervisión, el líder enfocado hacia las prioridades presta atención a las áreas más importantes y críticas. No se deja distraer por los problemas superficiales sino que va al meollo del asunto. Katz señala que el líder más eficaz es el que reconoce que su primera priori­dad es el liderazgo. Este líder planea, apoya y atiende a los seguidores que están bajo su jurisdicción en lugar de emplear tiempo en actividades no relacionadas con el liderazgo.

    Sin duda, no todos los líderes poseen igual capacidad para resolver todos los problemas que afrontan. A los que poseen un alto grado de capacidad se les consi­dera como los mejores líderes.

    La capacidad para comunicar. La capacidad para transmitir y recibir información en forma útil suele darse por descontado. Sin embargo, si el líder puede cumplir eficazmente algunas de las metas ya mencionadas ganará más terreno todavía si envía y recibe mensajes con toda claridad. En el capít4lo siguiente se analizarán muchas de las ventajas y problemas de comunicarse adecuadamente. Los buenos comunicadores suelen encontrar más fáciles todas las responsabilidades (planear, organizar, controlar y especialmente conducir) porque se pueden relacionar con los demás fácilmente y pueden utilizar mejor los datos disponibles.

    Aplicación del criterio de calificación. Una vez que se han clasificado las cualidades del líder, debe lograrse que estén en relación con los candidatos disponibles. El pri­mer atributo, el deseo de servir, unido a la capacidad para el liderazgo, debe po­seerlo y expresarlo el individuo que aspire al puesto. El líder potencial se enfrenta a la tarea de considerar las responsabilidades, riesgos y recompensas y debe indicar a sus superiores si desea asumir una función de líder, en caso de que se le ofrezca.

    Las otras cualidades (percepción, objetividad, capacidad para establecer prio­ridades y capacidad para comunicar) son más difíciles de reconocer. Una parte del proceso de identificación abarca la observación de hábitos de comportamiento del líder potencial al cumplir otras tareas y de sus interacciones con los colegas. Si po­see la capacidad para comunicarse con sus superiores, colegas y subalternos —si es que tiene algunos— es probable que pueda comportarse de igual manera en un nuevo puesto de líder. Para otras cualidades convenientes se buscan claves simila­res.

    Muchos administradores tratan de determinar las capacidades de los nuevos líderes otorgándoles responsabilidades de liderazgo en forma progresiva. Se les da poca responsabilidad y se les otorga autoridad. Si el neófito responde adecuada­mente, se aumentan la responsabilidad y autoridad. Cualesquiera que sean las técnicas que se apliquen para reconocer a los líderes potencialmente buenos, no se puede lograr una certidumbre absoluta respecto al potencial del individuo hasta que esté realizando completamente las tareas asignadas y se muestre capaz y de­seoso de hacerlo.

    1.4.- Estilos de liderazgo

    Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempe­ñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compro­miso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subal­ternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder au­tócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

    El líder autócrata. Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subal­ternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asu­mir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de de­sempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

    El líder participativo. Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar deci­siones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capaci­dad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dic­tador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus ma­nos.

    El líder que adopta el sistema de rienda suelta. Mediante este estilo de li­derazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera que los subalternos asu­man la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la es­tipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

    Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .

    En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos esti­los de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de su­pervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la nece­sidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposi­ción al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.” Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apro­piado para cada situación.

    En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen deter­minados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos fac­tores cambian.

    1.5.- La elección de un estilo de liderazgo

    Si el líder es adaptable y flexible debe aceptar las variables de sus acciones y combinarlas de tal forma que sean útiles para tomar decisiones respecto a los esti­los apropiados de liderazgo. Algunos autores han delimitado los factores que creyeron que significaban las determinantes principales en el proceso de selección del liderazgo y han tratado de separar estos factores en consideraciones específicas. Tal vez los cinco autores que mejor han reconocido las variables han sido Tannen­baum, Schmidt, Fiedler, Albrook y Likert Tannenbaum y Schmidt indican que la elección de estilo depende de tres fuerzas (fuerzas que corresponden al líder mismo, a los subalternos y a los superiores). Fiedler divide de la siguiente manera los factores importantes que influyen en la eficacia de los estilos del liderazgo: las relaciones entre el líder y sus seguidores, el grado de estructura de trabajo de la or­ganización y el grado de poder que tiene el líder sobre sus subalternos. Albrook y Likert amplían los conceptos mencionados usando variables adicionales.

