DEFINICIÓN Y ENFOQUE DE LA ÉTICA EMPRESARIAL

La ética empresarial es una rama de la ética aplicada. Se ocupa del estudio de las cuestiones normativas de naturaleza moral que se plantean en el mundo de los negocios: la gestión empresarial, la organización de una corporación, las conductas en el mercado, las decisiones comerciales, etc. La ética empresarial se distingue, por un lado de las ciencias empresariales o económicas puramente descriptivas (sin pretensiones normativas), tales como la econometría o la historia económica. Por otro lado, se diferencia de saberes con pretensiones normativas pero no de naturaleza moral, tales como la economía política, la contabilidad o el derecho mercantil. Esta última distinción es mucho menos precisa que la primera. El motivo es que todas las ciencias con pretensiones normativas han de confrontar en algún momento sus supuestos normativos últimos, y esa confrontación puede tener elementos comunes, zonas de intersección entre la política, la moral, la economía, el derecho, etc.

Un modo eficaz de señalar el ámbito de la ética empresarial es recordar que como disciplina académica suele abarcar uno o más de los siguientes temas: el estudio de los principios morales aplicables a la vida económica y empresarial; el estudio y crítica de los valores efectivamente dominantes en el ámbito económico en general y en cada una de las organizaciones; el análisis de casos reales que ejemplifican, o ayudan a entender, la responsabilidad en las organizaciones y de sus diversos constituyentes; la investigación y el desarrollo de cuerpos normativos voluntarios, o procedimientos estandarizados de gestión, basados en principios y valores éticos; el seguimiento y descripción de la implantación de estos códigos y procedimientos en organizaciones concretas, así como la observación de sus efectos en las propias organizaciones y su entorno.

También se ocupa con frecuencia la ética empresarial del estudio de las virtudes personales que han de estar presentes en el mundo de los negocios. Se trata de demostrar que tales virtudes forman parte de la correcta comprensión de lo que es una vida buena para un directivo, para el grupo de personas que forman una organización, o para la sociedad más amplia en que la organización misma se integra. Aunque las organizaciones las componen personas, y aunque el carácter personal de los directivos tiene una importancia decisiva en el perfil ético de las organizaciones, las responsabilidades corporativas no coinciden con las individuales, los métodos de decisión corporativos difieren de los personales, los principios y objetivos de las organizaciones están a veces por encima de los de las personas y los valores corporativos no tienen por qué identificarse con los valores personales de los miembros de la organización.

DEFINICIÓN DE INSTITUCIONALIZACIÓN

Cuando hablamos de institucionalización de la ética empresarial nos referimos a los mecanismos objetivos (códigos, documentos formales, programas de formación, comités específicos, asesorías, procedimientos documentados de decisión, sistemas de gestión, etc) mediante los que se trata de hacer efectivos los valores o principios éticos de una organización. Tanto los fundamentos como los valores, normas o principios que una ética empresarial pudiera proponer estarán dirigidos a la organización, y en consecuencia han de adoptar una forma que tenga sentido y sea eficaz en términos organizativos. Mientras la ética individual parte de los datos científicos y filosóficos disponibles sobre el carácter y la naturaleza del ser humano individual, la ética empresarial deberá contar con el conocimiento disponible sobre las organizaciones: su naturaleza y estructura, el tipo de racionalidad característico, las formas de relación que establecen (poder, dependencia, conflicto, competencia, etc), su evolución y funcionamiento, etc. Mientras la ética individual apela a la conciencia o a la razón de cada persona, la ética de las organizaciones ha de apelar al equivalente organizativo, que son los procesos que determinan las decisiones y comportamiento de las organizaciones.

RAZONES PARA UNA ÉTICA DE LAS ORGANIZACIONES

Las razones por las que una ética organizativa específica se hace necesaria han sido destacada por los estudiosos del desarrollo corporativo en la era posindustrial y poscapitalista. A. Cortina, J. M. Lozano, D. García-Marzá, entre otros, destacan lo que es habitual llamar “necesidades éticas” de las organizaciones. Se trata de las circunstancias que presionan a las empresas y que las abocan a adoptar respuestas globales y proactivas. Las grandes organizaciones actuales están sometidas a demandas y relaciones de poder que no se daban en momentos anteriores del desarrollo social e industrial. Tales demandas exigen como respuesta actitudes y compromisos de la organización como tal. Las demandas nuevas provienen de los agentes externos a la organización: consumidores, competencia, agencias gubernamentales, organizaciones no gubernamentales, etc. Por otro lado, las demandas tradicionales de los que podemos llamar “agentes internos”, como trabajadores y accionistas, se transforman. Desde todos estos lugares (desde fuera y desde dentro) se presiona a las organizaciones porque ellas tienen una gran influencia sobre las vidas de mucha gente, y una gran capacidad de poder efectivo en un mundo globalizado. Con frecuencia las organizaciones multinacionales tienen mayor influencia, capacidad y poder que los Estados. Por eso son ellas el objeto de las presiones y las demandas de quienes se sienten de algún modo afectados, o se erigen en portavoces de los afectados por sus actividades o por las consecuencias de las mismas. Se les responsabiliza porque muchas veces sólo ellas pueden evitar determinados resultados o, si ya han ocurrido, repararlos. Y en el caso particular de las empresas con ánimo de lucro, porque ellas se benefician principalmente de actividades cuyas consecuencias negativas pueden sufrir otros.

El que una organización deba responsabilizarse de sus actos no es nuevo. En todos los países hay legislación detallada, civil, penal, laboral, administrativa y mercantil, que especifica qué responsabilidades tienen las personas y las corporaciones. En los países desarrollados hay además sistemas judiciales suficientemente fiables que tratan de imponer las responsabilidades legales cuando es necesario. Lo que es nuevo es la conciencia social de que esa responsabilidad corporativa existe, y que debe hacerse efectiva incluso cuando la ley no alcanza a imponerla. Por ejemplo, cuando atañe a hechos realizados fuera de las fronteras del país de nacionalidad de la corporación, cuando ninguna ley protege al bien afectado, o cuando el procedimiento de reparación judicial es tan lento que resulta inútil. En estos casos, y en muchos otros, agentes externos e internos presionan directamente a las organizaciones, en la medida que pueden, para que se responsabilicen de sus decisiones, al margen de si tienen o no una obligación legal de hacerlo. Estas presiones, que de algún modo suponen el reconocimiento de la impotencia del Estado frente a las organizaciones, pueden conducir, cuando se acumulan, a lo que podemos llamar “bancarrota moral” de esas mismas organizaciones.

Las organizaciones con una sólida cultura ética se caracterizan por anticipar esas demandas, asumiendo sus responsabilidades antes de que sean planteadas como quejas, o antes de que se produzca el daño (actitud proactiva).

Así pues, las organizaciones se encuentran con la necesidad de adoptar medidas proactivas (anticipándose a los acontecimientos) que aseguren la correcta comprensión y asunción de sus responsabilidades y transmitan esto a la sociedad. Esta necesidad genérica puede analizarse en sus diferentes aspectos, y así suelen destacarse una serie de “necesidades éticas” de las organizaciones:

• En primer lugar, las organizaciones necesitan garantizar la confianza de la sociedad. Esta confianza se ve socavada por la proliferación de escándalos y malas prácticas corporativas, y por su amplia exposición mediática.

• Además, las organizaciones han de construir una cultura corporativa que las identifique y permita la identificación de sus miembros con la misma. Si esta “cultura empresarial” se define por prácticas y actitudes responsables y respetuosas comercial, técnica y socialmente, de tal modo que los miembros de la organización transmitan y refuercen tales valores , entonces es indudablemente más fácil alcanzar y mantener la confianza externa e interna en la organización. La organización puede definirse entonces propiamente como una institución social cooperativa y beneficiosa ( Lozano, 1997).

• Interesa a las organizaciones mantener un bajo nivel de conflicto interno, y si los conflictos surgen, tener mecanismos eficaces para resolverlos.

• Por último, hay que mencionar que las organizaciones actuales tienden a ser complejas y se desenvuelven en un ambiente plural. Esto hace que sea primordial que las empresas se doten: de mecanismo de integración efectiva, para que las energías y las capacidades creadoras y productivas de todos sus miembros estén efectivamente coordinadas, y de una definición común sobre los criterios mínimos de conducta y de trato personal exigibles en todo lugar a los miembros de la organización, con independencia de las diferencias culturales, o incluso de carácter, entre ellos. Estos objetivos se encaminan a hacer de la organización una unidad más que un mero agregado de personas movidas cada una por sus intereses particulares.

