La gerencia

Cargo directivo. Autoridad. Organización y control. Planeación. Efectividad. Toma de decisiones. Liderazgo. Responsabilidad. Cumplimietno objetivos

  • Enviado por: Pablo
  • Idioma: castellano
  • País: México México
  • 9 páginas

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LA GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

 

Henry Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

El término (gerencia) es difícil de definir: Significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

  

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.

 

TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

 

La Gerencia Política  

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.

 

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

 

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves:

¿Por qué y cuándo la gerencia es necesaria?

 

La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.

 

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

 

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.

 

De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

 

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento:

Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización:

Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina en buena medida el que los planes sean integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos son proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. 

Dirección:

Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control:

La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

1.      Posición en el mercado

2.      Innovación

3.      Productividad

4.      Recursos físicos y financieros

5.      Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)

6.      Actuación y desarrollo gerencial

7.      Actuación y actitud del trabajador

  • Responsabilidad social

  • LA ALTA GERENCIA

    La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”.

    GERENCIA MEDIA  

    El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.

    LA AUTOGERENCIA

    En el libro "Desafíos para la gerencia del Siglo XXI", Peter Drucker plantea la necesidad de gerenciarse a sí mismo.  Esta gerencia implica el conocimiento de sí mismo, nuestras fortalezas, debilidades, qué hacemos bien, cómo nos desempeñamos en determinada labor, etc.

    1.  ¿Conozco mis fortalezas? 

    Muy pocas veces nos preguntamos realmente para que somos buenos. Si queremos mejorar nuestro desempeño es necesario conocer nuestras fortalezas, sólo con base en ellas podemos hacerlo.

    Drucker plantea el “Análisis de Retroalimentación” como la mejor forma para detectarlas, aconseja que siempre que debamos tomar una decisión importante, escribamos lo que creemos va a ocurrir y luego, nueve meses o un año después comparemos lo que está pasando en ese momento con lo que esperábamos. Según él, practicando este ejercicio detectaremos nuestras fortalezas, en qué no somos competentes y lo que no nos permite aprovechar nuestros puntos fuertes.

    Partiendo de los resultados del análisis, deberemos concentrarnos en lo que nos hace fuertes para producir resultados basados en ello.  Podremos trabajar en mejorar esos puntos fuertes, con lo cual mejoraremos nuestro desempeño, trabajar en la corrección de los malos hábitos que no nos permiten ser fuertes en determinados aspectos, detectar en qué áreas especiales tenemos vacíos de conocimientos, qué otras podríamos aprovechar mejor y no lo hemos intentado...

    2. ¿Cómo me desempeño?

    En las empresas se hace generalmente una evaluación semestral o anual del desempeño de los empleados, pero muy pocas veces nosotros mismos nos hacemos la pregunta ¿cómo me desempeño?  Tal vez esta pregunta es más importante que la de ¿cuáles son mis fortalezas? Si sabemos cómo nos desempeñamos, podremos saber en qué podremos mejorar, aunque sea un poco y así podremos producir mejores resultados.

    ¿Soy lector u oyente y cómo aprendo? Son las dos primeras cosas que debemos entender sobre nuestro desempeño. Saber cómo aprendemos y si somos lectores u oyentes, nos permitirá mejorar nuestro desempeño en estas áreas, podremos aprender en la forma en que mejor lo hacemos, algunos lo hacemos escribiendo, otros escuchando, otros hablando.  También podemos saber de quien rodearnos para desempeñarnos bien, tratando de complementar nuestras deficiencias.

    Otras preguntas que debemos respondernos son: ¿soy buen tomador de decisiones o me desempeño mejor como consejero?, ¿trabajo bien en grupo o me siento mejor haciéndolo solo?, algunos trabajamos mejor como líderes, pero otras como subordinados, eso también lo podemos determinar con el autoanálisis.

    Además, para conocer cómo nos desempeñamos, debemos saber si podemos trabajar bajo estrés de la misma manera que lo hacemos sin presiones, si lo hacemos mejor en organizaciones pequeñas o no, resolver el dilema de si somos mejores siendo cola de león o cabeza de ratón.

    Conclusión:

    No tratemos de cambiarnos a nosotros mismos, es muy poco probable que tengamos éxito. Es mejor trabajar en potenciar la forma como nos desempeñamos y desarrollar nuestras fortalezas. 

    GERENCIA PARCIPATIVA

    La respetada Sra. Follett logró reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el enfoque contemporáneo que enfatiza el comportamiento humano. A ella se le debe más que a ninguna otra persona, el unir la administración científica con el enfoque de grupo o de sistemas a la solución de problemas administrativos.

    La Sra. Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era "el arte de hacer las cosas mediante personas".

    Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre gerentes y subordinados oscurecía su asociación natural.  Es por esta razón que su "poder con" en lugar del "poder sobre" se constituye en la base para la gerencia participativa.

    Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, su modelo de control "holístico" no sólo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología. Su modelo fue un importante antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera, incluyó explícitamente el entorno de la organización en su serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras.

    LA GERENCIA POR OBJETIVOS 

    La administración por objetivos es un programa que incorpora metas específicas, fijadas de manera participativa, para un período de tiempo explícito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas.

    Los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas.

    El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

    Orígenes de la administración por objetivos

    La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios. 

    Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitarían para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

    Características de la APO

    La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.

    En realidad, la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”.

    Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivación y compromiso del personal con los objetivos, representan una planeación por parte de los ejecutivos de línea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integración de la estrategia.

    Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, que se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.

    La estrategia empresarial sirve como orientadora para la acción individual de los departamentos y personas de la organización.

