Estrategia empresarial

Economía y empresa. Mercadeo. Administración. Imprecisión. Competencia. Negocio medular. Coordinación. Diseño. Cultura. Política. Empleados. Mintzberg. Quinn

  • Enviado por: Ripoll Alejo
  • Idioma: castellano
  • País: Argentina Argentina
  • 53 páginas
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CAPITULO I

ESTRATEGIA

Procesos de desarrollo

  • Formulación deliberada

  • Análisis sistemático

  • Formación emergente: la estrategia se desarrolla sin que se formule conscientemente

Estrategia: (según Quinn)

Plan que integra:

  • Metas: que es lo que se va a lograr cuando se alcanzara

  • Reglas: dentro de las cuales ocurre la acción

  • Programas: especifican la secuencia de las acción para alcanzar las principales metas. Como serán logrados los objetivos, dentro de los limites que expresan las políticas

Decisiones estratégicas: establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz de los cambios predecibles como de los impredecibles que puedan ocurrir en el ámbito del interés de la empresa.

De estas decisiones surgen las metas y los limites dentro de los cuales habrá de operar, es decir, las políticas, y los programas (recursos que la empresa habrá de destinar a sus tareas)

  • La efectividad de la empresa es determinada por la efectividad de las decisiones estratégicas de esta. Sin importar si las tareas individuales son o no desempeñadas con eficiencia

Estrategia vs. Táctica:

La diferencia entre ambas radica en la escala de acción o la perspectiva del líder. Lo que parece ser una “táctica” para el general puede ser una “estrategia” para el teniente si es que esta determina el éxito total y la viabilidad de su organización.

  • Una estrategia es necesaria cuando las acciones de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado

La estrategia puede considerarse:

  • a priori; como guías para la acción

  • a posteriori; como el comportamiento decisorio real, los resultados de este

suele ocurrir que la existencia de una determinada estrategia no sea evidente para los ejecutivos que toman las decisiones mas importantes. Por ello es indispensable tener en cuenta el Patrón aparente de las metas operativas, políticas y principales programas para ver cual es su verdadera estrategia.

Este PATRON representa la verdadera estrategia de la empresa, y puede ser:

  • elaborado a propósito y con antelación

  • o una integración de todas las decisiones previas

  • Son los cambios en esta planeación los que deberán analizar los responsables de la toma de decisiones estratégicas.

Estrategia “Dimensión”

  • elementos esenciales:

  • Metas

  • Políticas

  • Programas

  • Conceptos clave:

  • Cohesión

  • Equilibrio

  • Claridad

  • La estrategia comprende lo desconocido y lo impredecible. Por lo que la esencia de esto es construir una posición que sea tan sólida y potencialmente flexible, que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento

  • Las estrategias deben ser congruentes con el nivel de descentralización de la empresa

CRITERIOS BÁSICOS PARA EVALUAR UNA ESTRATEGIA:

Objetivos claros y decisivos: (el logro de las metas debe asegurar la viabilidad)

Conservar la iniciativa: pues una posición reactiva genera mayores costos y baja la posibilidad de alcanzar el éxito

Concentración: concentrar el poder superior en el lugar y el momento decisivos, define que hace que la empresa sea mas poderosa en relación a su contrincante

Flexibilidad: a fin de favorecer la maniobrabilidad que genero ventajas en el, no de los habilidades propias con respecto al contrincante

Liderazgo coordinado y comprometido con cada uno de sus metas principales. El interés de los lideras debe coincidir con las necesidades del papel que se los asigna.

Sorpresa: velocidad, silencio e inteligencia en el ataque, en momentos inesperados a desprevenidos y desprovistos contrincantes. La sorpresa junto con una correcta sincronización puede generar un éxito fuera de toda proporción en cuanto a la energía aplicada

Seguridad: la estrategia debe asegurar la base de recursos y demás aspectos operativos fundamentales para la empresa. Por otro lado, desarrolla un sistema efectivo de inteligencia para predecir sorpresa por parte de los contrincantes.

LAS 5 “P” DE LA EMPRESA: (Mintzberg)

Estrategia:

1- Plan

2- Patrón

3- Posición

4- Perspectiva

5- Integración de estas

1- Estrategia como Plan:

Puede ser una pauta de acción, donde lo importante no es la acción en si, sino lo que esta genera. (Ej: comenzar con aplicar la capacidad de la planta para desanimar al competidor de construir una nueva. Aquí la verdadera estrategia es la amenaza)

2- Estrategia como Patrón:

No es suficiente la estrategia como Plan, debe abarcarse también el comportamiento que deseamos se produzca. Por tal motivo, definimos la estrategia como un Modelo, específicamente, un Patrón en un flujo de acción. En otras palabras, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

  • Estrategia deliberada

(intenciones conscientemente sumidas)

  • Estrategia emergente

(ausencia de intencionalidad

o intencionalidad inconsciente)

  • Una estrategia es un realidad deliberada, o sea que se asumió un patrón tal cual se planeo en forma consciente, si esta viene de los altos mandos. Las precisas tienen que haber sido manifestadas con antelación por los directivos y estos haber sido aceptados por todos los demás sin interferencia alguna.

  • De igual manera, una estrategia emergente, implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la acción, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia implica ausencia de estrategia o al menos una estrategia no sumida conscientemente.

Ejemplos de estrategias deliberadas y emergentes:

  • Estrategia planeada: intenciones precisas formuladas y articuladas por un liderazgo central asegurándose su implantación mediante controles formales. (deliberada).

  • Estrategia empresarial: las intenciones existen como una visión personal y desarticulada de un solo líder (relativamente deliberadas).

  • Estrategia ideológica: las intenciones forman la visión colectiva de todos los miembros de la organización, se controla a través de rígidas normas acatadas pro todos (muy deliberadas).

  • Estrategia sombrilla: un liderazgo en control parcial de las acciones define los objetivos estratégicos o limites dentro de los cuales deberán actuar los demás. Como resultado, las estrategias son parcialmente emergentes. Puede considerarse deliberadamente emergente, debido a que permite de modo intencional la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parámetros establecidos.

  • El proceso de la estrategia: el jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratégico, dejando el contenido de la estrategia en manos de otros. Son estrategias parcialmente deliberadas (en cuanto al proceso) y en parte emergentes (en cuanto al contenido), y deliberadamente emergentes.

  • La estrategia desarticulada: las subunidades no mantienen cohesión con el resto de la organización y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia o contradicción de los de las intenciones centrales. Las estrategias pueden ser deliberadas para aquellas subunidades que los hacen.

  • La estrategia de consejos: en ausencia de intenciones centrales, varios miembros convergen en patrones que penetran la organización. Son estrategas emergentes o de surgimiento.

  • La estrategia impuesta: el entorno dicta los patrones de acción mediante imposiciones directas. Estas estrategias son emergentes en términos organizacionales.

3- Estrategia como posición:

Aquí la estrategia viene a ser la fuerza mediadora entre organización y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos.

Se puede aspirar a una posición, mediante un plan o una pauta de acción, también puede ser esto posición, preseleccionado y lograda o ambas, o tal vez descubierto a través de un patrón de comportamiento.

4- Estrategia como perspectiva:

Esta mira hacia el interior de la organización. La estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la selección de una posición sino una manera particular de percibir el mundo.

Esta estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Cultura, carácter, ideología, etc.

De esta definición surgen que la estrategia es un concepto, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas. Sin embargo, esta definición implica que la estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de una organización a través de sus intenciones y sus acciones.

5- Interpelación de las cuatro estrategias: (plan - patrón - posición - perspectiva)

Perspectiva:

  • pude ser planeada

  • pueden dar origen a los planes

Patrones y posiciones:

  • pueden originar perspectivas, interactuando con el mundo que perciben a través de su capacidad y su disposición natural

Es importante destacar que si bien las posiciones y los planes pueden modificarse, las perspectivas por su parte son inmutables, es decir, una vez que han sido establecidas resulta difícil cambiarlas.

Cuando la perspectiva se incorpora a fondo en el comportamiento de una organización, esta se acerca mas a un patrón que aun plan, es decir, se encuentra mas en la consistencia de los comportamientos que en la articulación de las intenciones.

Plan => cono intentar establecer direcciones específicos y encauzarlas en cursos de acción determinados

Patrón => se centra en la acción, busca la consistencia en el comportamiento

Posición => considera a la organización en su entorno competitivo

Perspectiva => se centra en las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo

EL ESTRATEGA.

Cualquier persona que en la administración controle acciones clave o establezca precedentes puede ser considerado como un estratega. 'El estratega" puede ser un grupo de personas. Sin embargo, los administradores generales son los candidatos obvios, debido a que! su perspectiva es más amplia que la de muchos de los integrantes de su equipo, también porque son quienes tienen la mayor capacidad para tomar decisiones dentro de la organización.

El Trabajo de la Administración: Fantasías y Realidades.

El propósito de¡ estudio de Mintzberg, radica en la intención de alejar al lector de las palabras de Fayol (Funciones de¡ administrador: Planear. Organizar, coordinar y controlar), y describir la función administrativa de una forma más sustentable y más útil. Mintzberg opina que esas cuatro palabras dicen poco acerca de la realidad de los administradores. En el mejor de los casos, lo que hace éstos es indicar algunos objetivos vagos que se supone tienen los administradores al desempeñar su trabajo.

Según Mintzberg, existen cuatro mitos sobre las funciones de un administrador, que se vienen abajo luego de un cuidadoso análisis de los hechos.

1.-

Mito: "El administrador es alguien que es un sistemático y reflexivo hacedor de planes'.

Hecho: todo estudio ha demostrado que el administrador trabaja a un ritmo muy riguroso, que sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas, y que todo administrador esta decididamente orientado a la acción y no siente gusto por actividades reflexivas.

Los administradores al parecer van de un asunto al otro, respondiendo de continuo a las necesidades de¡ momento. Este tan solo está respondiendo a las presiones del trabajo. Cuando el administrador ha de planear, parece hacerlo de un modo implícito, en el contexto de las acciones cotidianas, y no mediante un proceso abstracto.

A pesar de la literatura tradicional, el trabajo administrativo no genera planeadores reflexivos, el administrador es un agente que responde a estímulos, una persona que está condicionada por su trabajo a preferir la acción en vivo y no la acción retardada.

2.-

Mito: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempeñar.

Constantemente se les recomienda dedicar más tiempo a planear y delegar funciones, y menos tiempo a ver o visitar clientes y ocuparse de las negociaciones. Estos son, después de todo, los verdaderos objetivos del administrador. El buen administrador, como el buen director de orquesta, lo organiza todo con cuidado y de antemano, y entonces se relaja para saborear los frutos de su trabajo, dando respuesta de vez en cuando a una imprevisible excepción.

Hecho: Además de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempeñar cierto número de obligaciones regulares, que incluyen ritos y ceremonias, negociaciones y el procesamiento de información útil para relacionar la organización con su medio.

3.-

Mito: El administrador general precisa de información de conjunto, el tipo de información que suele proveer un sistema formal de información administrativo.

Hecho: los administradores se inclinan por las comunicaciones verbales, es decir, llamadas telefónicas y reuniones.

Una mirada al estilo con que los administradores procesan información, nos demuestra que estos cuentan con cinco medios a su servicio: documentos, llamadas telefónicas, reuniones programadas e imprevistas y visitas de observación.

El énfasis administrativo en los medios verbales hace destacar dos puntos centrales:

a) la información verbal se encuentra almacenada en el cerebro de cada persona. Por ende. el banco de datos estratégico de la organización no se encuentra en la memoria de sus computadoras, sino en la cabeza de sus administradores.

b) el empleo extendido de los medios verbales por parte de¡ administrador, nos ayuda a entender porqué les disgusta delegar funciones. En base al punto anterior, delegar funciones no se trata de entregar a alguien un expediente, sino buscar tiempo para 'descargar memoria', decirle a ese alguien todos los por menores acerca de la materia en cuestión. De esta manera los administradores están condenados por su propio sistema de informaci6n a un eterno 'Dilema de Delegación', ejecutar demasiadas actividades por ellos mismos o bien delegar labores a los integrantes de su equipo con resúmenes e instrucciones insuficientes o inadecuados.

4.-

Mito: La administración es una ciencia y una profesión. Una ciencia implica la estructura ci6n de procedimientos y programas determinados de manera sistemática, analítica y rigurosa. Si no sabemos aún qué procedimientos utilizan los administradores, cómo podemos prescribirlos mediante el análisis científico? y cómo podemos atribuir a la administración el hecho de ser una profesión si no podemos especificar qué es lo que los administradores han de aprender para llevar a cabo sus labores?.

Hecho: Los programas de los administradores -organizar el tiempo, procesar información, tomar decisiones, etc - permanecen encerrados en la caja fuerte de sus cerebros.

El trabajo de un administrador es difícil, en ocasiones complicado. Este se halla sobresaturado de obligaciones, y sin embargo no le resulta fácil delegar labores. Por tanto tendrá que trabajar en exceso y se verá obligado a realizar múltiples tareas de modo superficial Características de su trabajo son.- la brevedad, la fragmentación y la comunicación verbal Y estas son precisamente las características del trabajo administrativo que han obstaculizado los Intentos que se llevan a cabo para mejorarlo de manera científica. Por ello los expertos se han localizado en las partes de la organización en que pueden analizar los procedimientos y cuantificar y calibrar la información que se cree podrá ser relevante.

Descripción básica del Trabajo Administrativo:

El administrador está investido de autoridad formal, sobre una unidad organizacional. De tal autoridad formal proviene el estatus, que marca las diversas relaciones interpersonales, y de éstas proviene el acceso a información. La información, por su parte, permite que el administrador tome decisiones y elija o combine estrategias para la unidad a su cargo.

La labor de¡ administrador puede ser pormenorizado y descrita en término de sus funciones.

Mintzberg describe diez funciones:

a. Funciones lnterpersonales (tres relaciones interpersonales básicas):

a.1. Función de ser cabeza y guía. Labores de naturaleza ceremonial.

a.2. Función de Líder. como liderazgo directo: contratación y capacitación de su personal; como liderazgo indirecto: motivar y animar a sus empleados intentando conciliar sus necesidades individuales con los objetivos de la organización.

a.3. Función de Enlace, a partir de la cual el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando. El administrador promueve estos contactos a fin de obtener información, de hecho la función de enlace esta consagrada al establecimiento de¡ sistema externo de información de¡ propio administrador, informa¡, privado, verbal, pero, no obstante, efectivo.

  • Funciones de Información

  • En virtud de sus contactos interpersonales tanto con los componentes de su equipo como con sus contactos de campo, los organizadores se presentan como os centros nerviosos de sus unidades organizacionales. Puede que no lo sepan todo pero casi siempre saben más que cualquier otro integrante de su unidad organizacional.

    En su calidad de líderes, los administradores tienen acceso sencillo y formal -a cada uno de los componentes de su unidad, es por ello que tienden a saber más sobre su propia unidad que cualquiera de sus integrantes, además, los contactos de campo suministran información externa a la que sus subordinados carecen de acceso. Estos contactos de campo suelen ser otros administradores de unidades organizacionales. De esta forma los administradores desarrollan eficaces bases de datos.

    El procesamiento de información es parte fundamental del trabajo de un administrador, éste no abandona las reuniones ni cuelga el teléfono con el fin de regresar al trabajo. En gran medida, la c.,.;,iunicaci6n es su trabajo. Tres funciones aglutinan y describen los aspectos de información relativos al trabajo administrativo:

    - Función de Monitor, el adm. continuamente revisa el entorno a la caza de información, interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo recibe información no solicitada. Gran parte de esta información le llega en forma verbal, muchas veces en forma de rumor o chisme.

    - Función de Diseminacfor, los adm. deben compartir y distribuir gran parte de esta informaci6n, éstos transmiten parte de su información privilegiada de forma directa a sus subordinados., quienes de otra manera no tendría acceso a ella.

