Gestión de Cooperativas

Relaciones laborales. Participación. Funcionamiento. Socios. Estrategias. Dirección y organización. RRHH (Recursos Humanos). Sociedad laboral. Formación

  • Enviado por: María Del Carmen Martínez
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 65 páginas

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TEMA 1: LAS EMPRESAS EN PARTICIPACION

1. SURGIMIENTO Y EVOLUCION.

Principales raíces:

  • Democracia participativa (los trabajadores participan en la gestión de la empresa)

  • Democracia representativa

  • Anarquismo

  • Marxismo

  • Cooperativismo

Las 2 fuentes principales de la economía social son el pensamiento anarquista y el pensamiento cooperativista

La raíz anarquista

Hace referencia a la autogestión, todos dirigen, todos trabajan y todos ejecutan. Filosofía de la autogestión.

El anarquismo se opone al capitalismo y al socialismo.

Se eliminan las relaciones conflictivas entre el trabajador y el empresario, entre el trabajo y el capital.

El liberalismo (o capitalismo o social democracia), se basa en la especialización de funciones, unos mandan y otros ejecutan. Basan la eficacia de una empresa en la división de funciones.

El anarquismo dice no a la especialización porque no hay diferencia entre trabajadores y empresarios, ya que son la misma persona.

El modelo anarquista presenta una coincidencia y una discrepancia con el modelo liberal:

  • Coincidencia: ambos requieren estar al margen del Estado y propician la teoría del libre mercado.

  • Discrepancia: la especialización. El anarquismo no quiere especialización porque habla de “autogestión”.

Las empresas autogestionadas que propagan los anarquistas tienen una serie de dificultades o resistencias:

  • Miedo al riesgo

  • Sentido conservador de que unos saben trabajar y otros mandar

  • Insolidaridad humana, en el sentido de pensar que unos trabajan más y otros menos, etc.

Los liberalistas piensan que estos obstáculos son insuperables.

Para los anarquistas se pueden vencer con una educación progresista.

En España durante la Guerra Civil (36-39) se paraliza la actividad cooperativista, lo que sí proliferan son las SALES.

Durante este período conviven la empresa privada (empresa capitalista tradicional) y la empresa pública.

Empresa pública no es lo mismo que empresa de economía social.

La economía social adquiere poca relevancia.

! Economía social en los países industriales

En Alemania se empieza a hablar de cogestión, es decir, la gestión comunitaria, o gestionar todos juntos.

En España el problema era el desempleo y el estado precario de la sociedad. Esto conlleva que esa economía social, que estaba enquistada, aflore.

En España lo que más se da es el trabajo familiar, empresas familiares de agricultura y artesanía, el trabajador autónomo, el arte y la cultura, es decir, los pintores, escultores, músicos, etc., y la economía sumergida.

El subsidio de desempleo se utilizaba para la empresa de economía social.

En España se ha dado un poliformismo empresarial. (diversidad de empresas).

2. CONCEPTO.

La economía social se puede definir desde muchos puntos de vista, porque hay una diversidad por sectores, por la forma jurídica, etc.

Se ha evitado la dicotomía trabajador vs. empresario.

La economía social se desarrolla, es un sistema de libre mercado y convive con el capitalismo.

!1ª definición: sector de empresas donde no hay una división especializada de funciones entre el empresario y el trabajador, ambos roles son asumidos por las mismas personas. (no hay casi asalariados)

! Definición en términos positivos:

La economía social es aquella que comprende empresas que actúan en el mercado con la finalidad de producir bienes y servicios, asegurar o financiar, pero cuya distribución del beneficio y la toma de decisiones no están ligadas directamente con el capital aportado por cada socio.

! Existe un concepto alemán que es la “economía de la comunidad”:

Esta economía de la comunidad es un concepto realista y pragmático.

Pragmático hace referencia a que es un concepto que se basa en la práctica real de las empresas.

Es un concepto más exigente que el español, que se basa en una norma jurídica.

Para que una empresa se encuadre dentro de la economía de la comunidad se requiere:

  • Que sus objetivos sean sociales.

  • Que sus actuaciones en la práctica sean también sociales.

  • Ejemplo de empresas españolas que encajarían en este concepto: Cruz Roja, ONCE.

    También la empresa pública está o puede estar dentro de la economía social. (Esto sólo para Alemania, no para el caso español). Ej.: Correos, Telefónica.

    Se juzgaría por los comportamientos reales y no tanto por las apariencias.

    ! Definición ecléctica:

    Lo enmarca dentro del sector privado.

    Se diferencia de la empresa pública por:

  • La responsabilidad de los trabajadores al convertirse en empresarios. (Dicha responsabilidad no se tiene en la pública).

  • Se da la eliminación de conflictos entre empresario y trabajador en las empresas de economía social. (No en la empresa pública).

  • La flexibilidad en las empresas de economía social es alta, en cambio, en la empresa pública más bien hay rigidez.

  • ! Definición ampliada:

    La economía social comprende las siguientes áreas:

  • Empresas familiares y autónomas.

  • Empresas autogestionadas (cooperativas de trabajo asociado, sociedades laborales...).

  • Cooperativas, mutualidades y otras asociaciones donde no ha desaparecido el trabajo asalariado pero sus fines son sociales.

  • ! Definición utópica:

    Se basa en las siguientes afirmaciones:

  • El hombre es un ser libre.

  • El hombre es un ser imperfecto

  • El hombre es un ser espiritual.

  • Se mueven por un deseo de justicia y emancipación humana.

    Su economía es de servicio y de desinterés.

    Los más radicales hablan de:

    • Ausencia de ánimo de lucro.

    • No hay ganancias especulativas.

    • No se intenta maximizar los beneficios.

    • Repulsa del lucro.

  • TIPOS DE EMPRESAS DE ECONOMÍA SOCIAL.

  • Las empresas familiares sin asalariados fijos.

  • En España principalmente eran de agricultores y ganaderos.

    En períodos punta contratan a temporeros.

  • Los trabajadores autónomos.

  • Las cooperativas de trabajo asociado.

  • La fuerza laboral principal está compuesta por los propios cooperativistas.

    Estas cooperativas de trabajo asociado crecieron a partir de la crisis de 1973 (con parados, jóvenes)

  • Sociedades laborales.

  • Son aquellas empresas donde la mayoría de socios son trabajadores.

  • Empresas cogestionadas.

  • Pueden ser mutuas, asociaciones, etc.

    Se basan en la participación.

  • Cooperativas con trabajo asalariado:

  • Cooperativas que no son de trabajo asociado (agrarias, de consumo) Ej. : CONSUM.

  • Mutualidades.

  • Cajas de ahorro rural (cooperativa de crédito).

  • TEMA 2: CONCEPTO Y ORIGEN DE LA EMPRESA COOPERATIVA

  • ORÍGENES Y DESARROLLO DE LA EMPRESA COOPERATIVA.

  • Sus orígenes se remontan a épocas antiguas.

    En la Edad Media se realizaban ciertas experiencias de aprovechamientos comunales de la tierra (junto a los gremios).

    En el siglo XV hablamos de los pósitos (prestamos de grano) que son los antecedentes de las cooperativas de crédito.

    En la segunda mitad del siglo XIX es cuando verdaderamente podemos hablar de cooperativismo moderno.

    El origen del cooperativismo moderno está en dos vertientes:

    • El socialismo utópico.

    • El catolicismo.

    ! Orígenes sociales del cooperativismo

    En 1843 surge la primera cooperativa que es la cooperativa de los justos pioneros de Rochdale (Inglaterra). Es la que da origen a los principios cooperativos.

    Con la primera revolución industrial y las difíciles condiciones económicas surgen las primeras cooperativas.

    Van surgiendo nuevas cooperativas con nombres marcadamente humanistas (la fraternidad, la amistad, paz y justicia, etc.).

    También surge el cooperativismo agrario y de crédito (origen en el catolicismo).

    En 1890 hay un gran auge en la Comunidad Valenciana de las cooperativas de crédito agrario (cajas rurales)

    En Europa el cooperativismo se va consolidando.

    ! Desarrollo del cooperativismo español.

    Caracteriza al cooperativismo español su aparición tardía. En 1855 en Cataluña nace la primera cooperativa, se denomina “la económica palafru gelleuse”. Para algunos es la primera cooperativa de consumo española.

    Las primeras cooperativas de consumo carecen de ánimo de lucro, con afán de redención humana.

    La mayoría se dedican a la compra en común de artículos alimentarios.

    En 1858 surge la cooperativa de papeleros de Buñol, que es una cooperativa de crédito de Valencia.

    En 1860 surge el “Manantial de Créditos” en Madrid.

    En 1904 surge la “Caja Rural de Olite” en Navarra.

    De 1931 a 1936 (II República) se da el pleno apogeo del cooperativismo español.

    Con la Guerra Civil y el Franquismo se frena la evolución del cooperativismo.

    La Ley de Cooperación de 1942 elimina el principio de administración democrática y el principio de colaboración intercooperativa.

    Nace en esta época la SAL, con un fin paternalista (para que accedieran a las ayudas del fondo nacional de protección al trabajo).

    En los años 70 y 80 podemos hablar de un resurgimiento del cooperativismo.

    Surgen cooperativas de trabajo asociado y sociedades anónimas laborales (industriales y de servicios).

    En los últimos años el cooperativismo se ha desarrollado fuertemente en torno a cuatro aspectos:

  • Crecimiento del cooperativismo de trabajo asociado.

  • Papel de motor de la economía del cooperativismo de crédito.

  • Desarrollo e implantación de la corporación cooperativa Mondragón.

  • Utilización de estrategias de crecimiento (interno y externo).

  • Actualmente existe en España un cooperativismo fuertemente arraigado pero “marginal”.

    2. CONCEPTO DE EMPRESA COOPERATIVA.

    Cuatro concepciones:

    • Metodológica.

    • Doctrinal.

    • Pragmática.

    • Jurídica.

    ! Concepción metodológica:

    Se ve a la empresa desde el punto de vista de cómo trabaja, cuál es su método de organización.

    Se puede subdividir en varios puntos:

  • Como una empresa, que a su vez se suele estudiar por los siguientes puntos:

  • Técnico- jurídico ( cómo les afecta el ET, las normas fiscales, etc.)

  • Sistémico (como un sistema).

  • Teoría de la decisión. La empresa cooperativa es un lugar donde se toman multitud de decisiones.

  • Enfoque organizativo. Nos centramos en cómo está organizada la empresa (su jerarquía, si es plana, etc.)

  • Contractual. La empresa es un lugar donde se realizan multitud de contratos.

  • Desde el punto de vista de la empresa la cooperativa no se diferencia de la empresa capitalista.

  • Como sociedad.

  • Tiene su propio marco legal y su forma jurídica. ( Tiene su propia norma jurídica, que es la Ley de Cooperativas).

  • Como grupo de personas.

  • Aspectos relacionados con los recursos humanos: participación, motivación, liderazgo y negociación.

    No existen diferencias con la empresa capitalista (algunos autores sí las ven).

  • Como ideología.

  • En la cooperativa existen unos principios cooperativos que son fundamentales, son la base de toda cooperativa y sus estatutos deben de aceptarlos.

    Sí existe diferencia clara con la empresa capitalista.

    ! La concepción doctrinal:

    Conjunto de definiciones que dan los distintos autores:

    • LADLAW

    “Grupo de personas, pequeño o grande, con el compromiso de asociar su acción sobre las bases de democracia y autoayuda en orden a asegurar su servicio o acuerdo económico que es, a la vez, socialmente deseable y beneficioso para todos los que participan”.