    El autor combinó sus propios conceptos con los de Tannenbaum, Schmidt, Fiedler, Albrook y Likert, con el fin de proporcionar un conjunto de criterios apli­cados que los líderes-supervisores aplican al tomar decisiones respecto al estilo co­rrecto de liderazgo para enfrentarse a cada situación. El resultado es una lista de cuatro factores principales: factores correspondientes a la organización, al líder ­supervisor, a los subalternos, y a la situación de trabajo. Los factores elegidos re­presentan cuatro influencias significativas respecto a lo apropiado de un estilo de liderazgo. Los factores correspondientes a la organización proporcionan el marco de trabajo para la supervisión en general. Los que corresponden al líder - supervisor abarcan los efectos de las propias capacidades, como actitudes y metas del líder, sobre las relaciones de superior - subalternos. Los correspondientes a los subalter­nos reflejan las necesidades de éstos con respecto a grandes o pequeños grados de control. Los que corresponden a la situación de trabajo exploran los efectos de complejidad y del elemento tiempo en cuanto a las decisiones del líder. En el anexo 2 muestran los cuatro factores principales y debajo de cada factor aparece una lista de preguntas con una clave para efectuar la elección apropiada. Los tres esti­los se analizan a través de las preguntas para encontrar las condiciones en las cua­les es más apropiado cada estilo de liderazgo.

    Para ilustrar la elección apropiada del estilo correcto de liderazgo, que con­cuerda con la situación dada, en anexo 2 se presenta una revisión de los facto­res, indicando que el liderazgo autócrata es el estilo correcto cuando existen condi­ciones en las que los subalternos desconocen las metas y objetivos de la compañía, cuando la compañía recurre a crear temores y sanciones como técnicas aceptables de disciplina, cuando los trabajadores son inexpertos y les falta cierta capacitación, cuando el líder prefiere ser activo y dominante en la toma de decisiones y cuando hay pocas probabilidades de error en el desempeño final. Estas condiciones, sugieren cuándo es adecuado que el liderazgo autócrata sea enérgico para proporcionar la fuerza y control necesarios.

    El liderazgo participativo podría ser más apropiado en los casos en que la compañía ha comunicado sus metas y objetivos a los subalternos y éstos los han captado; cuando la compañía otorga recompensas e integración como medio básico de motivación y control, cuando el líder y el supervisor desean verdadera­mente tomar en cuenta las opiniones de los demás antes de tomar decisiones, cuando el líder desea que sus subalternos desarrollen capacidades analíticas y de autocontrol, cuando los trabajadores tienen conocimiento y son experimentados, cuando los subalternos desean tomar parte en asuntos que les afectan y cuando el tiempo para realizar el trabajo permite la participación. Si las otras condiciones son relativamente neutrales, estas condiciones sugieren qué estilo participativo es el apropiado para cumplir con las exigencias existentes.

    El estilo de rienda suelta sería el más adecuado en los casos en que las metas de la compañía hayan sido totalmente comunicadas y hayan sido aceptadas por los subalternos. De hecho, las metas de la compañía y las de los subalternos necesitan ser sumamente compatibles. Además, el liderazgo a rienda suelta es el más ade­cuado cuando el líder desea delegar totalmente la toma de decisiones, cuando tiene un alto grado de confianza en las capacidades de sus subalternos, cuando los subal­ternos mismos están bien capacitados y tienen conocimientos respecto a su trabajo y cuando están deseosos de asumir la responsabilidad de la toma de decisiones y de autocontrol, cuando desean independencia, cuando obtienen grandes satisfaccio­nes personales por su trabajo y cuando las exigencias del desempeño dejan cierto margen para los errores que se cometen en una distribución descentralizada. En es­tas condiciones, cuando los trabajadores son muy competentes y auto motivados y cuando las condiciones organizacionales son prácticamente ideales, se puede usar con mucho éxito el liderazgo de rienda suelta.