    HÁBITOS PARA ALCANZAR LA EFECTIVIDAD

    Sin importar el número de personas a tu cargo, si quieres realizar cambios que conlleven mayores niveles de bienestar y rendimiento en el grupo y la empresa, lo primero que debes y puedes hacer es mejorarte a ti mismo

    Lo que podemos hacer cuando queremos iniciar procesos de renovación es invertir tiempo para mejorarnos a nosotros mismos, como personas y como gerentes y este cambio personal se logra cuando cambiamos nuestros hábitos.

    3 componentes del hábito:

    *Conocimiento: indica qué hacer y por qué.

    *Habilidad: enseña a hacer las cosas.

    *Actitud: es la motivación, las ganas de hacer las cosas.

    Stephen R. Covey nos presenta en su libro "Los siete hábitos de la gente altamente efectiva" una serie de consejos tendientes al mejoramiento personal con los cuales se alcanzará la alta efectividad, a continuación los presento:

    1.  SER PROACTIVO

    Una persona proactiva no culpa a los demás por lo que le está pasando, es consciente de que fueron sus decisiones las que la llevaron donde está pero no se queda en el simple reconocimiento de sus acciones, tiene el poder para decir "estoy aquí por las decisiones que tomé, pero mañana quiero estar allá".

    La proactividad se basa en guiarnos por nuestros valores, en no entregar a otros el control sobre nuestras decisiones y en trabajar continuamente en nuestro desarrollo buscando influenciar a quienes se encuentran en nuestro entorno cercano.

    2.  EMPEZAR CON EL FINAL EN MENTE

    Si empezamos cada día de nuestras vidas sabiendo lo que queremos hacer y hacia dónde nos dirigimos, seguro que llegaremos al liderazgo personal.  

    Para desarrollar este hábito existe una herramienta fundamental LA MISIÓN PERSONAL, que es una declaración basada en nuestros principio y valores, de manera que nos permita tomar decisiones derivadas de ellos. 

    Antes de determinar nuestra MISIÓN PERSONAL debemos encontrar nuestro centro, el cual está dado por la forma en que miramos el mundo.  Nuestro centro es nuestra fuente de mayor seguridad y es una guía para nuestras decisiones.  Para desarrollar el segundo hábito debemos encontrar el centro más adecuado, aquel basado en principios que no cambian con el tiempo ni bajo otras circunstancias. Centros erróneos son por ejemplo, la familia, el dinero, las posesiones, el poder y el trabajo, ya que pueden cambiar con el tiempo.  Cuando uno se basa en principios analiza y sopesa todas las posibilidades sin que los centros erróneos afecten sus decisiones

    3. PONER PRIMERO LO PRIMERO

    Una vez que se han desarrollado los 2 primeros hábitos se está en posición de implementar el tercero: Priorizar.

    Casi toda la gente está en la búsqueda de organizar el tiempo, pero casi nadie se preocupa por organizar sus prioridades, lo cual resulta siempre más efectivo.  La cuestión es que para ser realmente efectivo, se debe poner lo verdaderamente importante por encima de lo urgente, ya que lo urgente sólo es importante para otros.

    Logrando desarrollar este hábito se aplica el principio de implementar nuestros planes de acción para lograr propósitos significativos.

    4.  PENSAR GANAR / GANAR

    La cultura en la que vivimos está enmarcada en el concepto de yo gano-tu pierdes. Desde pequeños lo vemos en la escuela, luego en la universidad, más adelante en el trabajo, en la política y en los negocios.  En la cabeza tenemos instalado el chip de la competencia en lugar del chip de la colaboración. 

    Para ser realmente efectivos debemos pensar GANAR/GANAR en todas nuestras relaciones interpersonales, "hay suficiente para todos".

    La victoria de uno no siempre es la derrota del otro, desarrollar el cuarto hábito quiere decir que ambas partes de cualquier acuerdo siempre saldrán beneficiadas.

    5.  ANTES QUE BUSCAR SER COMPRENDIDO, COMPRENDER.

    Es difícil interactuar con otros, dialogar o convivir sin tener problemas, si buscamos encontraremos que en la raíz de estos problemas está la dificultad de comprendernos unos a otros.

    El quinto hábito consiste en aprender a escuchar, en entender a los demás desde su propia perspectiva, si logramos desarrollar este hábito podremos no sólo evitar problemas interpersonales, sino adelantar con más agilidad los procesos con soluciones GANAR/GANAR.

    6. SINERGIZAR

    EL TODO ES MÁS QUE LA SUMA DE SUS PARTES, eso significa la sinergia.  La creación de este hábito requiere del trabajo en equipo, el cual, cuando se basa en la confianza y en los principios, genera creatividad, innovación y efectividad.

    7.  AFILAR LA SIERRA

    El desarrollo de este hábito se da cuando somos capaces de hacer mantenimientos e innovaciones benéficas a los demás hábitos.

    Afilar la sierra significa que si nos dedicamos solamente a aserrar, sin mantener la sierra, sin afilarla, seguramente llegará el momento en que ya no podamos aserrar más.

    • En resumen los 7 principios para alcanzar la efectividad:

  • Toma de conciencia, visión personal y responsabilidad

  • Liderazgo, Misión y Visión

  • Administración del tiempo y priorización

  • Beneficio mutuo

  • Comunicación efectiva

  • Cooperación creativa

  • Mejoramiento continuo

  • Desarrollar estos hábitos requiere de inversión, de tiempo y de ganas, lo más posible es que nos enfrentemos a nosotros mismos, pero comenzando por el principio, siendo proactivos, habremos dado un primer gran paso para alcanzar la efectividad.

    BIBLIOGRAFÍA

    SISKL., Henry y Mario Sverdlik. Administración y Gerencia de Empresas. SOUTH-WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 Págs.

    SENLLE, Andres. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona,1992, 191 Págs.

    STEPHEN R. COVEY. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paidós Mexicana, S.A., 1989