LA ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES: procesos de institucionalización

Los medios de institucionalización de la ética empresarial tratan de facilitar ese objetivo general, que puede desglosarse en otros objetivos concretos de la institucionalización de la ética en las organizaciones:

• Que los miembros de la organización conozcan y entiendan los propósitos y valores que ésta considera propios.

• Que puedan llegar a adherirse personalmente a esos valores y comprometerse, en consecuencia, con los fines y modos de actuación de la organización.

• Que los miembros de la organización sepan qué se espera de ellos en cada momento (que tengan claro qué esperan de ellos otros miembros de la organización y las personas ajenas a la misma con quienes interactúan en el desempeño de su tarea).

• Que sepan también qué pueden esperar ellos mismos de los demás miembros de la organización.

• Que todos puedan contribuir al proceso de reflexión, crítica y transformación de los valores de la organización. Esto se logra mediante los mecanismos que faciliten la detección de conductas o actitudes incompatibles con los valores compartidos y su resolución en el marco de la propia organización.

• Que participen activamente en el logro de los fines corporativos y en la realización de los valores comunes. Para ellos hay que conseguir que estén dentro de las redes de informaciones formales e informales que constituyen el entramado del conocimiento atesorado por la organización y que tengan voz en los procesos de toma de decisión.

LOS CÓDIGOS DE ÉTICA

En el ámbito del derecho, se entiende por código una recopilación de leyes escritas dispuestas de una forma más o menos sistemática y comprehensiva. El código más antiguo del que se tiene conocimiento son unas tablas en la ciudad de Ebla que datan del 2400 a.C. El código antiguo mejor conocido es el de Hammurabi, rey de Babilonia, en el siglo XVIII a.C. En el imperio romano hubo leyes escritas desde el siglo V a.C., pero la primera codificación de derecho romano fue con el emperador Justiniano, en el siglo VI de nuestra era. En Europa, durante la Edad Media, hubo varias recopilaciones de costumbres marítimas para el uso de comerciantes y abogados que alcanzaron gran notoriedad. Desde el siglo XV al XVIII, varios movimientos para organizar y compilar leyes y costumbres tuvieron por resultado compilaciones de carácter provincial o local más que nacional. El primer movimiento de envergadura que resultó en un código nacional fue la redacción de cinco códigos en Francia, entre los años 1804 y 1810, bajo Napoleón.

Los códigos, por tanto, son instrumentos flexibles al servicio de las necesidades de la organización. Su función principal es asegurar la homogeneidad de las conductas de los miembros del grupo y la solución coherente de los conflictos y dudas éticas que puedan surgir en la vida corporativa (regulación preconvencional). Al realizar esta función, introducen y promueven los valores que orientan la vida de la organización, sus criterios convencionales sobre el bien, y las prioridades de la misma. De algún modo, los códigos pretenden colocar los valores, criterios y prioridades de la organización por encima de las convicciones de los individuos que la representan. Esto es lo que Lozano denomina “afirmación de la identidad convencional” de la organización.

Ello no quiere decir que los códigos respondan exclusivamente a los intereses de la organización, o que estén exclusivamente enfocados al control de las conductas. En la medida en que la organización se considera miembro activo de la comunidad humana, y sede de la realización vital de muchas personas, sus códigos de ética tienden a poseer una dimensión universalista y a reflejar una auto comprensión justificable ante terceros: los principios en que se basan deben ser aceptables para todos los participantes y afectados (la sociedad en general) e, idealmente, para todo agente racional; y sus propias interpretaciones de los principios han de ser, cuando menos, socialmente tolerables. Esta vertiente podría conducir a lo que Lozano denomina “desarrollar una capacidad posconvencional” en la organización; lograr que ésta base progresivamente su acción en principios universales, y no tanto, o no tan solo, en valores particulares. Lozano señala, no obstante, que una reflexión posconvencional no está presente, como tal, en los códigos de las organizaciones.

De este modo, centrarse en los códigos como medio de institucionalización de la ética organizacional está justificado no sólo como aproximación descriptiva, sino también como aproximación normativa. En efecto, si los códigos corporativos cumplen ciertas condiciones, se configuran como un elemento que, incluso cuando no delata un genuino compromiso moral, puede servir de base para el mismo.

Las empresas intentan responder a los problemas éticos institucionalizando la ética a través de una variedad de métodos. Algunos de ellos son explícitos, como los códigos éticos, manuales de procedimientos, material para formación de los empleados, programas de orientación o comités éticos. También se puede optar por transmitir la ética de forma implícita, a través de la cultura corporativa, sistemas de incentivos, liderazgo, políticas de promoción o procesos de evaluación del rendimiento.

Respecto a la eficacia de estos métodos, la opinión mayoritaria parece sostener que los métodos implícitos son más importantes que los implícitos. Es decir, la ética se transmite no sólo a través de estructuras en la organización, sino principalmente a través de los sistemas formales ya existentes y a través de los sistemas espontáneos. Pero, sobre todo, existe el acuerdo de que lo importante es lograr una coherencia entre todos ellos, la estrategia y los sistemas, la estructura y la cultura.

Las declaraciones escritas en la que se plasma el compromiso de la empresa con una actuación ética son uno de los elementos principales de los programas formales de ética. Estas declaraciones pueden tener varias formas, aunque pueden agruparse en tres grandes tipos de documentos: declaraciones de valores, credos corporativos y códigos de ética. En nuestro caso, los códigos de ética tienen una extensión muy variada, según el grado de detalle al que se quiera llegar.

Según los fundamentos que justifican la existencia de un código ético en la empresa, se podría destacar que:

• Toda sociedad necesita dotarse de un ordenamiento jurídico que garantice una convivencia entre sus miembros.

• La empresa es una comunidad de personas, y como tal requiere también estructurar la relación entre ellos. Además es una institución social enorme influencia, por lo que debe considerar también cual es el papel que corresponde cumplir en la sociedad.

• La imagen de la empresa como instrumento tiene por finalidad proporcionar beneficios a sus accionistas.

• El fundamento de todo ordenamiento jurídico es la persona. La ley positiva para ser legítima debe ser respetuosa con los principios de la ley natural, que es expresión de las exigencias naturales del ser humano.

• La conducta ética de la empresa se consigue explícitamente a través de sus sistemas y estructuras, y sobre todo, a través de la ejemplaridad y liderazgo de sus directivos; los códigos éticos pueden ser de gran ayuda a la hora de concretar cómo se espera que la empresa y sus miembros actúen.

LA NORMATIVIDAD DE LOS CÓDIGOS DE ÉTICA

Los códigos obligan condicional y convencionalmente, en la medida en que la persona afectada se sienta parte de la organización, implicada en sus objetivos y comprometida con sus valores. Por su parte, la organización exigirá una adhesión variable, según el papel de cada miembro: los directivos han de asumir, en principio, los objetivos y valores corporativos; los trabajadores subalternos basta con que contribuyan a los objetivos y se sientan suficientemente integrados (reconozcan la organización y se reconozcan en ella); para los colaboradores temporales basta un grado mínimo de integración, pues la eficacia de su tarea se hace depender de una estructura de relaciones e incentivos.

Como regulaciones semi-contractuales, son obligatorios para sus destinatarios. Dependiendo de si la organización dispone o no de mecanismos de verificación y sanción, la obligatoriedad tendrá un carácter más coactivo y legalista o más discrecional. En cualquier caso, en la medida en que los códigos tengan una función de control, tienden a asimilarse a las normas legales. Incluso si no hay un régimen sancionador específico, es de esperar que el incumplimiento del código dé lugar a “refuerzos” por parte de la organización, bien negativos, como intensificación de la vigilancia o la exigencia, remociones, reducciones de salario o beneficios y hasta despidos, bien positivos, como formación y entrenamiento, premios o reconocimientos al cumplimiento, etc.

Los códigos no sólo son obligatorios, sino que son moralmente obligatorios para sus destinatarios. Baste decir que si los códigos se conciben no sólo como el medio para la excelencia de la organización, sino también como la contribución corporativa a la perfección personal y el bien social, entonces las normas formarían parte de la moralidad, y serían incondicionalmente obligatorias.

Pensemos en el frecuente caso del control de la indumentaria personal por parte de las empresas. Es evidente que una organización puede imponer a sus trabajadoras un determinado uniforme de trabajo (una minifalda para las mujeres, pongamos por caso). La trabajadora que se niegue puede ser sancionada, o incluso despedida (o su contrato no renovado, trasladada a otro puesto, etc.). Es decir, la organización tiene medios eficaces para asegurar el cumplimiento. Además, puede justificar este control diciendo, por ejemplo, que es necesario para conservar la imagen pública de la empresa, o para mejorar las ventas, o para mantener la tradicional uniformidad de todos los trabajadores, etc. Todo esto no acredita, sin embargo, la legitimidad. Ésta depende de que la norma, además de estar justificada por la organización, sea legítima. En caso de conflicto irresoluble, esto lo decidirá, como es sabido, el tribunal ordinario, que representa la justicia legal (lo socialmente legítimo).