    Si el líder - supervisor es hábil al aplicar su estilo de liderazgo, debe estar bien informado acerca de las políticas, planes y estructuras organizacionales que pue­dan influir en su elección. El líder adaptado debe efectuar una introspección, para percibir sus propias inclinaciones, deseos y motivaciones. Debe ser sumamente em­pático con las necesidades, deseos, capacidades y conocimiento de los subalternos bajo su liderazgo.

    Debe ser también capaz de determinar los factores de situación que puedan influir en las necesidades del subalterno en cierto estilo de liderazgo. Para el líder consciente, el manejo del liderazgo adecuado se convierte en un reto interesante. El liderazgo apropiado exige mucho del líder, tanto perceptiva como activamente, pero los resultados de sus esfuerzos son provechosos para él mismo, para sus subalternos y para su compañía. Cuando se practica el liderazgo apropiado, cada aspecto humano de la organización recibe atención y guía adecua­das.

    1.5.1 Problemas de la congruencia

    Al aplicar el liderazgo adaptable, el líder suele sentir la necesidad de cambiar su enfoque en el trato con algunos de su subalterno. Por lo general este cambio en los enfoques del liderazgo es útil para el logro de las finalidades que se persiguen, aunque algunas veces el uso de este enfoque flexible puede ocasionar confusión o mal entendido. El trabajador A puede sentir que su líder esta equivocado cuando lo supervisa autocráticamente en un caso de emergencia. Luego más tarde lo deja en libertad para hacer lo que desee en un proyecto menos urgente. También puede ocurrir que el trabajador B sienta que es tratado injustamente cuando observa que su jefe deja en libertad de actuar a unos de sus colegas, el trabajador C, y luego le indica en detalle como debe realizar su tarea.

    Por lo general los cambios en el estilo del liderazgo al tratar con un empleado en particular, obedecen a cambios en el contexto de trabajo. Los factores relaciona­dos con el líder, el subalterno y la organización, tienden a permanecer más constantes. Puede haber cambios en el contexto de trabajo provocados por modifi­caciones en la tolerancia de errores, por la cantidad de tiempo disponible para ac­tuar o por la necesidad de ideas creativas. Si el contexto del trabajo cambia, el líder debe informar a su seguidor antes de modificar su estilo de liderazgo. Por ejemplo, cuando el supervisor A considera necesario restringir la libertad que ha otorgado a uno de sus subalternos debido a una urgencia, sería útil que le informara de la si­guiente manera: “Juan sabes que hubiera hablado esto contigo antes de tomar una decisión, pero cuando estaba hablando con nuestro cliente, tuve que decirle que podríamos ayudarle. Tuve que tomar la decisión antes de hablar contigo”. La mayoría de los subalternos aceptará los cambios si les explican las modificaciones que parecen ser razonables.

    El uso simultáneo de diferentes estilos de liderazgo con distintos subalternos es un problema más difícil de solucionar. Supuestamente, el cambio no es necesa­rio en función de factores organizacionales o de factores de líder - supervisor, ya que éstos suelen permanecer constantes. Si existe la necesidad de variar el estilo de lide­razgo aplicado a dos subalternos diferentes, el cambio de estilo se debe al contexto del trabajo y al subalterno. El líder - supervisor B puede llegar a ser sumamente au­tócrata, si tiene menos confianza en las capacidades del trabajador D, y el proyecto debe terminarse sin errores. Por otro lado, si tiene confianza en el trabajo de E y el nivel de desempeño es flexible, él también puede aplicar un estilo flexible.