    • ROSEMBUJ

    “Entidad basada en la autonomía de voluntad de las personas que la integran para satisfacer sus necesidades económicas, así como las de naturaleza cultural y social, mediante el esfuerzo propio y la ayuda mutua”.

    • SALINAS RAMOS

    “Asociaciones de personas que organizan y administran empresas económicas con el objeto de satisfacer una variada gama de sus necesidades”.

    Conclusión de las definiciones anteriores:

    “La cooperativa es una empresa que se constituye en forma de sociedad y que participa con su actividad en cualquier sector económico de un país”.

    ! Concepción pragmática:

    Hace referencia a las actuaciones reales que realizan en el mercado.

    “Es aquella empresa que realiza una actividad económica determinada con ánimo de lucro, estableciendo una clara subordinación del capital a la finalidad social y creándose para satisfacer y resolver necesidades de colectivos sociales en condiciones de desventaja”.

    ! Concepción jurídica:

    Hace referencia al estudio de la normativa legal reguladora.

    Ley 3/87 General de Cooperativas.

    “Las cooperativas son sociedades que desarrollan actividades empresariales, cuyos resultados económicos se imputan a los socios en función de la actividad cooperativizada que realizan”.

    3. TIPOS DE COOPERATIVAS.

    Criterios de clasificación:

    • Normativa legal.

    • Actividad económica.

    • Características de los socios.

    • Grado de integración de las cooperativas.

  • Normativa legal.

  • El art. 116 de la Ley General de Cooperativas distingue:

  • Cooperativas de trabajo asociado.

  • De consumidores y usuarios.

  • De vivienda.

  • Agrarias. (Agrupación de propietarios de la tierra).

  • De explotación comunitaria de la tierra. (Se reúnen los titulares del derecho de uso y disfrute de la tierra).

  • De servicios.

  • Del mar.

  • De transportes.

  • De seguros.

  • Sanitarias.

  • De enseñanza. (Son las cooperativas que se dedican a impartir formación en general (academias)).

  • Educacionales. (Se dedican a dar formación concreta sobre gestión de cooperativas).

  • De crédito.

  • Según la actividad económica

  • Del sector primario: agrarias, agrarias con sección de crédito, explotación comunitaria de la tierra, del mar.

  • Industriales: fundamentalmente de trabajo asociado.

  • De servicios: crédito, seguros, consumo, viviendas, sanitarias, educacionales, enseñanza, transportes,...

  • 3) Según las características de los socios

  • De trabajo asociado (los socios son socios trabajadores).

  • Mixtas (hay socios trabajadores y un porcentaje de trabajadores no socios).

  • De consumidores y usuarios (junto con los socios trabajadores están los socios de consumo).

  • 4) Según el grado de integración

  • De primer grado (integradas al menos por cinco socios).

  • De segundo grado. Es la reunión de como mínimo dos cooperativas de primer grado.

  • De tercer grado. Es la reunión de al menos dos cooperativas de segundo grado.

  • Para saber el número de socios en el caso 2 y 3 se tiene en cuenta el número de cooperativas (aunque cada cooperativa tenga x socios).

    Ej.: 2 cooperativas 2 socios.

  • Redes cooperativas. (Corporación Mondragón o Grupo Empresarial Cooperativo Valenciano)

  • Son acuerdos explícitos de cooperativas entre distintos sectores.

    También podemos distinguir a las cooperativas según su tamaño:

    • Pequeña.

    • Mediana.

    • Grande.

    El sector cooperativo español se identifica con la pequeña y mediana empresa.

    • Características de las cooperativas como PYMES:

  • Capacidad de diversificación mínima.

  • Menor capacidad económica y humana.

  • Procesos directivos poco desarrollados.

  • El equipo directivo carece de conocimientos apropiados de management.

  • La toma de decisiones puede resultar conflictiva.

  • En las cooperativas aparece la figura del “entrepreneur” o empresario directivo en entornos turbulentos.

    Hay que destacar en la cooperativa:

    • Su capacidad de generar empleo.

    • Mantener el empleo

    (Ambas características por encima de las PYMES).

    • Ventajas de la cooperativa como PYME:

    • Flexibilidad.

    • Innovación.

    Las PYMES poseen características que facilitan la capacidad de adaptación a los cambios, como:

    • Estructuras organizativas sencillas.

    • Poco formalizadas.

    • Con procesos administrativos simples.

    • Características que frenan la capacidad competitiva:

    • Estilo de dirección técnico y autoritario.

    • Preocupación por problemas tácticos y operativos y no estratégicos.

    No utilizan un análisis estratégico por los siguientes motivos:

    • Escasa formación del gerente.

    • Escasos recursos financieros.

    • Escasez de tecnología y métodos de gestión.

    Hay que buscar una dirección estratégica adaptada a este tipo de empresas: más sencilla.

    4. LOS PRINCIPIOS COOPERATIVOS.

    Las cooperativas tienen amplia libertad para redactar sus estatutos, pero hay ciertas prácticas que las diferencian de una empresa mercantil: los principios cooperativos.

    Los formuló la Alianza Cooperativa Internacional (ACI).

    Los adoptó en 1966 en su XXIII congreso celebrado en Viena.

    • Principios cooperativos:

  • Principio de libre adhesión.

  • La pertenencia a una sociedad cooperativa debe ser voluntaria sin discriminaciones ni restricciones.

  • Principio de democracia.

  • Las cooperativas son sociedades democráticas.

    En la de primer grado un socio un voto.

    En las de segundo grado La administración debe realizarse de forma adecuada y con carácter democrático. La mayoría utiliza el sistema de voto proporcional.

  • Principio de interés limitado al capital.

  • El capital social (que dan los socios a la cooperativa) debe recibir un tipo de interés estrictamente limitado, si recibe alguno.

  • Principio de destino de los excedentes.

  • Los superávit, si los hubiera, deben distribuirse de manera que se evite que un socio obtenga ganancias a expensas de otro.

    • Mediante la dotación de provisiones para desarrollo de las actividades de la cooperativa.

    • Proporcionando servicios comunes.

    • Mediante la distribución entre los socios en proporción a sus transacciones con la sociedad.

  • Principio de educación.

  • Todas las cooperativas deben destinar fondos a la educación para los socios, directivos, personal y público en general.

  • Principio de integración.

  • Todas las organizaciones cooperativas deben colaborar activamente con otras cooperativas a nivel local, nacional e internacional.

    La adopción de estos principios por la ACI no supone que las cooperativas los acepten automáticamente.

    Deben ser adoptados formalmente por socios y consejo rector como política de guía.

    Otros principios:

    • Venta de productos naturales.

    • Venta al contado.

    ! Revisión de los principios cooperativos.

  • Libre adhesión En la práctica cotidiana no está muy clara la no existencia de discriminación. A veces no es recomendable una libre entrada y salida de socios, ya que se puede descapitalizar la sociedad o adquirir un tamaño no recomendado.

  • Democracia En la realidad existe una decadencia en la participación democrática de los socios en la cooperativa. El crecimiento y el cambio de estructura hacen más difícil la participación. Las tradiciones culturales de muchos socios frenan su participación.

  • Educación Este principio no necesita revisión, simplemente ha de hacerse realidad. La acción educativa debería avanzar en 3 direcciones:

    • Profundizar en las bases del cooperativismo.

    • Capacitar a los socios para facilitar su participación.

    • Dirigir la acción educativa hacia la comunidad entera.

  • Interés limitado al capital La aplicación estricta de este principio ha traído serios problemas a las cooperativas para obtener capitales propios.

  • Les obliga a depender de recursos externos.

    Algunas medidas evitan lo anterior:

  • Admisión de socios de capital que no son socios cooperativos, dentro de los límites.

  • Admisión de socios y asociados que no son personas físicas.

  • Acudir a cooperativas de cobertura para captar recursos y utilizarlos correctamente.

  • Destino de los excedentes Hay que encontrar un adecuado equilibrio entre los intereses de los socios individuales y los intereses de la cooperativa.

  • Los socios al tomar sus decisiones han de tener en cuenta dos consideraciones:

    • La prudencia.

    • La equidad.

  • Integración cooperativa La situación actual de muchos países es que las cooperativas no constituyen un movimiento unificado, sino que existen entre ellas rivalidades. No existe un movimiento cooperativista europeo homogéneo debido a:

    • Los distintos orígenes.

    • La distinta evolución teórica y práctica.

    • El temor a tener un trato afable a lo que puede ser la competencia.

  • LA REALIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA COOPERATIVA: EL CASO VALENCIANO.

  • Desde el punto de vista legal, la Comunidad Valenciana tiene competencia exclusiva en materia de cooperativas. La ley que lo regula es la Ley 11/1985 de 25 de octubre, General de Cooperativas de la Comunidad Valenciana, y la Ley 3/1995 de 2 de marzo, que reforma a la anterior.

    Desde el punto de vista financiero, nuestra Comunidad tiene competencia para legislar sobre instituciones de crédito cooperativo.

    ! Datos globales

    • Rápido crecimiento de las cooperativas en los últimos años.

    • Crecimiento de las ventas en más de un 300%.

    • Relevancia de la provincia de Valencia 66% de todas las cooperativas valencianas.

    • Pequeño tamaño de la cooperativa representativa 12'6 trabajadores por empresa.

    • Baja cifra de ventas por trabajador 3'2 millones de pesetas.

    ! Origen de las cooperativas en la Comunidad Valenciana.

    Principalmente a través de 3 vías:

    • Creación ex novo, aproximadamente el 43'6%.

    • Como transformación de empresas en crisis 36'4%.

    • Transformación de empresas sanas 20'2%.

    La motivación fundamental es mantener el puesto de trabajo.

    ! Tamaño y antigüedad de las cooperativas.

    Tiene un tamaño muy reducido. El 50% de las cooperativas tienen menos de 11 trabajadores.

    Respecto a la antigüedad, la mayoría se han constituido después de 1980.

    ! Distribución espacial de las cooperativas.

    Provincia de Valencia.

    Principales comarcas:

    • L'Horta tiene el 55% de las cooperativas de la provincia, sobre todo del sector de la construcción.

    • La Costera, sobre todo sector de la madera y mueble de madera. Ej.: la empresa CODA.

    • Vall D'Albaida, principalmente sector del vidrio.

    • La Foia de Bunyol, principalmente sector de transformación del metal.

    Provincia de Alicante.

    Comarcas:

    • L'Alcoia y el Comtat (larga tradición industrial), sector del juguete y textil.

    • L'Alacantì y el Alt Vinalopò. Sector del calzado y construcción.

    Provincia de Castellón.

    Las cooperativas han sido prácticamente inexistentes.

    Casi todas ellas están ubicadas en la Plana de Castellón, Alta y Baja.

    ! Distribución sectorial.

    VALENCIA:

    • Construcción, madera, enseñanza y textil.

    ALICANTE:

    • Textil

    Fibras de recuperación en Alcoy (deshilachado y posterior hilado).

    Cooperativas de clasificación del trapo en el Comtat (clasificar por colores y fibras las balas de trapo.

    • Construcción.

    • Calzado.

    CASTELLÓN:

    • Madera y mueble de madera.

    ! Población empleada en las cooperativas.

    • Población joven, media de edad 34 años.

    • Mayoritariamente masculina.

    La población femenina se concentra principalmente en el sector textil.

    Sólo en las cooperativas de enseñanza hay más mujeres que hombres.

    • Personal poco cualificado.

    Sólo el 1'8% tienen titulación superior.

    El 4% " son técnicos medios.

    • Hay una escasez de personal de dirección (poca formación).

    • La mano de obra más abundante es la de los obreros especializados.

    ! Ventas de las cooperativas.