TRES VISIONES DE LOS CÓDIGOS DE ÉTICA

Concepción del código	Función principal	Tipo de obligación	Forma de adhesión
Marco de Referencia	Expresiva: mostrar la cultura corporativa.	Condicional: si el destinatario se identifica con la organización, se sentirá obligado.	Variable: depende del nivel de adhesión a la organización.
Instrumento de control	Control: dirigir eficazmente las conductas.	Condicional: si la organización posee mecanismos sancionadores eficaces, el destinatario se sentirá obligado.	Variable: depende de la percepción del poder de la organización.
Parte de la moralidad	Ética: ayudar a que todos actúen correcta y virtuosamente.	Incondicional: el destinatario debe interiorizar las normas hasta hacerlas “parte de su carácter”.	Independiente del poder de la organización o de la adhesión personal a la misma.

LOS CÓDIGOS ÉTICOS CORPORATIVOS

Representan la autorregulación de las organizaciones, y la autorregulación posee más fuerza normativa que las reglas impuestas por otros. Aunque como ciudadanos todos participamos en la elaboración de las leyes a través de los mecanismos de la democracia formal, ellas no tienen por qué reflejar nuestras convicciones personales, ya que se establecen sobre un consenso o compromiso que implica cesiones de todos. Acatar una ley, incluso como ley surgida de nuestra propia libertad como miembros de la comunidad política, no significa necesariamente estar privadamente de acuerdo con ella (lo cual hace necesaria la coacción para evitar que las inclinaciones normativas privadas, a las que llamamos prudencia o interés propio, se impongan a las normas comunes). La legislación, por tanto, tiene un “componente político”. Aunque se pueda reconstruir como fruto de la voluntad autónoma única de la comunidad, es de hecho la mayoría de las veces el fruto de una transacción. La “objeción de conciencia” y otros mecanismos legales reconocen esta peculiaridad de la legislación y tratan de compatibilizarla, en casos particularmente conflictivos, con la libertad individual.

La autorregulación voluntaria carece de este componente “político” y, por tanto, suprime algunos de estos problemas. La adhesión a la autorregulación será, en consecuencia, más profunda, y por tanto menor la necesidad de coacción. La organización que elabora cuidadosamente su propio código de conducta y lo propone para que sea voluntariamente asumido por sus miembros refuerza su compromiso normativo como organización, incluso aunque las demandas del código sean más modestas que las de la ley.

Una segunda razón que avala la pertinencia de los códigos de conducta se aplica a aquellos que asumen el respeto a la legalidad como uno de sus principios (la inmensa mayoría).

Aunque parezca que esto no añade nada al hábito de cumplir la ley, es un error pensar así. Añade un compromiso público y consciente con la legalidad. Tal compromiso puede ser trivial en el caso de los individuos. Primero, porque las leyes se van a imponer de todos modos, tanto si las abrazamos públicamente como si no. Segundo, porque son las acciones las que expresan la adhesión (o rechazo) individual a las leyes, no las declaraciones. Pero en el caso de las organizaciones, el compromiso público es un dato de singular importancia, tanto para los agentes externos como para los propios miembros. Reconocer el respeto a la ley como principio de conducta compromete y expone a la organización. Es una señal (normalmente de la dirección) sobre cómo han de conducirse los miembros en casos dudosos (aquellos en que es práctica común bordear la ley). Si esta señal no es contradicha por otras, sirve para facilitar algunas decisiones difíciles y aclarar cuál es la posición de la organización, lo que legitima sus decisiones y favorece la integración. También es una señal hacia los agentes externos, porque les informa inequívocamente sobre qué esperar de la organización y sus miembros, y posiblemente les hace descartar ciertas actitudes o propuestas, con lo que a largo plazo contribuye a la justicia y transparencia en las relaciones. Entre los agentes externos se cuenta, por supuesto, la administración. Ante ella, el principio de legalidad se traduce en la voluntad permanente de cumplir las normas y de poner remedio inmediato cuando se detecta un incumplimiento (sea por desconocimiento o por mala fe de un miembro). La mala fe de la organización como tal esta descartada, si se ha de estar a la altura del compromiso adquirido.

En definitiva, el principio ético expreso de respeto a la legalidad no equivale simplemente al hecho de cumplir la ley. Al manifestar un compromiso público, se informa de antemano sobre la intención de la organización, y ese dato no está contenido en la legislación ni en sus mecanismos coactivos de garantía. Representa, por tanto, un conocimiento público añadido con el que la organización contribuye al objetivo de las leyes (la justicia y el bien común), y en esa medida es un factor que tiene sentido promocionar en paralelo a la legislación.

Además de su parte normativo directo, los códigos corporativos cumplen una importante función educativa. Esta puede analizarse desde una triple perspectiva:

Los códigos sirven como elemento de inducción de los nuevos miembros de la organización. Les informan de los valores y prácticas corporativas. Algunos de estos valores serán nuevos para ellos y suponen cierta resocialización. Los códigos podrían fomentar sus valores y virtudes, al requerir de ellos actitudes y acciones determinadas. Además, los códigos especifican como incorrectas o indebidas acciones que algunas personas habrían considerado correctas de otro modo, o sobre las que no habrían creído que tuvieran importancia. Al hacer eso pueden despertar la sensibilidad moral de las personas de un modo que la ley difícilmente logra, ya que no se percibe como autorregulación, según comentamos.

Los códigos y otros documentos forman parte del proceso de aprendizaje de la organización. Mediante sus políticas y compromisos expresos, la organización se piensa a sí misma, se como en un espejo, a veces como es, a veces como quiere ser. Los códigos inician un proceso que puede conducir a la transformación de la organización y sus directivos. Por tanto los códigos no son sólo una serie de reglas para las personas, son además parte del conocimiento que la organización genera y que puede emplear para incrementar su valor.

Por último, la organización comprometida y sus miembros ofrecen un ejemplo a la sociedad. La organización se relaciona con los agentes externos, y éstos se verán influidos por las actitudes, hábitos y modelos de comportamiento de la organización. Pensemos en el liderazgo de las corporaciones que implementaron las primeras políticas de atención al cliente de tipo “si no queda satisfecho, le devolvemos su dinero”: la firme resolución de adoptarlas, generó credibilidad, ésta conllevó la adhesión de los agentes externos (consumidores, administración, inversores, etc.), y esa adhesión produjo valor para todos.

5.3.1 Características básicas de un código corporativo

En cuanto a las características formales del documento o documentos en que se contenga el código, hay que definir al código de conducta como un documento directivo u orientador para las personas, no para la organización; no debe confundirse con los planes y las políticas de la empresa, o con las declaraciones de misión, visión y valores de la misma. Si, como sucede con frecuencia, estas declaraciones o políticas se incluyen en el mismo documento que el código de conducta, han de distinguirse claramente. El código propiamente dicho debe estar escrito en un lenguaje comprensible, evitando términos abstractos y la excesiva complejidad. Incluso cuando el tema sea por su naturaleza complejo o enrevesado (por ejemplo, las normas específicas sobre la cortesía respeto a los proveedores o clientes), el código tratará de emplear una redacción clara, ordenada y comprensible para sus destinatarios. El código ha de ser consistente o coherente. Esto quiere decir que los valores de la organización que lo orientan, o los principios que lo inspiran, no deben contradecirse. También suele hablarse de la coherencia entre los valores organizacionales y los valores sociales dominantes. Desde luego que una organización cuyos valores entrasen en un conflicto muy agudo con los valores sociales perdería su legitimidad. Así, por ejemplo, los valores de las organizaciones españolas no deberían contradecir los principios constitucionales.

Hay que señalar, que los códigos deben de ser específicos: han de ser propios de cada organización. Cada organización tiene un objeto diferente, unas áreas de acción distintas, grupos de afectados distinguibles y problemas característicos de sus sector o de su zona de implantación. El carácter distintivo de cada organización, sumado a veces a la voluntad de los fundadores, da lugar a culturas específicas. Los códigos expresan, con sus recomendaciones y directrices, la cultura de la organización, sus objetivos y su visión de la sociedad.