    Algunos trabajadores aceptan que el liderazgo que están recibiendo es el nece­sario para realizar su trabajo. En estos casos, la diferencia en el estilo de liderazgo que se les aplica (en oposición al liderazgo recibido por otros trabajadores) puede ser bastante aceptable. Sin embargo, si un trabajador siente que se le trata con injusticia o se siente discriminado por su superior, pueden surgir resentimientos. Si un trabajador está descontento porque siente que su jefe es más autócrata con él que con los demás, el líder debe percibir esto y ayudar al subalterno a entender los motivos de la diferencia de trato. Si la diferencia se relaciona con factores relativos al contexto del trabajo, la comunicación de este hecho puede evitar los sentimien­tos que experimenta el trabajador. Pero si la diferencia radica en el mismo subal­terno, el líder puede señalar que aquel empleado que tiene mayor libertad de ac­ción, la ha ganado a través de largos años de experiencia o por otros méritos. Si de­sea lograr una autonomía mayor, el trabajador en cuestión puede ser estimulado para dirigir sus esfuerzos por el mismo camino. La reacción típica de este liderazgo sería: “Juan ha desempeñado este trabajo tantas veces que casi lo podría hacer dormido; no necesita ayuda. Conforme vayas repitiendo el trabajo llegarás a domi­narlo y no tendré que estar tan cerca de ti”.

    Por otro lado, si el trabajador se siente rechazado porque su superior no le da la atención y ayuda que le da a los demás, el líder - supervisor puede hacerle notar que él considera que el trabajador es capaz de dirigirse solo. El trabajador debe sentir la seguridad de que el supervisor está interesado en él y dispuesto a ayudarlo cuando sea necesario.

    Al aplicar las técnicas de liderazgo pueden surgir otros problemas paro se pueden solucionar con un poco de esfuerzo. Las técnicas y estilos de liderazgo apli­cadas adecuadamente constituyen un factor fundamental para el éxito o fracaso or­ganizacional. El liderazgo adaptable es una ayuda de gran valor para el logro de los objetivos organizacionales.

    1.6.- NIVELES DE TOMA DE DECISIONES

    La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel más bajo de participación es cuando se le dice a la gente lo que va hacer. Uno de los niveles más altos es cuando todos, usted incluido, toman las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso más adelante y delegarle al equipo la decisión, quitándose usted al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones.

    La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo.

    ANEXO 3.- Escala de Decisiones

    Nivel Cinco: Delegación

    Usted les pide que decidan

    Ellos toman el control

    Nivel Cuatro: Colaboración

    Se toma una decisión que les guste a todos.

    Cada quien toma completa responsabilidad.

    Nivel Tres: Diálogo

    Se discute profundamente los temas antes de que usted decida.

    Todo el mundo acepta su decisión.

    Nivel Dos: Cooperación

    Pide información antes de tomar una decisión.

    Escucha los comentarios.

    Nivel Uno: Dirección:

    Les dice lo que usted decidió

    Les pregunta que piensan acerca de eso.

    II.- APORTES CRÍTICOS Y COMENTARIOS

    Es necesario que en toda organización alguien asuma la función de líder. No existe un consenso respecto a los deberes del líder, pero todos están de acuerdo en que alguien necesita responsabilizarse de la guía y motivación de la gente que trabaja en conjunto.

    No todos los líderes pueden señalarse como líderes formales, pero aquellos que lo son desempeñan una serie de tareas en el cumplimiento de sus obligaciones hacia su patrón, hacia sus subalternos y hacia otros grupos con respecto a los cuales puedan tener responsabilidades. Resulta difícil puntualizar las características específicas que poseen los líderes eficaces, pero es posible decir que estos desean fungir como tales; .son preceptivos hacia los demás, hacia las influencias ambientales y hacia sí mismos. Tienen la capa­cidad para ser objetivos, pueden establecer adecuadamente las prioridades y tienen la habilidad de comunicarse con los demás

    Los que cumplen funciones formales de líder utilizan varios estilos o enfoques. Los que más se usan son el autócrata, el participativo y el de rienda suelta. El autócrata tiende a ser centralista. El participativo se lleva a cabo mediante las consultas que efectúa el líder con sus subalternos para las actividades de planea­ción, toma de decisiones y otras, sin delegar su propia autoridad. El liderazgo de rienda suelta es casi una delegación completa de autoridad, en la que los subalternos deben planear, motivar, controlar y responsabilizarse de sus propias acciones.

    “La actitud actual respecto al liderazgo organizacional se basa en un enfoque flexible y adaptable, en el que el líder ajusta su estilo de acuerdo a una serie de factores. El líder se vuelve autócrata, participativo o da rienda suelta basándose en los factores de la organización, en sí mismo, en los subalternos y en el contexto del trabajo. El líder debe establecer el enfoque adecuado para cada caso y luego el desempeño de la función apropiada para dicho enfoque.