    Hay un promedio aproximado de ventas/año por trabajador de 3'5 millones de pesetas. ( Es una media baja si tenemos en cuenta la media de Mondragón que es de 6 millones).

    ! Mercados.

    El mercado principalmente es local y regional.

    ! Intercooperación.

    Existe una conciencia de intercooperación muy débil.

    Hay una escasa relación de las cooperativas entre sí, sobre todo a nivel financiero.

    La intercooperación pretende abrirse paso desde tres vertientes:

  • El asociacionismo empresarial.

  • Fomentado principalmente por la Caixa Popular de Alcuás, que es una cooperativa de crédito constituida en 1977.

    En torno a ella se aglutinó un grupo cooperativo formado por 7 cooperativas con más de 1000 socios y más de 16.000 millones de pesetas de facturación anual (inspirado en la experiencia vasco-mondragonesa).

    La mayoría de cooperativas son de trabajo asociado.

    En volumen de ventas la primera es una cooperativa de consumo (CONSUM), que factura el 50% de todo el grupo.

  • Cooperativas de cobertura.

  • Cooperativas de servicios que se dedican al asesoramiento de otras cooperativas.

    La más relevante es el GRUPO COOP.

  • Estructuras representativas de las cooperativas valencianas.

  • Federación valenciana de cooperativas.

    ! El entorno de las cooperativas valencianas.

  • El marco legal.

  • La ley 11/1985 y la ley 3/1995.

    La ley valenciana regula y fomenta las cooperativas que desarrollan su actividad cooperativizada en el territorio de la Comunidad Valenciana.

    • Características y condiciones que establece la Ley de Cooperativas de la Comunidad Valenciana:

    • Mínimo 4 socios.

    • Los socios han de aportar su trabajo.

    • Como máximo se puede emplear un 10% de trabajadores asalariados con contrato indefinido.

    • Se exige escritura pública de constitución (frente a la mera inscripción de los estatutos sociales en el registro de cooperativas).

    • La ley valenciana establece el principio de separación de funciones.

    • Asigna al Consejo Rector, con carácter exclusivo y excluyente, el gobierno, gestión y representación de la cooperativa.

    • Se establecen mecanismos de control, tanto internos como externos. (Auditorías contables, etc.).

    • Capitalización hasta cinco puntos por encima del interés del Banco de España.

    • Principio de libertad de asociación.

    • Principio de independencia.

    • La Ley compromete a la Generalitat Valenciana a una serie de medidas:

    • Subvención de hasta el 100% del coste de las auditorías externas obligatorias en cooperativas de menos de 10 socios.

    • Emisión de títulos valores por la Generalitat para realizar programas de fomento cooperativo.

    • Creación de cooperativas con proyectos viables y de fomento de cooperativas de trabajo juvenil y de ocupación de marginados.

    • Fomento y coordinación del crédito cooperativo.

    Para desarrollar estas acciones la ley crea el Instituto de Promoción y Fomento del Cooperativismo.

    Las cooperativas valencianas intentan ser un modelo alternativo de empresa.

  • El marco financiero.

  • La Generalitat tiene transferidos recursos para subvencionar tipos de interés de los préstamos que las cooperativas obtienen de las instituciones financieras que tienen firmado convenio con el Ministerio de Trabajo.

    • El BCI (Banco de Crédito Industrial).

    • El BCA (Banco de Crédito Agrícola).

    • Cajas de ahorros confederadas.

    • Caixa Popular.

    ! Las cooperativas en la Comunidad Valenciana ¿qué futuro?.

  • A pesar del gran auge que están teniendo las cooperativas en los últimos años hay una reducísima presencia de ellas en la vida económica y sus estructuras empresariales son elementales y de escaso relieve.

  • Los nuevos valores emergentes tienden al fortalecimiento en las unidades productivas de criterios participativos, con estilos de dirección corresponsabilizados.

  • Hay que considerar las exigencias de las nuevas cooperativas para afrontar el futuro con perspectiva de éxito y de consolidación de los mercados. Las cooperativas no pueden considerarse meramente como una solución coyuntural al problema del paro.

  • El tamaño óptimo ha de ser pequeño.

  • Las cooperativas son fórmulas idóneas para lograr difusión industrial en pequeña escala en las áreas rurales.

  • Las cooperativas pueden ser un valioso instrumento para el desarrollo de iniciativas de empleo juvenil si se cuenta con una infraestructura de apoyo adecuada.

  • Las cooperativas valencianas de enseñanza han proliferado con alta calidad.

  • Desde el punto de vista de la Administración Pública hay que desterrar la idea tradicional de cooperativa como “asilo de pobres” y enfocar las ayudas como un apoyo al fortalecimiento de empresas con futuro.

  • TEMA 3. EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA COOPERATIVA.

    1. NORMATIVA BÁSICA. REGULACIÓN.

    • Ley General de Cooperativas, Ley 3/1987 de 2 de abril.

    • Ley General de Cooperativas del País Vasco, Ley 1/84. La ley 4/93 la reformó.

    • Ley de Cooperativas de la Comunidad Valenciana, Ley 11/85. La ley 3/95 de 2 de marzo la reformó.

    La regulación del régimen jurídico de las cooperativas comprende:

    • La ley general estatal.

    • Las leyes autonómicas, promulgadas por las comunidades que tienen competencia exclusiva en materia de régimen jurídico de las cooperativas. (País Vasco, Cataluña, Andalucía, Valencia).

    • Reglamentos autonómicos, que promulgan las Comunidades que no tienen competencia exclusiva en materia de régimen jurídico de cooperativas.

    En cuanto a la jerarquía existente entre las leyes, cabe señalar que:

    • En las Comunidades Autónomas con competencia legislativa, prevalece la propia ley autonómica. La ley estatal es supletoria.

    • En las Comunidades Autónomas con facultades para el desarrollo reglamentario, la ley estatal es básica.

    2. CONSTITUCIÓN.

    La constitución de las sociedades cooperativas se puede hacer por fundación simultánea o en forma sucesiva.

    Para la fundación simultánea basta que los promotores se otorguen ante notario la escritura pública de constitución.

    Para la fundación sucesiva es necesario seguir una serie de pasos:

  • Se reúnen los promotores de la cooperativa en asamblea constituyente para:

    • Nombrar a la persona o personas que van a realizar la inscripción de la cooperativa.

    • Decidir que clase de cooperativa van a formar.

    • Aprobar los estatutos.

    • Nombrar al interventor y al consejo rector.

    • Fijar la forma y plazos de las aportaciones sociales.

    • Designar los promotores que han de otorgar la escritura de constitución.

  • La realización de la escritura pública. Los promotores gestores, que ya actúan en nombre de la cooperativa, otorgan la escritura de constitución.

  • La inscripción en el registro de cooperativas.

  • 3. RÉGIMEN SOCIAL.

    1. LOS SOCIOS.

    Pueden ser socios de las cooperativas de primer grado tanto las personas físicas como jurídicas, públicas o privadas.

    En las cooperativas de segundo grado o ulterior pueden ser socios las cooperativas y sus socios de trabajo.

    2. admision.

    En la práctica, los estatutos establecen los requisitos necesarios para la adquisición de la condición de socio.

    La única salvedad es una cuestión constitucional, y es que en ningún caso la admisión o no admisión puede ir aparejada a motivos discriminatorios.

    Para adquirir la condición de socio es necesario desembolsar la cuantía establecida por los estatutos de aportación obligatoria mínima y suscribir el resto.

    La solicitud de admisión se formula por escrito al consejo rector que debe resolver en un plazo de 60 días como máximo, a contar desde que recibe la solicitud. Si el consejo rector emite un veredicto desfavorable tiene que motivarlo. Transcurrido dicho plazo se entenderá denegada la admisión.

    Denegada la admisión podrá recurrirse por el solicitante ante el comité de recursos o, en su defecto, ante la asamblea general, en el plazo de 20 días desde la notificación del acuerdo del consejo rector o de la terminación del plazo que éste tenía para resolver. El recurso debe ser resuelto por el comité de recursos en el plazo de 1 mes o, en su caso, por la asamblea general en la primera reunión que se celebre. En ambos supuestos se le dará audiencia previa al interesado.

    3. DERECHOS DE LOS SOCIOS.

    Corresponden a los socios los siguientes derechos:

    • Ser elector y elegible para los cargos de los órganos sociales.

    • Participar y formular propuestas y el derecho de voz y voto.

    • Recibir información sobre la cooperativa.

    • Participar en la actividad empresarial.

    • Recibir intereses por sus aportaciones al capital social si lo prevén los estatutos.

    • Al retorno cooperativo.

    • Cualquier otro derecho que le pueda atribuir las normas legales o sus propios estatutos.

    4. seguridad social.

    Respecto al régimen de la SS, la cooperativa puede optar por las siguientes modalidades:

    • Como asimilados a trabajadores por cuenta ajena. Dichas cooperativas quedarán integradas en el RGSS o en alguno de los regímenes especiales de la SS, según proceda, de acuerdo con su actividad.

    • Como trabajadores autónomos.

    5. OBLIGACIONES.

    Los socios están obligados a cumplir los deberes legales y estatutarios.

    En especial, los socios tienen las siguientes obligaciones:

    • Asistir a las reuniones de la asamblea general y de los demás órganos colegiados de los que formen parte.

    • Cumplir los acuerdos válidamente adoptados por los órganos sociales de la cooperativa.

    • Participar en las actividades cooperativizadas que desarrolla la cooperativa para el cumplimiento de su fin social.

    • Guardar secreto sobre aquellos asuntos y datos de la cooperativa cuya divulgación pueda perjudicar a los intereses sociales lícitos.

    • No realizar actividades competitivas con las actividades empresariales que desarrolle la cooperativa, salvo autorización expresa del consejo rector.

    • Aceptar los cargos para los que sean elegidos.

    • Efectuar el desembolso en la forma y plazos previstos

    • Participar en las actividades de formación.

    6. BAJA VOLUNTARIA DEL SOCIO.

    El socio puede darse de baja voluntariamente en la cooperativa en cualquier momento, mediante preaviso por escrito al consejo rector. El plazo de preaviso, que fijan los estatutos, no puede ser superior a 3 meses.

    El incumplimiento del plazo de preaviso da lugar a la correspondiente indemnización por daños y perjuicios.

    Los estatutos pueden exigir el compromiso del socio de no darse de baja voluntariamente, sin justa causa hasta el final del ejercicio económico en que quiera causar baja o hasta que haya transcurrido, desde su admisión, el tiempo que fijen los estatutos, que en ningún caso puede ser superior a 5 años.

    7. EXPULSIÓN.

    Los estatutos han de contener las normas de disciplina social, determinando los tipos de falta, las sanciones que van aparejadas a las faltas y, en su caso, los posibles recursos.

    La expulsión debe ser acordada, en su caso, previa audiencia del interesado, por el consejo rector.

    8. DIFERENCIA ENTRE SOCIOS DE TRABAJO Y ASOCIADOS.

    En las sociedades cooperativas de primer grado que no sean de trabajo asociado o de explotación comunitaria de la tierra, y en las de segundo o ulterior grado, los estatutos pueden prever la admisión de socios de trabajo, personas físicas, cuya actividad cooperativizada consistirá en la prestación de su trabajo personal en la cooperativa. (aportan su trabajo)

    El asociado es la persona física o jurídica, pública o privada, que sin participar en las actividades propias del objeto social de la cooperativa, participa en su capital social.

    El asociado no puede realizar actividades cooperativizadas, pero puede participar con voz y voto en las asambleas generales y ejercitar el derecho de información. (aporta capital)

    ORGANOS DE LAS COOPERATIVAS

    1. ASAMBLEA GENERAL

    Es la reunión de los socios y, en su caso, de los asociados, para deliberar y tomar acuerdos como órgano supremo de expresión de la voluntad social.

