Diseño del sistema de toma de decisiones

Estructuras organizativas. Descentralización vertical, horizontal, en cinco. Precisiones terminológicas

  • Enviado por: Bego
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TEMA 5

PARÁMETROS DE DISEÑO (4)

DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES.

  • DESCENTRALIZACIÓN: DEFINICIÓN

  • RAZONES PARA LA DESCENTRALIZACIÓN

  • PRECISIONES TERMINOLÓGICAS.

  • DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL.

  • DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL.

  • DESCENTRALIZACIÓN EN CINCO.

  • DESCENTRALIZACIÓN Y OTROS PARÁMETROS DE DISEÑO.

  • DESCENTRALIZACIÓN EN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN.

  • DESCENTRALIZACIÓN: DEFINICIÓN

  • La descentralización y la centralización está relacionada con el grado en que la toma de decisiones se concentra en una parte de la organización (el ápice estratégico).

    • Cuando todo el poder de decisión se centra en un único punto de la organización - esencialmente en un solo individuo - calificamos de centralizada a la estructura.

    • Cuando, por el contrario el poder queda dividido entre numerosos individuos, la calificamos de descentralizada.

  • RAZONES PARA LA DESCENTRALIZACIÓN

  • ¿Por qué motivos centraliza o descentraliza su estructura una organización?.

    Como con la mayoría de los temas referidos a la estructuración de las organizaciones, éste se centra en la cuestión de la división del trabajo versus coordinación.

    La centralización es el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en la organización. Un único individuo - un único cerebro - toma todas las decisiones poniéndolas a continuación en práctica mediante la supervisión directa. Se han propuesto también otros motivos para la centralización de las estructuras, siendo uno de los más conocidos el afán de poder, pero la mayoría corresponden a la necesidad de coordinación.

    ¿Por qué entonces se descentralizan las organizaciones?

    • Por el mero hecho de que no todas las decisiones pueden ser entendidas en un único centro. A veces la información necesaria no puede llegar hasta dicho centro, otras puede ser transmitida a dicho centro, pero éste carece de capacidad cognoscitiva.

    • Otro motivos por el que se produce la descentralización es que ésta permite a la organización reaccionar con rapidez ante las condiciones locales.

    • Una última razón de ser de la descentralización es que constituye un estímulo a la motivación. Las personas creativas e inteligentes requieren bastante libertad de acción, y la organización sólo puede atraerlas y retenerlas utilizando sus iniciativas si les proporciona un considerable poder de decisión. Esta motivación es fundamental en los puestos profesionales, así como en muchos puestos directivos, por lo que siempre se encuentra algún grado de descentralización en la línea media; al disponer de cierto poder los mandos intermedios se preparan de paso para tomar decisiones con miras a poder ocupar algún día el puesto de director general, donde se concentran las decisiones más difíciles.

    Centralización y descentralización no deben considerarse como absolutas sino como los dos extremos de un continuum.

  • PRECISIONES TERMINOLÓGICAS.

  • El término descentralización parece utilizarse de tres modos fundamentalmente distintos en la literatura sobre el tema:

    • En primer lugar como la dispersión del poder formal a medida que se desciende por la jerarquía. La dispersión del poder formal a medida que se desciende por la escala de autoridad lineal se denomina descentralización vertical.

    • El poder de decisión, principalmente informal en este caso, puede permanecer en manos de los directivos de línea del sistema de autoridad formal o pasar a personas ajenas a la estructura lineal, como pueden ser los analistas, los especialistas de apoyo y los operarios. El poder de estos órganos ajenos a la línea es un poder informal, basado en la capacidad de los individuos que los ocupan. La descentralización horizontal corresponde al grado en que los procesos de decisión estén controlados por individuos de cargo directivo.

    • Por último, el término descentralización puede utilizarse con relación a la dispersión física de los servicios. Esta acepción no nos interesa.

    Nos quedamos, por tanto con dos parámetros de diseño esenciales: la descentralización vertical y horizontal.