    Desde luego, existen problemas en la aplicación de liderazgo adecuado, pero siempre hay alguna ma­nera de subsanar las dificultades. El liderazgo adecuado es una ayuda invaluable para el logro de los objetivos organizacionales y personales

    ANEXO 4.- DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE EQUIPOS

    Identifique con una las cualidades que mejor lo describen en este momento.

    DIRECTORES DE GRUPO

    LÍDERES DE EQUIPO

    • El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la colaboración de sus miembros.

    • Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es más fácil pero entro de ciertos límites.

    • Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos límites.

    • Resistente o desconfía de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.

    • Considera la solución de problemas como una pérdida de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de la gerencia.

    • Controla la información y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber.

    • Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.

    • En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.

    • Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.

    • Es proactivo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.

    • Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los demás vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente actúe.

    • Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los demás. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.

    • Considera que la solución de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo.

    • Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.

    • Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.

    • Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos.

    • Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo.

    ANEXO 2.- FACTORES EN LA SELECCIÓN DE LIDERAZGO

    FACTORES EN LA SELECCIÓN DE UN ESTILO DE LIDERAZGO

    ESTILO DE LIDERAZGO

    LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

    LIDERAZGO PARTICIPATIVO

    LIDERAZGO DE RIENDA SUELTA

    FACTORES EN LA ORGANIZACIÓN

    1. ¿Qué tan claramente están definidas las metas organizacionales?

    2. ¿Qué tan detallada-mente se han comunicado las metas a los subalternos?

    3. ¿Qué tan adecuados son los canales de comunicación formal? ¿son ambos as­cendentes o descenden­tes?

    4. ¿Sostiene la com-pañía el criterio del uso pre­dominante de:

    a. Temor

    b. Amenazas

    c. Sanciones

    d. Recompensa

    e. Compromiso

    5. ¿Qué tan amplio es el tramo de control?

    Definición clara, útil

    Pueden haber sido o no comunicadas

    Canales definitivamente descendentes

    Los predominantes principales son a, b, y c

    Por lo general pequeño

    Definición clara, un requisito

    Debe comunicarme detalladamente

    Comunicación en 2 sentidos e impulsada

    Se usan d ye, principalmente

    Debe ser moderadamente pequeño

    Definición clara, un requisito

    Debe comunicarse detallada y completamente

    Comunicación en dos sentidos, pero no se usa con frecuencia

    Se usan d, e, y algunas veces c

    Puede ser grande

    FACTORES EN LA SELECCIÓN DE UN ESTILO DE LIDERAZGO

    ESTILO DE LIDERAZGO

    LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

    LIDERAZGO PARTICIPATIVO

    LIDERAZGO DE RIENDA SUELTA

    FACTORES EN EL LÍDER - ADMINISTRADOR

    1. ¿Cuales son las inclinaciones del líder con respecto a comunicar, escuchar, y estar en desacuerdo con los subalternos?

    2. ¿Cuáles son las actitudes del líder hacia la participación en la toma de decisiones?

    3. ¿Qué grado de confianza tiene él en las aptitudes y conocimien-tos de sus subalternos?

    4. ¿Qué tanto recono-cimiento se le tiene al líder en cuanto a la toma de decisiones que son necesarias en las tareas que deben realizarse?

    5. ¿Qué tan importante es para el líder el desarrollo de aptitudes analítica y capacidades de autocontrol de los subordinados?

    Tiende a ser un poco ególatra

    Prefiere sus propia decisiones a las de los demás

    Tiene una cantidad dudosa

    Debe reconocérsele en alto grado

    No importa

    Sumamente enterado e interesado en ellos

    Antes de decidir, desea ideas de los demás

    Tiene un grado alto

    El reconocimiento puede variar de moderado a alto

    Importante

    Tiende a observar únicamente las indicaciones de precaución y las áreas problemáticas

    Prefiere que otros tomen sus decisiones por sí mismos

    Tiene un alto grado

    Puede o no

    reconocérsele

    Sumamente

    importante

    FACTORES EN LA SELECCIÓN DE UN ESTILO DE LIDERAZGO

    ESTILO DE LIDERAZGO

    LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

    LIDERAZGO PARTICIPATIVO

    LIDERAZGO DE RIENDA SUELTA

    FACTORES EN LOS SUBORDINADOS

    1. ¿Hasta qué grado aceptan los subalternos las metas de la compañía y qué tan leales son a ellas?

