Estructura de las organizaciones de Mintzberg

Estrategia organizacional. Administración y organización de empresas. División y procesos de trabajo. Staff de apoyo

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6.1. - La esencia de la estructura.

Toda actividad humana organizada (desde la formación de las piezas de barro, hasta el envío del hombre a la Luna) plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos:

-La división del trabajo, en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de los mismos. La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo, en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.

6.2. - Mecanismos de control para la coordinación.

Hay 5 mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo.

  • Adaptación mutua.

  • Supervisión directa.

  • Normalización de los procesos de trabajo.

  • Normalización de los resultados.

  • Normalización de las habilidades.

A estos mecanismos se les deberá considerar como los elementos fundamentales de la estructura, o como el aglutinante que mantiene unida la organización. De estos mecanismos depende la estructura de las organizaciones.

6.2.1. - Adaptación mutua.

La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal, en este tipo de mecanismo el control del trabajo corre a cargo de los que realizan, según su índice en la figura.

D Directivo

Analista A

Operador O O Operador

Al tratarse de un sistema tan simple la adaptación mutua se utiliza en las organizaciones más sencillas, como pueden ser dos personas en una canoa, o unas cuantas en un taller de cerámica

6.2.2. - Supervisión directa.

A medida que una organización supera su estado más sencillo, por ejemplo, más de cinco o seis en un taller de cerámica, diez o quince remando en una trainera, suele recurrirse a un segundo

Mecanismo de coordinación. La supervisión directa consigue la coordinación, el responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.

D Directivo

Analista A

Operarios O O Operarios

6.2.3. - Normalización de procesos, resultados y habilidades.

El trabajo puede coordinarse sin adaptación mutua, ni supervisión directa: puede normalizarse, que significa que la coordinación de las partes se incorpora en el programa de trabajo al establecerse este, reduciéndose en consecuencia la necesidad de una comunicación continuada.

D

A

O O

Habilidades Procesos de trabajos “outputs” o resultados

e “inputs”

La figura, muestra las tres formas básicas de la normalización en las organizaciones, tanto los procesos de trabajo en sí, como los inputs o habilidades y los outputs o resultados, pueden diseñarse de tal modo que sea ajusten a una normativa predeterminada.

6.2.3.1. - Normalización de los procesos de trabajo.

Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo quede especificado, es decir, programando. La normalización, puede utilizarse, muy extensamente en las cuatro cadenas de montaje de cerámicas limitadas.

6.3.3.2. - Normalización de los resultados.

Se normalizan los resultados, al especificarse los mismos, como puede darse con las dimensiones del producto o del rendimiento

6.2.3.3. - Normalización de las habilidades.

En algunas ocasiones resulta imposible normalizar tanto el trabajo como sus resultados, necesitándose, no obstante, algún tipo de coordinación.

La solución que puede adoptarse, la misma a la que recurría la señora Rakú, para contratar ayudantes en su taller de cerámica, consistía en normalizar al trabajador en el momento de su contratación.

Lo frecuente es que el individuo reciba una preparación antes de vincularse a la organización, como en el caso de la señora Rakú, que contrataba estudiantes de una escuela de cerámica, del mismo modo que los hospitales contratan a médicos, a.t.s., etc. Al encontrarse en el quirófano anestesista y cirujano, apenas necesitan comunicarse, puesto que gracias a la preparación de ambos, saben exactamente lo que pueden esperar el uno de la labor del otro, sus habilidades normalizadas se ocupan de la mayor parte de la coordinación.

6.3. - Cinco partes fundamentales de la organización según Mintzberg.

En los apartados anteriores se describían las organizaciones según el uso de los mecanismos de coordinación. En teoría la organización más sencilla podía recurrir a la adaptación mutua para la coordinación de su trabajo básico de producción de un servicio o productos determinados. Los operarios son por norma general autosuficientes, no obstante, a medida que la organización crece y va adoptando divisiones del trabajo más complejas, entre sus operarios aumenta la necesidad de una supervisión directa. Se necesita otro cerebro, el directivo, para ayudar a coordinar el trabajo en su conjunto. Así pues, la introducción de un directivo presenta la primera división administrativa del trabajo en la estructura, es decir, entre lo que realizan el trabajo y los que lo supervisan.

A medida que la organización va adquiriendo complejidad, se van añadiendo más directivos, ya no solo para dirigir o supervisar a los operarios, sino también para dirigir a los propios directivos, construyéndose, en consecuencia, una jerarquía administrativa de autoridad.

A medida que evoluciona este proceso la organización empieza inclinarse en mayor medida por la normalización, como medio de coordinación de trabajo en sus operarios. La responsabilidad de gran parte de esta normalización recae sobre un tercer grupo compuesto de analistas, algunos de los cuales, como pueden ser los analistas de estudios de trabajo y los ingenieros, se ocupan de la normalización de los procesos de trabajo. Otros como los técnicos de control de calidad, los programadores de producción, se ocupan de la normalización de resultados y otros pocos, como los técnicos de personal, se encargan de normalizarlas habilidades, aunque la mayor parte de la normalización de este tipo se produce fuera de la organización, antes de ser contratado.