    Ahora bien, los poderes de decisión no tienen por qué quedar dispersos de modo consistente, por lo que surgen dos tipos de centralización:

    • En la descentralización selectiva, el poder correspondiente a las decisiones de distinto tipo queda situado en puntos distintos de la organización.

    • La descentralización paralela corresponde a la dispersión de poder de muchos tipos de decisiones distintas en un mismo punto.

    La toma de decisiones como proceso.

    PATERSON describe le proceso de toma de decisiones distinguiendo una serie de etapas:

  • Información. Recopilar información sobre lo que se puede hacer para transmitírsela al decisor, sin más comentarios.

  • Asesoramiento. Procesar dicha información para ofrecer asesoramiento al decisor respecto a lo que hay que hacer.

  • Elección propiamente dicha. Hacer la elección, es decir, determinar lo que se pretende hacer.

  • Autorización. Autorizar en otros puntos lo que pretende hacerse.

  • Ejecución. Hacerlo, es decir, ejecutar lo que al final se ha decidido.

  • El poder del individuo se determina según su control sobre las distintas etapas, maximizándose cuando controla todas. A medida que estas etapas se ven afectadas por otras personas. El individuo pierde poder mientras que el proceso se descentraliza.

    Así, pues el proceso de descentralización está más descentralizado cuando el decisión no hace más que controlar la elección (lo mínimo que tiene que hacer para poder seguir llamándose decisor): en la jerarquía organizativa, pierde poder cediéndoselo a los recopiladores de información y a los asesores que tiene al lado, a los autorizadores situados encima de él y a sus ejecutores subordinados.

  • DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL.

  • La descentralización vertical corresponde principalmente a la delegación de poder de decisión bajando la cadena de autoridad, desde el ápice estratégico hasta la línea media.

    Se hace aquí énfasis en el poder formal, para hacer elecciones y autorizarlas, en contraposición al poder informal que surge a raíz del asesoramiento y de la ejecución.

    Surgen tres cuestiones respecto a la descentralización vertical:

    • ¿Qué poderes de decisión deben ir delegando a medida que se baja por la cadena de autoridad?

    • ¿Hasta que punto de la cadena debe delegarse?

    • ¿Cómo debe coordinarse (o controlarse)?

    La descentralización vertical puede manifestarse de dos formas:

    • Descentralización vertical selectiva. Relacionada con las constelaciones de trabajo agrupadas en base a la función. (Cabe señalar no obstante que la descentralización puede ser en este caso tanto horizontal como vertical: los grupos de staff de distintos niveles jerárquicos participan en las tres constelaciones superiores, mientras que la cuarta es exclusivamente de staff). La organización selectivamente descentralizada en la dimensión vertical coordinará su toma de decisiones recurriendo principalmente a la adaptación muta, concretamente, dará mucha prioridad al uso de los dispositivos de enlace.

    • Descentralización paralela vertical. Es la única forma de conceder a las unidades agrupadas a base del mercado el poder que precisan para funcionar con cierta autonomía. La descentralización paralela en la dimensión vertical (hacia las unidades agrupadas a base del mercado) es regulada principalmente por sistemas de control del rendimiento.

  • DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL.

  • En la descentralización horizontal, el poder es transmitido por los directivos a otros individuos (más concretamente por los directivos de línea, a los analistas, especialistas de apoyo y directivos de staff). Al trasmitir el poder de la línea fuera de ella pasamos al ámbito del poder informal.

    Suponiendo que existe una jerarquía de doble línea con un complemento de personal de staff, podemos imaginar un continuum de cuatro etapas de descentralización horizontal:

  • El poder está en manos de un solo individuo, debido por regla general el cargo que ostenta.

  • El poder pasa a los pocos analistas de la tecnoestructura, debido a la influencia que ejercen sus sistemas de normalización sobre las decisiones ajenas.

  • El poder pasa a los expertos (especialistas de staff de apoyo y analítico, operarios profesionales) debido a sus conocimientos.

