Empowerment

Administración empresarial. RRHH (Recursos Humanos). Teoría y diseño organizacional. Modelos de organización. Trabajo en equipo. Liderazgo. Empresas

  • Enviado por: Greg
  • Idioma: castellano
  • País: México México
  • 10 páginas

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UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

CAMPUS STA. FE

“EMPOWERMENT”

México, D.F., a 8 de mayo de 2003

Tradicionalmente, y casi desde el principio de las organizaciones la tendencia ha sido empresas fundamentalmente verticales, con una jerarquía centralizada y un tramo de control marcado. Cuando una empresa que aplica una administración tradicional, decide facultar a sus empleados, a fin de crear un ambiente de trabajo en donde los empleados den lo mejor de si y participen en el proceso de toma de decisiones, se ve en la necesidad de enfrentar un reto de cambiar todo un sistema, que comienza con el reconocimiento por parte de los gerentes de que generalmente, la causa de los problemas que derivan de esta situación está en la cima.

La creciente competencia,  en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolución, no sólo a las organizaciones, sino también a las personas implicadas en aquellas.

El objetivo de éste trabajo es mostrar en forma comparativa la opinión y estudios de varios autores acerca de facultamiento o empowerment, así como las razones para aplicarlo y los principios para que éste funcione. De ésta forma se demostrará la utilidad de éste relativamente nuevo modelo de apoyo para administrar una organización.

Comenzaré por dar algunas definiciones de éste termino para así llegar a una que englobe los principales puntos de las anteriores.

¿Qué es empowerment?

Para Marco Tulio Cisneros, el empowerment es “convertir una manada de búfalos en una cultura de gansos” El nos dice que en una manada de búfalos la característica es seguir al líder en todo momento, incluso si éste se avienta al precipicio. Con el empowerment se fomenta el trabajo en equipo, los gansos, en cambio, graznan apoyándose los unos a los otros.

Daft nos da una definición que se refiere a la libertad que los trabajadores sienten cuando se les otorga poder y facultades. “El empowerment es la participación en el poder; es decir, la delegación de poder o autoridad a los subordinados.”

Según Koontz y Weichrich “empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de

responsabilidad.” Así, tanto los empleados y administrativos como los equipos de trabajo obtienen poder real en sus ámbitos, lo que conlleva a tener la responsabilidad de los mismos. Para éstos autores poder es igual a responsabilidad.

Ken Blanchard nos da un punto de vista distinto al decirnos que “Empowerment consiste en liberar los conocimientos, la experiencia y la motivación que ellos ya poseen...” para él, a diferencia tanto de Daft como de Koontz y Weichrich, no se trata de darle poder a los empleados de una empresa, en otras palabras es facultar a los empleados para que ellos puedan tomar decisiones sin necesidad de un visto bueno por parte de la gerencia.

Así, con los diversos puntos de vista de nuestros autores, reunimos los siguientes elementos:

  • Trabajo en equipo

  • Participación del poder por parte de los subordinados

  • Influencia real de los trabajadores en las decisiones dentro de su área de responsabilidad

  • Poder = Responsabilidad

  • Liberar los conocimientos y experiencia de los trabajadores.

Con todo esto puedo concluir que es lógico que las decisiones en cierta actividad o tarea sean tomadas por la persona o grupo de personas más cercanas a ella. En tiempos modernos de mundo globalizado, entornos en continuo cambio y tecnologías cada vez más innovadoras y veloces fomentamos la velocidad y capacidad de la decisión al saltarnos tardados en el canal de comunicación en donde el ejecutivo debe obtener la información de los trabajadores, revisarla, tomar la decisión y posteriormente mandarla para que los trabajadores actúen.

Sin embargo, el modelo de empowerment manifiesta un cambio radical en las organizaciones, cambio al cual los ejecutivos pueden negarse por miedo a sus consecuencias.

¿Por qué aplicarlo?

En esta sección del ensayo se expondrán las razones de los autores por las cuales tantas empresas están dando poder a sus empleados así como las ventajas que brindan.

Como primer punto, los autores coinciden en que el empowerment significa una motivación enorme para los trabajadores. De esta forma pasan de ser simples duplicadores de órdenes a responsables de la decisión. Daft nos habla de una necesidad de las personas para la autoeficacia, cuando un trabajador ingresa a una organización le interesa que sus acciones se reflejen en un beneficio para la empresa. Con el empowerment, se les da ese poder, se sienten competentes y dentro de una empresa que toma en cuenta sus capacidades. Koontz y Weichrich concuerdan y nos dicen que el trabajador se siente no sólo responsable por su decisión y su tarea, sino responsable del bienestar de la empresa.

Por su parte, Joaquín Peón Escalante: “La participación es hija del pensamiento democrático, así que su última raíz estaría en la Revolución Francesa de 1789: libertad, igualdad, fraternidad. Estos 210 años en la historia de la humanidad son en realidad algo muy reciente.” Traducido al ámbito empresarial, el autor nos dice que éstos principios nos dan la base del empowerment que, según el, es el único camino ante la velocidad de los cambios del entorno que enfrentan las empresas modernas.