En estrecha relación con esto, García Marzá afirma que el proceso de elaboración de criterios, publicidad, implantación y mejora de los aspectos éticos ha de contar con la participación de todos los afectados. Se puede decir, por tanto, que los códigos, como medio de institucionalización, han de formar parte de procesos abiertos. No pueden expresar únicamente la voluntad de los propietarios o de los directivos de la organización, han de dar entrada a las preocupaciones, intereses y deseos de agentes externos.

Otro rasgo esencial de un código eficaz es la revisabilidad e implantación: debe prever la posibilidad de su propia modificación, y entenderse siempre como un documento que va a evolucionar. La revisión de los documentos normativos garantiza su vigencia y su aceptación por parte de los destinatarios.

El código, por otro lado, ha de acompañarse de la clara voluntad de ser implementado, mostrar la decisión de hacerlo efectivo, de ello dependerá gran parte de la legitimidad y la credibilidad del documento y de todo el proceso. Por ejemplo, puede reclamar informes, facilitar las quejas o las denuncias por incumplimiento, realizar evaluaciones éticas, o delegarlas en consultoras especializadas, etc.

Por último, como último rasgos de los códigos de ética: su carácter procedimental, es decir, el hecho de que su contenido debería referirse a los procesos de la gestión más que a los objetivos de la misma. El carácter procedimental de las normas garantiza que se podrán aplicar para solucionar todos los casos; las convierte en normas abiertas.

Documento	Origen	Objetivo	Función
Declaración de valores	Fundadores, consensuado.	Expresar los valores corporativos.	Definición de la identidad corporativa.
Códigos de conducta corporativos	Consensuado (bajo impulso de la dirección).	Regular las conductas de los miembros.	Implantación coherente de los valores.
Políticas	Dirección.	Señalar objetivos.	Estratégica.
Normas armonizadas	Organizaciones o entidades normalizadoras, organismos públicos.	Implantar sistemas de gestión.	Garantía frente a terceros.

Tipos de documentos formales de la ética corporativa

Institución	Función
Comités de ética	Vigilar el cumplimiento de códigos y otras normas. Resolver conflictos y dilemas. Interpretar las normas. Servir de vías de comunicación.
Formación	Difundir los valores y cultura corporativos. Integración de nuevos miembros.
Defensor del cliente Defensor del accionista	- Servir de garantía para interesados externos.
Director de cumplimiento	Asegurar el cumplimiento normativo. Dirigir la implantación de normas y sistemas de gestión. Comunicación exterior en materia de responsabilidad social.
Políticas de puertas abiertas	Facilitar la comunicación.
Líneas directas	Facilitar la denuncia

Instituciones materiales de ética corporativa y sus funciones

EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE LOS CÓDIGOS

• DISEÑO DEL DOCUMENTO

La fase central del proceso de elaboración consiste en redactar el documento que contiene el código corporativo.

La redacción de un primer borrador puede encargarse a un miembro o comisión del consejo de administración (o bien a una comisión compuesta por representantes de varios grupos dentro de la organización). En cualquier caso, esta tarea deben realizarla pocas personas, bajo la supervisión de la dirección y con participación del gabinete jurídico de la organización, o en su defecto con presencia de algún asesor jurídico. La idea es elaborar un documento de trabajo que sirva como base para la discusión. Este documento debe tener en cuenta cuatro datos capitales: en primer lugar, los valores corporativos tal como han quedado especificados tras la fase preliminar (aunque aún están sujetos a revisión); en segundo lugar, los principios éticos universales implicados por la ciudadanía de la organización (comunes a todos los individuos de la sociedad), tales como legalidad, justicia, responsabilidad, cooperación o solidaridad, etc.; en tercer lugar, las obligaciones legales de la compañía y sus miembros; en cuarto lugar, los aspectos más conflictivos de la organización; por ejemplo, las empresas de dedicadas a la minería o energía han de prestar especial cuidado a su responsabilidad medioambiental, ya que su potencial destructivo es enorme; las empresas de servicios dedicarán un cuidado especial en las relaciones con los clientes; las organizaciones sin ánimos de lucro se centrarán en la integridad de sus miembros o en uso eficaz de sus recursos, etc. En definitiva, la redacción del documento ha de concertar los principios éticos universales con las características singulares de la organización.

Dentro de este esquema general, los códigos pueden ser muy diferentes: Propongamos que sean analíticos, que se dividan por áreas de gestión o de actividades. De este modo resulta más fácil estructurar las distintas normas y adaptar el código a posibles sistemas de gestión ya implantados. Sin embargo, hay organizaciones que prefieren estructurar sus códigos por temas, o centrarse sólo en dos o tres asuntos cruciales en los que la empresa quiere hacer más hincapié.

Son desgraciadamente frecuentes las formulaciones muy generales, las meras declaraciones de intenciones. Tales modelos resultan imposibles de evaluar y dejan en la penumbra un gran número de situaciones. Y como muchos de los destinatarios de un código perciben que lo que éste no prohíbe está permitido, esas declaraciones genéricas pueden plantear más problemas que los que resuelven.

Sería, por tanto, deseable que el borrador trate de incluir tantos temas relevantes como sea posible. Para ello es conveniente elaborar una lista de áreas de gestión relevantes de la empresa: producción, recursos humanos (empleados), alta dirección, clientes o consumidores, proveedores, accionistas e inversores, gobiernos y administraciones públicas, comunidad, medio ambiente… Esta lista corresponde también, normalmente, con grupos de afectados y con conflictos éticos típicos.

En ocasiones será conveniente la asesoría de expertos para redactar el código. Los consultores pueden aportar clarificación sobre conceptos éticos fundamentales, ayudar a estructurar el documento y, sobre todo, aconsejar para que el código pueda ser eficazmente implantado y llegar a ser verificable.

Una vez redactado un borrador del código de conducta, éste debe presentarse ante los distintos grupos dentro de la organización para ser discutido. La distribución y discusión del borrador puede organizarse de varias formas, pero en cualquier caso la dirección debe asegurarse que el proceso es verdaderamente participativo. No basta con distribuir copas del documento y pedir que cada cual deje sus sugerencias en un buzón. No bastan con reunir a los representantes sindicales (si los hay) para conocer su opinión. Se trata de lograr que los miembros de la organización conozcan el documento, que comprendan lo mejor posible la parte que más les afecta, que entiendan que el conocimiento y discusión de este documento forma parte de una política encaminada a mejorar la organización y que para lograrlo es necesaria la colaboración de todos. También deben saber que el documento final será obligatorio y que su incumplimiento podrá implicar sanciones, de modo que si algunas de las normas incluidas en el borrador les parecen excesivas o imposibles de satisfacer, deben anunciarlo ahora.

El proceso de discusión debe ser, en definitiva, participativo y orientado a la comprensión del documento y sus implicaciones. Ciertamente, esta tarea se encontrará con el recelo o el escepticismo de muchos trabajadores y con dificultades técnicas de todo tipo. En organizaciones muy grandes es literalmente imposible conocer la opinión de todos los miembros, y habrá que emplear técnicas como los “grupos focales”, entrevistas, sondeos de opinión y otros recursos de la investigación sociológica.

Lozano afirma que “el texto de los códigos éticos empresariales no se puede disociar del contexto de la vida y las dinámicas de la empresa”.

Se trata de que participen en el proceso todos los potenciales afectados por la vida de la organización, por sus decisiones y sus políticas. A partir de las discusiones del documento inicial se producirán revisiones y modificaciones del mismo, que pueden ser sometidas a nuevas discusiones. Este proceso se prolongará hasta que exista la convicción de que se han hallado puntos comunes o soluciones equilibradas. Las sucesivas versiones del texto han de mantener la coherencia y los objetivos o visión más general de la organización.

Al final del proceso de sucesivos contactos y revisiones del documento original (que se modificará tanto como sea necesario, e incluso puede llegar a descartarse por completo para proponer otro distinto, los encargados de la redacción del código entregarán un texto definitivo a los directores de la organización: consejo de administración, dirección general, etc), que lo aprobarán para incorporarlo como parte de la política corporativa.

- IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO

El plan para su implantación incluye necesariamente la publicidad del documento, la formación y el compromiso de evaluación y revisión (mejora) continua. También conviene que incluya otros recursos (pequeñas ceremonias, talleres, evaluaciones o auditorias externas, implantación de líneas de denuncia, etc.), que facilitan la integración del código en la vida corporativa y la adhesión de todos los miembros de la organización al mismo.

Corresponde en primer lugar a los directivos dar publicidad al documento, Si éste no contiene la declaración de valores y visión de la organización, conviene que una carta del presidente o el director general acompañe al documento que habrá de distribuirse. Esa carta debería expresar los valores de la organización y el compromiso con la política que representa el código, así como la voluntad de implantarlo. Es útil que la adopción del código corporativo quede marcada con alguna ceremonia formal, en la que participen todos los miembros de la organización, firmando por ejemplo un documento de adhesión, o bien verbalmente, pronunciando su adhesión expresa en un acto público.