La introducción de estos analistas trae consigo un segundo tipo de división administrativa del trabajo, entre los que realizan y los que normalizan.

El primer caso, los directivos asumían una responsabilidad propia de los operarios, reemplazando la adaptación mutua por la supervisión directa, mientras que ahora vemos, que los analistas asumen la responsabilidad de los directivos y de los operarios, reemplazando la supervisión o la adaptación mutua por la normalización de procesos, habilidades y resultados. Anteriormente el operario perdía parte del control sobre su trabajo mientras, que ahora, es también el directivo quien pierde ese control, a medida que los sistemas diseñados por los analistas se responsabilizan cada vez más de la coordinación.

Acabamos con una organización, que consiste en un núcleo de operaciones, que realizan el trabajo fundamental de producción de productos y servicios, y un componente administrativo, de directivos y analistas, que se responsabilizan parcialmente de la coordinación de su trabajo.

En la base del logotipo de Mintzberg tenemos el núcleo de operarios, dentro del cual, los operarios realizan el trabajo fundamental de la organización, las tareas de inputs, proceso output, y el apoyo directo relacionados con la producción de productos y servicios.

Justo encima vemos al componente administrativo dividido en tres partes.

Los directivos. Que a su vez se dividen en dos grupos, los que ocupan el estrato superior de la jerarquía, constituyen el ápice estratégico, los que se sitúan por debajo, vinculando, dicho ápice con el núcleo de operaciones mediante la cadena de mando constituyen, la línea media. A su izquierda se sitúa, la tecnoestructura, donde los analistas desarrollan su labor de normalización del trabajo, añadimos finalmente el quinto grupo el staff de apoyo, que respalda el funcionamiento del núcleo de operaciones por vía indirecta.

En la figura se muestra un reducido ápice estratégico conectado por una línea media que se ensancha hasta llegar a un amplio y achatado núcleo de operaciones, estas tres partes de la organización aparecen como una secuencia ininterrumpida para indicar que suelen estar conectados mediante una única línea de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo están situados a uno y el otro lado para indicar su separación de dicha línea principal de autoridad, influyendo en el núcleo de operaciones de modo indirecto.

6.3.1. - El núcleo de operaciones.

El núcleo de operaciones de la organización abarca a los operarios, que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes y servicios.

Los operarios realizan cuatro funciones principales.

1º- Asegurar los inputs.

Ejemplo, el departamento de compras, compra la materia prima y el de recepción lo coloca en el almacén.

Transforman los inputs en outputs.

Ejemplo, transforman las materias primas y mediante un proceso de producción los convierte en productos terminados, bienes o servicios, a través de un proceso de trabajo.

Distribuyen los outputs.

Ejemplo, una vez que se tiene los productos terminados, alguien se preocupa de venderlos y luego de distribuirlos.

Proporcionan un apoyo directo a las anteriores funciones.

Ejemplo, el mantenimiento de las instalaciones.

Dado que este núcleo de operaciones, lo que intentan proteger a las demás partes de la organización, suele ser ahí donde la normalización se aplica en mayor profundidad.

Son operarios, tanto los montadores de una fábrica, como los profesores de universidad o los médicos de un hospital.

El núcleo de las operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia, pero excepto en organizaciones más pequeñas, todas necesitan crear componentes “administrativos”, que son el ápice estratégico, la línea media el staff de apoyo y la tecnoestructura.

6.3.2. - El ápice estratégico.

En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégico que abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general:

-El director general, y los demás directivos de nivel superior.

El ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla efectivamente con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización, por ejemplo, los accionistas y los sindicatos, en algunos casos. Ello implica un conjunto de tres obligaciones.

1ª La supervisión directa, en la medida en que la organización recurre a este mecanismo de coordinación, son los directivos del ápice estratégico quienes la llevan a cabo. Entre los roles o papeles directivos según Mintzberg relacionados con la supervisión directa figuran:

  • Asignador de recursos(materiales y humanos).

  • Emisión de ordenes de trabajo.

  • Gestor de anomalías , que incluirá la resolución de conflictos.

  • Difusor, transmisor de información a los empleados.

  • Liderazgo.

  • 2ª Gestión de las condiciones en los límites de la organización , esto es , sus relaciones con el entorno, cuyos roles son:

  • Portavoz, informando a personas influyentes del entorno respecto a las actividades de su organización.

  • Enlace , desarrollando contactos de alto nivel.

  • Monitor, a fin de recurrir a dichos contactos para recibir información y servir de punto de contacto para los que quieran influir en los objetivos de la organización.

  • Negociador, cuando hay que llegar a importantes acuerdos con entidades externas.