    Los acuerdos de la asamblea obligan a todos los socios y asociados, incluso a los disidentes y a los que no hayan participado en la reunión.

    Las asambleas generales pueden ser ordinarias y extraordinarias.

    La asamblea general ordinaria tiene por objeto examinar la gestión social, aprobar las cuentas anuales, resolver sobre la imputación de los excedentes o pérdidas, y establecer la política general de la cooperativa.

    Todas las demás asambleas tienen el carácter de extraordinarias.

    a) Competencia.

    El acuerdo de la asamblea general, es necesario para los siguientes actos:

    • Nombramiento y revocación de los miembros del consejo rector y del comité de recursos y de los interventores y liquidadores.

    • Examen de la gestión social, aprobación de las cuentas anuales y de la distribución de los excedentes o imputación de pérdidas.

    • Establecimiento de nuevas aportaciones obligatorias y actualización de las aportaciones.

    • Modificación de los estatutos sociales.

    • Fusión, escisión y disolución de la cooperativa.

    • Enajenación o cesión de la empresa.

    • Creación de una cooperativa de segundo o ulterior grado.

    • Aprobación o modificación del reglamento interno de la cooperativa.

    b) Convocatoria ordinaria.

    Deberá ser convocada por el consejo rector dentro de los 6 meses siguientes a la fecha de cierre del ejercicio económico.

    Si transcurre dicho plazo sin que tenga lugar la convocatoria, los interventores deberán instarla del consejo rector.

    Asimismo cualquier socio o asociado podrá solicitar de la autoridad judicial que ordene la convocatoria.

    c) Convocatoria extraordinaria.

    Se convoca a iniciativa del consejo rector, a petición de un número de socios que representen el 10% del total de los votos y, si lo prevén los estatutos, a solicitud de los interventores.

    La convocatoria se publicará en los centros de trabajo, pero si la cooperativa tiene más de 500 socios además se anunciará en uno de los diarios de mayor tirada de la provincia.

    La publicación de la convocatoria debe efectuarse con un plazo mínimo de antelación de 10 días a la fecha prevista para su celebración, y ésta no podrá ser posterior en 2 meses a la de la convocatoria.

    La convocatoria debe contener el orden del día; lugar, hora y fecha; y hora aproximada de finalización.

    La asamblea general quedará válidamente constituida en primera convocatoria, cuando estén presentes o representados más de la mitad de los votos y en segunda convocatoria, cuando lo estén al menos un 10% de los votos o 100 votos.

    Generalmente la asamblea general adopta los acuerdos por mayoría. Pero existen acuerdos para los que se necesitan dos tercios de la mayoría, como para la modificación de los estatutos, fusión, escisión y disolución de la cooperativa, y para decidir nuevas aportaciones de capital.

    d) Derecho de voto.

    En las cooperativas de primer grado rige el principio “un hombre, un voto”.

    En las cooperativas de segundo o ulterior grado los estatutos pueden establecer el voto plural en función del número de socios de cada cooperativa.

    Se puede ejercitar directamente o por medio de representación, y ésta puede ser por otro socio. Cada socio no podrá llevar más de dos representaciones y, el socio debe dar esa representación para cada asamblea concreta.

    e) Asamblea general de delegados.

    Se utiliza en cooperativas de gran envergadura, donde resulta difícil reunir el mínimo de votos por lo que se designan delegados en juntas preparatorias.

    2. EL CONSEJO RECTOR.

    El consejo rector es el órgano de gobierno, gestión y representación de la sociedad cooperativa.

    El presidente del consejo rector, que lo es también de la cooperativa, tiene la representación de la misma.

    a) Composición.

    Los estatutos deben establecer la composición del consejo rector, cuyo número de miembros titulares no puede ser inferior a 3. En todo caso, deben existir los cargos de presidente, vicepresidente y secretario.

    Éstos, ya sean titulares o suplentes, son elegidos entre los socios por la asamblea general, para un período mínimo de 2 años y máximo de 4.

    Los cargos de presidente y vicepresidente del consejo rector son elegidos directamente por la asamblea general.

    Cuando la cooperativa tiene más de 50 trabajadores con contrato por tiempo indefinido, uno de ellos formará parte del consejo rector como miembro vocal.

    b) Retribución.

    Los miembros del consejo rector deben ser compensados de los gastos que les origine su función.

    c) Acciones de responsabilidad.

    La acción de responsabilidad contra los miembros del consejo rector puede ser ejercitada por la asamblea general, a través de la mitad más uno de los votos.

    Si no se ha ejercitado por la asamblea y pasan 3 meses la podrá ejercitar el socio.

    El acuerdo de la asamblea general de promover la acción de responsabilidad implica la destitución automática de los miembros del consejo rector afectados.

    El plazo de prescripción es de 3 años desde que se producen los actos, o bien, si han sido ocultos, prescribirán a los 6 años desde su comisión.

    d) Impugnación de acuerdos.

    Son nulos los acuerdos contrarios a la ley y anulables los que se opongan a los estatutos o se hagan en contra de la sociedad o socio.

    La sentencia que estime la nulidad o anulabilidad produce efectos para los socios y asociados, pero no afecta a los derechos adquiridos de buena fe por los terceros.

    Las acciones de impugnación de acuerdos nulos o anulables caducan a los 2 meses desde que tengan conocimiento del acuerdo y siempre que no haya transcurrido 1 año desde su adopción.

    3. Director.

    Si los estatutos lo prevén, la asamblea puede acordar que exista un director en la cooperativa.

    El consejo rector es quien lo designa, contrata y destituye.

    El nombramiento y cese del director, se registrará en el Registro de Cooperativas.

    El director tiene competencias en materia de tráfico empresarial ordinario.

    El director responderá frente a la cooperativa, frente a los socios y frente a terceros.

    4. Interventores.

    Son el órgano de fiscalización interna de la gestión de la cooperativa que lleva a cabo el consejo rector.

    Los elige la asamblea general, que puede nombrar de 1 a 3 interventores.

    Su mandato no podrá ser superior a 3 años ni inferior a 1.

    Las cuentas anuales, antes de ser presentadas para su aprobación a la asamblea general, deben ser censuradas por el interventor o interventores.

    Los interventores pueden, en cualquier momento, pedir que se les enseñe cualquier documento.

    El informe de los interventores se debe recoger en el libro de “informes de la censura de cuentas”.

    Pueden existir actuaciones de interventores externos.

    5. el comité de recursos.

    es un órgano de constitución estatutaria (no es obligatorio), que tiene como competencias el conocimiento y resolución de los recursos.

    Conocerá de los recursos sobre la admisión, expulsión de los socios así como el régimen disciplinario.

    Estará integrado por, al menos, 3 miembros.

    Son elegidos por la asamblea general por mandato de 2 años. Los miembros del comité de recursos deben elegir entre ellos a un presidente y a un secretario.

    Los acuerdos del comité de recursos se adoptan por mayoría simple de los miembros asistentes, no siendo posible la delegación de voto. El presidente decide los empates.

    6. EL ASESOR.

    Lo nombra el consejo rector, es obligatorio para las cooperativas con un volumen anual de operaciones de 250 millones de pesetas, de acuerdo con las cuentas del último ejercicio económico.

    7. COMISIONES, CONSEJOS Y COMITÉS.

    Tienen facultades meramente interpretativas o consultivas pero sus acuerdos no serán vinculantes.

    4.EL RÉGIMEN ECONÓMICO.

    1. EL CAPITAL SOCIAL.

    Está compuesto por las aportaciones obligatorias y voluntarias de los socios y, en su caso, de los asociados. Serán en pesetas o, en caso de acuerdo, en bienes y derechos.

    Las aportaciones se acreditan a través de títulos nominativos o a través de libretas de participación nominativas.

    El importe máximo de la participación del socio en el capital social de las cooperativas de primer grado no puede exceder del 25% de la cifra del capital social.

    Para las cooperativas valencianas es un 45%.

    El interés máximo es de 3 puntos más sobre el tipo de interés básico del Banco de España. (En la Comunidad Valenciana cambia).

    a) Transmisión de las aportaciones.

    • Transmisión inter vivos único requisito: que sea entre socios.

    • Transmisión mortis causa puede ser a un socio y, si no es socio deberá adquirir tal condición en el plazo de 6 meses.

    b) Aportaciones obligatorias.

    Los estatutos deben fijar el importe. Pueden ser iguales para cada socio o proporcionales al compromiso que cada socio asuma.

    Deben ser desembolsados el 25% en el momento de entrar a ser socio y el resto se desembolsará conforme establezcan los estatutos.

    c) Aportaciones voluntarias.

    La asamblea general puede acordar la admisión de aportaciones voluntarias al capital social. El acuerdo debe establecer la cuantía máxima, condiciones y plazo de suscripción que no puede ser superior a 6 meses desde la fecha del acuerdo.

    Las aportaciones voluntarias deben desembolsarse totalmente en el momento de suscripción.

    d) Reembolso de las aportaciones.

    Los estatutos deben regular el derecho al reembolso de las aportaciones en caso de baja del socio de acuerdo con las siguientes normas:

  • Si existen pérdidas, en el momento de la baja del socio, habrá que descontar las pérdidas que se imputan a ese socio en función del ejercicio anterior.

  • En función de la causa de la baja, será como máximo unas deducciones u otras:

    • Baja por expulsión deducción hasta un 30%.

    • Baja voluntaria no justificada 20%.

    • Baja voluntaria justificada no procede deducción.

  • El plazo de reembolso no debe exceder de 5 años, a partir de la fecha de la baja (la cooperativa tiene 5 años para devolverte el dinero). En el supuesto de fallecimiento del socio, el reembolso a los herederos debe realizarse en un plazo no superior a 1 año.

  • e) Cuotas de ingreso y otros recursos.

    Cuotas de ingreso el socio por entrar tiene que pagar x pesetas. No son

    Bienes aportados por el socio. capital

    Financiación voluntaria por los socios a la cooperativa. social.

    2. EJERCICIO ECONÓMICO.

    El ejercicio económico coincide salvo disposición contraria de los estatutos, con el año natural.

    En el plazo máximo de 4 meses desde el cierre del ejercicio económico, el consejo rector debe formular el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias, la memoria explicativa, la propuesta de distribución de los excedentes o las pérdidas y el destino de los bienes extracooperativos.

    Los excedentes netos del ejercicio se deben destinar con un orden de prioridades muy estricto:

    • Al fondo de reserva obligatorio.

    • Al fondo de promoción y educación.

    • Al retorno cooperativo (socios).

    • Fondo de reserva voluntario.

    Las pérdidas del ejercicio se deben imputar:

    • Al fondo de reserva obligatorio, pero como máximo en un 5%.

    • Al fondo de reserva voluntario.

    • A los socios.

    3. DOCUMENTOS SOCIALES.

    La cooperativa debe llevar en orden y al día los siguientes libros:

    • Libro registro de socios y, en su caso, libro registro de asociados.

    • Libro registro de aportaciones de capital.

    • Libro de actas de las reuniones.

    4.CONTABILIDAD.

    Las cooperativas deben llevar una contabilidad ordenada, adecuada y respetando todos los principios.

    Las cooperativas deben llevar los siguientes libros de contabilidad:

    • Libro de inventarios y balances.

    • Libro diario.

    • Libro de informes de la censura de cuentas.

    • Cualquier otro que se establezca.

    5. EXTINCIÓN, FUSIÓN, ESCISIÓN Y DISOLUCIÓN.

    1. FUSIÓN.

    Es la unión de 2 ó más cooperativas con el ánimo de formar una única cooperativa.