Sara Martínez Santamaría, en su artículo da como razón para el empowerment la siguiente: “...las organizaciones deben facultar a su gente para que las decisiones se tomen en la trinchera, en el momento y lugar que se requieren, para de esta manera dar un mejor servicio al cliente y lograr aprovechar nuevos nichos de mercado antes que nuestros competidores.” Esto apoya la idea acerca de la lógica de que las decisiones sean tomadas por las personas cercanas a la tarea.

Daft nos da tres razones más para que los ejecutivos se convenzan para aplicar el modelo.

  • Como imperativo estratégico para mejorar productos o servicios

  • Por que otras empresas lo están haciendo- esto con apoyo en la idea de que las empresas tienden a imitar a otras dentro de su entorno

  • Crear una organización exclusiva con un desempeño superior, una organización que se convierta en la base de una ventaja competitiva sostenible de diversas formas. Para empezar, el poder de la empresa aumenta. En lugar de que pocas personas controlen la mayoría del poder, se le da un poco de poder a cada persona. Éste poder aumenta en cada uno de ellos tomando en cuenta que si el empleado siente mayor compromiso con la empresa, la decisión será tomada con mayor responsabilidad. Por esto liberaran más sus habilidades y su creatividad. El temor del ejecutivo de perder poder con el empowerment debe terminarse por la idea de que el poder de la empresa crece.

  • Retos para la aplicación del empowerment

    El principal reto para la aplicación del modelo, como ya se menciono con anterioridad, es que significa un cambio radical tanto en la cultura como en la estructura de la organización. La renuencia al cambio, según nos dice Sara Martínez, no viene sólo de parte de la punta de la pirámide, sino de cada uno de los elementos de la empresa.

    El individuo a menudo se resiste al trabajo en equipo por dos factores principales. El primero, sentirá que pierde su identidad dentro de la empresa. Puede ser difícil hacerlos entender la importancia de la sinergia, con el trabajo de grupo se potencian las ideas de cada individuo para la toma de la decisión o la realización de una tarea (gansos que graznan para apoyarse los unos a los otros) y no significa que sus ideas se perderán en la nada o quedarán olvidadas por que la idea de otro miembro pareció mejor. Se les debe enseñar a los empleados que su pequeña idea puede ser complementada y perfeccionada por los demás, ellos ponen la base para una gran decisión.

    El segundo factor sería la desconfianza que el individuo puede manifestar en el resto del grupo para el cumplimiento de las tareas. Para esto también es función del líder demostrar el poder de la sinergia, a demás de debe enseñar al trabajador que todo el grupo comparte la misma información y fomentar la participación de cada individuo para exteriorizar sus inquietudes al grupo sin miedo a ser rechazado por el mismo. Recordemos que la responsabilidad de cada individuo es la misma que el resto del grupo, si algo sale mal es culpa de todos, y por buenas decisiones se premiara a todo el grupo.

    En cuanto al líder, éste debe pasar de ser un líder monárquico, centralizado a ser un líder-orientador. Será difícil para él dejar todo el poder que tenía en la organización tradicional, puede crear un gran obstáculo si lo que predica difiere con lo que práctica. Es decir, puede decidir adoptar una cultura de empowerment, pero si no está convencido concientemente, su hambre de poder lo puede llevar a continuar con una actitud de jerarquía con los empleados no aceptando o incluso cambiando las decisiones de los grupos y los individuos. Su función ahora debe ser capacitar, facultar a sus trabajadores dándoles toda la información necesaria y enseñándoles a la perfección los objetivos y misión tanto de la empresa como de sus tareas específicas. Deberá romper la idea mental del supervisor respirando en el cuello del trabajador, ahora será un apoyo para ellos, siendo la confianza una virtud indispensable. Como declara Bustamante en su artículo, la mejor motivación para que el empowerment funcione es el éxito. No se trata de darles la responsabilidad y el poder de manera ciega, se trata de orientarlos para que ese poder se refleje en resultados positivos.

    Enfoques y elementos del empowerment

    Larry Greiner propone 2 enfoques o formas para enseñar y llevar a cabo la delegación de poder o empowerment en la organización:

    a) Por discusión de casos- Se trata más acerca de la adquisición de habilidades y conocimientos que a la solución de problemas específicos. Un jefe que funciona como maestro o guía tiene sólo la autoridad para dirigir una discusión grupal acerca de un caso o situación problemática general. Su única función es moderar e incentivar a los individuos para que participen y no impone su análisis ni sus soluciones. El objetivo final no es la solución de éste caso en particular, sino que constituirá un precedente para desarrollar habilidades en el grupo para solucionar cambios y situaciones similares concretas en un futuro.

    b) Sesiones de grupos T- “El énfasis primario es el aumento de la autoconciencia del individuo y su sensibilidad a los procesos sociales de grupo.” Lo interesante de éste enfoque es que no se le da al grupo ninguna tarea específica, se trata de discusiones informales en donde se busca que inconscientemente se llegue al cambio de comportamiento en donde todos comenten y participen individualmente. Inclusive, el líder o moderador tratará de integrarse al grupo y participar con ellos para lograr la idea de que no existe una autoridad y el poder lo tiene cada uno de ellos. Así se les acostumbrará al trabajo en equipo y a sacar sus ideas para lograr soluciones sin tener ninguna autoridad cerca.