Una vez que el código es conocido por los miembros de la organización (y en caso necesario también por los agentes externos) debe integrarse en los planes de formación de la empresa. Puede ofrecerse a los miembros de la organización formación sobre ética general o ética empresarial, o puede ofrecerse una formación específica en relación con el código adoptado, enfocada hacia la difusión, interpretación e implantación del código en cada sección o departamento de la organización. Así, los manuales de bienvenida y los cursos de formación deberían incluir tanto el código como las explicaciones mínimas para que los nuevos miembros reconozcan el compromiso de la organización con estas normas y la importancia de satisfacer las expectativas que los demás, y la sociedad, depositan en las personas que representan la organización.

Conocido e implantado el código, la dirección debe mostrar su compromiso con los valores y normas que contiene. Este compromiso debe combatir dos sospechas perniciosas:

• Que toda la política ética es una mera operación de imagen.

• Que es una iniciativa bienintencionada, pero inservible o inaplicable en el duro día a día de la vida empresarial.

Corresponde a la dirección hacer del documento una pauta de acción vigente. Para ello puede ayudarse de ciertos recursos institucionales: nombrar un “defensor del cliente”, un “responsable del cumplimiento ético”, implantar y dar poder a un “comité de ética”, garantizar una línea directa de quejas y denuncias relacionadas con violaciones de código de ética, etc. La dirección ha de transmitir sin duda que el código no es una pieza retórica, sino una parte del funcionamiento de la organización, y que ser miembro de la misma implica estar vinculado por el mismo y demostrarlo en las conductas de cada día.

Los códigos pueden contener o no referencias a las sanciones por incumplimiento, esto depende mucho de la cultura de cada organización. Como mínimo, los códigos de conducta deberían condenar las prácticas gravemente ilegales de los miembros de la organización, y obligar a la denuncia de tales prácticas ante la autoridad competente. En cualquier caso, las violaciones del código, coincidan o no con acciones ilegales, deben dar lugar a algún tipo de sanción, que por leve que sea, garantiza la legitimidad del código ante sus destinatarios. Pasar por alto los incumplimientos erosiona el valor normativo del documento hasta hacerlo inservible.

La verificación del seguimiento del código puede requerir, como otras fases de este proceso, el apoyo de mediadores especializados. Esto puede ser particularmente necesario cuando el código forme parte de un sistema completo de gestión de la responsabilidad corporativa, En este caso serán pertinentes auditorias periódicas, internas o externas, como parte del seguimiento del código corporativo.

Mediante el seguimiento del código se persigue mantener su vigencia y lograr que su efecto sea permanente en la organización, así como modificar los aspectos que hayan resultado fallidos o que requieran transformaciones debido a cambios en la sociedad o en la propia organización. El propio código, o la política de ética corporativa, debe contemplar un mecanismo de revisión ordinario, previendo incluso los plazos en que debe hacerse.

• INCUMPLIMIENTO Y REVISIÓN

Murphy (1998) recomienda iniciar un proceso de intensa revisión o “reparación ética” de la organización que sigue los siguientes pasos:

Contratar a un investigador independiente que emita un informe sobre el incumplimiento o la mala conducta observada. Murphy recomienda a antiguos funcionarios la alta credibilidad.

Escribir una nueva política ética (o de implementación del código violado) y distribuirla a todos los trabajadores con al instrucción cara de no ignorarla.

Aumentar la formación mediante consultores, cursillos, vídeos sobre temas como el acoso sexual o los sobornos, etc.

Instalar una línea directa de denuncias. A ser posible deber ser un número de teléfono que todos los empleados conozcan y a través del cual tengan un método rápido y sencillo de expresar sus quejas (manteniendo el anonimato si es necesario).

Contratar a un empleado supervisor de la ética corporativa dedicado a esta tarea a tiempo completo. Sus funciones serán investigar las quejas y denuncias, supervisar las políticas de formación, y mantener al día las normas, códigos y políticas éticas en la empresa. Esta función puede depender de un comité de ética.

Este proceso, u otros parecidos, tienen la misión de mantener la vitalidad de los códigos, y aseguran a los empleados la determinación de los directivos en su compromiso con la ética.

En conjunto, el proceso de implantación y el seguimiento de los códigos persigue que la organización y cada uno de sus miembros interioricen las normas éticas auto impuestas. Se logra así un aprendizaje moral que hace cada vez más fácil tomar decisiones éticamente justificadas y acordes con la cultura y las políticas de la organización, lo que reduce costes de comunicación y transacción internas, minimiza los casos de conflicto y permite desarrollar un carácter sólido que se transmite fuera del grupo.

CONTENIDOS Y ESTRUCTURA DE LOS CÓDIGOS DE ÉTICA

La división funcional y las áreas de gestión

Una buena manera de concretar esas obligaciones es a partir de que la ética corporativa ha de plasmarse en la gestión empresarial, y, por tanto, la estructura del código debe reflejar las áreas de gestión de la organización.

La razón principal para elegir esta opción es puramente funcional. La gestión de las empresas complejas está dividida en áreas o departamentos más o menos independientes (personal o recursos humanos, comercial, proveedores, producción, dirección y administración, etc.). La división funcional permite la especialización en competencias, y también permite trabajar con principios de gestión específicos adecuados a los objetivos de cada área, en el marco de los fines generales de la organización. Cada área funcional significa un rango de interacciones y de posibles conflictos diferentes. En cada departamento no sólo las actividades son diferentes, sino que los valores y las percepciones que se van forjando entre las personas al realizar esas actividades también difieren. Esto ocurre por la naturaleza de las actividades y también por la naturaleza de las normas en cada caso. Por ejemplo, en el departamento de recursos humanos los derechos de los trabajadores se han de tener siempre presentes: el “marco normativo” de ese departamento es el Estatuto de los Trabajadores y el Convenio colectivo del sector o de la empresa, si existe. En el departamento de ventas, el “marco normativo” es la legislación sobre consumo, y los usos y costumbres de la industria. Los principios más generales de la organización pueden ser comunes y compartidos, pero hay criterios, valores y desde luego normas, que sólo tienen sentido en el contexto de un área de gestión concreta. Por eso nos parece que el documento de ética debería reflejar en lo posible la estructura funcional de la empresa.

Además, la división por áreas de gestión y por procesos específicos es la estructura habitual de los sistemas normalizados de gestión de la calidad y de gestión medioambiental, de los que debería ser complementario un sistema de gestión ética. La división funcional ayuda a conseguir la integración entre sistemas de gestión.

La teoría de los grupos de interés

Hay una segunda razón para elegir esta división, y es que las áreas de gestión suelen ocuparse, más o menos, de un grupo de afectados o interesados. De este modo, la división funcional se hace cargo, en parte, de la teoría de los grupos de interés (stakeholders), que es ya un enfoque clásico en la literatura sobre responsabilidad corporativa. De hecho, el primer principio de la mesa de Caux alude a esta visión de la empresa.

La teoría de los grupos de interés significó una revisión de la concepción de la empresa capitalista como una red de relaciones contractuales y de agencia en la que todos eran en última instancia responsables ante el principal. Esta visión tan simple comenzó a ser revisada desde 1963, cuando surge la palabra inglesa stakeholder para referirse a la rendición de cuentas ante personas o grupos que no son exactamente accionistas, pero que también tienen expectativas legítimas sobre la empresa; unas expectativas que han de tenerse en cuenta, porque si no se satisfacen la empresa puede perder la confianza de estos grupos, y ello puede llegar a ponerla en peligro. Los grupos de intereses no poseen acciones, pero también pueden hacer zozobrar a la organización: por ejemplo, los trabajadores mediante una huelga, los clientes mediante un boicot, las asociaciones en defensa del medioambiente mediante la presión social, las administraciones públicas mediante una legislación restrictiva, etc. A su vez, estos grupos son afectados por los resultados de la empresa, en la misma o mayor medida que los propios accionistas. De manera que, según la teoría de los grupos de interés, la empresa no es una red nítida de relaciones legales y contractuales, sino una red de dependencias mutuas, en la que los intereses y expectativas de distintos grupos pueden verse afectados de diversa manera, y la satisfacción de todos ellos es necesaria para mantener el equilibrio del conjunto.