    2. ¿Tienen los subalternos necesidad relativamente alta de independencia?

    3. ¿Están deseando los subalternos asumir la responsabilidad de tomar la decisión y de auto­controlarse?

    4. ¿Qué tanta satisfacción personal obtienen los trabajadores mediante el desempeño de sus tra­bajos?

    5. ¿Están bien capacita-dos los subalternos, reconocidos y experi-mentados en su trabajo?

    6. ¿Han compartido previamente los subalternos la toma de decisiones y los procesos de control?

    7. ¿Las metas y objetivos personales de los subalternos son compatibles con los de la organización?

    8. ¿Se respetan mutua-mente los subalternos?

    Aceptados hasta un grado dudoso en ambas áreas

    No, prefieren la dependencia

    Pueden no estar deseosos

    Grado dudoso

    Generalmente no

    Quizá no mucho

    Supuestamente si

    Pueden o no

    Algún grado de aceptación y lealtad demostrados

    Por lo menos

    Moderadamente si

    Debe ser por lo menos moderadamente

    Moderado a alto

    Sí, de un grado

    Moderado a uno alto

    Quizá, hasta cierto grado

    Normalmente es necesario

    Sí, muy útil

    Alto grado de aceptación y lealtad esencial

    Si

    Deberían desearlo

    Alto grado

    Sí, deben serlo

    por necesidad

    Si, deben estar enterados de la toma de decisiones y las responsabilidades del control

    Si, esencial

    Si, vitalmente Importante

    FACTORES EN LA SELECCIÓN DE UN ESTILO DE LIDERAZGO

    ESTILO DE LIDERAZGO

    LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

    LIDERAZGO PARTICIPATIVO

    LIDERAZGO DE RIENDA SUELTA

    FACTORES EN LA SITUACIÓN DE LA TAREA

    1. ¿Qué tantos errores se pueden cometer en la tarea que se debe cumplir?

    2. ¿De cuánto tiempo se dispone para tomar decisiones y efectuar las tareas?

    3. ¿Qué tan importantes son las nuevas ideas y las Innovaciones para el cumplimiento de una tarea?.

    Pocos o ninguno

    Muy poco

    No importante

    De una cantidad limitada a una moderada

    De una cantidad moderada

    a una grande

    Importante

    Cantidad moderada

    Muy importante

    ANEXO 1.- ESTILO DE LIDERAZGO

    LIDER AUTOCRATA

    LIDER PARTICIPATIVO

    LIDER DE RIENDA SUELTA

    V.- ANEXOS

    BIBLIOGRAFÍA

  • HARRIS JEFF. “ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS”. VOLUMEN II. EDICIONES CIENCIA Y TÉCNICA S.A. MÉXICO 1987. pp. 191 - 208

  • PLAN NACIONAL DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN PLANGEO. UNMSM - MINISTERIO EDUCACIÓN. PERÚ. 1997 pp 94 - 98.

  • HACIA EL LIDERAZGO Y LA PARTICIPACION CIVICA. 4TO TALLER. PERU - LIMA 2000 PP 13 - 25.

  • INDICE

    INTRODUCCIÓN

    I.- MARCO TEÓRICO

  • LA FUNCIÓN DEL LIDER EN LA ORGANIZACIÓN

  • RESPONSABILIDADES DEL LÍDER - SUPERVISOR

  • AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

  • CRITERIOS PARA SELECCIONAR AL LÍDER

  • CUALIDADES DE LOS LÍDERES

  • ESTILOS DE LIDERAZGO

  • ELECCIÓN DE UN ESTILO DE LIDERAZGO

  • PROBLEMAS CONGRUENCIA

  • NIVELES DE TOMA DE DECISIONES

  • II.- APORTES CRÍTICOS Y/O COMENTARIOS

    III.- CONCLUSIONES

    IV.- RECOMENDACIONES

    V.- ANEXOS

  • ESTILOS DE LIDERAZGO

  • FACTORES EN LA SELECCIÓN DE LIDERAZGO

  • ESCALA DE DECISIONES

  • DIFERENCIAS ENTRE LOS GRUPOS Y LOS LÍDERES DE EQUIPOS.