    Pero el empowerment no se puede declarar únicamente y dejarlo actuar sólo como si su eficacia se diera por arte de magia. Son necesarios varios principios para darle rumbo al modelo. Tanto Blanchard, Sara Martínez, Daft y Peón Escalante proponen una serie de elementos necesarios para la implementación del empowerment en las organizaciones. A continuación se presentan aquellas en las que los autores coinciden y las que a mi parecer resultan las más importantes:

    • La distribución de la información: Para que los empleados puedan ejercer el poder que se les otorga es necesario que conozcan a la perfección a su empresa. Antes de empezar a trabajar, los grupos deben saber hacia donde se dirigen, por esto es indispensable que conozcan todos los objetivos de la organización y obviamente los objetivos y resultados esperados de sus tareas. La definición de responsabilidades debe ser muy clara para evitar que distintos grupos tomen decisiones diferentes de tareas similares en donde choque la información, Blanchard lo llama crear fronteras. Cada empleado conoce su función y esto le da mucha mayor seguridad. También deben saber cómo trabajar, para ello conocer la misión de la empresa, visión, valores, filosofía y todos los factores que componen la cultura de la organización, así todas las decisiones irán hacia un mismo rumbo.

    A demás de esto, la retroalimentación también tiene un carácter imperativo. El acceso a toda la información posible debe estar a mano de cualquier empleado, de ésta manera conocerán en que han influido cualquiera de sus soluciones, motivándolos a continuar con lo correcto e impulsándolos a cambiar de rumbo cuando se obtienen resultados negativos de sus tareas.

    • Formación de grupos autodirigidos: Como en el enfoque de los grupos T de Greiner, los grupos autodirigidos suponen que cada persona es un líder en cuanto a que la responsabilidad de los resultados depende de cada uno de ellos. Todos tienen la posibilidad de participar, la responsabilidad del jefe se presenta en conocer cada grupo para saber en que momento es necesario su conocimiento para guiarlo. Una gran ventaja de los grupos autodirigidos es que la creatividad y las habilidades van creciendo de la mano del grupo. Con el tiempo, la gente se ira acostumbrando a trabajar en equipo, participaran más, se sentirán más libres y el escuchar ideas constantemente liberará su creatividad.

    • Confíe, premie el éxito y oriente los errores: Como se dijo anteriormente, uno de los objetivos de delegar el poder es que los empleados se sientan más motivados y responsables con su trabajo. Sin embargo, también quieren saber en que resultan sus decisiones. Como líderes se debe monitorear el trabajo de cada uno de los empleados para poder reconocer el éxito y el fracaso. El hecho de que confiemos otorgándole poder a los empleados, no significa que lo haremos ciegamente, delegamos el poder pero seguimos compartiendo la responsabilidad. El reconocer el éxito de un empleado y hacérselo saber constituye la mejor motivación para seguir. Un empleado que comete un error y es orientado por el jefe se seguirá sintiendo escuchado y tratará al máximo de aprender de sus errores.

    Por todo lo anterior puedo concluir que el modelo de empowerment constituye un muy buen camino para sobrellevar los continuos cambios a los que se enfrentan las organizaciones. Sus principales ventajas son el compromiso que los empleados adquieren con la empresa ya que los hace sentir parte de ella, el crecimiento del poder de la empresa cuando muchos tienen poco poder y la velocidad de las decisiones que a demás son tomadas por la gente que está más cercana a los procesos. Sin embargo, también quedo claro que el aplicarlo ciegamente no traerá ningún beneficio, el auge de este modelo se ha dado por empresas que han logrado que todos los individuos trabajen hacia un mismo rumbo sacrificando viejos paradigmas. También por líderes que han aceptado el perder su poder y se han transformado en guías de sus empleados en vez de capataces. Para que funciones se requiere el compromiso de cada uno de los trabajadores y romper con el miedo al cambio.

    BIBLIOGRAFÍA

    DAFT, Richard Teoría y Diseño Organizacional traducción de Adolfo Deras Quiñónez. México: Thomson Editores, 1998.

    KOONTZ, Harold y Heinz Weichrich. “Administración: Una perspectiva global”, México: Ed. McGrawHill, 1998

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    GREINER, Larry, “Modelos para cambios en la organización” , en Clásicos Harvard de la Administració: selección de artículos del Harvard Bussiness Review, Publicaciones Ejecutivas de México, 1996

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