    Puede ser a través de 2 cooperativas que se unen para formar otra distinta de las anteriores, o bien, mediante la absorción de una o más por otra cooperativa ya existente, en este caso, la absorbente tendrá la misma identidad.

    2. ESCISIÓN.

    Consiste en la disolución y división del patrimonio y de los socios en 2 ó más partes. Patrimonio y socios se dividen y pueden formar otras cooperativas, irse con otras ya existentes o formar otras distintas.

    3. DISOLUCIÓN Y LIQUIDACIÓN.

    La sociedad cooperativa puede disolverse por cualquiera de las siguientes causas:

    • Por el cumplimiento del término fijado en los estatutos.

    • Por la conclusión de la empresa que constituye su objeto.

    • Por la imposibilidad manifiesta de desarrollar la actividad cooperativa.

    • Por la paralización o inactividad de los órganos sociales durante 2 años consecutivos.

    • Por la paralización de la actividad cooperativizada.

    • Por la reducción del número de socios por debajo del mínimo que se establezca.

    • Por la reducción del capital social por debajo de los mínimos establecidos.

    • Por fusión o escisión.

    • Por quiebra de la sociedad.

    • Por acuerdo de la asamblea general.

    La asamblea general debe nombrar a los socios liquidadores para realizar los trámites.

    El haber social se adjudica por el siguiente orden:

    • Se saldan las deudas sociales.

    • Se reintegra a los asociados el importe de sus aportaciones al capital social.

    • Se reintegra a los socios el importe de sus aportaciones al capital social, comenzando por las aportaciones voluntarias y después las obligatorias.

    4. EXTINCIÓN.

    Finalizada la liquidación, los liquidadores, en escritura pública en la que incorporarán la aprobación del balance final de la liquidación, deben solicitar del registrador del Registro de Cooperativas, la cancelación de los asientos referentes a la sociedad y depositar los libros y documentos de la cooperativa. Estos libros y documentos se deben conservar durante un período de 10 años.

    TEMA 4. EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA COOPERATIVA.

    1. IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA PARA LA EMPRESA COOPERATIVA.

    El estudio formal sobre el tema estratégico se inicia a mediados de los años 60.

    A mediados de los años 70 (crisis económica mundial) hay importantes cambios en el entorno general, de modo que las empresas tienen que modificar su actitud estratégica.

    El entorno empresarial es turbulento, por lo que hay necesidad de un nuevo enfoque de management.

    Existen varios enfoques, pero todos tienen en común el considerar la estrategia como el medio para prever y dirigir el crecimiento.

    Hay una idea central común: la estrategia debe ser capaz de establecer un vínculo entre la empresa y el entorno que la rodea, especificando los objetivos generales de la misma y sus cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios naturales y potenciales de ésta.

    El estudio de la estrategia debe hacerse desde un punto de vista más amplio, como es el proceso de dirección estratégica.

    Fases del proceso de dirección estratégica:

  • Formulación.

  • Implementación.

  • Control.

  • La actitud estratégica ha de ser adaptativa al entorno, activa, voluntarista y anticipadora.

    La adaptación sólo se consigue con la flexibilidad.

    En la empresa cooperativa, a pesar del reducido tamaño y de la simplicidad de estructuras organizativas, el cambio ha sido generalmente difícil de llevar a cabo, por el exceso de democracia participativa existente en unos casos y por falta de cualificación de la gerencia en otros.

    Evaluación del enfoque estratégico en la cooperativa:

    Durante muchos años intuición y creatividad.

    Se ha carecido de un plan explícito.

    El entorno no era hostil, ni competitivo.

    Las cooperativas tenían una única preocupación, que era la defensa de los intereses de los asociados, sin preocuparse por la rentabilidad de la empresa. Para ello no necesitaban un plan estratégico.

    El tamaño de las cooperativas va aumentando y surge la necesidad de profesionalizar la gestión de la empresa.

    La cooperativa introduce la “planificación”, primero a corto plazo y, después a medio plazo.

    La cooperativa tiene que competir en el mercado, necesita generar beneficios económicos para su supervivencia, hay una necesidad de contratar gerentes cualificados conocedores del proceso de planificación estratégica.

    Proceso de planificación estratégica:

    • Desarrollar planes de acción para conseguir los objetivos.

    • Traducir esos planes de acción en presupuestos.

    • Controlar esos planes.

    • Implicar al conjunto de miembros en su elaboración y ejecución.

    • Conocer interna y externamente nuestra empresa mediante:

    Análisis del entorno.

    Análisis interno.

    • La propia gerencia ha de participar activamente.

    En la actualidad el entorno se vuelve hostil y turbulento por:

    • Su complejidad.

    • Su incertidumbre.

    • Su dinamismo.

    Un planteamiento exclusivamente técnico-económico como el de planificación estratégica no sirve para predecir y analizar factores cualitativos, por ello surge una nueva actitud estratégica: la dirección estratégica, que intenta contemplar el estudio de la empresa en toda su amplitud.

    La dirección estratégica no sólo se ocupa de planificar, también contempla las funciones de organización y control de la empresa.

    Este es el enfoque estratégico más avanzado que puede utilizar en la actualidad la empresa, por tanto es, a nuestro juicio, la que se propone para la empresa cooperativa.

    Necesidad y justificación del enfoque de la dirección estratégica en las cooperativas.

    En un entorno turbulento la empresa puede crearse y expandirse o fracasar y desaparecer.

    La dirección estratégica puede reducir las posibilidades de fracaso.

    No existen fórmulas estratégicas exclusivas para cooperativas, aunque la cultura organizativa de este tipo de empresas determina comportamientos distintos que hay que tener en cuenta al formular la estrategia dirección participativa.

    Razones por las que en la cooperativa no se aplica normalmente la dirección estratégica:

    • Insuficiencia de recursos.

    • Creencia de que es un proceso muy complicado.

    • Creencia de que la eficiencia es exclusiva de las grandes empresas.

    La empresa cooperativa debe adoptar su propio enfoque estratégico, con flexibilidad y capacidad de innovación, adaptado a su tamaño y características.

    Muchas cooperativas utilizan un proceso estratégico espontáneo e intuitivo pero no formal.

    ¿Qué hay que hacer?

    1º. Sistematizar esa visión estratégica.

    • Planes de desarrollo explícitos.

    • Extenderlos a toda la organización.

    2º. Modernizar las estructuras.

    ¿Qué estrategias se pueden utilizar?

    • Intercooperación.

    • Concentración entre empresas de capital y cooperativas “contaminación societaria”.

    • Diferenciación o especialización.

    • Acuerdos de colaboración (no llegan a la fusión)(son ayudas mutuas).

    2. LA FORMULACIÓN DEL SISTEMA DE OBJETIVOS EN LAS COOPERATIVAS.

    Objetivo: Aquello que se desea alcanzar en un plazo determinado y con unos medios concretos.

    Objetivo prioritario en las cooperativas: “Defensa de los intereses de los asociados”.

    Con el crecimiento y el juego competitivo de las cooperativas los objetivos sociales dejan paso a los objetivos empresariales.

    El objetivo supremo es el ánimo de lucro.

    Las empresas cooperativas han de formular objetivos:

    • Claros.

    • Específicos.

    • Realistas.

    • Cuantificables.

    Diseño del sistema de objetivos en la cooperativa.

    Tres niveles:

    • Nivel superior: objetivo supremo (misión de la empresa).

    • Nivel intermedio: objetivos generales.

    • Nivel inferior: objetivos cooperativos.

    • Nivel superior.

    Expresión muy general de lo que quiere ser la empresa.

    En el diseño de la misión intervienen el conjunto de los miembros a través de la asamblea general de socios.

    • Nivel intermedio: objetivos generales.

    Objetivos con carácter general y a lo largo plazo que tienen que conllevar una capacidad de adaptación a los cambios.

    Ej.: rentabilidad, eficiencia, crecimiento, beneficio, productividad, innovación, calidad, satisfacción del personal, etc.

    La formulación de estos objetivos la realiza el consejo rector asesorado y a propuesta de la gerencia.

    • Nivel inferior: objetivos operativos.

    Intervienen fundamentalmente los responsables de cada área.

    Es importante la participación de los empleados de cada departamento.

    Objetivo supremo asamblea general.

    Objetivos generales consejo rector.

    Objetivos operativos directivos de cada área y empleados.

    3. EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA COOPERATIVA.

    • Formulación.

    • Implementación.

    • Control.

    Han de estar implicados todos los miembros de la empresa, pero la iniciativa corresponde a la gerencia.

    • La formulación estratégica: técnicas de análisis estratégico.

    Tres elementos principales:

  • Las aspiraciones de la alta dirección.

  • Oportunidades y amenazas del entorno.

  • Fortalezas y debilidades del interior de la empresa.

  • Diagnóstico estratégico:

    1º. Análisis del entorno:

    Nos permite detectar el impacto de los factores estratégicos sobre la empresa y la evolución futura de éstos, a fin de detectar las posibles amenazas y oportunidades para la empresa.

    Entorno: Conjunto de factores ajenos a la empresa que influyen sobre ella en forma de oportunidades y amenazas.

    El análisis del entorno se divide en:

    • Un entorno general.

    • Un entorno específico.

    El entorno general:

    Es un entorno turbulento porque es dinámico, incierto y complejo.

    Está compuesto por cuatro dimensiones:

    • Dimensión sociocultural (mercado de trabajo, sindicatos, valores culturales, defensa del consumidor, etc.).

    • Dimensión económica (inflación, desempleo, balanza de pagos, política económica, etc.).

    • Dimensión tecnológica (ID, métodos productivos, nuevas tecnologías, infraestructura científica, etc.).

    • Dimensión político- legal (situación política, legislación económica, administrativa y fiscal).

    Entorno específico:

    Comprende el conjunto de elementos que afectan a las empresas que realizan la misma actividad principal o que actúan en un mismo sector o industria.

    Hay que conocer a los competidores.

    Entorno competitivo: conjunto de factores y agentes que influyen directamente sobre la empresa y sobre la competencia: productos, proveedores, clientes, competidores, rivalidad.

    2º. Análisis interno:

    Consiste en obtener las ventajas, recursos y habilidades (puntos fuertes), y los inconvenientes, restricciones y debilidades (puntos débiles) de la misma para aprovechar los puntos fuertes y eliminar o reducir los puntos débiles.

    • Proceso económico (formulación de objetivos, planes de acción, formulación de estrategias).

    • Proceso político (influencia de las personas).

    • Proceso burocrático (organización, proceso de toma de decisiones, estilos de dirección, control).

    Una vez desarrollado el diagnóstico hay que detectar las ventajas competitivas mediante la aplicación de técnicas gráficas y analíticas.

    Esto se hace a través de matrices de negocio.

    Matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades)

    1º. Análisis interno (puntos débiles y fuertes).

    2º. Análisis externo (oportunidades y amenazas).

    Cuatro categorías de acciones a seguir:

    DEBILIDAD

    FORTALEZA

    AMENAZA

    Acción de

    Supervivencia

    Acción

    defensiva

    EXTERNO

    Y

    FUTURO

    OPORTUNIDAD

    Acción

    adaptativa

    Acción

    ofensiva

    INTERNO Y PRESENTE

    El proceso de la formulación estratégica termina con la evaluación y selección de estrategias posibles.

    • Implementación y control estratégico.

    La segunda fase tiene por objetivo la puesta en práctica de la estrategia y su control.

    Planificación:

    • Planes estratégicos (largo plazo, globalidad).

    • Planes tácticos (largo plazo, áreas funcionales).