  • El poder pasa a todos por el hecho de ser miembros de la organización

  • Veamos cada una de estas fases:

    • Descentralización horizontal: poder para los analistas. Cuando una organización recurre a sistemas de normalización para conseguir una coordinación, los directivos de línea deben ceder algún poder a los diseñadores de dichos sistemas, que por regla general son los analistas de la tecnoestructura.

    La cantidad de poder dependerá naturalmente del grado y del tipo de normalización aplicados. Cuanto más se recurran la organización a sistemas de normalización para su coordinación, mayor será el poder de los analistas.

    El poder de los analistas no constituye más que una forma limitada de descentralización horizontal. Sólo hay unos cuantos individuos no directivos que obtienen algún poder informal, lo que sucede a expensas de los numerosos operarios y demás personas, cuyo comportamiento y cuyos outputs quedan normalizados.

    • Descentralización horizontal: poder para los expertos. En esta fase de la descentralización horizontal, la organización depende de unos conocimientos especializados, por lo que tiene que situar su poder donde se hallan los mismos, es decir, en manos de los expertos tanto si pertenecen a la tecnoestructura, al staff de apoyo, al núcleo de operaciones o incluso a la línea media..

    El grado de dependencia de la organización respecto de sus expertos y la situación de los mismos es la estructura determinarán el poder que acumularán. Podemos identificar al menos, tres tipos de poder del experto:

      • Poder informal del experto sobrepuesto en una estructura de autoridad tradicional. El sistema de autoridad formal permanece intacto, es decir, el poder formal permanece dentro de la jerarquía de línea. Peor en la medida en que organización necesita de conocimientos especializados, asumen un considerable poder informal determinados expertos.

      • Poder para el experto fusionado con la autoridad formal. A medida que la experiencia reviste mayor importancia de cara a la toma de decisiones, se vuelve más artificial la distinción entre línea y staff, entre la autoridad formal para elegir, por una parte, y la experiencia para asesorar por otra.

      • Poder del experto entre los operarios. En este tercer caso del poder del experto, el más descentralizado, cuando los mismos operarios son expertos, el poder permanente en el núcleo de operaciones en la parte inferior de la jerarquía está en manos de individuos que no son directivos. Cuanto más profesional es una organización, más descentralizada está su estructura en ambas dimensiones.

    • Descentralización horizontal: poder para los miembros. La descentralización horizontal es completa cuando el poder no se basa en el puesto o en los conocimientos, sino en el mero hecho de pertenecer a la organización. todos participan por igual en la toma de decisiones: se trata de una organización democrática.

  • DESCENTRALIZACIÓN EN CINCO.

  • Pueden surgir cinco tipos claramente diferenciados de descentralización vertical y horizontal, que pueden de hecho situarse a lo largo de un solo contiuum que recorre desde la centralización en ambas dimensiones en un extremo hasta la descentralización en ambas en el otro.

    TRANSPARENCIA 10 TEMA 5

    • Tipo A. Centralización vertical y horizontal. El poder de decisión se concentra en manos de un solo individuo, el directivo situado en la cumbre de la jerarquía lineal, el director general.

    El director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando personalmente todas las decisiones importantes y coordinando su ejecución mediante la supervisión directa.

    • Tipo B. Descentralización horizontal limitada selectiva. Corresponde a este tipo la organización burocrática cuyas tareas requieren cualificación y que recurre a la normalización de los procesos de trabajo para su coordinación.

    La estructura queda centralizada en la dimensión vertical: el poder formal se concentra en los estratos superiores de la jerarquía lineal, principalmente en el ápice estratégico.

    Debido a su rol en la formalización del comportamiento, los analistas son, no obstante, capaces de obtener algún poder informal , lo cual implica una descentralización horizontal, la descentralización horizontal resulta ser del tipo más limitado.

    De todos modos, es selectiva, dado que los analistas sólo participan en las decisiones relacionadas con la formalización del trabajo.

    • Tipo C. Descentralización vertical limitada paralela. En este caso, la organización está dividida en base al mercado, en divisiones en cuyos directivos se delega (paralelamente) gran cantidad de poder formal de decisión respecto a esos mercados.