    - Función de Interlorutores, envían parte de su información a gente fuera de sus unidades, procurando anoto externo, etc.

  • Función de Decisión:

  • La información no es un fin en sí misma, es la fuente básica de datos para la toma de decisiones. Los administradores juegan el papel principal en la toma de decisiones de sus unidades. En su calidad de autoridad formal, solo ellos están en posición de imprimir a la unidad organizacional nuevos y significativos campos de acción, y en su calidad de centros nerviosos, solo ellos poseen información completa y de actualidad, necesaria para elaborar el conjunto de decisiones que determinarán la estrategia de la unidad.

    Cuatro funciones describen al administrador como el encargado de tomar decisiones:

    ,. Como Emprendedor, este persigue el mejoramiento de su unidad, adaptándola a las condiciones cambiantes del entorno. En la función de monitor, el presidente está siempre receptivo y alerta a nuevas ideas, cuando aparece una útil y de posible aplicación tratará de concebir un concepto de desarrollo al que pueda supervisar directamente o delegar su supervisión. Estos proyectos emergen como una serie de decisiones pequeñas y acciones que se suceden en el tiempo. El administrador coloca nuevos proyectos en el ciclo y se deshace de algunos que dejarán de ser sustanciales.

    Como Manejador de Conflictos, responde involuntariamente a las presiones, el cambio esta más ella de la voluntad del administrador, no es muy previsible (una huelga, quiebra de algún cliente, etc.).

    Asignar Recursos, el administrador tiene la responsabilidad de decidir a quién tocará lo que se vaya a obtener para su unidad organizaciones. Tal vez el recurso más importante que el administrador asigna es su propio tiempo.

    Negociación, las negociaciones son parte integral del trabajo del administrador.

  • El Trabajo Integrado:

  • Ninguna de las anteriores funciones puede ser extirpada sin que se afecte todo el esquema. Sin embargo los administradores no dedican igual tiempo a cada una de ellas, las funciones interpersonales, de información y de decisión son prioritarias e inseparables.

    CAPITULO II

    LA ESTRATEGIA:

    por su perspectiva mas amplia y la de muchos de los integrantes de su equipo, y también porque son quienes tienen la mayor capacidad para tomar decisiones dentro de la organización es decir, quienes cuentan con mas información, son los Administradores generales quienes desempeñan el papel de estrategas.

    Descripción del trabajo administrativo:

    Funciones interpersonales:

    • Labores de naturaleza ceremonial

    • Liderazgo directo e indirecto

    • Contacto con sus iguales (enlaces)

    Funciones de información:

    • Como lideres tienen Acceso sencillo y formal a sus subordinados, y a información externa gracias a sus contactos

    • Procesamiento: búsqueda y recepción de información, distribución de la información e interlocución con terceros.

    Funciones de decisión:

    • A partir de su autoridad formal, solo el puede implementar cambios significativos en su unidad organizacional. Es su calidad de centros nerviosos, solo ellos poseen información completa necesaria para elaborar el conjunto de decisiones que determinaran la estrategia de cada unidad

    • Emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad adaptándolo a las condiciones cambiantes del entorno. Este esta siempre alerta y perceptivo a las nuevas ideas a fin de implementarlas.

    • Conductor de conflictos, el cambio esta mas allá del control del administrador, una huelga, etc.

    • Asignar recursos, distribuir su tiempo , y los recursos para su unidad.

    • Negociación

    Un área de indiferencia, y es aquí donde el administrador vale y debe actuar.

    El administrador se capacita para determinar con mas certeza la adecuada manera de modificar las propuestas dedo que siempre existirán sectores en desacuerdo.

    Si un administrador se ubica en el tiempo, están en posición de identificar con claridad un grupo de metas que despierten y alienten su interés.

    El arte de la imprecisión:

    Esta habilidad consiste en saber como dotar a la organización la necesidad de comprometerse públicamente con un conjunto especifico de objetivos. Sus objetivos son guía fundamental de su reflexión, y los modifica en la medida en que comprende mas y mejor los recursos con los que trabaja y cuenta, así como la competencia y las cambiantes exigencias del mercado.

    Las condiciones en el contexto cambian en forma rápida y continua así que la estrategia debe ser revisada a fin de dar cuenta de los cambios.

    Mientras mas explícito sea el pronunciamiento Estratégico, mas difícil será persuadir a la organización de concentrarse en metas distintas, cuando sus necesidades y condiciones se estén modificando.

    La resistencia a ser preciso que tiene todo administrador se extiende al área de las decisiones políticas.

    Muy pocas veces hace planeamientos abiertos y directos. Las políticas son producto de la evolución en el tiempo y en el trabajo, de un conjunto de decisiones operativas.

    CAPITULO III

    FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

    Estrategia corporativa:

    Es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas. Dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a la que aspira una compañía.

    El sentido de lo que se hace debe estar basado en la razón de hacerlo. La acción administrativa no puede valorarse desconociendo el propósito.

    Breve comunicado de una estrategia:

    Característica de la línea de productos y servicios

    Canales de distribución

    Medios de financiación de la operación

    Objetivo de utilidades y riesgo

    Características en cuanto a las funciones centrales como mercadotecnia, manufactura, abastecimiento, investigación y desarrollo, etc.

    Tamaño, forma y clima de la organización

    Si bien la estrategia corporativa es un proceso organizacional inseparable en muchos sentidos de la estructura, el comportamiento y la cultura de la empresa en la que tiene lugar, es posible abstraer de dicho proceso dos aspectos importantes interrelacionados en la vida real, pero susceptibles de aislarse por propósitos de análisis.

    Formulación: (estrategia económica)

    • identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente

    • estimación de riesgo de cada una de las opciones discernibles

    • puntos fuertes y debilidades de la compañía

    • recursos disponibles y al alcance de la compañía

    • capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades del mercado

    • capacidad para hacer frente al riesgo propio de su actividad

    - Preferencias del ejecutivo en jefe y sus subordinados inmediatos

    - Tipo de riesgo a asumir

    - Rango ético, impacto social

    Implantación:

    Comprende una serie de subactividades de naturaleza administrativa. Las cuales requieren de sistemas efectivos de información y relaciones que permiten la coordinación de las actividades subdivididas. Dirigidos estos hacia la clase de comportamiento requerido por el propósito y los objetivos organizacionales.

    Relación Oportuidaddes-Recursos:

    La naturaleza del medio ambiente:

    Las influencias ambientales con tecnológicos, económicos, físicos, sociales y políticos. El estratega corporativo esta a menudo consciente de tales aspectos del medio ambiente en que se encuentra, sin embargo en todos las categorías tiene lugar el cambio en grados diversos. Estos cambios precisan de un monitoreo continuo de la definición de la compañía de lo que es su negocio, de lo contrario cometerá errores y acabaría por se obsoleto.

    Identificación de la competencia corporativa y de los recursos:

    El primer paso para validar una elección tentativa entre varias oportunidades consiste en determinar si la organización pone la capacidad de emprenderlo con éxito. Esta capacidad es sus habilidad, actual y potencial, de llevar a cabo, en contra de la oposición circunstancial o competencia, lo que se ha propuesto realizar.

    Es este sentido, es fundamental identificar los atributos clave que han de resolverse, a la vez que se deben plantear criterios consistentes para lograrlo.

    Fuentes de las capacidades:

    Los puntos fuertes de una empresa, que constituye un recurso para el crecimiento y la diversificación se acrecentan por:

    • La experiencia de fabricar y comercializar

    • Puntos fuertes y debilidades de cada individuo que compone la organización

    • El grado en el que la capacidad individual es aplicado en la labor

    • La calidad de coordinación entre el esfuerzo grupal y el individual

    Como identificar los puntos fuertes:

    La habilidad o capacidad distintiva de una organización en lo que esta puede hacer particularmente bien. Para identificar los puntos fuertes menos obvios o debilidades de un producto, además de prestar atención a los usos o funciones a los que constituyen los presentes productos, el indirecto en posibilidad de convertirse en diversificador podría identificar con provecho las habilidades subyacentes al éxito que se haya logrado determinar.

    El esfuerzo por encontrar una habilidad que sea un efecto distintivo puede representar el verdadero factor que decide el éxito de la compañía.

    Como enfrentar la oportunidad y la capacidad:

    La manera de disminuir el margen de opciones, consiste en enfrentar la oportunidad y la competencia una vez que cada una de ellas ha sido definido de manera adecuada y que su importancia futura ha sido calculada.

    Esta combinación esta diseñada para minimizar las debilidades y maximizar los puntos fuertes. En cada caso esta presente el riesgo, y cuando la oportunidad parece desplazar a la competencia distintivo actual, la voluntad de arriesgarse a alcanzar el nivel requerido que representa un desafío para la organización y la gente que la integra.

    Aparte de la capacidad distintiva, los principales recursos en cualquier compañía son el dinero y las personas, los técnicos y los administradores.

    La decisión de fabricar y comercializar un producto o un servicio particular, debe ir acompañado de una identificación clara de la naturaleza de la empresa y del tipo de empresa que su administración desea.

    EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS:

    La evaluación de estrategias constituye un paso esencial en el proceso de dirección de una empresa.

    Esto constituye un esfuerzo por mirar a corto plazo mas allá de los hechos obvios en relación a la salud, a corto plazo, de la empresa y valores, por el contrario los factores y tendencias fundamentales que gobiernan cualquier éxito en el campo del acción elegido.

    El resultado de una evaluación de las estrategias de negocios representa respuestas a las 3 preguntas siguientes:

    1- son adecuados los objetivos del negocio?

    2- Son adecuados los planes y los políticos principales?

    3- Los resultado obtenidos hasta ahora ¿confirman premisas en los que se apoyo la estrategia? ¿o las refutan?

    Los puntos importantes que el analista debe enfrentar son los siguientes:

    • Cada estrategia de negocios es única y original. La evaluación de los estrategias habrá de apoyarse en un tipo de lógica situacional, cuyo objetivo puede adaptarse dependiendo del problema que deba enfrentarse.

    • La estrategia esta dedicada como prioridad a la selección de metas y objetivos

    • Sistemas formales de revisión de estrategias, que se sustente por mucho mas que meros resultados

    Principio de la evaluación de las estrategias:

    Es pertinente someter una estrategia o probar a fin de determinar sus omisiones principales.

    Entre las muy diversos pruebas, pueden distinguirse los siguientes criterios generales.

    • Consistencia: (coherencia entre los actos de la organización) las metas y políticas no deben ser inconsistentes entres si.

    • Consonancia: la estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio ambiente aso como a los cambios relevantes que en el ocurren.

    • Ventaja: la estrategia deberá facilitar la creación o la presentación de la superioridad competitiva.

    • Factivilidad: la estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.

    CAPITULO IV

    ANÁLISIS DE ESTRATEGIA:

    Michael Porter:

    En la batalla por participar en el mercado, la competencia no solo es manifestada por la contraparte, sino que esta enraigado en la economía fundamental de la industria, y existen fuerza competitivas que son mas allá de los combatientes establecidos en una industria en particular: clientes, proveedores, participantes potenciales y productos sustitutos.

    La situación de competencia en una industria depende de cinco juegos básicos:

    1- Barreras de entrada

    2- Determinantes de la rivalidad

    3- Determinantes del poder del proveedor

    4- Determinantes de riesgo en la sustitución

    5- Determinantes del poder del comprador

    a- apalancamiento de la negociación

    b- sensibilidad de los precios

    La fuerza colectiva de estos factores, determina la máxima utilidad potencial de una industria.

    Varia de forma intensa o moderada en cuanto a los rendimientos, pero empresas de industria pesada y de servicios respectivamente.

    Cualquiera sea su juego colectivo, la meta del estratega consiste en encontrar una posición en la industria donde su empresa pueda defenderse mejor contra esos juegos o pueda ejercer influencia en ellos para que le sea favorable.

    Toda industria tiene una estructura subyacente o un conjunto de características económicas y técnicas fundamentales, que dan origen a sus fuerzas competitivas.

    Algunas características son criticas para la fuerza de cada factor competitivo. Analizamos dichas características:

    Riesgo de competencia:

    Barrera contra la competencia:

    1- Economía de escala: obligan al aspirante a competir a gran escala o bien a aceptar una desventaja en contra.

    2- Diferenciación del producto: la identificación de la marca creo una buena al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho par superar la lealtad de los clientes.

    3- Requerimientos de capital: la necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder competir crea una barrera de entrada.

    4- Desventajas en costos independientemente del tamaño: sin importar su tamaño, algunas empresas pueden tener ventajas en costos. Estas ventajas pueden derivarse de los efectos de la curva de aprendizaje (y de la curva de experiencia), tecnológicamente patentado, acceso a mejores fuentes de materia prima, etc.

    5- Acceso a los canales de distribución: promociones esfuerzos intensos en ventas. Ej: góndolas de los supermercados.

    6- Política gubernamental: el gobierno es capaz de limitar o aun evitar la competencia.

    - Condiciones cambiantes: por supuesto, el riesgo de competencia cambia a medida que cambian las condiciones antes mencionadas.

    Proveedores y compradores poderosos:

    Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación aumentando los precios, o bien, reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos. Lo proveedores pueden exprimirle rentabilidad a una industria incapaz de recuperar incrementos de costos en sus propios precios.

    Los clientes, por igual, pueden forzar una baja en los precios, exigen mayor calidad o mas servicio, y los competidores lucran entre si, todo a expensas de las utilidades de la industria.

    Un grupo de proveedores es importante si:

    • esta determinado por pocas compañías

    • esta mas concentrado que la industria a la que vende

    • su producto es único o al menos diferenciado

    • si ha establecido costos fluctuantes (son costos fijos que enfrentan los compradores al cambiar de proveedor)

    • la industria no es un cliente importante del proveedor

    Un grupo de compradores es importante si:

    • esta concentrado en compras de gran volumen

    • los productos que compra son estándar o diferenciados

    • los productos que compran a la industria representan una parte importante de su costo

    • obtienen escasas utilidades

    • el producto de la industria no le abona dinero al contado

    Acción estratégica:

    Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando proveedores o compradores que tengan al menos poder posible para ejercer una influencia adversa sobre aquello.

    Una empresa le puede vender a compradores poderosos y aun así obtener una rentabilidad superior a la del promedio solo si dentro de su industria en un productor a bajo costo o si su producto dispuesto de algunas características, sino únicas, poco comunes.

    A medida que los factores que generan poder para proveedor y comprador cambien al transcurrir el tiempo o como resultado de las decisiones estratégicas de una compañía, naturalmente que el poder de estos equipos se incrementa o disminuye.

    Productos sustitutos:

    A menos que pueda mejorar la calidad del producto o diferenciarlo de alguna manera, los productos o servicios sustitutos limitan el potencial de una industria.

    Los sustitutos no solo limitan las utilidades en un tiempo normal, sino que reducen asimismo la bonanza que puedan generar una industria en épocas de auge.

    Los sustitutos que merecen mayor atención estratégica son:

    • Los sustitutos entran en juego si algún desarrollo incrementa la competencia en sus industrias y causa reducción de precios o mejorías en el desempeño.

    Juego por las posiciones:

    Rivalidad intensa:

    • Numerosos competidores y del mismo tamaño

    • Crecimiento lento de la industria

    • Producto carece de diferenciación o de costos fluctuantes

    • Costos altos o producto perecedero

    • Barreras de entrada son altas

    • Diversidad en la estrategia de sus rivales

    FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

    Una vez que el estratega corporativo ha evaluado las fuerzas que afecten la competencia en su industria y sus causas fundamentales, podrá identificar los puntos fuertes de su empresa y sus debilidades. Estos son las posiciones de la empresa frente a las causas fundamentales de cada fuerza: sustitutos, barreras de entrada.