En esa red de dependencias mutuas, la dirección no estaría actuando correctamente si únicamente intenta satisfacer la expectativa de beneficios de los propietarios o accionistas, sin atender a las expectativas legítimas de otros afectados. Existe una obligación tanto estratégica como moral de tener en cuenta a todos los interesados, de considerar sus opiniones y sus necesidades a la hora de trazar las políticas y los planes de gestión de la empresa. Esa obligación se funda en razones de eficacia a medio plazo (pues la empresa depende de estos grupos) y en razones éticas, derivadas de la naturaleza de la empresa como red de interdependencias mutuas entre grupos y personas con igual dignidad y derechos.

Pues bien, las diversas áreas de gestión de una organización típica se especializan, por así decirlo, en las relaciones con un grupo de afectados principalmente. De este modo, la división por áreas de un hipotético código no sólo reflejaría la estructura de la organización, sino que permitiría revisar las responsabilidades concretas que la empresa ha de enfrentar ante cada grupo de interesados (y los grupos entre sí). Esta división es necesaria incluso desde el punto de vista del análisis ético de los compromisos de la organización. Los compromisos que una organización debe asumir frente a las asociaciones vecinales son de naturaleza ética diferente de los que debe asumir frente a sus empleados, y éstos diferentes a los que asumirá frente a la competencia, etc.

Áreas de gestión propuestas

Se distinguen hasta nueve áreas de gestión, naturalmente, no todas las organizaciones tienen una estructura que encaje en esa división: algunas tienen más departamentos, otras menos. Hay áreas que son completamente irrelevantes, o inexistentes, en ciertos tipos de organizaciones. Pero con un pequeño esfuerzo de adaptación, se verá que las propuestas pueden aplicarse a muchos tipos de organización e instituciones.

Para cada área de gestión se identifican los afectados principales, se discuten los principios básicos y se proponen normas generales. Hay temas básicos que deben incluirse siempre en relación con cada área de gestión. Se mostrará cómo han sido normativamente resueltos esos temas en algunas organizaciones relevantes.

Las áreas de gestión que vamos a distinguir son:

• Alta dirección

• Relaciones con accionistas

• Empleo y relaciones entre los miembros de la organización

• Relaciones con proveedores

• Atención a los clientes

• Aspectos relacionados con la competencia y el mercado

• Cuidado del medio ambiente

• Responsabilidad social en sentido estricto

• Relación con las administraciones públicas

La alta dirección, hace hincapié en que como responsables máximos de las políticas y los resultados corporativos, los directivos han de asumir el liderazgo también en materia de compromiso ético y social de la organización. De este modo, la directiva ha de ser ejemplar y, en el caso ideal, tratará de combinar las actitudes que pueden conducir a que la organización adquiera un perfil de responsabilidad y una “conciencia” moral a través de las prácticas y conductas de sus miembros.

Los directivos deben de tener claro la clase de impuso u orientación que desean dar a la organización, es necesario que el compromiso sea firme y realizable, y esto sólo se puede lograr si se abren puertas a la consideración y la participación de los interesados. Así, una primera obligación de la dirección es promover el diálogo y el intercambio entre los implicados en la organización, para hacer aflorar el verdadero perfil ético de la misma.

Este perfil establecerá las políticas factibles en la organización, una vez implantadas, deberá promover el compromiso de todas las partes con los valores e ideales de las mismas. Las estrategias pueden llevarse a cabos sin compromiso alguno por parte de quienes las ejecutan. Por ejemplo, una estrategia de ventas puede implantarse suponiendo que los vendedores están comprometidos únicamente con su propio beneficio. Entonces se emplean incentivos que tienen que ver con la remuneración. Los vendedores pueden considerar que la estrategia de ventas es equivocada, pero si tienen el incentivo económico suficiente la llevarán a cabo, tal vez con éxito pese a la falta de convicción. Sin embargo, una política de gestión ética ha de estar basada en un compromiso asumido por la dirección, compartido también por cada persona de la organización, e incluso por personas externas a la misma.

Una vez establecido el compromiso ético de la organización, la dirección tiene el papel esencial de dar ejemplo y demostrar ese compromiso en todas sus relaciones y actuaciones. En primer lugar otorgando al código corporativo importancia, bien presentándolo en público o haciendo una firma pública del mismo, bien incluyéndolo en los contratos de trabajo de los empleados, o bien planeando seminarios y sesiones de información y formación, etc. Si el código ha de ser obligatorio para todos los empleados, mucho más para los directivos, quienes habitualmente han de suscribir unas reglas más estrictas de conducta debido a su posición, la información especial a la que acceden y a su cualificación profesional y laboral.

Las normas específicas para la alta dirección se refieren sobre todo al conflicto de intereses y al uso de información privilegiada

La teoría de la agencia y el análisis económico del comportamiento humano (Becker, 1976) encontraron la solución a las “tentaciones” de los directivos, y el consiguiente fracaso de las organizaciones, con un recurso puramente técnico y externo: alinear los intereses de los directivos y la organización a través del salario. Las políticas de salarios variables, dependientes de los resultados de la gestión (en forma de opciones sobre acciones, participación en beneficios, etc.), tratan de incorporar un incentivo personal para que los directivos antepongan los intereses corporativos a cualesquiera otros. Estos recursos son legítimos y eficaces y, de hecho, la mayor parte de compañías han incorporado la remuneración variable; pero no eliminan, sino que acentúan, el carácter esencial del compromiso de lealtad subyacente. Los directivos que deseen impulsar el compromiso ético de sus organizaciones deben hacer explícito ese compromiso de lealtad e ir más allá de los incentivos económicos y de las obligaciones contractuales. Algunas ideas para hacer efectivo ese compromiso, en parte tomadas del Código Olivencia y el Informe Aldama, y en parte sugeridas por textos especializados y documentos normativos, son las siguientes:

• Hacer declaraciones de bienes e intereses personales al aceptar cargos directivos de gran responsabilidad.

• Firmar cartas públicas de compromiso de lealtad o fidelidad a la organización y de confidencialidad de la información.

• Cumplir estrictamente la ley en lo que se refiere a las limitaciones para realizar transacciones bursátiles. Atenerse a las recomendaciones legales y éticas (voluntarias) sobre la supervisión de las transacciones por un “comité de cumplimiento normativo”.

• Extender las obligaciones principales a la familia cercana.

• Comprometerse formalmente a no trabajar para la competencia por un tiempo determinado después de romper la relación con la compañía.

• Comprometerse formal y públicamente a cumplir y fomentar el cumplimiento del Código Corporativo, incluso aceptarlo como parte del contrato, de modo que su incumplimiento se considere violación contractual y dé lugar a acciones legales de la organización contra el directivo.

• Establecer mecanismos independientes de control de las designaciones y sustituciones de los directivos.

• Mantener un sistema de verificación del cumplimiento de las recomendaciones del Código de Buen Gobierno, tanto si se trata de una sociedad cotizada como si no.

• Promover la cohesión de la organización, sin renunciar al respeto a la pluralidad de puntos de vista y culturas que pueden darse dentro de la misma. Consensuar y revisar la “Visión y Misión” corporativa de modo que puedan ser inspiración para todos los miembros de la organización, sin que nadie se sienta excluido.

• Promover el logro de dos imperativos: maximizar la creación de valor en la empresa y distribuir correctamente ese valor. Dentro de este marco imperativo se buscará la viabilidad a largo plazo de la empresa.

• Finalmente, la dirección debe asumir el liderazgo en cuanto a la orientación ética de la organización, promoviendo el debate y la redacción de políticas y códigos éticos; si éstos no existe, estableciendo el pertinente comité de ética, implantando en su caso un sistema integral de gestión ética o de responsabilidad social, etc.

En las sociedades capitalistas, las relaciones con los accionistas son de particular importancia. Las relaciones de la dirección con los accionistas y con los mercados de valores están fuertemente reguladas, tanto por normas legales como por códigos voluntarios. La razón es que se trata de los dos grupos con mayor poder en las organizaciones (los propietarios y los gestores), y sus conflictos de intereses pueden dar lugar a perjuicios graves para pequeños accionistas, trabajadores, comunidades locales, etc.

De los ejemplos de conflictos de interés entre los accionistas e inversores y los altos directivos de las organizaciones pueden indicarse los siguientes:

• El grado de esfuerzo de los empleados.

• Beneficios “adicionales” del puesto de trabajo.

• La diversificación del capital humano: A los accionistas les podría interesar especializar mucho a los empleados, para que tengan dificultades de movilidad a otras empresas. El interés de los altos directivos es justamente el contrario, adquirir capacidades que aumenten su “capital humano”.

• El uso de información privilegiada.

• Las subinversiones: Hay ocasiones en que los propios accionistas pueden perjudicar a la compañía al anteponer sus intereses a los intereses colectivos.