    • Programas (corto plazo, departamentos).

    • Presupuestos (concreción económica de los programas).

    Sistema de control:

    Análisis comparativo entre los resultados obtenidos y los objetivos establecidos.

    Puede haber desviaciones (por exceso o por defecto), que tienen que ser tratadas a través de medidas correctoras. En estos casos puede ser necesario una reformulación de la planificación.

    Por último hay que:

    • Asignar tareas y responsabilidades.

    • Coordinar e integrar las acciones.

    • Establecer líneas de autoridad.

    • Establecer canales de comunicación.

    • Captar, capacitar y motivar a los recursos humanos.

    TEMA 5: DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN EN LA EMPRESA COOPERATIVA.

    1. EL ARTE DE DIRIGIR.

    Dirección: arte de orientar las actividades de un grupo hacia la consecución de un objetivo acordado.

    Cuando el grupo es reducido y el objetivo sencillo no surgen muchos problemas.

    Cuando la organización crece nos tenemos que plantear unos objetivos a largo plazo y realizar una serie de complicadas operaciones y cálculos.

    Para conseguir cooperativas florecientes las funciones de gestión:

    • planificación

    • organización

    • motivación

    • control

    • evaluación

    han de ser desempeñadas por profesionales de la gestión.

    La formación del director de una cooperativa ha de ir más allá de las técnicas de gestión, ha de reconocer peculiaridades de la dirección de una organización bajo control democrático.

    El director ha de cumplir una función especial cooperar.

    2. FINES Y MEDIOS.

    La gestión comienza por la definición de objetivos.

    En la cooperativa el objetivo general lo fijan los socios cuando constituyen la sociedad y figura por escrito en estatutos o reglamento.

    Ej.: “comercializar la producción agrícola de los socios”, “suministrar a los socios artículos de alimentación y atender otras necesidades”.

    Los objetivos más detallados los define el consejo rector.

    Ej.: “Construir y explotar una planta envasadora de huevos capaz de manipular tantas cargas a la semana”.

    El consejo rector ha de asesorarse por expertos:

    • Consultores de cooperativas.

    • Federaciones de cooperativas.

    • Cooperativas de segundo grado.

    • Director de la cooperativa.

    Lo más sencillo y prudente es acudir en primer lugar al director de la cooperativa. El director tiene que considerar varios elementos:

    • Número de socios productores que probablemente quieran comercializar.

    • Clases y cantidades de productos que probablemente quieran comprar, y fuentes de obtención.

    • El capital que se requiere.

    • De dónde saldrá el capital y cuanto costará.

    • Número de trabajadores que deberán emplearse, salario, duración.

    • Si existen en la localidad personas con la cualificación necesario.

    Principales elementos a estudiar:

    • Mercancías.

    • Tratamiento de las mercancias.

    • Capital.

    • Personal.

    Conclusiones a las que puede llegar:

    • La actividad que pretende el consejo rector es un objetivo inalcanzable.

    • El objetivo es alcanzable pero con ciertos cambios:

    • Aumento de capital.

    • Aumento del número de socios.

    • Fusión.

    • El objetivo es alcanzable con los recursos disponibles.

    En este caso el consejo rector adoptará el plan mediante acuerdo. Después el director pondrá en marcha el plan que él mismo ha diseñado y también lo revisará.

    3. EL PLAN DE TRABAJO.

    Una vez marcados los objetivos del ejercicio el director debe trazar un detallado plan de trabajo, que no se discute ya en el consejo, sino que es de uso interno del director y sus subordinados.

    El plan se subdivide en subplanes.

    Puntos que tendrá en cuenta:

    • El espacio.

    • El equipo y los servicios.

    • El personal.

    • El tiempo.

    • El orden cronológico de las operaciones.

    • El dinero.

    • El crecimiento (si debe ser lento o rápido).

    4. ESTRUCTURA INTERNA Y ORANIZACIÓN.

    Para lograr el desarrollo adecuado de un plan la cooperativa debe contar con una organización bien establecida pero flexible.

    No todas las cooperativas están organizadas del mismo modo:

    • Un único director.

    • Varios directores que despachan directamente con el consejo.

    • Varios directores de departamento reunidos en una comisión gestora ejecutiva.

    • Director general único del que dependen el resto de altos directivos.

    5. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD.

    Es necesario dividir el personal y su trabajo. En una estructura funcional sería a través de departamentos dirigidos por los jefes.

    Saber delegar es una de las características que distinguen la buena dirección.

    Hay que seguir el principio de la cadena de autoridad conveniencia de asignar a cada eslabón humano toda la responsabilidad que sea capaz de asumir.

    Hay que tener en cuenta el número de subordinados que una sola persona puede controlar directamente (el número es inferior en los niveles más altos).

    La dirección no sólo consiste en dar órdenes, también se debe:

    • Consultar.

    • Dar la oportunidad de hacer sugerencias.

    • Explicar.

    • Preparar organigramas.

    • Flujo de comunicación.

    • Descripción de puestos de trabajo.

    • Tareas.

    6.ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA Y ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.

    En la mayoría de organizaciones hay miembros que no encajan en el esquema piramidal.

    Ej.: un director de personal, un estadístico, un asesor, etc.

    Son cargos “staff” o “funcionales”.

    El resto son cargos de línea.

    Se pueden dar conflictos de autoridad.

    En las cooperativas de segundo grado se puede dar un cierto nivel de confusión.

    Los organigramas, las descripciones de puestos y las reuniones, pueden evitar fricciones innecesarias.

    7. LAS ÓRDENES.

    Han de ser:

    • Claras.

    • Inequívocas.

    El arte de la comunicación, verbal y escrita, es una parte esencial del arte de dirigir.

    Al destinatario de las instrucciones no sólo hay que decirle lo que tiene que hacer, sino porqué y cómo (si no lo sabe).

    Se debe estimular la iniciativa y consultar, pero la orden final debe ser concreta.

    La línea de mando ha de ser clara pero sin “imperios privados”

    Otra cuestión importante es el trabajo en equipo y la coordinación entre departamentos.

    8. CONTROL DE LA ACTIVIDAD.

    Lo siguiente que se necesita es comprobar si las instrucciones se han cumplido y con qué grado de eficacia.

    Esto no significa que la función de dirección se limite a asegurar que las instrucciones se ejecutan.

    Puede ocurrir que las instrucciones estuvieran mal concebidas, pueden haberse dado fallos en la coordinación o en el cálculo de tiempos.

    Estas situaciones imponen la flexibilidad.

    Modificar los planes existentes o ajustarlos.

    El director de una cooperativa debe saber medir el rendimiento real de la organización, en comparación con lo previsto en el plan, a través de cifras, cálculos, informes, con los que tomará medidas para resolver los problemas.

    El director ha de medir y controlar no sólo al personal que directamente produce (MOD mano de obra directa), sino también a la MOI (mano de obra indirecta).

    Ej.: MOD operarios, encargado de operarios, etc.

    MOI director, administración, limpieza, etc.

    9. RELACIONES EXTERIORES.

    • Sindicatos.

    • Administración Pública.

    • Entidades financieras.

    • Cámaras de comercio.

    • Proveedores y clientes.

    • Contratistas.

    • Público en general.

    Este aspecto de la gestión requiere conocimientos de las leyes y reglamentos, de la actividad empresarial, del mundo bancario y de la naturaleza humana.

    Se basa más en la negociación que en la orientación.

    10. CUALIFICACIÓN DEL DIRECTOR.

    • Debe tener los conocimientos técnicos necesarios o la capacidad para entender y utilizar los conocimientos de los expertos, técnicos o personal.

    • Debe tener conocimientos en gestión.

    • Capacidad para elegir buenos colaboradores.

    • Trabajar con el consejo rector sin adoptar posturas dominadoras ni mostrarse servil.

    • Debe tener conocimientos cooperativos.

    • Ser capaz de mantener buenas relaciones con los socios y con el público.

    El director generalmente está:

    • Poco preparado.

    • Poco motivado.

    • Poco informado de los objetivos y principios.

    Esto se puede paliar con:

    • La educación.

    • La formación.

    • La profesionalización de los directores.

    TEMA 6. LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

    1. LA NECESIDAD DE UNA POLÍTICA DE PERSONAL.

    La dirección de personal comprende:

    • Captación, selección y contratación.

    • Formación y promoción.

    • Salario y forma de pago.

    • Condiciones de trabajo.

    • Motivación y comunicación.

    • Régimen disciplinario.

    • Negociación colectiva y relaciones laborales.

    Hoy en día está ampliamente reconocido que una de las claves del éxito de una organización reside en el modo en que se trata, se remunera y se motiva al personal.

    La función de las relaciones laborales con el personal es una responsabilidad compleja que exige especialización.

    En la sociedad cooperativa se dedican amplios esfuerzos a:

    • Diseñar políticas adecuadas para gobernar las relaciones entre dirección y personal y entre unos trabajadores y otros.

    • Aplicar estas políticas por una persona cualificada y con sólidos conocimientos.

    Estas funciones en una cooperativa las puede desempeñar:

    • Un director de personal.

    • El director general.

    Tanto en un caso como en otro la función de la dirección de personal consiste en ayudar a los directivos o al personal de nivel superior a ejecutar la política de personal establecida por la cooperativa.

    El hecho de que las cooperativas estén al servicio de las necesidades de sus socios no significa que deban descuidarse las de su personal.

    Salvo en las cooperativas de producción son escasos los esfuerzos para crear un tipo de relaciones de personal específico de las cooperativas, mediante:

    • La participación en beneficios.

    • La organización de tareas para cada puesto.

    • La responsabilización colectiva.

    • El trabajo en equipo.

    Las cooperativas de mayor tamaño se ven ante un doble reto:

    • Desarrollar políticas y normas para la adecuada planificación, organización, coordinación y control del trabajo que han de realizar los numerosos trabajadores que emplean.

    • Aplicar esas normas u esas políticas conservando el espíritu de cooperación.

    La política y las prácticas de personal varían según:

    • La índole de las actividades que se desarrollen.

    • La tecnología.

    • La concepción organizativa.

    En cualquier caso, la dirección de personal ha de desempeñar un papel fundamental, ayudando a la dirección a llevar la cooperativa de forma que se beneficien tanto ésta como sus trabajadores.

    2. DOTACIÓN DEL PERSONAL DE LAS PEQUEÑAS COOPERATIVAS.

    Se puede empezar con:

    • Un secretario.

    • Que el consejo rector desempeñe esas tareas de gestión.

    • Con el tiempo hay que buscar un director.

    El primer paso de una gestión llevada por el consejo a otro profesional puede ser la contratación de un director a tiempo parcial, acompañada de una formación para los consejeros.

    Para las cooperativas pequeñas esto resulta un coste importante. Algunas soluciones a ello son:

    • Subvenciones.

    • Presiones para que las cooperativas pequeñas se fusionen.

    3. SELECCIÓN.

    Hay dos reglas iniciales:

  • Contratar al mejor director general (aunque haya que buscarlo fuera del entorno)

  • Evitar la contratación de demasiados parientes y amigos de los principales consejeros.

  • Se puede acudir a:

    • Federaciones de cooperativas.

    • Cooperativas de segundo grado.

    • Consultores de cooperativas..

    Si se elige mal al director es posible que la cooperativa desaparezca.

    Si la elección es acertada el director se desarrolla con la sociedad y se rodeará de un grupo de colaboradores elegidos y formados por él.

    En un estadio posterior la selección ya no la hará directamente el director si no un departamento asesor aunque la responsabilidad última será del director.

    La política de selección del personal debe tener en cuenta una serie de factores:

    • Si se adecua el candidato a la descripción del puesto (formación, edad, experiencia).