    Plan de acción:

    • Posicionamiento de la empresa: de manera que sus capacidades permitan una mejor defensa contra la fuerza competitiva.

    • Influir en el equilibrio de las fuerzas: a través de maniobras estratégicas, mejorando la posición de la empresa, o ambos.

    • Anticiparse a los cambios de la industria: y responder a ellos, con la esperanza de explotar el cambio utilizando una estrategia adecuada para el nuevo equilibrio antes que los competidores lo reconozcan.

    ESTRATEGIAS GENÉRICAS:

    Familias de estrategias mas representativas de las organizaciones en general, divididas en cierto grupos, son:

    1- Ubicación del negocio medular

    2- Diferenciación del negocio medular

    3- Elaboración del negocio medular

    4- Ampliación del negocio medular

    5- Reconsideración de/los negocio/s medular/es

    1- La ubicación del negocio medular:

    Existencia de un negocio en conexión don una red de industrias, que mediante la venta y la compra de materias primas entre unos y otros producen varios artículos o servicios.

    Estrategias de ubicación:

    • de los negocios corriente arriba: estos funcionan cerca de la materia prima, el flujo productivo tiende a ser divergente, de una materia prima básica a una variedad de una de ella. Son fuertes tecnológicamente y en capital

    • de los negocios entre corrientes: se utilizan diversos materiales para un solo proceso productivo del que surge un producto destinado a diferentes usuarios.

    • De negocios corriente abajo: gran variedad de materia prima, este es el caso de tiendas departamentales, donde se venden toda clase de productos.

    2- Diferenciación del negocio medular:

    Una vez ubicado el negocio medular, el siguiente paso es empleada para distinguir las características que permitirán lograr una ventaja competitiva y con ellos sobrevivir a su propio contexto.

    Estrategias en las áreas funcionales:

    • de fuentes de abastecimiento de materiales

    • de procesamiento

    • de distribución

    • de soporte de los anteriores 3

    Cadena genérica de valor de Porter:

    es una manera sistemática de examinar todos las actividades de una empresa y como estas actividades interactuan para analizar los orígenes de la ventaja competitiva.

    La meta de cualquier estrategia genérica es generar valor para la compradores con una utilidad.

    La cadena de valor, muestra el valor total, que consiste en actividades de valor y margen. Las actividades de VALOR, son las actividades físicas y tecnológicos que desempeña una firma y que constituyen los ladrillos con los que esa firma creo un producto valioso para sus clientes. El MARGEN, es la diferencia entre el valor total y el costo en su conjunto del desempeño de las actividades de valor.

    Actividades de valor:

    • Primarias: son actividades relacionadas con la creación física del producto, su venta, transferencia al comprador, y la atención por venta.

    • De apoyo: estas le dan soporte a las actividades primarias y cualquier otra, mediante la provisión de materiales, tecnología, RRHH y varias otras funciones generales de la empresa.

    ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER (cuadro)

    VENTAJA

    COMPETITIVA

    Costo + bajo

    Diferenciación

    ALCANCE

    Objetivo

    amplio

    1. Liderazgo en costos

    2. Diferenciación

    COMPETITIVO

    Objetivo

    limitado

    3.A. Enfoque en costos

    3.B. Enfoque en

    diferenciación

    El propósito de las estrategias genéricas de Porter, es captar y sostener la ventaja competitiva, no es entonces de gran importancia tomar la iniciativa de reducir los costos, sino usar el costo del liderazgo para lograr precios mas bajos que los competidores y así atraer a los compradores. Es decir, en la diferenciación de precio, lo que de manera natural impulsa la estrategia funcional de reducción de costo, como también la diferenciación de producto en lo que de manera natural impulsa las estrategias funcionales de mejoramiento de la calidad a la creación de innovaciones.

    Por esto, se presentan los tipos de estrategia para distinguir los negocios medulares:

    a- Estrategias de diferenciación:

    Las organizaciones se distinguen a si mismos en los mercados competitivos mediante la diferenciación de los productos que ofrecen, haciendo que estos se distingan de los que ofrecen sus competidores.

    Seis maneras de diferenciar sus productos:

    • estrategia de diferenciación de precios (+ barato)

    • estrategia de diferenciación de imagen (envase)

    • estrategia de apoyo a la diferenciación (servicio extra)

    • estrategia de diferenciación de la calidad (+ confiable o durable)

    • estrategia de diferenciación del diseño

    • estrategia de NO diferenciación (imitadores)

    b- Estrategias de enlace:

    Esta estrategia de distinción del negocio, implica el alcance de los productos y servicios que se ofrecen, es decir, la extensión de los mercados en los que esos productos y servicios se venden.

    El concepto de alcance, se refiere al impulso de la demanda, a partir del mercado mismo, esto es, lo que en el existe. La diferenciación, se relaciona con el impulso de la oferta, basado en la naturaleza del producto mismo, lo que se le ofrece al mercado.

    El alcance al enfocarse en el mercado atendido, adopta la perspectiva del productor y existe solo en la mente colectiva de la organización, en términos de cómo se defiende y disgrega su mercado. “Segmentación”.

    • Estrategia sin segmentación: esto implicaría que la empresa no apunta a ningún segmento de mercado en particular (Ej: el Ford T).

    • Estrategias de segmentación: puede ser integral, pero atender a muchos segmentos, o selectivo, para competir rigurosamente en ciertos segmentos.

    • Estrategia de nicho: estas se enfocan en un solo segmento del mercado.

    • Estrategia de fabricación sobre pedido: esta representa el caso extremo de la segmentación, la disgregación del mercado a un grado tal, que cada cliente en si mismo constituye un segmento único. Estos casos implican la cadena de valor completa.

    Fabricación de pedido:

    • diseño exclusivo: (Ej: construir una cosa exclusiva) implica la cadena de valor completa.

    • Pedido a la medida: diseño básico que se modifica en la fase de fabricación.

    • Estandarizada: a solicitud del cliente, ciertos componentes estándares se incorporan al producto final (Ej: accesorios para un auto)

    3- Elaboración del negocio medular:

    Los estrategas de naturaleza genérica que existen par elaborar un negocio, son varios. Pueden desarrollar su oferta de productos dentro del negocio ya establecido, o desarrollar su mercado vía nuevo segmentos, menos canales, o nuevas áreas geográficas, o simplemente pueden promover su producto con mayor rigor en el mismo mercado

    • Estrategias de penetración: funciona a partir de la base de productos y mercados existentes, buscando permanecer en el mercado mediante el incremento de la participación que en el tiene la organización que en el tiene la organización. Esto puede lograrse:

    • a través de la expansión directa, incorporando la competencia existente, extrayendo parte de la participación existente, extrayendo parte de la participación de los competidores, lo cual conlleva a una mayor competencia.

    • Estrategia de desarrollo de mercado: la elaboración de mercado, implica la promoción de producto existentes en meros mercados, es decir, la ampliación del alcance del negocio a través de meros argumentos del mercado, es decir, la ampliación del alcance del negocio a través de meros argumentos del mercado, para ser atendidos mediante meros canales, para ser atendidos mediante menos canales. La sustitución de productos representa un ejemplo especifico de la elaboración de mercados.

    • La consolidación del mercado, es lo contrario a la elaboración, en este caso, resulta sensato racionalizarse , estudiando los segmentos en forma Periódica, para así purgar los excesos.

    • Estrategia de expansión geográfica: llevar la oferta de productos existentes a menos áreas geográficas, cuando ello involucra una racionalización geográfica, la localización de las diversas funciones del negocio en lugares diferentes, suele llamarse “Estrategia global”

    • Estrategia de desarrollo de productos: ofrecen productos nuevos o modificados en el mismo negocio de base.

    • Estrategia de ampliación de productos: implica una elección de productos, y una uso restringido de los mismos, para evitar los excesos no redituables.

    • Estrategia de proliferación de líneas de productos: tiene como objeto una segmentación mas amplia de los productos, la cobertura total de un negocios especifico.

    • Estrategia de racionalización de un alinea de productos: diferenciación a través del diseño (producto menor) o bien un incremento en el alcance , vía la segmentación (productos estandarizados).

    4- Ampliación de los negocios medulares:

    Estas han sido diseñadas para llevar a las organizaciones mas allá de sus negocios medulares. Existen tres maneras de hacerlo:

    a- Vertical (cadena de integración)

    b- Horizontal (diversificación)

    c- Anular

    • Estrategia de cadena de integración: corriente abajo, o corriente arriba, las organizaciones pueden ampliar sus cadenas de operaciones, si incorporan en estas las actividades de sus clientes en la etapa final de la distribución, o la de ser proveedores en la etapa final del aprovisionamiento.

    • La estrategia contraria a esta es la de importación, donde la organización decide comprar lo que ha sido fabricado antes y/o vender lo que ya le ha sido transferido.

    • Estrategia de diversificación: esta se refiere al acceso a un negocio existente pero no a la misma cadena de operaciones. Puede estar relacionado con algunas ventajas o capacidades excepcionales del negocio medular, (diversificación concéntrica), de lo contrario se denomina diversificación no relacionada o conglomerado.

    En el caso de la diversificación relacionada, existe sinergia entre el negocio nuevo y el medular, basado en facilidades, capacidades, ventajas, canales y otras oportunidades comunes.

    Porter:

    • Afinidades intangibles: tienen como base ciertas capacidades funcionales y administrativas que son comunes a los dos negocios.

    • Afinidades tangibles: se refieren a los negocios que realmente comparten actividades en la cadena a de valor. (Ej: la venta de productos distintos por medio de la misma fuerza de ventas)

    • Estrategia de ventas y control: la cadena de diversificación o integración puede lograrse mediante un desarrollo interno o una adquisición. Es decir, una organización puede acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollándolo o comprando una organización que ya existe en la industria. Tanto el desarrollo intenso como la adquisición implican propiedad total y un control formal del negocio diversificado.

    • Otras estrategias de entrada y control:

    a- Propiedad y control totales:

    • desarrollo interno

    • adquisición

    b- Propiedad y control parciales:

    • mayoreo

    • sociedad

    • custodio (control temporal)

    c- Control parcial sin propiedad:

    • licencias

    • franquicia

    • contratos a largo plazo

    • Estrategias combinada de integracion-deversificacion:

    • Diversificación por productos derivados, implica vender los productos derivados de la cadena de operaciones en distintos mercados.

    • La diversificación articulada: amplia la anterior, un negocio simplemente nos lleva a otro, ya sea integrando “verticalmente” o diversificando “horizontalmente”.

    Aquí la organización persigue su cadena de operaciones tanto corriente arriba, como corriente abajo, y a un lado de la corriente. Explota los pre-productos, los productos y los productos derivados de los medulares, logrando con ello una red de negocios.

    • La diversificación cristalina: impulsa la anterior hasta su limite máximo, de tal manera que resulta difícil distinguir la integración de la diversificación, las actividades medulares de las periferias.

    • Estrategias de retirada: estas revocan todas las estrategias de diversificación. Estas se reconocen como de salida o de retirada. La organización reducen su actividades, cancelan licencias, suspenden la venta de productos derivados, etc. Otras veces abandonan o liquidan negocios, o bien los desincorporan.

    5- Reconsideración de los negocios medulares:

    Después de que un negocio ha sido ya identificado, distinguido, elaborado y ampliado, por lo general surge la necesidad no solo de consolidarlo, sino también de redefinirlo y reconfigurarlo, o bien , de reconsiderarlo.

    Al desarrollarse, la integración y la diversificación y además algunos organizaciones pierden su sentido de identidad, es entonces cuando la reconsideración representa la forma ultima de consolidación; la racionalización no únicamente en la oferta de productos, en los segmentos de mercado, o en cuanto a negocios nuevos, sino de la esencia misma de la estrategia general.

    Estrategias de reconsideración:

    a) Estrategia de redefinición del negocio: redefine un determinado negocio, predeterminan la receta bajo la cual opera.

    b) Estrategia de recombinación de negocio: esta se refiere a la que Porter llama “estrategia horizontal”. Los esfuerzos de alguna manera, recombinan negocios diferentes, al extremo de reconsiderar varios negocios como uno solo. Los negocios pueden ser recombinados tanto tangible como conceptualmente.

    c) Estrategia de reubicacion medular: además de contar con una o mas posiciones estratégicas, en una plaza del mercado, las organizaciones tienden a tener un solo “Centro de Gravedad”, cierto espacio conceptual donde se concentran, no solo sus capacidades principales sino también su corazón cultural. Conforme surgen los cambios en las posiciones estratégicas, el centro de gravedad también cambia de muchas maneras:

    1- La organización puede moverse junto con la cadena de operaciones corriente arriba, o corriente abajo.

    2- Puede haber un cambio entre las funciones dominantes, de producción o mercadotecnia.

    3- El cambio hacia un negocio nuevo, sea o no en lo misma etapa de la cadena de operación.

    4- El cambio hacia una forma medular nuevo, como en las cosas en las que la función básica o el producto único de una organización son reorientados hacia un concepto mas amplio.

    TRES PASOS QUE INCLUYE LA IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS QUE CONDUCEN A UNA INDUSTRIA AL DESARROLLO DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS:

    1- Definición de la industria, aprender sus reglas de juego e identificar a los otros jugadores.

    2- Identificación de las posibles acciones o movimientos competitivos.

    3- La selección entre estrategias genéricas: el éxito de las estrategias dependen de la secuencia de los movimientos competitivos.

    1- La identificación de los limites de la industria: para identificar aquello que constituye la industria, se deben tomar en cuenta todas las actividades que son necesarias para distribuir un producto o servicio que satisfaga las expectativas y requisitos del mercado. De hechos, esto implica toda una cadena de actividades, desde el diseño del producto, hasta su utilización por parte del consumidor final. El termino mas aceptado para designar la cadena de actividades o cadenas de valor, es el de “Sistema de Negocios”. Es de esperarse que para poder satisfacer las necesidades del cliente, cada una de las actividades añada valor al producto. Así pues, el sistema de negocio proporciona una visión de todas la actividades necesarias para satisfacer las expectativas del cliente, por tanto constituye el punto de partida para el análisis de la industria. En lugar de considerar una compañía como un competidor en una industria, debe verse como competidor en un sistema de negocio, de la misma manera que un jugador de ajedrez utiliza los recursos del tablero.

    Aprendizaje de las reglas de juego: cada una de las actividades del sistema de negocio agrega valor percibido al producto. El valor, para el consumidor es el flujo de beneficios percibidos que se acumulan al obtener el producto. Si el precio del producto es alto, el valor que posee debe ser alto; si el valor del producto es bajo el precio de este debe ser también bajo. Entonces, el “juego” consiste en crear un desequilibrio entre el valor percibido, o reduciendo el precio. Al hacer esto, se modifican los términos de la competencia y potencialmente se impulsa a los competidores fuera del mercado. El flujo de beneficios que acumula el cliente con el producto, que adquiere tiene un “costo de distribución”, este costo establece el limite de precio mínimo al que el producto deberá venderse para que siga siendo rentable el negocio. Podría decirse que “la reglas del juego proporcionan el mas alto valor percibido posible al consumidor, al mas bajo costo de distribución”.

    El sistema de negocio no podrá distribuir el producto con el valor percibido deseado si las reglas del juego no son respetadas, por lo que es indispensable que de antemano se establezcan las actividades del sistema de negocio junto con los recursos que cada una de ellas requiere.

    Identificación de los otros jugadores: en un sistema de negocio, los “jugadores” no son necesariamente los competidores, pueden existir otros participantes que desempeñen actividades vitales. Para el que provee el producto, la administración del sistema de negocio puede ser entorpecido por los jugadores de los sistemas de negocio corriente arriba y corriente abajo.