Dentro del empleo y relaciones entre los miembros de la organización, hay que hablar de la relación laboral y sus problemas ya que se ha conformado como un tipo especial de relación de gran importancia en las economías de todo el mundo. La relación laboral es una relación contractual por la que una persona se obliga a trabajar para otra el número determinado de horas al año, o a realizar una labor determinada en un período establecido, y la primera se obliga a cambio a pagar un salario y proporcionar los medios para ese trabajo.

En las organizaciones actuales, la relación laboral liga a las personas con su organización y con los restantes miembros de la mima mediante múltiples conexiones formales e informales. Las personas “son” la organización y “pertenecen” a la organización. Los empleados están al servicio de la organización, quedando parcialmente sometidos a las decisiones de sus superiores jerárquicos. Pero muchas veces ponen la organización a su servicio para alcanzar sus metas personales: sus ambiciones profesionales, sus proyectos de vida…

Atendiendo a los principios y normas, diríamos que son la justicia y el respeto a la dignidad de todos, o el respeto mutuo.

La justicia debe traducirse como el cumplimiento de buena fe de las leyes y reglamentos aplicables, lo que incluye las reglas internas de funcionamiento.

El respeto se plasma en algunos derechos especiales (sindicación, negociación colectiva o participación), que tienen como contrapartida la obligación de tener en cuenta el punto de vista de los empleados en la vida de la organización.

De la consideración de cada persona como digna del máximo respeto se derivan también las obligaciones de compañerismo, tales como la disposición a la ayuda mutua y la cooperación en beneficio de la organización, la no interferencia en una esfera de autonomía de cada persona , y la obligación de ayuda en caso de que alguien en la organización sufra en nuestra presencia el menosprecio de su dignidad.

También se deriva del respeto debido a cada persona el conjunto de “cuidados” y “atenciones” hacia miembros de la organización que ésta podría imponerse como parte de su compromiso ético con al sociedad, tales como adoptar una actitud a favor de los colectivos más afectados por el desempleo, promover la integración laboral de personas con discapacidades, implantar medidas para ayudar a los empleados con responsabilidades familiares (horarios flexibles, guarderías en los centros, etc.), establecer sistemas de promoción basados en el mérito, eliminar el nepotismo, fomentar la seguridad en el empleo, garantizar compensaciones y reconocimientos adecuados, etc.

En cuanto a las relaciones con proveedores, han de tomar decisiones sobre asignación del gasto de la organización, esta situación genera uno de los problemas más típicamente tratados en los códigos corporativos: la aceptación de sobornos para favorecer a algunos proveedores, en detrimento de la eficacia de las decisiones de compra de la empresa.

Al margen del problema, las relaciones con los proveedores dan frecuentemente la medida de responsabilidad de una organización. El objetivo es alcanzar un equilibrio entre exigencia, control, confianza y cooperación. Este equilibrio es particularmente necesario en el frecuente caso de que la organización compradora sea mucho más fuerte que sus proveedores. Hay empresas que dependen para sobrevivir de los contratos que obtienen de grandes compañías. En esos casos se puede defender que las obligaciones y responsabilidades mutuas van más allá de lo puramente contractual.

La gestión de las relaciones con los proveedores da lugar, así, a dos grandes cuestiones que los códigos corporativos no debería obviar: las responsabilidades de los encargados hacia la organización, y las responsabilidades de la organización hacia sus proveedores en general.

El destinatario final de la actividad es el consumidor, éstos necesitan de las industrias para obtener los bienes y servicios que desean y demandan , para mantener el estilo de vida y el nivel de bienestar que hemos llegado a disfrutar. Este sistema económico está diseñado para que esta necesidad recíproca sea satisfecha con beneficio para todos.

Sin embargo, el beneficio mutuo es difícil de lograr cuando una de las partes es mucho más poderosa que la otra, como sucede entre las grandes organizaciones y las familias e individuos, los “consumidores” por antonomasia.

Las técnicas de publicidad son tan sofisticadas y se emplean tan masivamente que impiden pensar que somos realmente “libres” como consumidores. El sistema actual de consumo de masas supone la inmersión de cada uno de nosotros, como parte de nuestra socialización primaria, en un esquema de vida y de valores que nos conforma y condiciona del modo que limita efectivamente nuestras decisiones.

El Art 51 de la Constitución Española dice:

• Los poderes públicos garantizarán la defensa de los consumidores y usuarios, protegiendo, mediante procedimientos eficaces, la seguridad, la salud y los legítimos intereses económicos de los mismos.

• Los poderes públicos promoverán la información y la educación de los consumidores y usuarios, fomentarán sus organizaciones y oirán a éstas en las cuestiones que puedan afectar a aquéllos, en los términos que la ley establezca.

• En el marco de los dispuesto por los apartados anteriores, la ley regulará el comercio interior y el régimen de autorización de productos comerciales.

La competencia está muy condicionada por la legislación, los mercados son instituciones primordialmente legales. Esto quiere decir que la ley, a veces el acuerdo de los participantes, establece las reglas de cada mercado. En el caso español, la Constitución establece las reglas básicas de la economía, mientras que leyes concretas van especificando las reglas de cada sector. La constitución reconoce en su artículo 38 la libertad de empresa en el marco de la economía de mercado, aunque también dice que los poderes públicos han de defender la productividad “de acuerdo con las exigencias de la planificación”. En el artículo 33 reconoce el derecho a la propiedad privada y a la herencia, aunque subordina los límites de estos derechos a su “función social”.

En definitiva, la Constitución Española establece un sistema económico de mercado, aunque reconociendo siempre el papel de la legislación en la regulación del sistema, y subordinando el mismo a los fines de la sociedad. El desarrollo de la economía española en las últimas décadas ha conducido a una progresiva liberalización, y ello significa que ha predominado la defensa de la propiedad privada y de los mercados competitivos sobre la planificación y el establecimiento de limitaciones a los derechos de propiedad. Normalmente, las reglas de los mercados protegen la competencia, porque de ella se derivan los beneficios que se espera obtener de la institución.

De esto se desprenden algunas obligaciones básicas para todo participante en un mercado competitivo: en primer lugar hay que respetar las reglas de la institución (la Constitución y las normas económicas aplicables); en segundo lugar, respetar los derechos, en particular el derecho de propiedad; en tercer lugar, competir libremente. Este último puede hacerse sin violar formalmente el derecho de nadie y sin infringir las leyes.

Algunas de las reglas de la competencia se basan en la buena fe de los participantes y en la interpretación general del “juego limpio”. La ley no puede prever todas las situaciones, y muchas veces simplemente confía en que las partes sabrán interpretar qué es en cada caso admisible como parte de la competencia de mercado.

La responsabilidad ambiental de las empresas viene enmarcada en el contexto de un consenso internacional acerca de la relevancia de la apuesta por un desarrollo sostenible, que exige un firme cambio de perspectiva por parte de las empresas a nivel internacional.

Este cambio parece estar produciéndose de manera lenta pero continua. De hecho, es fácil detectar un rápido incremento en las medidas empresariales encaminadas a la consecución de una adecuada gestión ambiental.

El concepto de desarrollo sostenible implica la conciliación entre la naturaleza y la actividad económica humana, pues una vez que somos conscientes de que sólo a costa de la aniquilación de la vida natural podría la economía seguir creciendo al ritmo actual, el único desarrollo posible es un desarrollo sostenido en el tiempo que, en palabras de una de las definiciones consagradas de este concepto, “satisface las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”.

El fin del desarrollo sostenible es, en esencia, un fin de carácter moral. En primer lugar, porque supone haber resuelto positivamente el problema de si queremos comprometernos o no con la existencia futura del ser humano, como condición de toda moral. Hoy sabemos, que sólo nuestro empeño colectivo podrá logra que la especie sobreviva y, con ella, también la reflexión moral.

Los principios éticos medioambientales que deberían inspirar la redacción de la sección ambiental de un Código corporativo podrían ser:

• Principio de responsabilidad.

• Principio de precaución.

• Principio de publicidad.

• Derecho a un medioambiente sano

• Derechos de las generaciones futuras.

• Derecho a la salud.

El fundamento de la responsabilidad social es la idea de que las empresas forman parte de la sociedad, y derivan parte o toda la riqueza que generan de esa pertenencia y del apoyo que la sociedad les presta. Hay un apoyo ostensible, pues las empresas se benefician de las infraestructuras y los servicios públicos al igual que los demás ciudadanos, mientras que el uso que hacen de ellos es mucho más intenso. Ciertamente, las organizaciones ya devuelven parte de lo que toman de la sociedad en forma de empleo y salarios. Mas cuando los beneficios empresariales son muy elevados, puede surgir la sospecha del desequilibrio: mientras que los beneficios de cierto producto se diseminan por toda la sociedad, los perjuicios han de ser soportados casi únicamente por la comunidad más cercana.