    • Si goza de la salud y las condiciones físicas adecuadas.

    • Si es pariente de un consejero y por ello convendría desecharle.

    • Si estaría dispuesto a pasar el período de prueba y proseguir la formación.

    En la política de selección de una cooperativa debe establecerse expresamente:

    • La exclusión de cualquier discriminación injusta en el proceso de selección.

    • La decisión de contratar a la persona mejor cualificada y más competente pero en igualdad de condiciones la que cuente con experiencia en cooperativa.

    • La publicidad de todas las vacantes.

    • La comprobación de todas las referencias.

    4. FORMACIÓN.

    Todos los nuevos empleados tienen que pasar por una cierta formación.

    En algunas cooperativas todos los trabajadores que se incorporan asisten a un “curso de orientación” en el que se les explica:

    • El trabajo general.

    • Los fines de la organización.

    • Las ideas sociales del cooperativismo.

    El director de la cooperativa junto con el director de personal es el responsable de desarrollar una estrategia para la formación.

    Debe proponer al consejo rector una política de formación basada en un programa que sea progresivo, comprenda a todos los empleados que lo necesiten, influya sobre la promoción, cuente con financiación adecuada y sus resultados se evalúen periódicamente.

    5. PROMOCIÓN.

    Requisitos:

    • La formación.

    • La conducta en el trabajo.

    • Los resultados.

    No todos los puestos de responsabilidad se pueden cubrir con promoción interna.

    En la política de personal de las organizaciones avanzadas suele combinarse de forma razonable la promoción interna y la externa.

    Las cooperativas pequeñas pueden tener dificultad para atraer y retener a los directivos jóvenes si las posibilidades de promoción son escasas.

    Una solución es la promoción a escala nacional, la organización federal y la movilidad entre cooperativas.

    Hay que tener en cuenta que no todos los trabajadores son aptos para la promoción.

    6. CONDICIONES DE TRABAJO.

    Las condiciones dependerán de las normas del país, del tipo de trabajo, del sector, y de la zona donde esté la cooperativa: rural o urbana.

    • Jornada.

    • Higiene. DISPOSICIONES LEGALES.

    • Seguridad.

    Como mínimo “dar a los trabajadores un trato justo”.

    Mejoras en las prestaciones sociales:

    • Pensiones de jubilación.

    • Subsidios por enfermedad o accidente.

    • Primas de matrimonio, permanencia o maternidad.

    Se trata de pensiones complementarias que reducen la rotación del personal.

    Las sociedades de segundo grado suelen tomar la iniciativa en la formulación de este tipo de políticas y animan posteriormente a las de primer grado para que las adopten.

    Una medida que ayuda y elimina dudas es el reparto entre los trabajadores de manuales de las condiciones de trabajo. Dichos manuales fomentan unas mejores relaciones dentro de la cooperativa.

    Si la política es uniforme para un sistema de cooperativas afiliadas se dan oportunidades de promoción y mejoran la motivación.

    7. REMUNERACIÓN.

    En los salarios y sueldos de las cooperativas influyen normalmente:

    • Niveles de salario nacionales o del sector.

    • Mínimos salariales establecidos por ley.

    • Política de los sindicatos.

    Los salarios en una cooperativa se suelen regir por convenios nacionales o existe un salario mínimo legal.

    En los niveles inferiores los trabajadores manuales reciben los salarios más altos en proporción a los del nivel superior.

    En los niveles superiores los salarios son más bajos.

    Tipos de salarios utilizados en las cooperativas:

    • Salario mensual o semanal.

    • Destajo (para trabajadores manuales).

    • Remuneración en base a los resultados (para trabajadores cualificados).

    • Comisiones o pago por objetivos (se suele dar en el área de ventas aunque también se puede dar en otras áreas).

    • Gratificaciones a cargo del excedente anual.

    Para tener una política salarial justa hay que seguir los siguientes pasos:

  • Organigrama.

  • Descripción de puestos.

  • Estudio de los salarios de la competencia.

  • Evaluar la importancia que se atribuye a cada elemento de una determinada labor.

  • Determinar escalas salariales: salario inicial y salario máximo por puesto. También hay que establecer los intervalos con los que se producirán los aumentos .

  • Las federaciones de cooperativas ayudan a resolver consultas en esta materia asegurando un cierto grado de uniformidad.

    Posteriormente el consejo rector aprueba la escala salarial y la convierte en política de la cooperativa.

    El director lo aplica dentro de los límites marcados por el consejo.

    8. TRABAJO EN EQUIPO.

    El dinero no es el único incentivo para trabajar bien, ni siquiera el más poderoso.

    La asunción de responsabilidades, el recibir elogios, la participación en la gestión de la cooperativa, y el trabajo en equipo, son alicientes tan importantes o más que el sueldo.

    Cuanto más disfruta la gente con su trabajo tanto mejor lo hace.

    Para que el trabajo sea placentero los trabajadores deben sentir que lo que hacen es, si no importante, por lo menos útil, tienen que entender lo que hacen.

    Cada trabajador debe tener, en la medida de lo posible, un cometido completo que pueda concluir personalmente (equipos autónomos).

    Nadie siente interés por una tarea o proceso que termina una persona distinta.

    En la empresa cooperativa debe se más fácil crear una atmósfera adecuada, porque tiene un fondo amplio de objetivos sociales.

    9. ORGANIZACIONES DE PERSONAL.

    Hoy, en muchos países, las relaciones formales entre una cooperativa y su personal dependen en gran medida de la decisión de las partes, a través de los sindicatos.

    Algunas cooperativas fomentan la sindicación de sus empleados.

    Las cooperativas grandes, las federaciones y las cooperativas de segundo grado establecen a menudo secciones especiales de relaciones laborales que manejan las relaciones con los sindicatos.

    Estas secciones tienden a centrarse en temas salariales y de condiciones de trabajo en sentido estricto, no entran en debates más amplios como:

    • Política de selección.

    • Rotación del personal.

    • Absentismo.

    • Formación y promoción.

    • Productividad.

    • Sistema de primas e incentivos.

    • Relaciones del personal.

    La dirección de personal moderna, además de atender las relaciones con los sindicatos, presta especial atención a las quejas.

    Se establecen procedimientos adecuados para la resolución rápida e imparcial de las reclamaciones. Con ello se evita una atmósfera de conflicto y un descenso en la productividad, al evitar la acumulación de quejas y agravios no resueltos.

    TEMA 7. FORMACIÓN.

    1. FORMACIÓN Y PRINCIPIOS COOPERATIVOS.

    El quinto principio cooperativo de la declaración de la ACI establece:

    “Las cooperativas proporcionan educación y formación a los socios, a los representantes elegidos, a los directivos y a los empleados, para que puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de sus cooperativas”.

    La formación es un proceso permanente y necesario.

    Su objetivo es capacitar a los socios y empleados para ejercer sus funciones en el ámbito cooperativo, profesional y humano.

    La formación requiere la asignación de recursos:

    • Económicos.

    • Humanos.

    La formación desde este punto de vista se ve como inversión (no como un coste).

    Aspectos de la formación:

    • Respuesta a una necesidad.

    • Con objetivos definidos.

    • Que requiere inversiones.

    “El movimiento cooperativo tiene un compromiso preclaro y antiguo con la formación”.

    Relación de la formación con otras bases cooperativas:

    • Participación.

    • Trabajo.

    • Personas.

    La formación se relaciona con los conceptos de:

    • Capacidad.

    • Habilidad.

    • Actitud.

    CAPACIDAD: “Cualidad o circunstancia consistente en ser capaces de cierta cosa”.

    HABILIDAD: “Cualidad para hacer bien las cosas”.

    ACTITUD: “Disposición, manera de estar alguien dispuesto a comportarse u obrar”.

    La formación tiene como objetivo la capacitación (saber), el desarrollo de habilidades (saber hacer) y el fomento de actitudes (saber ser).

    2. FORMACIÓN Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

    En los últimos años estamos viviendo una serie de cambios profundos en las empresas:

    • El cambio tecnológico.

    • Necesidad de analizar los mercados potenciales.

    • Necesidad de la flexibilidad.

    • La profesionalización de los directivos como condición, ya no de éxito, sino de supervivencia.

    • La calidad como factor estratégico de competitividad.

    • Etc.

    El entorno se puede calificar como “turbulento”.

    Esta situación plantea una transformación radical del concepto de RRHH. Las personas se plantean como potencial. Los recursos personales, las capacidades, requieren una actualización permanente, tanto reactiva (a posteriori) como proactiva (a priori).

    La necesidad de centrarse en el potencial de las personas supone un giro en las relaciones entre individuo y empresa.

    Las personas no son el principal activo de una organización, las personas son la organización.

    Ya no es suficiente la acumulación de conocimientos y habilidades concretas en los individuos, cada vez es más importante la formación de las actitudes aprender a aprender.

    La formación aparece como una condición de la empresa moderna y como una inversión inmaterial.

    La formación a veces es difícil de evaluar.

    La inversión en el saber hacer de la empresa resulta insuficiente si no se acompaña del saber ser.

    La palabra clave es participación. Es necesario formar para la participación y formar para liderarla.

    3. ANÁLISIS DE NECESIDADES DE FORMACIÓN.

    La formación debe ser un instrumento estratégico y su planificación ha de ser consecuencia de un análisis claro de necesidades, enmarcado en un plan de desarrollo de recursos humanos.

    El primer paso del análisis de necesidades de formación es la identificación de los desafíos y riesgos con que se enfrenta la organización y la proyección a medio y largo plazo del proyecto empresarial.

    Las necesidades de formación hay que definirlas relacionadas con:

    • La ejecución óptima de la proyección estratégica de la empresa previsión de nuevas funciones y tareas o incluso de nuevos puestos de trabajo inexistentes hasta ahora.

    • Los procesos productivos y de servicios y la necesidad de potenciar la polivalencia.

    • Implantación de programas especiales, como calidad total o mejora continua.

    • Los que se derivan del plan de carrera de la persona o colectivo.

    Algunas preguntas clave:

    • ¿Dónde queremos que esté nuestra cooperativa dentro de 5 años?.

    • ¿Qué oportunidades tenemos y a qué nos enfrentamos?

    • ¿Cuáles son nuestros puntos débiles?

    • ¿Por qué nos eligen nuestros clientes?

    • ¿Conocemos los recursos y capacidades de nuestro personal?

    • ¿Tenemos bien definidos los puestos de trabajo?

    • ¿Qué necesitamos aprender para asegurar nuestro trabajo?

    • ¿Necesitamos poner en marcha algún programa de mejora continua?

    4. CÓMO HACERLO.

    a) La financiación de la formación.

    La Ley de Cooperativas de la Comunidad Valenciana contempla algunos instrumentos y, habla de unos fondos obligatorios.

    La ley establece que el fondo de formación y promoción cooperativa tendrá como fin la formación de los socios y trabajadores en los principios y técnicas cooperativas, económicas y profesionales.

    A dicho fondo se destinará necesariamente el porcentaje de los excedentes netos que establezcan los estatutos o la asamblea general.

    Para el ejercicio de las funciones de promoción, formación y asesoramiento de las cooperativas se crea el “Instituto de Promoción y Fomento del Cooperativismo”

    El consejo rector y el director o gerente deben tomar las medidas necesarias para garantizar la autofinanciación de la formación.

    Esta autofinanciación se completa con la utilización de otros recursos procedentes de:

    • Consellería de Empleo, Industria y Comercio, a través de la Dirección General de Economía Social.

    • FORCEM (Fundación para la formación continua en la empresa), planes formativos de empresa o agrupados.