    2- Acciones competitivas: las ventajas competitivas son el resultado de la habilidad para utilizar el sistema de negocios y proporcionar a los clientes finales el valor percibido deseado al mas bajo costo de distribución. Pero no todas las actividades de un sistema de negocios ofrecen el mismo potencial para generar estas ventajas competitivas, cuya elección se ve afectada tanto por la etapa de desarrollo de la industria como por las acciones de los otros competidores.

    Ventajas competitivas que ofrece el sistema de negocio: una alta rentabilidad requiere un alto valor percibido y un costo de distribución menor al del competidor, o similar.

    Esto se logra mediante un desempeño superior en por lo menos una de las actividades del sistema de negocio, o a través de una combinación creativa e innovadora de varias actividades. Dichos formulas competitivas constituyen la base de todas las estrategias exitosas.

    Observaciones:

    1- Todo sistema de negocios tiene una lógica interna, el balance entre el valor percibido y el costo de distribución no puede ser establecido para una actividad independiente de los otros

    2- Las únicas posibles acciones competitivas genéricas las constituye un alto valor percibido y un bajo costo de distribución.

    Etapa de desarrollo de la industria: las posibilidades de escoger por las dos acciones (alto valor percibido y bajo costo de distribución), están influenciados por la etapa de desarrollo de la industria. En una industria en surgimiento se ofrece alto valor percibido a un mercado limitado.

    A partir de la estandarización , las ventajas competitivas se basará en el bajo costo de distribución.

    Industria en surgimiento alto valor percibido

    Estandarización bajo costo de distribución

    Industria en maduración diferenciación del producto e innovación -reducción de

    . costos y eficiencia del proceso. Bajo costo de distribución y . alto valor percibido

    Ciclo de vida de la industria:

    Identificación de grupos estratégicos: los competidores en una industria pueden ubicarse de acuerdo a los

    movimientos genéricos que en un momento determinado estén realizando. Este análisis permite detectar los posibles grupos estratégicos. La identificación de los grupos estratégicos, sirve para determinar como pueden afectar los movimientos de los competidores la evolución de la industria, sirve también para observar como manejan los competidores su sistema de negocio para obtener ventajas competitivas, sirve para identificar las posiciones competitivas que ya están ocupadas y saber por quien, ayuda a decidir cual competidor será confrontado y cual deberá evitarse.

    3- Las estrategias genéricas:

    Unidimensionales => alto valore percibido o bajo costo de distribución

    De cambio de ritmo => preventivas o proactivas. A diferencia de la anterior, el éxito de una estrategia depende de una adecuada planificación de la secuencia de las acciones, para así pasar en el momento oportuno a una posición a otra. Esta dinámica puede ser tanto preventiva como proactiva.

    La planeación de la secuencia de las acciones debe asegurar que cada acción establezca las condiciones de implantación para la acción subsecuente. Las industrias lideres requieren de estrategias preventivas para evitar la perdida de mercado. Si tiene éxito, esta estrategia cambiara el ciclo de vida de la industria, de la etapa de surgimiento a la de crecimiento. Su propósito es impedir que lo seguidores desarrollen posiciones seguras mediante bajos precios y esto se adquiere a través de un cambio en el momento oportuno, de la posición de alto valor percibido a la de bajo costo de distribución, lo cual implica el establecimiento de un producto estándar y el desarrollo de una reserva de precios. (estándar: establecer una formula que satisfaga las expectativas de un mayor numero de clientes potenciales que el de las otras formulas competitivas). El desarrollo de una reserva de precios significa invertir en el mejoramiento del proceso para facilitar el cambio a una estrategia de bajo costo de distribución, tan pronto como haya sido aceptado el producto estándar.

    El propósito de las estrategias proactivas es escapara el estancamiento de la madurez donde la guerra de precios equivale a la autodestrucción. Consiste en sustentar una posición sólida a partir del bajo costo de distribución, para de ahí emprender una acción de alto valor percibido.

    CAPÍTULO V

    DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

    Mientras las herramientas de análisis y los modelos tradicionales son vitales para pensar de manera inteligente acerca de la estrategia, deben estar arraigados en una genuina comprensión de la realidad de las org. Es decir, deben prestar atención a la razón por la que los administradores y las org. se comportan en la forma en que lo hacen.

    El lncrementismo Lógico:

    la estrategia real tiende a evolucionar al tiempo que las decisiones internas y los sucesos exteriores se conjugan para concebir un nuevo y ampliamente difundido consenso de acción entre miembros clave de¡ equipo de alta dirección. Por sí mismas las decisiones estratégicas no conllevan a una adición de todas ellas para formar una sola matriz de decisión en la que todos los factores pueden ser tratados de manera más o menos simultánea, con el fin de obtener un resultado holístico óptimo. Esto es así debido a lo que se ha definido como 'límite cognitivo' que impiden que esto se lleve cabo, y los 'límites del proceso' que restringen al sistema. Los ejecutivos relacionan entre sí y ponen orden en toda una serie de procesos y decisiones estratégicas durante años. Es literalmente imposible predecir al iniciarse el proceso, todos los sucesos y fuerzas que darán forma al futuro de la compañía intentan entonces construir una base de recursos y una postura corporativa que sean tan fuertes en áreas preseleccionadas, que la empresa, a pesar de todos los sucesos devastadores, pueda sobrevivir y prosperar. Continuamente replantean el futuro, entran nuevas congruencias conforme se suceden los eventos, y se conjugan los recursos y habilidades de la Cía. en nuevos equilibrios de dominio y evasión de riesgo. Es un proceso dinámico.

    Enfoque de los Sistemas Formales de Planeación:

    Mientras que el enfoque formal, el cual señala cuales factores deben incluirse en una estrategia planeada de manera sistemática y cómo analizar y relacionar estos factores paso a paso, para algunos fines resulta idóneo, tiende a centrarse en los factores cuantitativos dejando de la do aquellos factores relevantes cualitativos, organizacionales y relativos al poder y el comportamiento; factores estos que a menudo determinan el éxito de una estrategia en una situación determinada.

    Enfoque Centrado en el Poder y la Conducta:

    Aquí se postula la relevancia de las relaciones psicológicas de poder y de comportamiento para con la conformación de una estrategia. Pocos de estos analistas han ofrecido al estratega verdaderas guías normativas.

    Dadas las limitaciones de los enfoques anteriores se ha intentado documentar la dinámica de los procesos reales de cambio estratégico, estudiando a 10 grandes compañías. De estos estudios se han surgido los siguientes hallazgos:

  • Ni el paradigma del "poder y comportamiento", ni de los "sistemas formales de planeación" caracterizan en forma adecuada la manera en que funcionan los posesos estratégicos exitosos.

  • Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de subsistemas estratégicos, cada uno de los cuales aborda una clase especifica de problema estratégico de manera disciplinada, conformando un patrón coherente que se transformara en la estrategia de la compañía. Algunos subsistemas son: subsistemas de estructura organizacional global; de acceso y costo de capital; de crecimiento tecnológico interno; de postura internacional; de adquisición y diversificación; de relaciones extremas con el gobierno; de relación con los empleados; etc.

  • Debido a limites cognitivos y procesales casi todos estos subsistemas y la actividad de planeación formal han de ser dirigidos y relacionados entre si por un enfoque designado “incremento lógico”. El incremento es un enfoque administrativo, eficaz y proactivo que tiende al mejoramiento y la integración tanto de los aspectos analíticos como conductual de la formulación de la estrategia.

  • Aspectos Estratégicos Críticos:

    Más allá de las decisiones sobre datos concretos, los ejecutivos identifican otros cambios 'menos concretos' pero con importancia al dar forma a la postura estratégica de interés. Estos cambios 'menos concretos' más frecuentes son:

    1. Estructura Organizacional Global o su estilo administrativo básico.

    2. Relaciones con el gobierno y con grupos de interés.

    3. Practicas de Adquisición, desincorporación, o de control divisional.

    4. Relación y Postura Internacional.

    5. Capacidades de innovación o motivaciones personales afectadas por el crecimiento.

    6. Relaciones con los empleados.

    7. Medios Ambientes tecnológicos pasados o anticipados.

    - Pocos de estos problemas se prestan a técnicas de modelaje cuantitativo, e incluso financiero.

    ¿ Por qué ningún proceso formal de análisis puede manejar todas las variables estratégicas de forma simultánea siguiendo un programa planeado?

    Por los sucesos inesperados (internos o externos, que precipitan decisiones urgentes que conformarán la futura posición estratégica); por la lógica incrementar que lleva a retrasar las decisiones iniciales a fin de dar lugar a la retroalimentación mutua; por el subsistema de diversificación, las direcciones específicas en las que se puede proyectar la compañía solo pueden comprenderse paso a paso, de la manera que los científicos descubren nuevos fenómenos: reduciendo conceptos a la práctica e interactuando con los usuarios durante la introducción de productos. También se requiere de un proceso incrementar para manejar los cruciales cambios psicológicos y de poder que determinan la dirección global del programa y sus consecuencias.

    Un enfoque paso a paso es necesario para guiar y ponderar la importancia estratégica de cada candidato de diversificación, ya sea interno o externo.

    Los procesos incrementales para el manejo de los cambios psicológicos y de poder, más importantes son:

    1 . La generación de un genuino compromiso psicológico y de¡ más alto nivel con la diversificación.

    2. la preparación consciente para actuar conforme a la oportunidad.

    3. Establecer un factor de comodidad al asumir riesgos (el riesgo percibido está en funci6n de¡ grado de conocimiento que uno posee sobre un campo determinado)

    4. Desarrollo de nuevas costumbres.

    Cada uno de estos procesos interactua con los demás y entre ellos afectan las secuencias de acción, el tiempo transcurrido y los resultados finales siempre de manera inesperada. Los ejecutivos proceden a modificar los planes formales de manera flexible, paso a paso, al tiempo que las nuevas oportunidades, los centros de poder y las nuevas competencias y habilidades se funden para generar potencialidades nuevas.

    La Planeaci6n Formal en la Estrategia Corporativa:

    Todas las compañías poseen procedimientos formales de planeación, los cuales se aplican para cumplir con algunas funciones esenciales como ser:

    a) en cuanto al proceso de planificar, lo que este hace es:

    - Proporcionar una disciplina que obligue a los administradores a visualizar el futuro periódica y cuidadosamente.

    Exige que se comuniquen las metas, aspectos estratégicos y asignación de recursos.

    Estimula el análisis de plazos mayores a los usualmente analizados.

    Produce bases para evaluar e integrar los planes a corto plazo.

    Generar un marco de referencia informativo acerca del futuro con el cual los gerentes estarán en condiciones de ponderar decisiones de corto plazo.

    b) En cuanto a la toma de decisiones, lo que procura la planeaci6n formal es:

    Afinar compromisos anuales

    Formalizar programas de reducción de costos.

    Enfoque centrado en el poder y la conducta:

    Tomo las relaciones sociológicas de poder y de comportamiento como relevantes para la conformación de la estrategia.

    Aspectos estratégicos críticos:

    Los ejecutivos identifican cambios “menos concretos”, que por ejemplo: posición del producto en el mercado, asignación de recursos...., que cuando menos, tienen la misma importancia al dar forma a la postura estratégica de interés.

    1. Estructura organizacional total (o su estilo administrativo básico)

    2. Relaciones con el gobierno (o con otros grupos externos de interés)

    3. Practicas de adquisición, desincorporación o de control divisional

    4. Relaciones internacionales

    5. Capacidades de innovación (o motivaciones personales afectados por el crecimiento)

    6. Relaciones de trabajadores y profesionales reflejando expectativas y valores sociales cambiantes

    7. Medios ambientes tecnológicos del pasado o anticipados

    Ningún proceso formal de análisis puede manejar todas las variables estratégicas de forma simultanea siguiendo un programa planeado. Debido a:

    a. Sucesos inesperados: estos precipitan decisiones urgentes que sin remedio conforman la futura posición estratégica.

    b. Lógica incremental: los ejecutivos, al reconocer lo anterior, tratan de lidiar con una inesperada sucesión de sucesos en forma incremental. Los compromisos iniciales eran considerados como tentativos, sujetos a posterior revisión, esto a su vez lleva a la necesidad que tienen los ejecutivos de recurrir a la necesidad que tienen los ejecutivos de recurrir a mayor información, y a veces demorando las decisiones iniciales hasta contar con mayor información sobre estos.

    Este incrementalismo consciente ayuda a:

    1. lidiar con los limites cognitivos y los procesos de cada decisión importante

    2. construir el marco de referencia lógico y analítico que requieren otras decisiones

    3. generar la conciencia, la comprensión, la aceptación y el compromiso personal y organizaciones necesario para implantar las estrategias con eficacia.

    c. El subsistema de diversificación: mas allá de los pasos analíticos formales, las direcciones especificas en los que se puede proyectar la compañía solo pueden comprenderse paso a paso de la forma en que los científicos descubren nuevos fenómenos, reduciendo conceptos a la practica e interactuando con los usuarios durante la introducción de productos.

    Procesos incrementales para manejar los cambios psicológicos y de poder:

    • Generación de una genuina compromiso psicológico con la diversificación

    • Preparación consciente para actuar conforme a la oportunidad

    • Establecer un factor de comodidad al asumir riesgos

    • Desarrollo de nuevas costumbres

    Cada uno de estos procesos interactúan con los demás y entre ellos afectan las secuencias de acción, el tiempo transcurrido, y los resultados finales, siempre de manera inesperada. Pocas preguntas de diversificación terminan como habían sido planteados en un principio.

    La planeacion formal:

    Los procedimientos formales de planeación se aplican para cumplir con algunas funciones esenciales:

    En cuanto al proceso:

    • Proporcionar una disciplina que obligue a los administradores a visualizar periódicamente el futuro

    • Exigir comunicaciones rigurosas acorde las metas, aspectos estratégicos y asignaciones de recursos

    • Estimular el análisis de plazos mayores de los que se realizarían en otras circunstancias

    • Producir el análisis de plazos mayores de los que se realizaría en otros circunstancias

    • Producir bases para evaluar e integrar los planes a corto plazo

    En cuanto a las decisiones:

    • Afirmar compromisos anuales

    • Formalizar programas de reducción de costos

    • Ayudar a implantar cambios estratégicos

    Los viajes organizacionales constituyen modos primarios de lanzar o implantar nuevos conceptos y filosofías estratégicas.

    En todos los casos los grandes cambios proveerán tensiones nuevas e inesperadas, nuevas oportunidades, bases de poder, centros de información. Por tanto, las decisiones efectivas de reorganización deben ser susceptibles de prueba, a la vez que administrar la flexibilidad y la retroalimentación. Es por ello que deberían, como de costumbre ocurre, evolucionar en forma incremental.

    Las practicas formales de planeación institucionalizan el incrementalismo, por dos razones:

    1. Con el fin de emplear experiencia especializada y para obtener compromiso por parte de los ejecutivos la mayor parte de la planeación tiene lugar de la base hacia arriba

    2. Gran parte de los administradores diseñan sus planes con la intención de que estos estén “vivos” i de que sean “eternamente reales”. Tan solo se les emplea como marcos de referencia para guías y dar consistencia a las decisiones futuras que se toman de manera incremental.

    Conclusión:

    La estrategia tiene que ver con lo desconocido, mas no con lo incierto. Implica fuerzas tan numerosas, fortalezas y de tantos poderes combinados, que no es posible predecir los sucesos de un modo probabilístico. Por ello, la lógica impone que debemos proceder de manera flexible y experimentalmente, de lo conceptos generales hacia los compromisos específicos, concretando estos últimos tan pronto como nos sea posible con el fin de disminuir el margen de incertidumbre, así como para beneficiarnos de la mejor información que se pueda obtener. Este es el proceso denominado “Incrementalismo lógico”.

    Este proceso le permite al ejecutivo, lograr conexión e identidad con menos miembros, lidiar con relaciones de poder y con necesidades conductuales individuales, y le permite emplear los mejores datos, informativos y analíticos, y así elegir sus principales líneas de acción.