La justicia exige que las comunidades donde los negocios se asienten no soporten un coste mayor que el resto de la sociedad.

El principio de cuidado, se reconoce como un principio que genera obligaciones morales necesarias.

La solidaridad como principio se basa en nuestra capacidad de empatía con los miembros de nuestra especie, en la indignación que nos produce el sufrimiento humano en cualquier forma y en cualquier lugar. Se trata de uno de los impulsos morales más inmediatos de los seres humanos.

Por último, las relaciones con las administraciones públicas, como una relación de ciudadanía: las organizaciones han de ser leales y cooperativas con las administraciones, lo cual se expresa básicamente cumpliendo las leyes y haciéndolo de buena fe. Además, como ciudadanos con un poder especial, las organizaciones deberían emplear su influencia y su conocimiento para fomentar las legislaciones que favorezcan el bien común y no los intereses particulares. Al hacer esto, las organizaciones logran una legitimidad social que se les niega cuando emplean su poder para fomentar legislaciones o actuaciones administrativas parciales a su favor.

HACIA LOS CÓDIGOS EMPRESARIALES

Las empresas cada día se sienten más sensibilizadas por unas normas de conducta que definan la preocupación y la realidad de unos comportamientos éticos.

Así nacen las filosofías específicas de las empresas que en la práctica reciben diversas denominaciones:

• La misión de la empresa

• Perspectivas, valores y filosofía

• Una filosofía de la empresa

• El carácter de la empresa

• Estilo de empresa

• La cultura de la empresa

En cualquiera de estas denominaciones puede comprobarse que los directivos se sienten especialmente ligados a los valores de la empresa, incluso, a corto plazo, más que a los propios fines empresariales o a las estrategias.

La empresa con un importante sentido de su misión puede definirse por el grado de identificación del personal con los objetivos y estrategias empresariales. Es decir, el personal se sentirá suficientemente identificado con los principales elementos empresariales: el propósito de la empresa, los valores, las normas de comportamiento y la estrategia.

El propósito

Es la parte más filosófica del sentido de la empresa, que justifica su existencia y el porqué de su actividad.

Pueden existir diversas concepciones del propósito de la empresa: en beneficio de los accionistas para los asociados en otras formas de copropiedad o para los clientes; otras veces se contempla un mayor número de beneficiarios del propósito empresarial: 105 accionistas, empleados, clientes y proveedores que forman un conjunto unido para satisfacer necesidades; también existen otras concepciones más ideales como elevar el nivel de calidad de los hombres y mujeres trabajadores, mejorar el ambiente o prestar un mejor servicio al consumidor.

En definitiva, el propósito suele ir unido a las necesidades que la empresa pretende atender.

La estrategia

Hace referencia al aspecto más comercial de la empresa, relacionando los comportamientos y las decisiones internas con el propósito.

En este caso está la definición del negocio propio y la toma de decisiones necesarias para lograr ventajas competitivas que identifiquen la empresa en el campo del negocio elegido.

Normas de comportamiento

La filosofía empresarial se traduce en la práctica en una serie de reglas o principios que definan los comportamientos de todo el personal.

La unidad de actuación respecto a estas normas y principios se fomentará desde la dirección mediante líneas acertadas de comunicación, trabajos en equipo y otros mecanismos humanos que conduzcan a una acción aceptada por el conjunto.

En la práctica se trata de superar conductas egoístas o de obstrucción por una promoción personal.

Estas normas de conducta suficientemente aceptadas, llegan a identificar la empresa por su manera especial de actuar en el ámbito empresarial y ante la clientela o competencia.

Los valores

Estos son los principios o convicciones que definen el comportamiento o estilo de la empresa en relación con los empleados y demás partícipes desde unos conceptos éticos generalmente aceptados.

Podemos decir que cuando los valores de los empleados coinciden con los de la empresa, adquiere sentido el trabajo que aquellos realizan. Es la sensación de hacer algo que vale la pena, el sentido de la empresa.

Una definida filosofía de empresa o estilo de dirección combinará en su comportamiento dos elementos: la estrategia y los valores; tendrá unas normas de conducta definidas y claras; justificará personalmente los valores y la estrategia comercial; y buscara satisfacer necesidades más allá de los intereses de los partícipes próximos.

En definitiva se trata de enlazar la estrategia, los valores y el servicio de la empresa.

8.1 IMPORTANCIA DE LOS CÓDIGOS EMPRESARIALES

El personal trabaja más motivado y desarrolla más iniciativas si confía en la organización donde trabaja y cree que lo que hace merece la pena.

De aquí es fácil concluir que la empresa que además del sueldo y las condiciones de trabajo, proporcione al empleado este sentido de su actividad, lograra un compromiso y una lealtad mayores, que es uno de los aspectos fundamentales de la cultura empresarial.

Este sentido de la actividad muchas veces es difícil de asumir en las empresas por el carácter mercantil que al final persigue su actividad. Aquí está la importancia y la dificultad de lograr una auténtica cultura empresarial y un comportamiento ético de la profesión.

Los Códigos Empresariales pretenden lograr este sentido de la actividad empresarial con un compromiso y lealtad mayor.

En concreto, los Códigos Empresariales lograrán:

- Mayor lealtad y compromiso de directivos y empleados, por una mayor identificación personal con el comportamiento y propósitos de la empresa.

- Mejor selección y formación del personal debido a que cuando los valores de la empresa son claros la selección, la promoción y la formación del personal se determinan sobre unos valores indiscutibles entre todos los partícipes de la empresa.

- Mayor confianza y cooperación ya que el trabajo en equipo y las iniciativas personales se dirigirán hacia el interés general mas que a los logros aislados del propio departamento.

- Facilita la toma de decisiones especiales pues la justicia, la eficacia y la no discriminación se verán favorecidas por el respeto a unos valores aceptados y por unos criterios de empresa consecuentes con el estilo de la misma.

- Facilita las decisiones cotidianas. Si la empresa tiene unos valores y unas normas de conducta firmes, a todos los empleados les será más fácil orientarse en sus decisiones y en su trabajo normal

- Ser una referencia formal e institucional para la conducta personal y

profesional.

- Viabilizar un comportamiento ético basado en los valores corporativos.

- Reducir las subjetividades de las interpretaciones personales sobre los

principios morales y éticos.

Los valores fuertes existen cuando se desarrollan permanentemente mediante la actividad de la empresa. Y para que esto exista el empleado tiene que creer en ellos, porque esta creencia compartida y ejercida es la que constituye la cultura de la empresa.

Para que una empresa ponga en práctica un sistema sólido de valores, la dirección debe adaptarse constantemente y comunicar estos a todos los restantes empleados, los cuales los aceptarán si significan algo importante para ellos.

De hecho el moldear y fomentar valores puede llegar a ser el trabajo más importante de la dirección. Aunque los valores no sean tangibles, si deben tener muy clara la idea de la filosofía que se encierra detrás de ellos.

Se suelen poner como ejemplos algunos valores que identifican sus empresas, su filosofía y la forma de actuar de estas:

• “El progreso es nuestro producto mas importante”

• “Suscribir la excelencia”

• “Se necesitan dos para un tandem”

• “Lo que nos interesa de veras es la calidad”

• “Temporada a temporada un 15% más”

En general las compañías preocupadas por una cultura empresarial coinciden en algunas de las características como las siguientes:

Mantienen una filosofía clara y explicita de cómo quieren llevar su negocio.

La dirección presta mucha atención a definir y organizar los valores para adaptarlos al ambiente económico y al negocio de la compañía y para comunicarlos al personal.

Todos los que trabajan en la compañía conocen y comparten estos valores.

Frecuentemente, estas empresas han llegado a plasmar frases y slogans en las campañas publicitarias, que reflejan su cultura logrando que los empleados se sientan identificados y que el gran público llegue a relacionar las diferencias y estilos de las empresas por estos mensajes de fondo filosófico.

Actualmente existe una conciencia generalizada sobre la necesidad de unos comportamientos éticos en los negocios, en la política y en cualquier otra manifestación de la sociedad.

Hoy, el estudio de la ética de los negocios se imparte prácticamente en todas las escuelas de negocios con dotaciones presupuestarias importantes, sin excluir esfuerzos de instituciones empresariales y grandes grupos económicos

La ética de los negocios se ha convertido en un tema de moda, que esta sustituyendo el anterior concepto de responsabilidad social de la empresa.

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