    • Participación en programas europeos.

    b) Las entidades formativas.

    • Federación valenciana de empresas cooperativas de trabajo asociado (FVECTA).

    • Fundación para la formación en economía social (FFES).

    • Federaciones y confederaciones empresariales.

    • Sindicatos.

    • Cámaras de comercio.

    • Institutos tecnológicos.

    • Universidades.

    Estas entidades aportan sus recursos técnicos y elaboran planes que recogen las necesidades de las cooperativas asociadas.

    c) El plan de formación.

    Es un documento escrito que especifica los objetivos a conseguir, detallando las actividades formativas para alcanzar los objetivos propuestos, las personas a quien va dirigido, así como los recursos humanos y materiales para llevarlos a cabo.

    Elementos clave:

  • Identificación de las necesidades de formación.

  • Una necesidad de formación es la desviación entre un perfil deseable y un perfil real.

    El perfil deseable puede ser para el presente un puesto de trabajo, un problema a resolver, etc.

    Para el futuro evolución del empleo en el sector, nuevos perfiles, proyectos, etc.

    La identificación de necesidades de formación es tarea de los responsables de cada área y, en último término, del responsable de RRHH.

    • Fuentes para identificar las necesidades de formación:

    • Problemas o disfunciones encontradas en la cooperativa.

    • Proyectos que se pretenden realizar.

    • Contenido de los puestos de trabajo actuales y su evolución previsible.

  • Proceso general de elaboración del plan.

    • Estudio de documentos, entrevistas y reuniones con responsables y empleados.

    • Identificación de las necesidades de formación.

    • Diseño del plan de formación:

    • Identificar acciones de formación.

    • Identificar efectivos implicados en cada acción.

    • Priorizar las acciones formativas.

    • Describir las condiciones y requisitos de cada acción.

    • Verificar la coherencia de estas acciones.

    • Presentación definitiva del borrador del plan de formación especificando para cada acción formativa la metodología, horarios, etc.

    • Aprobación del plan por parte de los responsables de la cooperativa (consejo rector, gerente, otros responsables).

  • Ejecución del plan.

  • Seguimiento y evaluación.

    • Seguimiento de la ejecución del plan y del grado de consecución de los objetivos marcados.

    • Evaluación global del plan de formación.

    5. CONTENIDOS FORMATIVOS BÁSICOS.

    Contenidos formativos relacionados con:

    • Las habilidades, conocimientos y destrezas propias de los puestos de trabajo.

    • El desarrollo de las habilidades de liderazgo.

    • Cómo comunicar y consolidar los valores, la visión y la misión de la empresa.

    • El trabajo en equipo, habilidades sociales, calidad total, pensamiento estratégico.

    • El aprendizaje de la participación.

    TEMA 8. LA SOCIEDAD LABORAL.

    1. NORMATIVA BÁSICA.

    La normativa básica es:

  • La Ley de Sociedades Laborales (Ley 4/97 de 24 de marzo).

  • En defecto de la anterior está la Ley de Sociedades Anónimas (RDL 1564/1989 de 22 de diciembre)

  • Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada (ley 2/95 de 23 de marzo).

  • 2. SIGNIFICADO Y CARACTERÍSTICAS.

    La sociedad laboral es una sociedad anónima o limitada en la que la mayoría del capital es propiedad de los trabajadores que prestan en ella sus servicios retribuidos de una forma personal, indefinida y directa.

    Características de la sociedad laboral:

  • Es una sociedad mercantil anónima o limitada.

  • Está limitada a tener una autorización administrativa como sociedad laboral.

  • El número de horas anuales trabajadas por los trabajadores con contrato indefinido, pero que no sean socios, no puede ser superior al 15% del total de horas trabajadas por los trabajadores con contrato indefinido que sí son socios.

  • Hay una excepción, y es que ese porcentaje podría ser de hasta un 25% inclusive en las empresas con menos de 25 socios trabajadores.

  • El capital social está dividido en acciones y/o participaciones.

  • Tiene que reservar un fondo especial de reserva anualmente, que es de un 10% del beneficio líquido de cada ejercicio.

  • Existen dos clases de acciones:

  • Las de clase laboral, que son las que tienen los trabajadores con relación laboral por tiempo indefinido.

  • Las de clase general, que son el resto de acciones.

  • Ninguno de los socios puede tener más de un tercio de las acciones o participaciones sociales.

  • Hay una excepción, en el caso de sociedades laborales que estén participadas por el Estado se habla de un 50%.

  • Las sociedades laborales gozan de unas bonificaciones y exenciones fiscales, y los únicos requisitos que se les exigen para ello son:

  • Que hayan obtenido la calificación de sociedad laboral.

  • Que destinen al fondo de reserva un 25%.

  • Denominación social.

    La sociedad laboral puede ser una sociedad anónima laboral (SAL) o una sociedad limitada laboral (SLL).

    En todo caso, siempre debe figurar la palabra “laboral”.

    3. CAPITAL SOCIAL.

    El capital social está dividido en acciones o participaciones. Ninguno de los socios individualmente puede tener más de un tercio de las acciones o participaciones sociales. Hay una excepción, en el caso de sociedades laborales que estén participadas por el estado se habla de un 50%.

    En el caso de que haya algún incumplimiento de estas características la ley da un año de plazo para rectificar las irregularidades, sino será descalificada.

    Las acciones y participaciones pueden ser de dos tipos:

  • De clase laboral, que son las que tienen los trabajadores con relación laboral por tiempo indefinido.

  • De clase general, que son el resto de acciones.

  • Transacciones para hacer circular las acciones.

    La circulación está legalmente restringida, tanto la transmisión ínter vivos como mortis causa.

    Transacciones ínter vivos.

    En el caso de que algún socio quiera transmitir las acciones de clase laboral, debe seguir un proceso que está regulado legalmente:

  • Tiene que comunicar por escrito, y que quede constancia de ello, la intención de transmitir las acciones, así como el número de acciones a transmitir, si es en todo o en parte, el precio y cualquier otra condición que sea relevante.

  • El órgano de administración lo notifica a los trabajadores no socios. Dicho órgano tiene un plazo de 15 días para notificárselo a los trabajadores no socios. Los trabajadores no socios tienen un plazo de un mes para aceptarlas o no.

  • Si los trabajadores no socios no responden, se las ofrecerá al resto de trabajadores socios, éstos también tendrán un mes para decir si las quieren o no.

  • Si nadie las quiere o no responden, el órgano de administración lo notificará a los socios que tengan acciones de clase general, y a su vez también al resto de trabajadores sin contrato por tiempo indefinido (trabajadores eventuales), teniendo ambas partes un plazo de 15 días para contestar.

  • En el caso de que ninguno quiera esas acciones, la propia sociedad podrá en el plazo de un mes adquirir las acciones.

  • Si la sociedad tampoco las adquiere y han transcurrido 6 meses desde que el socio comunica al órgano de administración que quiere vender las acciones, quedará libre para venderlas a quien quiera, pero sin poder variar el precio.

  • Si no se venden y pasan 4 meses más tendrá que iniciar el proceso de nuevo.

    Derecho de suscripción preferente.

    Existe un derecho de suscripción preferente que significa que cuando la sociedad amplía el capital social se debe respetar en todo momento la proporción existente entre las distintas acciones (las de clase laboral y las de clase general). Los titulares de acciones o participaciones pertenecientes a cada una de estas clases tienen derecho de preferencia para asumir o suscribir las nuevas acciones.

    El procedimiento a seguir es el mismo que el descrito anteriormente en caso de que los socios de cada tipo no adquieran las acciones cuando se aumenta el capital.

    El fondo especial de reserva.

    Es de un 10% obligatoriamente. Este fondo se debe tener como una reserva para posibles imprevistos pero no para hacer frente a las pérdidas del ejercicio anterior.

    4. ADMINISTRACIÓN DE UNA SOCIEDAD LABORAL.

    El órgano de administración es el órgano de ejecución de los acuerdos de la junta general de socios. Será también el órgano que represente a la sociedad tanto judicial como extrajudicialmente.

    El órgano de administración de una sociedad laboral es un órgano necesario y permanente. Es necesario porque es imprescindible tanto para constituirla como para que funcione. Es permanente porque debe perdurar en el tiempo y además tiene que conseguir los objetivos de la sociedad laboral.

    El órgano de administración puede adoptar diferentes formas:

  • Puede ser un órgano pluripersonal, y a su vez:

  • Un órgano pluripersonal solidario (está formado por varios miembros y cualquiera de ellos tiene poder para hacer transacciones).

  • Un órgano pluripersonal mancomunado (está compuesto por varias personas pero individualmente no tienen poder para hacer transacciones).

  • Puede ser unipersonal. La administración y representación la detenta o está delegada en una única persona.

  • Podrá tener la forma de consejo de administración (se da en las SAL), que es un órgano compuesto por varias personas pero ninguno de los miembros posee por sí solo facultades de representación y gestión porque estas facultades corresponden al colectivo. Se diferencian del órgano pluripersonal mancomunado porque para agilizar las cosas se delegan las funciones globales en una serie de miembros que se llaman consejeros delegados, o bien en las comisiones ejecutivas.

  • Los acuerdos que tomen las juntas de socios pueden ser impugnados, pero sólo por una serie de motivos concretos, como son:

    • Que sean contrarios a la ley.

    • Que se opongan a los estatutos.

    • Que lesionen los intereses de la sociedad en beneficio de uno o varios socios o de terceros.

    5. DESCALIFICACIÓN, DISOLUCIÓN Y BENEFICIOS FISCALES.

    Descalificación.

    Hay una serie de causas legales para descalificar la sociedad laboral:

  • Por la falta de dotación, la dotación insuficiente o la aplicación indebida del fondo especial de reserva.

  • Sobrepasar los límites establecidos respecto al número de horas anuales trabajadas por los trabajadores con contrato indefinido que no sean socios, o bien sobrepasar el número de acciones permitidas a cada socio.

  • En este caso, será el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, o bien el órgano correspondiente de la Comunidad Autónoma, el que requerirá a la sociedad para que elimine las deficiencias en un plazo de 6 meses. Si en este plazo no ha rectificado la irregularidad, el órgano correspondiente dictará una resolución en la que se descalifica a la sociedad como sociedad laboral y ordenará su baja en el registro de sociedades laborales.

    Disolución.

    Se regirán por las mismas normas de disolución que establecen las SA o las SRL. También se disolverá si los estatutos internos de la sociedad laboral estipulan que la descalificación es una causa de disolución.

    Beneficios fiscales.

    Tienen acceso a estos beneficios fiscales:

    • Las sociedades laborales que hayan obtenido la calificación de “sociedad laboral”.

    • Las sociedades laborales que destinen al fondo de reserva el 25% del beneficio líquido del ejercicio.

    Si esto es así pueden beneficiarse en el Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados de los siguientes beneficios tributarios:

  • La exención de las cuotas que se devenguen por las siguientes operaciones societarias:

  • La constitución de la sociedad.

  • El aumento de capital.

  • La transformación de sociedades anónimas laborales en sociedades limitadas laborales.

  • La adaptación de las sociedades anónimas laborales que ya existan a las exigencias de la nueva ley.

  • Están bonificadas en un 99% de las cuotas que se devenguen por:

  • La adquisición de bienes y/o derechos que procedan de la empresa de la que procedan la mayoría de los socios de la sociedad laboral.

  • La escritura notarial que documente la transformación, bien de una sociedad en una SAL o en una SLL o entre éstas.

  • Las escrituras notariales que documenten la constitución de préstamos, pero éstos préstamos tienen que ir encaminados a realizar inversiones en activos fijos para el desarrollo del objeto social de la sociedad.

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