    Al no poderse delegar dicho poder en un nivel inferior de la escala de autoridad, la descentralización vertical resulta limitada.

    Al no tener que compartir necesariamente su poder con personal del staff o con operarios, la organización puede describirse como centralizada en la dimensión horizontal.

    El ápice estratégico retiene el poder formal definitivo sobre las divisiones.

    • Tipo D. Descentralización selectiva vertical y horizontal. En la descentralización vertical el poder correspondiente a decisiones de distinta índole se delega en las constelaciones de trabajo de diversos niveles jerárquicos.

    En la dimensión horizontal estas constelaciones utilizan a los expertos de staff de modo selectivo, según el carácter técnico de las decisiones que deben tomar.

    La coordinación tanto entre como dentro de las constelaciones de trabajo se consigue principalmente mediante la adaptación mutua.

    • Tipo E. Descentralización vertical y horizontal. El poder de decisión se concentra aquí principalmente en el núcleo de operaciones porque sus miembros son profesionales cuyo trabajo se coordina principalmente mediante la normalización de las habilidades.

    La organización está fuertemente descentralizada en la dimensión vertical, porque su poder se concentra en la parte absolutamente inferior de la jerarquía y en la horizontal, porque el poder queda en manos de un gran número de no directivos, los operarios.

    6.1. DESCENTRALIZACIÓN Y OTROS PARÁMETROS DE DISEÑO.

    Diseño de posiciones individuales.

    La descentralización está estrechamente relacionada con el diseño de puestos. La formalización del comportamiento resta poder formal a los trabajadores (no cualificados) y a los directivos que los supervisan, concentrándolo cerca de la cumbre de la jerarquía lineal y en la tecnoestructura, centralizando así a la organización en ambas dimensiones. Ello produce una descentralización de tipo A.

    La preparación y el adoctrinamiento producen un resultado totalmente contrario: desarrollan expertos (profesionales) por debajo de la línea media, descentralizando así la estructura en ambas dimensiones. Ello produce una descentralización de tipo E.

    Agrupación de unidades.

    El uso de la agrupación en base al mercado conduce a una descentralización vertical limitada de naturaleza paralela. Ello produce una descentralización de tipo C.

    El uso de la agrupación en base al proceso, conduce a casi cualquier forma de descentralización en cualquiera de sus dimensiones y grados.

    La misma conclusión puede aplicar al tamaño de la unidad o al ámbito de control ya que intervienen además del tipo de descentralización múltiples factores.

    Vínculos laterales.

    Los sistemas de control del rendimiento se asocian principalmente a unidades de mercado semiautónomas, estando por consiguiente relacionadas con la descentralización vertical limitada tipo C.

    La planificación de actividades permite que el ápice estratégico controle las decisiones más importantes de la organización aún teniendo que ceder parte de su poder a los planificadores del staff, produciéndose una descentralización de tipo B.

    Por último, los dispositivos de enlace se utilizan ante todo para coordinar el trabajo entre y dentro de las constelaciones de trabajo selectivamente descentralizadas. (Descentralización de tipo C.)

    6.2. DESCENTRALIZACIÓN EN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN.

    Por definición, la descentralización vertical sólo incluye a la cadena de autoridad, es decir, al ápice estratégico, y a la línea media donde pueden producirse pautas de todo tipo.

    En algunas organizaciones el poder permanece en el ápice estratégico, en otras es delegado a diversos niveles de la línea media, a veces de modo selectivo y a veces paralelamente; hay casos en los que el poder pasa directamente a la parte inferior de la línea media, o incuso más abajo, llegando hasta el núcleo de operaciones.

    La descentralización horizontal implica por definición a las tres otras partes de la organización, la tecnoestructura, el staff de apoyo y el núcleo de operaciones en el sistema de poder.

    Volvemos a ver que existen distribuciones de poder de todo tipo, desde grupos staff insignificantes hasta otros muy poderosos , débiles núcleos de operaciones contrapuestos a otros dominantes. Y en todo caso disponiendo de un importante poder informal.