    Uno de los mas grandes retos a los que se enfrenta el estratega consiste en poseer un conocimiento suficientemente profundo de las capacidades de la organización a manera de poder precisar, con detalle y profundidad, en su orientación estratégica.

    Los administradores son como artesanos del barro, y la estrategia es el barro. Ellos se encuentran situados entre el pasado de las capacidades corporativas y el futuro de las oportunidades del mercado. Si en verdad son artesanos, confieren a su trabajo un conocimiento igualmente intimo de los materiales con los que lo llevan a cabo. Tal es la esencia de la conformación o modelado del patrón de una estrategia.

    Destreza en la estrategia:

    • Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

    • No se requiere que los estrategias sean deliberadas es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan. (pensamiento o acción).

    • Las estrategias eficaces se desarrollan en toda clase de formas, incluso estañas, no existe fundamento optimo.

    • Las reorientaciones estratégicas ocurren a través de saltos cuantitativos breves y concisos.

    • Gobernar una estrategia es entonces conformar un patrón de pensamiento y acción control y aprendizaje, estabilidad y cambio.

    CAPITULO VI

    El esquema de los 7 circulos

    La organización no es solo su estructura, pero cuando reorganizamos lo que hacemos es reestructurar. Pero un cambio productivo (efectivo) en una organización va mas allá de la estructura.

    En realidad la relación e interacción entre 7 factores distintos que forman el esquema, hacen al nuevo concepto de organización.

    Frente a un cambio, todas están deben ser tenidas en cuenta. La energía que se requiere para redirigir una organización en realidad se hace evidente cuando todas las variables del modelo son alineadas.

    La forma del diagrama es significativa (no tiene punto de partida, ni jerarquía implícita). No sabemos cual de los factores será la fuerza impulsora, en un momento dado, en el cambio de una organización.

    Estructura:

    El problema hoy en día en cuanto a la estructuración no es como dividir las tareas, sino como lograr que todo funcione bien (desarrollar la habilidad para centrarse en las dimensiones posibles de estructura organizacional que en determinados momentos, resultan importantes para la evolución de la organización y estar listos para reenfocarlas en el momento en que surja un cambio en las dimensiones cruciales).

    Estrategia:

    Son todas aquellas acciones que son planeadas por una compañía en respuesta o como anticipo a los cambios en su medio ambiente externo, sus consumidores y sus competidores. La estrategia representa la manera en que una compañía busca mejorar su posición frente a la competencia.

    Una vez que la compañía ha seleccionado el camino del éxito competitivo, es obvio que la estrategia se torna central en muchas de las situaciones de negocios. La estructura sigue a la estrategia.

    La estrategia es una variable critica para el diseño organizacional.

    Los sistemas:

    Son todos los procedimientos formales e informales que hacen que la organización funcione día a día (sistemas de presupuesto, de inversiones de capital, de capacitación, etc.). si se quiere comprender como una organización logra o no en realidad sus objetivos, no hay mas que observar sus sistemas. Por eso, si se desea cambiar una organización sin implementar una reestructuración resquebrajadora, hay que intentar cambiar sus sistemas.

    Uno de los aspectos que intrigan acerca de los sistemas es la manera en que reflejan el estado de una organización.

    El estilo:

    Es importante distinguir entre la personalidad básica de un equipo de alta dirección y la manera en que ese equipo se enfrenta a la organización. No son las palabras sino las acciones los que son decisivos, por eso el poder del estilo es manejable. Uno de los elementos del estilo de un administrador es de que manera opta por distribuir su tiempo en el trabajo.

    El personal:

    El personal con frecuencia esta amenazado de una o dos maneras:

    1- Extremo Radical : sistemas de evaluación, escalafones de sueldos, programas de capacitación

    2- Extremo Moderado: moral, actitudes, motivaciones y comportamiento

    La alta administración se desconecta de ambos enfoques. Las compañías con el mas alto desempeño ponen una extraordinaria atención en el manejo de lo que podría llamarse el proceso de socialización. Esto se aplica en especial a la manera en que introducen a los elementos jóvenes en la corriente de sus organizaciones y la manera en que manejan sus carreras durante su desarrollo para que a su vez se conviertan en administradores del mañana.

    Una manera de canalizar al personal es considerarlo como una fuente de recursos que deben ser nutridos, desarrollados, protegidos y ubicados debidamente.

    Las habilidades:

    Nos permite captar los atributos particulares de una campaña como ningún otro concepto logra hacerlo. Las compañías se caracterizan por lo mejor que saben hacer y son precisamente estos atributos o capacidades extraordinarias, las habilidades.

    La adición de una nueva habilidad se lleva a cabo luego de haberse desmantelado una anterior (que no es fácil si esta fue importante en el pasado) y que esta permita asegurar el éxito de un programa importante de cambio.

    Las metas superiores:

    Son los conceptos que sirven de guía (valores y aspiraciones principales que van mas allá de los objetivos escritos).

    Constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla el negocio. Son las nociones generales de la dirección futura que el equipo directivo desea infundir a través de la organización y son la manera en la que el equipo desea expresarse para dejar una huella propia.

    El impulso por lograrlas mantiene a la organización unida y proporcionan estabilidad en lo que de otro modo seria una dinámica organizacional muy cambiante.

    Este factor no esta presente en todas las organizaciones, sino en las sobresalientes. Estas metas estando bien articuladas transmiten significados a las personas dentro de una organización, y esta es una de las funciones del liderazgo.

    La Estrategia y la Planificacion Organizacional

    Una organización efectiva es aquella que logra hacer de su estructura, sus practicas administrativas, sus recompensas y su personal, un solo paquete que a su vez se adapte a su estrategia. Sin embargo, las estrategias cambian y por consiguiente la organización tiene que cambiar por igual.

    Etapa de Desarrollo Estrategia

    OBJETIVO

    PERSONAL ESTRUCTURA

    SISTEMA DE PROCESOS

    RETRIBUCION

    El responsable de la planeación de la organización debe ser miembro del equipo estratégico para guiar a la administración en la selección de las estrategias apropiadas para las que ha sido desarrollada la organización, o para seleccionar la organización adecuada para la nueva estrategia.

    LA ESTRATEGIA Y LA ORGANIZACIÓN:

    Diferentes patrones de cambios estratégicos conducen a estructuras organizacionales, sistemas administrativos y culturas institucionales diferentes, además de lograr buenas relaciones con el desempeño económico.

    Tales ideas se sustentan en el concepto de centro de gravedad o fuerza impulsora que tienen las organizaciones. Este centro de gravedad depende de donde empezó la cadena de abastecimiento industrial (en que etapa).

    La cultura de una compañía es en gran parte determinada por la ubicación que tuvo, en sus inicios, dentro de la cadena industrial. De allí saldrán 2 tipos de empresas : de corriente arriba y corriente abajo. Estas son distintas en cuanto a los factores del éxito, las lecciones que los administradores aprenden y los esquemas organizacionales empleados, al igual que los procesos administrativos y las funciones principales del administrador.

    Corriente Arriba:

  • Se orientan a la producción estandarizada y eficiente de artículos de primera necesidad (homogénea)

  • Tratan de maximizar el numero de usuarios finales, para lograr una producción a bajos costos

  • Compiten en precios los artículos de primera necesidad que producen

  • Utilizan la Investigación y desarrollo, invirtiendo en el desarrollo del proceso

  • Son impulsadas por el presupuesto de capital y poseen diversos controles para la asignación de recursos a proyectos.

  • Son Intensivas en conocimientos tecnológicos y en capital.

  • Son importantes las funciones de Abastecimiento y distribución que buscan el uso final mas económico. Dependen los fabricantes de los ingenieros que ascienden a través de la fabricación .

  • La organización es funcional y centrada en la línea de producción (busca el mínimo personal)

  • Maximizar las ventas

  • Impulsa el producto mediante la fuerza de ventas

  • Corriente Abajo:

  • Se dirigen a personalizar y hacer a la medida la producción de los artículos, de tal modo que se satisfagan las diversas necesidades del consumidor (se adapta a las necesidades). Segmentar los mercados e identifican a los usuarios individuales.

  • Se generan Altos márgenes por las características propias del producto que ofrecen (ej: imagen del producto). La competencia gira alrededor de las características del producto y su posicionamiento en el mercado.

  • Utiliza la investigación y desarrollo para la Innovación en los productos para lograr posiciones

  • Son impulsadas por el Presupuesto de publicidad (comercializadores) y presupuesto de investigación y desarrollo (productores de productos). Lo mas importante es el capital de trabajo.

  • La organización es Intensiva en personal, por la diversidad de productos y mercados (Línea/personal de apoyo). Es intensiva en torno a la administración de los RRHH.

  • Dependen de los técnicos en investigación y desarrollo de productos. La mercadotecnia y la comercialización constituyen sus centros de poder.

  • Se apropia del mercado a través de la mercadotecnia

  • EL CAMBIO ESTRATÉGICO:

    El primer cambio estratégico que realiza una organización consiste en integrarse de manera vertical dentro de una industria. Al alcanzar cierto tamaño, la organización puede retroceder a etapas anteriores para garantizar fuentes de abastecimiento y asegurar fuerza de negociación con los vendedores, o bien avanzar para garantizar mercados y volúmenes para inversiones de capital y convertirse en una cliente que proporciona información sobre nuevos productos. Ente movimiento estratégico inicial no cambia en centro de gravedad, ya que, por lo general tanto la etapa anterior como la subsecuente se operan en beneficio de la etapa de formación del centro de gravedad.

    En una compañía pueden ocurrir diversos patrones de cambios estratégicos. Ello implica cambios en la industria de origen, en el centro de gravedad de la compañía o alguna combinación de los dos. Para algunos de estos cambios estratégicos existen esquemas de organización apropiados y maneras de medir su desempeño económico.

    El centro de gravedad establece la base de la cual surgirán los subsecuentes cambios estratégicos. Es decir, como la industria de una compañía madura, surge en ella la necesidad de cambiar su centro de gravedad para movilizarse a otro lugar dentro de la industria donde se puedan obtener mejores rendimientos, o cambiarse a una nueva industria utilizando su mismo centro de gravedad y sus habilidades, o haciendo una combinación de cambio de industria y de centro de gravedad. Estas opciones conducen a distintos patrones de desarrollo corporativo.

    Las formas pueden ser:

  • La Diversificación por productos uno de los primeros movimientos de diversificación que una compañía integrada en forma vertical efectúa es vender productos desde ciertos puntos a través de la misma cadena industrial. Las compañías se comportan de manera inteligente al buscar fuentes adicionales de ingresos y utilidades. Sin embargo, psicológicamente continúan comprometidas con su centro de gravedad y con su industria.

  • 2. La Diversificación relacionada es la diversificación dentro de industrias nuevas pero con el mismo centro de gravedad (relacionados entre si).

    3. La Diversificación Articulada implica introducirse en industrias nuevas y operar dentro de ellas desde diferentes centros de gravedad. Sin embargo, existe una articulación entre los distintos negocios involucrados. Estas nuevas adquisiciones no operan en beneficio del centro de gravedad, sino que constituyen por si solas centros de utilidades.

    4. La Diversificación no relacionada es la diversificación en negocios no relacionados entre si. Al igual que (3) se movilizan hacia industrias nuevas, por lo general a distintos centros de gravedad. Casi siempre estos cambios requieren adquisiciones (mientras que las compañías relacionadas y articuladas, con algunas adquisiciones, dependen básicamente de su desarrollo interno). Por lo general existe poca relación entre las industrias dentro de las cuales la compañía no relacionada se diversifica.

    5. El cambio de centro de gravedad es quedarse en la misma industria y solo cambiar su centro de gravedad.

    La Estrategia, la Organización y el Desempeño

    ESTRATEGIA

    ESTRUCTURA

    1

    Negocio Unico

    Funcional

    2

    Vertical por productos

    Funcional con productos y vínculos

    3

    Negocios relacionados

    Divisional

    4

    Negocios vinculados

    Estructuras mixtas

    5

    Negocios no relacionados

    Casa matriz

  • Aun es posible encontrar organizaciones que siguen estando en su negocio original, y son administradas a través de una organización funcional centralizada.

  • El otro tipo de estrategia es el vendedor por producto verticalmente integrado. Estas compañías poseen alguna diversificación, pero continúan comprometidas con su industria y su centro de gravedad. Son también funcionales, y bastante centralizadas y administradas por grupos administrativos colegiados. Los centros de utilidades no son verdaderos al administrar en forma independiente sus propios negocios. Son casi todas corriente arriba. Son las de mas bajo desempeño. No tiene habilidad para cambiar, siguen invirtiendo en el mismo negocio (fueron incapaces de cambiar al declinar esa industria). La asignación de sus recursos era dentro de un mismo negocio y no implicaba múltiples productos. La habilidad administrativa esta constituida en parte por los conocimientos tecnológicos prácticos porque eran organismos funcionales con pocos administradores generales. Además, la intensidad del capital de estas industrias limita su diversificación.

  • Los negocios relacionados son aquellos cuya movilización es hacia industrias nuevas desde su propio centro de gravedad. Son compañías corriente abajo. Adoptan el esquema de divisiones con centros de utilidad descentralizadas. Poseen sólidos equipos de trabajo corporativo y cierta centralización en mercadotecnia e investigación y desarrollo. La nomina corporativa puede incluir a miles de personas.

  • Las compañías relacionadas aprenden determinadas habilidades medulares y diseñan su organización para desempeñarse con un centro de gravedad especifico, y luego al diversificarse se abocan a la tarea de

    aprender un nuevo negocio, conservando el mismo centro de gravedad.

  • Las compañías articuladas son en general transitorias. La forma de organización es mixta y difícil de clasificar. Algunas de sus divisiones son autónomas y otras son manejadas fuera de la corporación.

  • Son compañías con una variedad de negocios y varios centros de gravedad. El esquema que adoptan es el de compañías accionistas muy descentralizadas. Poseen un pequeño grupo de personal corporativo que esta entre los 50 a 200 personas, y que se trata de personal de apoyo en gran medida. Todo lo relacionado con mercadotecnia, manufactura e investigación y desarrollo es centralizado hacia las divisiones. Tienen que aprender nuevas industrias y también como operar con un centro de gravedad diferente (este cambio es muy difícil de lograr). Es una compañía corriente arriba que se diversifica vía adquisiciones en compañías corriente abajo, encontrando problemas de control.

  • Los estudios sobre desempeño económico comparan los distintos patrones estratégicos y el concepto de adaptación entre estrategia y organización que implican en cuanto al diseño de las organizaciones.

    Si se comparan las categorías estratégicas se vera que existen claras diferencias en cuanto al desempeño. Las compañías de alto desempeño son diversificadoras relacionadas, corriente abajo en negocios de altos gastos en investigación y desarrollo y en publicidad. Estas empresas poseen márgenes y rendimientos mayores a los de otros negocios.

    La Compañía poseedora de Intelecto:

    Estructuracion alrededor de las Act. Medulares

    Dado que, la manufactura se vuelve cada vez mas automatizada de manera universal, el mayor valor agregado a un producto se aleja en forma progresiva del punto donde las materias primas son convertidas en artículos útiles y hacia los rasgos estilísticos, la calidad percibida, o el gusto subjetivo y la presentación a través de la mercadotecnia que proporcionan las actividades de servicio en todos los niveles de la cadena de valor.

    Las nuevas tecnologías de servicio hacen posible alcanzar mayores economías de escala, mediante la compra de servicios importantes (grupos de servicio externos que proporcionan flexibilidad y mas altos niveles de experiencia especializada en servicios generales que ninguna compañía logra alcanzar en forma interna). Para desarrollar estas potencialidades cada una de las categorías de gastos fijos debe considerarse como un servicio que la compañía puede hacer de manera interna o comprar en el exterior. Si la relación costo-efectividad es superior al contratar un servicio externo especializado que el de un grupo interno, debo decidirme por estos (si es al revés igual estaría sacrificando ventajas competitivas al no poder dedicarme de llego a mi actividad).