  • 3ª Desarrollo de la estrategia de la organización , al gestionar las condiciones en los límites de la organización, los directivos del ápice estratégico desarrollan un conocimiento del entorno y al cumplir con sus obligaciones de supervisión directa intenta adoptar la estrategia a sus fuerzas y necesidades procurando mantener un ritmo de cambio que responda al entorno, por ejemplo, en una empresa de fabricación , la dirección puede decidir cual es el sistema técnico más adecuado para el núcleo de operaciones , que vías de distribución llevan con mayor efectividad los productos al mercado y fundamentalmente , que productos hay que producir . Los directivos del ápice estratégico suelen dedicar gran parte de su tiempo a distintos proyectos de mejora , mediante los cuales intentan instaurar cambios estratégicos en sus organizaciones, no obstante el ápice estratégico juega el papel más importante entre las cinco partes de la organización, en cuanto a la formulación de la estrategia , es el ápice estratégico quien tiene la perspectiva más amplia de la organización.

    El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repetición y de normalización , por una libertad de acción considerable y por unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adaptación mutua el mecanismo de coordinación predilecto.

    6.3.3.- La línea media.

    El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante el núcleo de operaciones de la línea media, dicha cadena pasa de los directivos superiores situados bajo el ápice estratégico, hasta los supervisores de primera línea(jefes de taller, por ejemplo) que ejercen una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinación que denominamos supervisión.

    Si el ápice estratégico proporciona la dirección general y, el núcleo de operaciones produce servicios y productos, para qué se necesita toda una cadena de directivos de línea media , en la medida en que la organización es grande y cuenta con la supervisión directa para su coordinación , necesita directivos de línea media aunque en teoría un único directivo pueda supervisar a todos los operarios , en la practica vamos que la supervisión directa precisa un estrecho contacto personal entre directivo y operario, existiendo por tanto un límite del número de operarios que pueda supervisar un único individuo, límite que denominaremos ámbito de control.

    En general el directivo de línea media, desempeña todos los roles del director general, pero en el contexto de la gestión de su propia unidad, debe servir de cabeza visible de la unidad y dirigirá a sus miembros, desarrollar una red de contactos enlace, controlar el entorno y las actividades de su unidad, transmitiendo parte de la información que recibe a la unidad, a los niveles jerárquicos superiores y a los elementos ajenos a la cadena de mandos, signar recursos dentro de su unidad, negociar con personas de fuera, iniciar cambios estratégicos y hacer frente a anomalías y conflictos.

    6.3.4- La tecnoestructura.

    Encontramos a los analistas, que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno, estos analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones, puede que lo diseñen, que lo planifiquen, que lo cambien o que preparen a las personas que lo realizan, pero no participan en él.

    La tecnoestructura se compone de los analistas que estudian la adaptación , el cambio de la organización y de los que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de la actividad de la organización. Prestamos mayor atención a los analistas de control, los que centran directamente sus esfuerzos en el diseño y el funcionamiento de la estructura. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalización en la organización, podemos distinguir tres tipos de analistas de control, que corresponden a los tres tipos de normalización:

    • Analistas de estudios de trabajo, que normalizan los procesos de trabajo , por ejemplo, ingenieros industriales.

    • Analistas de planificación y control, que normalizan los resultados o outputs.

    • Analistas de personal , que normalizan las habilidades, por ejemplo , un diplomado en relaciones laborales.

    En una organización plenamente desarrollada, la tecnoestructura, puede funcionar en toda la escala jerárquica, en los niveles inferiores de la empresa de fabricación, los analistas normalizan el flujo de trabajo de operaciones programando la producción, llevando a cabo estudios de métodos y tiempos sobre el trabajo de los operarios, e instaurando sistemas de control de calidad.

    En los niveles intermedios, intentan normalizar el trabajo intelectual de la organización, por ejemplo, preparando a los directivos de la línea media, u actuando de acuerdo con el ápice estratégico, diseñan sistemas de planificación estratégico, diseñan sistemas de planificación estratégica y desarrollan sistemas financieros.

    6.3.5. - El staff de apoyo.

    Si echamos una ojeada al diagrama de casi cualquier organización actual de cierta envergadura, veremos que existe un gran número de unidades especializadas, cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización, fuera del flujo de trabajo de operaciones, entre ellos figuran el staff de apoyo.

    Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban sus servicios, en la mayoría de las empresas de fabricación, las relaciones públicas y el asesoramiento jurídico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al ápice estratégico. En los niveles intermedios encontramos las unidades que apoyan las decisiones tomadas en dichos niveles, como pueden ser las relaciones industriales, la determinación de precios, la investigación y el desarrollo. En los niveles inferiores encontramos unidades con trabajo más normalizado, relacionado con el núcleo de operaciones, como por ejemplo, el servicio de correos, la recepción, la ofician de control, etc.