  • III.- CONCLUSIONES

    1.- El líder en una organización motiva, guía, hace que la gente trabaje en conjunto.

    2.- Los lideres desempeña tareas para el cumplimiento de sus obligaciones hacia todos los grupos con quien inter actúan, expresa su responsabilidad.

    3.- Las características del líder son: perceptivos, eficaces, tiene influencia externas e internas, son objetivos, empáticos, asertivos, esto influye en su comunicación y en sus habilidades sociales.

    4.- Los líderes pueden ser autócratas, el que toma las decisiones y las imponen, es participativo, toma decisiones mediante las consultas a sus subalternos, el liderazgo de rienda sueltas delega autoridad, a los subalternos planea, motiva, controlan y se responsabiliza de sus acciones.

    5.- El líder en una organización va a trabajar de acuerdo a los factores que se le presente que son condicionante de su flexibilidad y su adaptabilidad.

    6.- La actitud del liderazgo implica siempre el logro de objetivos, teniendo en cuenta el ámbito personal y el organizacional

    IV.- RECOMENDACIONES

    Los lideres también deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organización por que puede hacer perder la objetividad al líder.

    El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados máximos, buscará alternativas que no solo sea satisfactorias sino optimas,

    Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analítico, conceptual y conductual.

    El líder debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.

    Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

    INTRODUCCIÓN

    El presente trabajo monografico es importante por que quienes trabaja en organizaciones empresariales tienen la necesidad de un líder para guiar los esfuerzos del grupo hacia el logro de metas y objetivos. El desempeño eficaz de la función del líder es fundamental para la sobre vivencia de la empresa, proporcionando servicios en la organización y resultados que cubran las necesidades de los clientes.

    Se ha obtenido la información en el presente trabajo, ya que es un tema de mucha importancia para el manejo de equipos de personas de cualquier ámbito a nivel de instituciones , por que con un líder que organice y dirija la institución tendrá un rumbo hacia lo buenos resultados.

    Los capítulos tomados en el presente trabajo describe la responsabilidad del líder su autoridad para el liderazgo, cuales son las cualidades con que debe de contar para poder desempeñarse en una organización, los tipos de líder dependiendo de los equipos que organice, la flexibilidad y la adaptabilidad en un estilo de liderazgo, la toma de decisiones según la escala que apunta a la delegación de responsabilidades que haría la participación activa de todos los miembros de la organización.

    Por último, quisiera agradecer a todos aquellos que han contribuido de alguna manera a la realización de textos, particularmente a los profesores que se dedican a la formación de líderes que con sus valiosos aportes, sugerencias y comentarios han contribuido paulatinamente e invaluablemente a mi conocimiento del liderazgo en las organizaciones.

    UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

    FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMA

    ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMA

    CURSO : COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

    TEMA : EL LIDER EN LA ORGANIZACIÓN.

    “Tiene usted la autoridad para ser el jefe de todos en su grupo de trabajo.

    Administrador de nivel más bajo

    Trabajador

    Trabajador

    Trabajador

    Trabajador

    Trabajador

    “Usted será nuestro líder y jefe. Aceptaremos sus instrucciones”.

    Administrador

    Trabajador

    Trabajador

    Trabajador

    Trabajador

    Trabajador

    Líder en la organización

    Líder en la organización

    Líder en la organización

    "Oigan, yo soy el jefe aquí. Yo también tomaré las decisiones, y yo les diré lo que quiero que hagan. Será mejor que cumplan con su trabajo porque estaré observando cada movimiento".

    “Aquí está el trabajo que van a hacer. Háganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difíciles

    "Estoy seguro que entenderán que la responsabilidad final de tomar una decisión es mía, pero me pueden ayudar dándome sus ideas y diciéndome lo que piensan. Les dejaré ayudar en la implantación de la decisión, una vez que ésta haya sido tomada".