    Cuando empiezan a contratar servicios externos para las actividades no estratégicas, descubren beneficios secundarios importantes y los directivos se concentran así mas en las estratégicas de sus negocios medulares. También desaparecen costos internos y retrasos que se producían al producir la empresa el servicio. Todo esto lleva a una organización mas compacta, con menos niveles jerárquicos y tendría que incrementarse la productividad.

    Es fundamental que la compañía programe y maneje sus coaliciones de servicios externos de tal manera que no se vuelva demasiado dependiente del socio externo.

    Las actividades que impulsan la estrategia son las basadas en conocimiento, habilidades y las actividades de servicio, que generan valor agregado continuo y una ventaja competitiva.

    La alta participación en el mercado y la alta rentabilidad provienen de tener la máxima participación en actividades relevantes del mercado, se traten o no de productos propios o servicios externos (ya que hoy, el mayor valor agregado lo tiene los servicios de mejoras tecnológicas, estilo, calidad, oportunidad y financiamiento, por su poder de expansión a nivel mundial al no tener que ser movilizados como los productos físicos).

    Así es que las compañías tienden a formar coaliciones vinculando sus capacidades y las de sus socios externos mediante convenios sobre información, comunicación y contrataciones (no integración vertical u horizontal).

    La estrategia medular de una compañía coordinadora de sistemas implica hacer solo aquellas cosas que contribuyan a la ventaja competitiva y tratar de contratar con los mejores proveedores del mundo, servicios externos para lo demás.

    LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

    Las 6 partes basicas de la organización:

  • Nucleo de las operaciones: En la base de toda organización se encuentran sus operadores, las personas que desempeñan el trabajo básico de fabricar productos y proveer servicios.

  • Apice estrategico: todas las organizaciones requieren de un administrados de tiempo completo desde donde se vigile la totalidad del sistema.

  • Linea intermedia: conforme crece la organización se requieren mas administradores, que formaran una jerarquía de autoridad entre 1 y 2.

  • Tecnoestructura: al volverse mas compleja la organización, se requiere de otro grupo de personas a quienes llamaremos analistas, que también desempeñan tareas administrativas aunque de diferente naturaleza (Staff).

  • Personal de apoyo: son unidades de administrativas de diversos tipos, para así proveer varios servicios internos.

  • Ideologia: significa la cultura bien sustentada o firme de una organización y que abarca a las tradiciones y creencias de una organización y es lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura.

  • 1, 2 y 3 Estas están conectadas a través de una sola cadena de autoridad formal y deben ser considerados como influenciadoras que forman parte de la coalición interna (rivalizan entre si para distribuir el poder).

    4 y 5 Aparecen por fuera en ambos lados para indicar que están separadas de la línea principal de autoridad, influyendo directamente al núcleo de operaciones.

    Existen personas externas que intentan ejercer también influencia en la organización, buscando afectar las decisiones y las acciones. Estos crean un campo de fuerza alrededor de la organización (dueños, sindicatos, proveedores, clientes, socios, competidores, etc.) que forman la coalición externa.

    Algunas veces la coalición externa es pasiva (comportamiento de los accionistas) o es dominada por un influyente activo (dueño externo) o bien puede estar dividida.

    LOS 6 MECANISMOS BASICOS DE COORDINACION

    Todas las actividades humanas organizadas hacen necesarios 2 requisitos fundamentales y opuestos entre si:

    • La división del trabajo en varias tareas para su realización y desempeño

    • La coordinación de estas tareas para llevar a cabo la actividad en cuestión

    La estructura de la organización puede ser definida como la totalidad de maneras distintas en las que el trabajo ha sido dividido en tareas diferentes para después lograr la coordinación entre ellas.

    1) la adaptacion mutua: lograr la coordinación del trabajo mediante el sencillo proceso de la comunicación informal. Es utilizada en la las sencilla de las organizaciones y en las mas complejas también, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se esta bajo circunstancias de extremo difíciles.

    2) la supervision directa: en la que una persona coordina dando ordenes a otros. Surge cuando cierto numero de personas tienen que trabajar juntas y necesitan un líder que a través de instrucciones coordine su trabajo.

    3) la estandarizacion del proceso de trabajo: la coordinación también puede lograrse mediante la estandarización. Significa la especificación del contenido del trabajo directamente y los procesos a seguir. Por tradición el trabajo de los analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.

    4) la estandarizacion de los resultados: significa la especialización no de lo que se requiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfaces entre los trabajos esta predeterminada. Por lo general tales estándares emanan de los analistas.

    5) la estandarizacion de las habilidades. Se estandariza el trabajador mas que el trabajo o los resultados. El trabajador adquiere ciertos conocimientos y habilidades para que en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular esta estandarización tiene lugar fuera de la organización. Los estándares son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La coordinación se logra gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de c/u de ellos.

    6) la estandarizacion de las normas: significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho.

    Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como elementos básicos de una estructura, y mantienen un cierto orden en ella: a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar de uno a otro.

    LOS PARAMETROS FUNDAMENTALES DEL DISEÑO:

    La esencia del diseño organizacional es la manipulación de una serie de parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación. Algunos de ellos implican el diseño de posiciones individuales, otros el diseño de la superestructura (la red global de subunidades, reflejadas en la gráfica de organización), algunos el diseño de enlaces laterales para conformar la superestructura y, por ultimo, un grupo que implica el diseño del sistema de toma de decisiones de la organización, los principales parámetros del diseño estructural y los vínculos con mecanismos de coordinación.

  • La especialización en el trabajo: se refiere al numero de tareas de un determinado puesto y el control que el trabajador tiene sobre ellas. Un puesto especializado horizontal es aquel que encierra pocas tareas rigurosamente definidas, mientras que el especializado en forma vertical implica que el trabajador no tiene control sobre las tareas desempeñadas. Los trabajos no calificados son muy especializados en ambas dimensiones. Los trabajos calificados o profesionales son especializados horizontalmente. El enriquecimiento del trabajo hace referencia a la ampliación de los trabajos en cuanto a las dos dimensiones.

  • La formalización del comportamiento: se refiere a la estandarización de los procesos de trabajo, mediante la imposición de instrumentos de operación, descripción de puestos, reglas, etc. Las estructuras que dependen de estandarización para la coordinación son burocráticas (contrario a orgánicas).

  • La capacitación: se refiere a la utilización de programas formales de instrucción para establecer y estandarizar en las personas los conocimientos y habilidades requeridas para el desempeño de sus tareas.

  • El adoctrinamiento: se refiere a los programas y técnicas mediante los cuales las normas de los miembros de una organización son estandarizadas, para sencibilizarlos respecto a sus necesidades ideológicas y puedan así ser aptos para la toma de decisiones y acciones de la organización. Es un sustituto de las otras.

  • La agrupación de unidades: se refiere a la selección de las bases a partir de las cuales los puestos serán agrupados en unidades y están a su vez en unidades de orden superior. Al situar bajo una supervisión común diferentes trabajos, este agrupamiento favorece la coordinación, ya que permite compartir los recursos comunes y lograr medidas comunes de desempeño y la adaptación mutua. Se agrupan por la función desempeñada (por proceso) o por el mercado atendido (finalidades o servicios específicos). La primera promueve la especialización al estar agrupados especialistas de la misma clase, pero limita las perspectivas. La segunda para favorecer la coordinación en el flujo de trabajo a costa del proceso y de la especialización de escala, reduce la habilidad de llevar a cabo debidamente tareas especializadas o repetitivas, es mas antieconómico al no aprovechar las ventajas de las economías de escala.

  • El tamaño de la unidad: se refiere al numero de posiciones o unidades contenidas en una sola unidad. El tamaño de la unidad es pequeño y el espacio de control es bajo, no obstante la ausencia relativa de una supervisión directa.

  • Los sistemas de planeación y control: se utilizan para estandarizar los resultados. Pueden ser divididos en 2 tipos: sistemas de planeación de las acciones (especifican las acciones antes que sean emprendidas) y los sistemas de control de desempeño (especifican los resultados deseados dentro de los rangos de las acciones ya desarrolladas).

  • Los dispositivos de enlace: se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptación mutua dentro y entre las unidades. Los mas importantes son 4:

    • Las posiciones de enlace (son puestos creados para coordinar directamente el trabajo de 2 unidades sin tener que pasar por los canales administrativos. Por si mismos estos puestos no cuentan con autoridad formal y las personas que los ocupan deben usar sus poderes de persuasión y negociación, para así unir las 2 partes)

    • Los grupos de trabajo temporales y permanentes (son formas de reuniones institucionalizadas que congregan a miembros de varias y diversas unidades sobre bases mas intensas)

    • Los administradores integradores (son personal de enlace con autoridad formal que provee una coordinación mas estrecha, tienen autoridad sobre algo importante para esas unidades)

    • La estructura matrix (conduce los enlaces a su conclusión natural. En un nivel de la organización siempre persisten algunas interdependencias residuales. El concepto de estructura matrix esta equilibrado entre 2 bases de agrupación que se logra por medio de la creación de una estructura de autoridad dual. Puede ser permanente o cambiante = para el proyecto, donde las unidades se movilizan con frecuencia)

    La descentralización (se refiere a la difusión del poder en la toma de decisiones en varios individuos dentro de la organización. La vertical se da cuando el poder formal se delega en forma jerárquica hacia abajo hasta los gerentes de línea. La horizontal se da cuando el poder se dispersa fuera de la línea jerárquica entre los que no son administradores. La selectiva se da cuando al dispersión del poder sobre diferentes decisiones a diferentes lugares. La paralela, el poder de decisiones es delegado al mismo lugar.

    LOS FACTORES SITUACIONALES

    Existen diversos factores de contingencia o situacionales que influyen en la selección de estos parámetros de diseño y viceversa.

  • Edad y tamaño:

    • Entre mas antigua y mas grande es la organización, mas formalizado será su comportamiento.

    • Entre mas grande es la organización, mas elaborada su estructura; es decir entre mas especializados sus trabajos y unidades, mas desarrollados son sus componentes administrativos.

    • Entre mas grande sea la organización, mas grande el tamaño promedio de sus unidades.

    • Desde su fundación, la estructura refleja la edad de la industria.

  • Sistema tecnico:

    • Se refiere a los instrumentos que se utilizan en la base para producir los productos. No es lo mismo que tecnología: se refiere a la base de conocimientos de una organización.

    • Entre las regulado el sistema técnico (mas control en el trabajo de los operarios) mas formalizado el trabajo operativo y mas burocrática la estructura de la base es.

    • Entre mas complejo es el sistema técnico, mas elaborado y profesional el personal de apoyo es.

    • La automatización de la base operativa transforma la estructura administrativa burocrática en orgánica.

  • El medio ambiente:

    • Este esta formado por los mercados, el clima político, las condiciones económicas y demás características del contexto externo de la organización.

    • Entre mas dinámico el medio ambiente de una organización, mas orgánica su estructura.

    • Entre mas complejo el medio ambiente de una organización, mas descentralizada necesita ser su estructura.

    • Entre mas diversificados los mercados de una organización, mayor la propensión a dividirlos en unidades sustentables en mercados, o en divisiones, dadas las favorables economías de escala.

    • La extrema hostilidad de su medio ambiente obliga a las organizaciones a centralizar temporalmente su estructura.

  • El poder:

    • Cuanto mayor sea el control externo sobre la organización, mas formalizada y centralizada será su estructura.

    • Una coalición externa dividida tendera a fomentar una coalición interna politizada y viceversa.

    LAS CONFIGURACIONES

    Parece existir una correspondencia fundamental entre todos esos seis antes vistos, lo cual puede explicarse mediante una serie de impulsos ejercidos en la organización a causa de una de sus seis partes. Cuando las condiciones favorecen alguno de estos impulsos, la parte correspondiente de la organización se vuelve clave, el mecanismo de coordinación apropiado es fundamental y la forma de descentralización que le delega poder emerge.

    La organización es entonces inducida a diseñarse como una configuración especifica. Existen distintas configuraciones resultantes:

  • La organización empresarial: la estructura es sencilla, parecida a una unidad grande que consiste de uno o pocos gerentes ejecutivos uno de los cuales domina a través de la unidad que dirige, y un grupo de operadores que desempeña el trabajo básico. La ausencia de la estandarización significa que la estructura es orgánica y con poca necesidad de analistas staff. Existen pocos gerentes de línea intermedia debido a que mucha de la coordinación es manejada en la cúpula. La organización es flexible porque opera en un entorno dinámico. Al igual que el sistema de producción, el ambiente debe ser sencillo. Con frecuencia se trata de una organización nueva y son pequeñas (pequeña compañía empresarial rígidamente controlada personalmente por su propietario).

  • La organización maquina: es hija de la revolución industrial, cuando los puestos se volvieron altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado. Elabora su propia administración, requiere de una gran tecnoesctructura para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización, aquellos que notablemente formalizan sus comportamientos y planean sus acciones. La tecnoestructura gana bastante poder informal, lo que resulta en un grado limitado de descentralización horizontal (impulso a la racionalización). Existe una amplia jerarquía de las líneas intermedias para controlar el trabajo del operario. En el sentido vertical, la estructura es centralizada. El medio ambiente y el sistema de producción deben ser sencillos para mantener el control centralizado (producción masiva).

  • La organización profesional: es una organización burocrática que depende de la estandarización de las habilidades para su coordinación. Predomina el impulso hacia la profesionalidad y pasa a depender de los profesionales capaces operadores (cede poder a estos). La estructura es horizontal y altamente descentralizada, el poder desciende sobre muchas decisiones operativas y estratégicas, hacia la base operativa. Existe poca necesidad de tecnoestructura por ser especializados afuera de la organización los operadores. Por trabajar los operadores muy independientes, se requieren pocas autoridades de primera línea. El personal de apoyo es numeroso. El medio ambiente debe ser estable y complejo al mismo tiempo. Para asegurar la autonomía, el sistema de producción no debe ser muy regulado, complejo o automatizado.

  • La organización diversificada: una serie de entidades independientes interactúan mediante una estructura administrativa indefinida. Las constituyen unidades de línea intermedia (divisiones) ejerciendo un impulso dominante hacia la fragmentación. No es una estructura completa sino parcial y que se superpone sobre las otras (c/u tiene su propia estructura). Una organización se divisionaliza porque sus líneas de productos son diversificadas y estimula a reemplazar sus unidades funcionales otorgando a c/u de ellas un grado considerable de autonomía para que maneje su propio negocio. Para el control de estas existen las oficinas centrales que forman una pequeña tecnoestructura y dotan de servicios a las divisiones.

  • La organización innovadora: estas industrias que tienen estructuras para proyectos, juntan a expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que funcionen armoniosamente (adhocracia). Es dominada por los expertos e impulsa a la colaboración. Es una estructura orgánica que para la coordinación depende de la adaptación mutua entre los expertos altamente capacitados y especializados. Los expertos son agrupados en unidades funcionales, pero movilizados en equipos basados en los mercados para el desempeño de su trabajo. Estos existen en todos los niveles de la estructura y de acuerdo a la decisión a tomar, se le delega cierto poder. (estructura selectiva descentralizada horizontal y verticalmente). No existe personal de apoyo. Se encuentran en los medios ambientes complejos y dinámicos. Existen 2 tipos de adhocracia: (1) sistema de producción bastante complejo que requiere de personal de apoyo altamente calificado para diseñar y mantener el sistema técnico de los operadores, (2) produce sus proyectos directamente para sus clientes, mezclándose los operadores con la estructura administrativa.

  • La organización misionera: es una organización que es dominada por su ideología y sus miembros son estimulados a mantenerse unidos. La división del trabajo es difusa, con poca especialización en los puestos. Lo que mantiene a la organización unida (coordinación) es la estandarización de las normas, el que sus miembros compartan los mismos valores y creencias. La clave para asegurar esto es su socialización, efectuada mediante el diseño de parámetro de adoctrinamiento (una vez que el nuevo miembro se identifica fuertemente con las creencias comunes), lo que permite luego otorgarle un grado considerable de libertad para tomar decisiones. Constituye la manera mas completa de descentralización, con un uso mínimo de planeación y de los sistemas de control, cuenta con poca tecnoestructura. Tienden a no ser muy jóvenes y tampoco llegan a ser muy grandes. Ni el medio ambiente, ni el sistema técnico pueden ser muy complejos, porque requeriría de especialistas externos que tendrían cierto poder sobre los otros. Son los mas sencillos.

  • La organización politica: se caracteriza por lo que carece (no tiene una parte que predomine sobre la otra). Lo que caracteriza su comportamiento es el impulso de desunión de sus diferentes partes. Pueden ser de 2 formas: temporales (reflejando transiciones difíciles en cuanto a la estrategia o la estructura que evoquen conflictos) o permanentes (enfrentan fuerzas competitivas internas).

  • Ninguna organización es exactamente igual a ninguna de ellas. Las mas comunes son las de 1 a 5. Las otras parecen ser las menos comunes porque son representadas mas por las fuerzas de la cultura y los conflictos que existen en todas las organizaciones.

    CAPITULO VII

    CULTURA

    La cultura no es un articulo de moda, sino un elemento intrínseco de la organización. Es la forma en que el personal se selecciona, desarrolla, nutre, se interrelaciona y es recompensado dentro de una organización. Los tipos de personas que son atraídas por una organización y la manera en que manejan con eficiencia los problemas y las interrelaciones personales dependen en gran medida de la cultura que se establezca en un lugar particular y de las practicas y los sistemas que la sustenten.

    Es un elemento de la organización que se une a los antes descriptos.

    La cultura se centra en el interés colectivo y en construir una organización unificada, a través de compartir escalas de valores, hábitos y tradiciones.

    La Ideologia y la Organización Misionera

    La teoría de los sistemas mediante el concepto de sinergia, sugiere que las partes de un sistema tal vez produzcan mas trabajando en conjunto que por si solas (organización = sistema funcional).

    Una ideología se considera como el significado de un sistema rico en valores y creencias acerca de una organización, cuya característica es su capacidad de unificación, vincula al individuo con la organización, generando una conciencia de grupo, una mística misionaria.

    El Desarrollo de una Ideología Organizacional: (Etapas)

  • Etapa 1: Las Raíces de una Ideología en un sentido misionario

  • Una organización se funda cuando una fuerza motriz en plenitud identifica una misión. Sin embargo en ocasiones, además de la misión en si, existe una conciencia misionaria: una sensación de que el grupo se ha unido para generar algo no usual y atractivo. Esto es común en las nuevas organizaciones por diversas razones: al no haber restricciones, las organizaciones nuevas dan margen para actuar con libertad; tienden a ser pequeñas, lo que permite que los miembros establezcan relaciones interpersonales; es frecuente que los miembros fundadores compartan una escala básica de valores firme; los fundadores son muy carismáticos que infunden energía en sus seguidores y los congregan.

    Tales ideologías también pueden desarrollarse en organizaciones ya existentes también pero es mas difícil de lograr. Sin embargo mediante la introducción de un fuerte liderazgo carismático, reforzado por una intensa mística misionaria, una organización existente puede en ocasiones vigorizarse con la creación de una nueva ideología. Si el liderazgo es débil, es tan malo como la burocracia.

  • Etapa 2: El desarrollo de la Ideología a través de tradiciones y leyendas

  • Toda organización nueva que se establece o una ya existente establece una nueva escala de valores, toma decisiones y emprende acciones que funcionan como compromisos y establece precedentes. Todo esto (antecedentes, hábitos, mitos, historia) integran la base común de las tradiciones que comparten y fortalecen los miembros de la organización.

  • Etapa 3: El reforzamiento de la ideología a través de las identificaciones

  • La identificación del individuo con la organización y su lealtad hacia ella puede ser particularmente fuerte. Esta se desarrolla a través de diversas formas:

    • En forma natural a través de la escala de valores de una organización

    • Al ser seleccionados estos miembros conforme a la escala de valores

    • Por evocación (procesos informales de socialización y programas especiales de adoctrinamiento)

    • Puede ser calculada (la menos firme de todas)

    La Organización Misionaria:

    Son organizaciones como las religiosas o políticas cuyas ideologías tienden a ser firmes y cuyas identificaciones son naturales y seleccionadas primariamente (organizaciones ricas en estilo).

    Estas organizaciones misionarias se denominan así porque la misión se considera sobre todo, para preservarla, extenderla o perfeccionarla. Esa misión por lo general es:

    • Clara y orientada, de manera que a sus miembros les resulta sencillo identificarse con ella

    • Inspiradora (los miembros desarrollan la identificación )

    • Distintiva (los miembros y la organización se depositan en un nicho único donde pueden florecer la ideología).

    En la organización misionera lo que mantiene la cohesión es la estandarización de sus normas (sus miembros comparten valores y creencias) y lo que mantiene la unión es los valores compartidos.

    El atributo clave es el adoctrinamiento, lo que significa programas formalizados para reforzar la identificación con la ideología. En un caso extremo, la organización misionaria puede lograr la forma mas pura de descentralización: todo aquel que es aceptado dentro de la organización comparte su poder, pero con un control muy poderoso.

    Existe una escasa especialización en cuanto a trabajos, diferenciación en cuanto a parte y división en cuanto a status; lo que puede perjudicarla.

    En el caso del Kibbutz israelita tradicional, existen puestos administrativos por rotación, existen puestos staff de apoyo a los directivos también en forma rotativa.

    La conversión industrial ha desafiado a la ideología: la industria exigía mayor nivel de tecnología , especialización y habilidad, lo que significa una necesidad de jerarquía administrativa y de diferenciación funcional.

    Principios de la Organización Burocrática

    Principios de Organización en Kibbutz

    1. Permanencia de directivos

    No permanencia de directivos

    2. Los puestos de directivos conllevan privilegios y obligaciones fijas e impersonales

    La definición de los puestos directivos es flexible y no se establecen privilegios ni funciones y con frecuencia dependen de la personalidad del funcionario

    3. Una jerarquía de autoridades funcionales expresada en la autoridad de los funcionarios

    Una aceptación fundamental de que todas las funciones son idénticas sin una jerarquía formal de autoridad

    4. La nominación de los funcionarios se basa en calificaciones objetivas personales

    Las calificaciones objetivas no son decisivas. Las cualidades personales son mas importantes en la elección.

    5. Los puestos ejecutivos son de tiempo completo

    Por lo general, los puestos ejecutivos son un complemento de la ocupación de tiempo completo del funcionario

    Es posible distinguir diversas variantes de la organización misionaria:

  • Reformistas: pretenden cambiar al mundo en forma directa

  • Convertidores: su misión consiste en cambiar al mundo en forma indirecta, atrayendo a los miembros y tratando de hacerlos cambiar.

  • De claustro: no pretenden cambiar mucho las cosas sino permitir que sus miembros busquen un estilo de vida único.

  • La Ideología como un estrato de la Organizaciones Convencionales

    Lo que las organizaciones tienden a hacer es anteponer características ideológicas en una estructura convencional (ejemplo son las empresas japonesas).

    La empresa estadounidense se contrapone a esta, y su tendencia fue siempre a la administración profesional, técnica, racionalización: no desarrollo las ideologías organizacionales.

    Empresa Estadounidense TIPO A Empresa Japonesa TOPO Z

    • Empleo a corto plazo Empleo de por vida

    • Toma de decisiones individual toma de decisiones por consenso

    • Responsabilidad individual responsabilidad colectiva

    • Evaluación y promoción rápidas evaluación y promoción lentas

    • Control explícito y formalizado control implícito e informal

    • Trayectoria profesional especializada trayectoria profesional no especializada

    • Interés segmentado interés holistico

    PRACTICAS ADMINISTRATIVAS EN JAPON Y SU IMPACTO EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

    En las organizaciones japonesas lo que se resalta es la concentración en los recursos humanos que refleja una preferencia explícita por utilizar al máximo los activos humanos disponibles, así como un conocimiento implícito de cómo debe administrarse una organización. Esto se traduce en 3 principales impulsos estratégicos interrelacionados que a su vez son expresados en técnicas administrativas especificas:

    ESTRATEGIAS

    La Organización como un mercado interno de mano de obra

    Las empresas japonesas de gran tamaño contratan al empleado hombre justo después que se gradúa de la preparatoria o facultad, con la esperanza de retenerlo de por vida (para las mujeres solo hasta que se casan). Tal estructura de practicas laborales que valoran y asignan la mano de obra de acuerdo con las normas y los procedimientos inter-organizacionales en lugar de hacerlo conforme a las condiciones externas de oferta y demanda, se denomina como un mercado interno de mano de obra (ILM).

    El conservar un ILM estable exige que se proporcione capacitación suficiente en el seno de la empresa para que no se vea en la necesidad de contratar personal externo fuera para satisfacer sus necesidades de personal capacitado. Sin embargo cuando los conocimientos se adquieren en el trabajo, son en gran parte específicos de la empresa, el empleado no puede realizarse por completo fuera de la empresa y ello desalienta la movilidad interior de la empresa.

  • Filosofía de empresa única y articulada

  • Una filosofía puede transformar el compromiso de la organización en un esfuerzo productivo, porque pone en claro las metas, normas y valores de la organización. La familiaridad con las metas de una organización proporciona lineamientos para las acciones de las personas, establece limitaciones a su comportamiento y fomenta su motivación.

    Esta filosofía describe a la empresa como si fuera una familia, única y distinta de cualquier otra empresa.

    Entre las normas de la empresa, la armonía (wa) es el componente mas popular de la filosofía de las empresas: expresa calidad en la relación en el contexto de grupos de trabajo y se refiere a la cooperación, la confianza, el compartir, afecto, moral y el trabajo arduo de una camaradería placentera y fructífera.

    Lo ideal es integrar 2 objetivos: pugnar por obtener utilidades y perpetuar la empresa como un grupo social primario (empleados se esfuercen por el bien de la empresa, y la empresa no los despedirá = seguridad de empleo y hará de su bienestar).

  • Socialización intensiva

  • El esfuerzo de socialización se inicia con el programa inicial de capacitación que esta orientado a la familiarizacion de los empleados de nuevo ingreso con la compañía y es frecuente que dure hasta 6 meses, donde los empleados conocen la filosofía empresarial de la compañía y la actividad a desarrollar. Además de la socialización inicial, cada vez que el empleado ingresa a una posición nueva, se lleva a cabo una resocializacion, pues debe familiarizarse con un nuevo grupo de gente y actividades.

    TECNICAS

  • Comunicación Abierta

  • Esta comunicación crea un clima de confianza en la empresa a través de los limites departamentales.

    En las empresas japonesas existe un alto grado de comunicación abierta y frecuente.

  • Rotación de puestos, promociones lentas y capacitación interna

  • Al ser empleo de por vida, las promociones son lentas, a menos que crezca la empresa e forma dramática. La promoción en cuanto a status esta basada en resultados de evaluaciones anteriores y en la antigüedad dentro de la empresa. La promoción en cuanto a posición se basa en resultados de las evaluaciones y en la disponibilidad de vacantes en el nivel superior.

  • Sistema de valoración competitiva

  • Las evaluaciones en las empresas japonesas se realizan por año o cada 6 meses. El criterio de evaluación incluye no solo la cuantificacion concreta del desempeño personal actual y potencial futuro, sino también varios rasgos de personalidad deseables y el comportamiento. Las evaluaciones discriminan a los empleados, ya que se comparan con otros integrantes de un grupo adecuado y la competencia es aguda. Lo que se recompensa es la credibilidad y la habilidad para realizar las cosas cooperando con los demás. El punto focal de la competencia consiste en construir redes de cooperación con las mismas personas que son rivales para futuras promociones.

  • El énfasis en los grupos de trabajo

  • Las actividades se asignan a grupos mas que a personas. La cohesión del grupo de trabajo se estimula mediante la delegación de responsabilidades a grupos de trabajo, al igual que a través de otras características del diseño de puestos como la rotación de los mismos y la retroalimentacion del desempeño con base en grupos.

    La autonomía del grupo de trabajo se promueve al no emplear expertos para la solución de problemas operativos de grupos específicos.

  • Toma de decisiones con consultoría

  • El proceso de toma de decisiones japonés es consultivo de arriba hacia abajo o interactivo, cuando implica la planeación y la estrategia a largo plazo. Las negociaciones son principalmente laterales entre los departamentos a los que le interesa la decisión. Sin embargo, el administrador no hará saber su posición hasta que otros que resulten afectados hayan tenido suficiente tiempo para plantear sus puntos de vista , sientan que se les ha escuchado y estén dispuestos a apoyar la decisión aunque no piensen que sea la mejor.

  • Interés por el empleado

  • Los administradores invierten mucho tiempo en conversar con los empleados sobre asuntos cotidianos y la calidad de sus relaciones con los subordinados es también parte importante de su evaluación. Ellos desarrollan sensibilidad hacia los problemas y las necesidades personales de sus empleados al igual que hacia su desempeño. Se le otorgan al empleado diversos beneficios (eventos sociales, deportivos, culturales y recreativos) de los cuales participan. La empresa destina recursos financieros al pago de prestamos al personal.

    IMPLICACIONES PARA LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

    “Espíritu Competitivo”:

    la socialización a largo plazo de los empleados, en combinación con la filosofía articulada distintiva de la empresa, conduce al desarrollo de la cultura organizacional que hace énfasis en la competencia.

    El propósito de la organización es sobrevivir como grupo, labor posible solo a través de ser mejores que sus rivales actuales y potenciales, en Japón y en el exterior.

    “Perspectiva a largo plazo”:

    Lo que faculta a los japoneses para ejecutar estrategias empresariales consistentes es la ausencia de incentivos a corto plazo que distraerían a los administradores en su búsqueda por lograr los objetivos corporativos a largo plazo. El hecho que se espera perduren en la empresa de por vida, hace minimizar el peligro de logro de metas futuras.

    “Crecimiento Interno”:

    Las desincorporaciones, las fusiones y las adquisiciones, en especial las que afecten a empresas no relacionadas entre si, son poco usuales en Japón. La única forma de crecer es a partir de la fortaleza competitiva interna, en centrarse en fabricar un producto que satisfaga las necesidades de los clientes y que sea mas económico y de mejor calidad que el de su competidor: la producción se transforma en un interés estratégico primordial. También el concentrarse en el crecimiento interno le permite a la organización pugnar por los cambios estratégicos de manera incrementada, para que la organización este en condiciones de asimilarlos con mas facilidad.

    El incrementalismo lógico dice que el crecimiento interno permite a las organizaciones satisfacer las aspiraciones de hacer carrera de muchos empleados mediante la apertura de vacantes adicionales en nuevas áreas de negocios que serán ocupadas por empleados de la empresa.

    “Innovación agresiva”:

    La naturaleza del sistema de valoración competitivo en las empresas japonesas y la recepción y diseminación rápidas de nuevas ideas factibles en una empresa orgánica deben promover la innovación. Los japoneses innovan con la misma rapidez que casi todos los negocios en otros países. En el proceso de implementacion de nuevas ideas en el mercado, es la ventaja que tienen los japoneses; al igual que sus sistemas de seguimiento a nivel mundial. En cuanto a lo interno, tienen un alto nivel de coordinación, trabajo en equipo, en el que intervienen todo lo relacionado a desarrollo, diseño y producción.

    CAPITULO VIII

    COMO MANEJAR EL PODER

    Un numero importante de teóricos concibe al proceso estratégico como un juego de las fuerzas de poder, en ocasiones muy utilizado. Suponen que las metas y la dirección de las organizaciones están determinadas, de manera primordial, por las necesidades de poder de quienes las integran.

    LA POLITICA Y AL ORGANIZACIÓN POLITICA

    Las políticas en las organizaciones:

    Una organización se puede escribir como una entidad que funciona con base en un poder legalmente sancionado, la ideología en creencias aceptadas con amplitud y la experiencia en un poder certificado de manera oficial. En contraste, el sistema político refleja un poder que es técnicamente ilegitimo, debido a los medios de los que se vale, y a veces también en los fines que promueve. El poder político en la organización, carece de autorización formal, no es aceptado en forma amplia, ni se el certifica de manera oficial.

    Juegos políticos en las organizaciones:

    Juego de insurgencia: se practica para resistirse a la autoridad, aunque puede praticarse para resistirse a la experiencia o a la ideología establecida o incluso para lograr un cambio en la organización.

    Juego de la contrainsurgencia: lo practican quienes detentan el poder legitimo que responden con medios políticos.

    Juego de patrocinio: practicado para construir una base de poder, en este caso mediante el empleo de superiores. Profesan lealtad a cambio de poder.

    Juego de la elaboración de alianzas: practicado entre iguales que, con el fin de construir una base de poder para avanzar en la organización.

    Juego de construcción de imperios: practicado en particular por administradores de línea, no con iguales, sino de manera individual con subordinados.

    Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas muy claras y bien definidas, con el objeto de construir una base de poder. Los premios son recursos y no posiciones o unidades por si mismas.

    Juego de la experiencia: mediante su empleo exacerbado o por simulación, los verdaderos expertos juegan explotando habilidades técnicas y conocimientos, quienes no son expertos juegan haciendo ver su trabajo como si se tratase del de un experto.

    Juego de la opresión: mediante una acción opresora del poder legitimo sobre aquellos que carecen de el, o que tienen menos.

    Juego de la línea contra staff: se enfrentan administradores de línea con autoridad formal de toma de decisiones en contra de asesores miembros del staff con experiencia especializada.

    Juego de campos rivales: cuando los juegos de formación de alianzas o de creación de imperios dan por resultado dos grandes bloques de poder.

    Juego de los candidatos estratégicos: los individuos o los grupos buscan promover, a través de instrumentos políticos, los cambios de naturaleza estratégica que ellos ambicionan.

    Juego de dar el pitazo: alguien de adentro emplea información privilegiada, para así dar aviso a un apersona influyente de afuera acerca de conductas cuestionables o ilegales comunes en la organización.

    El juego de los rebeldes: se le practica en situaciones extremosas no solo para generar un simple cambio o para resistirse al poder legitimo, sino para cuestionar este ultimo, tal vez incluso para derrocarlo, e instituir un cambio radical.

    Formas de organización política:

    Existen dos dimensiones de conflictos, primero el moderado o intenso, y en segundo lugar el confinado o extendido. Una segunda dimensión, en realidad se combina con la primera. Al combinar estas dimensiones obtenemos cuatro formas de organización política;

    Confrontación: caracterizada pro un conflicto que es intenso, confinado y breve (inestable).

    Alianza débil: caracterizada por un conflicto que es moderado, confinado y tal vez duradero (relativamente estable).

    Organización polarizada: caracterizada por un conflicto que es moderado, se extiende, y es tal vez duradero (relativamente estable, siempre y cuando se sustente en una posición privilegiada).

    Arena política completa: caracterizada pro un conflicto que es intenso, extendido y breve (inestable).

    El papel de la política en las organizaciones:

    En general el sistema político es necesario en una organización para corregir determinadas deficiencias en sus otros sistemas legítimos de influencia, sobre todo para dar lugar a determinada formas de flexibilidad inhibidas por esos otros sistemas:

  • La política como sistema de influencia pude actuar en sentido darwiniano, para asegurar así que lo miembros mas fuertes de la organización sean conducidos a posiciones de liderazgo.

  • La política puede asegurar asimismo que todos losas aspectos de cualquier asunto hayan sido discutidos por competo, mientras que los demás sistemas de influencia solo pueden promover uno de los aspectos.

  • Para estimar el cambio necesario que esta siendo bloqueado por los sistemas legítimos de influencia, a menudo se requiere del sistema político.

  • El sistema político puede facilitar el camino hacia la ejecución de decisiones

  • LA MANIOBRALIDAD COMPETITIVA

    El extremo en los negocios:

    La habilidad del negociador radica en ser tan arbitrario como sea necesario a fin de obtener el mejor compromiso posible, sin llegar a destruir la base de una cooperación mutua y de una mutua autolimitación. Existen una cuantas reglas de sentido común:

    • Asegúrese que su rival sea completamente consciente de lo que podría ganar si coopera, y de lo que le costaría el no cooperar.

    • Puesto que es esencial que se comporte de manera lógica y razonable, evite cualquier acción que pudiera despertar las emociones de su competidor.

    • Convenza a su oponente de que esta usted emocionalmente dedicado a su posición, y de que esta convencido por completo de que ella es razonable.

    Competidores amistosos: el objetivo es lograr una limitación voluntaria y cooperativa por partes de quienes en otras circunstancias serian competidores agresivos. Es casi inconcebible la eliminación total de la competencia. La meta de la guerra económica mas encarnizada es un acuerdo para la coexistencia, no la aniquilación.

    Tácticas de “guerra fría”: si ambas partes insisten en asumir posiciones arbitrarias que son incompatibles, un tropiezo en las negociaciones será inevitable. El propósito es convencerlo de que usted esta arbitraria y emocionalmente comprometido mientras trata de descubrir que es lo que el en verdad aceptaría como arreglo.

    Consecuencia: cuando cada bando puede castigar al otro, los prospectos de un acuerdo dependen de tras cosas:

    • la disposición de cada bando a aceptar el riesgo del castigo

    • la creencia de cada bando de que el otro bando esta dispuesto a aceptar el riesgo del castigo.

    • El grado de racionalidad en el comportamiento de cada bando

    La estrategia no lógica: la meta de la estrategia en los negocios, en la diplomacia y el la guerra es la de producir una relación estable que le favorezca a usted con el consentimiento de sus competidores. Cualquier competencia que no elimine en algún momento a un competidor requiere de su cooperación para estabilizar la situación. El arte de la diplomacia puede describirse como la habilidad de ser irrazonable sin despertar resentimiento. La anticipación de reacciones no lógicas o no limitadas pro parte de usted puede inhibir la agresividad competitiva de su adversario.

    Reglas para el estratega:

  • debe usted saber con tanta exactitud como le sea posible lo que arriesga su competidor en su contacto con usted. No es lo que usted gane o pierda, sino lo que el gane o pierda, lo que fueran los limites en su capacidad para comprometerse con usted.

  • Mientras menos conocimiento tenga la competencia de lo que usted arriesga, menor ventaja tendrá. Sin un punto de referencia no podrá ni siquiera saber si usted esta siendo irrazonable.

  • Si usted desea tener una ventaja en la negociación, es imperativo y necesario conocer el carácter, las actitudes, los motivos y el comportamiento habitual de un competidor.

  • Mientras mas arbitrarias sean sus demandas, siempre y cuando no provoquen que a usted una reacción emocional, mejor será su posición competitiva relativa.

  • Mientras menos arbitrario parezca, mas arbitrario podrá ser en realidad.

  • LA FUNCION INSTITUCIONAL DE LA ADMINISTRACION

    Los problemas institucionales de las organizaciones:

    Las organización son sistemas sociales abiertos, inmersas en transacciones, constantes e importantes, con otras organizaciones de su medio ambiente. Las organizaciones han de enfrentar la incertidumbre, y son interdependientes de las otras organizaciones con las que intercambian recursos, información o personal, y por ello están abiertas a su influencia.

    La importancia de la administración institucional:

    “Política”, implica el establecimiento de un intercambio favorable de relaciones basado en consideraciones que no se relacionan de modo directo con el precio. Ganar un pedido gracias a los lazos directivos de las organizaciones involucrada, o gracias a relaciones familiares entre ejecutivos de las dos compañías, seria un ejemplo de la estrategia política.

    El manejo de la incertidumbre y la interdependencia:

    Distintos ejemplos del uso de varios tipos de estrategias de administración institucional;

    Fusión: existen tres razones por las que una organización podría intentar fusionarse. Primero: para reducir la competencia absorbiendo una importante organización competidora; segunda: para manejar la interdependencia, ya sea con fuentes de insumos o compras de productos a la organización o con compradores de productos de la misma, mediante su absorción; tercera: para diversificar sus operaciones y, en consecuencia, disminuir la dependencia de la s organizaciones con las que realiza intercambios.

    Empresas conjuntas: las empresas conjuntas están íntimamente relacionadas con la fusión: consisten en la creación de una organización cuya propiedad se comparte, pero que permanece independiente, concertada por dos o mas empresas distintas.

    La cooperación y la unión de directivos: la cooperación es una venerable estrategia para manejar la interdependencia entre organizaciones. La cooperación implica la absorción de otra organización mediante la colocación de un representante de esa organización en el consejo directivo de la organización focal.

    Reclutamiento de ejecutivos: también por la vía del movimiento de personal, se transfiere información entre las organizaciones. La diferencia entre el movimiento de ejecutivos entre organizaciones y la cooperación radica en que, en el ultimo caso, la persona que liga a las dos organizaciones conserva la membresia en ambas. En caso del movimiento de personal cambia de trabajo, lleva consigo información acerca de las operaciones, políticas, y valores de sus anteriores empleados, así como contactos en la organización.

    Regulación: en ocasiones, las relaciones institucionales se manejan mediante el recurso de la intervención política. La reducción de la competencia y de su incertidumbre asociada pueden lograrse por la vía de la regulación. Sin embargo, la regulación para las organizaciones es una estrategia riesgosa.

    Actividad política: el gobierno posee el poder de cohesión que, conforme a las leyes, ninguna otra institución social puede poseer. Mas aun, la legislación y la regulación afectan a gran parte de nuestras instituciones y mercados económicos, de manera directa o por medio de los impuestos, o de modo mas directos mediante la adquisición, la protección del mercado, o la creación del mismo.

    QUIEN DEBE CONTROLAR LA CORPORACION?:

    Herradura conceptual, en la que figuran el nacionalícese y el restáurese en los extremos. Confiese esta en el centro, puesto que postula un equilibrio natural entre las metas sociales y las económicas. Democratícese, regúlese y ejérzace presión aparecen en el lado izquierdo de la herradura, dado que, con metas sociales, todos tratan de limitar las metas económicas. Induzcase e ingorese, dos instancias que se inclinan por la búsqueda exclusiva de metas económicas, aparecen en el lado derecho.

    “Democratícese”:

    Quienes adoptan esta posición o bien aceptan la ficción legal del control de accionistas y arguyen que la base de poder de la corporación es muy reducida, o bien responden a la realidad emergente y cuestionan la legitimidad del control administrativo, se preguntan, por que los accionistas o administradores autodesignados tienen mas derecho a controlar las grandes decisiones de estas enormes instituciones que los trabajadores, los clientes de las empresas, o los vecinos corriente abajo.

    Dos medios básicos de democratización y dos constituyentes básicos que pueden estar implícitos; uno de estos medios es la elección de representantes para la junta de directores, medio al que llamamos democracia representativa. El otro implica el involucramiento formal y directo en los procesos internos de toma de decisiones, al que llamamos democracia participativa. Cualquier de los dos puede enfocarse a los trabajadores o también hacia una serie de grupos de interés externos, lo que daría lugar a un tipo pluralista de democracia.

    GRUPOS

    IMPLICADOS

    Empleados internos

    Grupos de interés externos

    CENTRO DE ATENCION

    Consejo directivo

    Democracia representativa del trabajador

    (Estilo europeo, “codeterminación” o propiedad de los trabajadores)

    Democracia pluralista representativa

    (Estilo estadounidense, por ejemplo, “directores de interés público)

    Proceso interno de tomas de decisiones

    Democracia participativa de los empleados

    (ejemplo, consejos de trabajo)

    Democracia participativa pluralista

    (por ejemplo, entidades externas o comités de nuevos productos)

    La democracia tendrá menos sentido para la mayoría de los ciudadanos si esta no puede extenderse mas allá de los procesos políticos y judiciales y llegar a aquellas instituciones que están mas cerca de ellos en su vida diaria, como trabajadores, consumidores o vecinos.

    “Regúlese”:

    A la corporación se le pude hacer responsable de necesidades sociales pro medio del sometimiento de sus acciones al control de una autoridad superior, casi siempre el gobierno en la forma de una entidad reguladora o de legislaciones especificas respaldadas por los tribunales. Con la regulación se le imponen limites externos a la corporación, en tanto que su gobierno interno se deja en manos de sus administradores.

    “Ejérzase presión”:

    Se usa a menudo en un área en la que la regulación se pierde por completo de vista. Con este método, los accionistas realizan campañas de presión y las dirigen hacia una o varias corporaciones, haciéndolas responsables en términos de su interpretación de las necesidades sociales.

    “Confiese”:

    La corporación no tiene necesidad alguna de actuar de manera irresponsable. Considera que puede confiarse en los limites de la corporación, y que estos respondan por si mismos a las necesidades sociales, sencillamente porque así lo conceptualizan, “este es el procedimiento honesto”.

    “Ignórese”:

    Ni explícita ni implícitamente pide un cambio en el comportamiento de la corporación. Aquí se considera que las necesidades sociales se atienden mediante la búsqueda de metas económicas. Muchos sinceros creyentes en la responsabilidad social han empleado el argumento de que conviene ser bueno para responder a los ataques de la derecha cuando se expresa que las corporaciones nada tienen que hacer persiguiendo metas sociales.

    “Induzcase”:

    tan solo argumenta, “Ser bueno retribuye”, o, desde el punto de vista de la corporación “Se bueno solo cuando convenga”. Aquí, la corporación no persigue metas sociales en forma activa, ya sea como fines en si mismos, o como medios para lograr metas económicas. En lugar de ello emprende programas socialmente deseables solo cuando, por vía económica, se le induce a hacerlo, frecuentemente por medio de incentivos gubernamentales.

    Conclusión: si la herradura el queda.....

  • confiese, o, al menos socialícese: debemos confiar en ellos dado que, sin importar que tanto nos apoyamos en las otras posiciones, los administradores seguirán conservando una gran cantidad de poder. Y ese poder tiene necesariamente consecuencias sociales y económicas.

  • ejérzase presión sin cesar: la existencia de la posición “ejérzase presión” es lo que con mas claridad distingue las “democracias” orientales de las occidentales. Campañas de presión son las que han conseguido nuevas regulaciones que eran necesarias y las que han destacado la importancia de la democracia corporativa.

  • aplicar el democratícese: de algún modo se deben encontrar maneras de abrir la corporación a la influencia formal de quienes la integran y a quienes mas afecta, sin que se le debilite como institución económica.

  • regúlese e induzcase: debe aplicarse cuando la corporación puede abusarse del poder que tiene y pude ser castigada a causa de ese abuso. Los incentivos financieros deben emplearse, no cuando la corporación ha generado un problema, sino cuando tiene la capacidad de resolver un problema generado por otro.

  • Nacionalícese y devuélvase: las posiciones extremas deben reservarse para los problemas extremos. Si el “ejerza presión” es un escarpelo y el “regúlese” una cuchilla, entonces el “nacionalícese” y el “devuélvase” son guillotinas.

  • no se aplique el ignórese: lo que precisamente debemos evitar es ignorar la gran corporación de múltiples dueños. Es una fuerza muy influyente en nuestras vidas.