Dirección estratégica global de empresa cooperativa

Organización. Gestión empresarial. Departamentalización. Coordinación servicios. Personal. RRHH (Recursos Humanos)

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TEORIA DIRECCION ESTRATEGICA GLOBAL DE LA EMPRESA COOPERATIVA

AB, C00P. Es una empresa cooperativa, anclada en un modelo de gestión clásica, que ha de evolucionar hacia un enfoque de Estratega Global en la empresa y que haga surgir una Estrategia de los Recursos Humanos, adaptándose a todos los cambios del entorno. Estas estrategias deben de ser flexibles a cualquier cambio, tanto como de la organización como la del entorno, permitiendo una remodelación continua de la misma, que se planteará como un planteamiento vivo y dinámico.

Esta nueva orientación abre una nueva dimensión en la función de dirección de la empresa, ejercida por la dirección.

Esta empresa tiene graves problemas organizativos y para que sobrevivan vamos a establecer un estudio estratégico a nivel global y a nivel de recursos humanos, ya que se pretende optimizar los recursos humanos a partir de un planteamiento global y dinámico, acompañado a las necesidades de la estrategia global.

A continuación, vamos a detallar el proceso estratégico que debe seguir la empresa para conseguir llegar a ser una empresa con los siguientes objetivos: eficiente económicamente, eficiente socialmente, competitiva, supervivencia, control y crecimiento.

Dirección estratégica global de empresa cooperativa
Para ello, se tienen que elaborar dos fases: Elaboración e implantación. Estas fases son un proceso continuo, siempre deben estar en movimiento.

FASE 1: ELABORACION

Se trata de diseñar una estrategia social, que comprometerá a la empresa durante un largo periodo de tiempo.

El primer paso del proceso sería realizar un diagnostico de la cultura de la empresa, con el animo de poner de manifiesto el ambiente en que se va a desarrollar la estrategia, y por otro lado, conocer los factores determinantes del saber hacer de la empresa.

La cultura empresarial será el conjunto de creencias inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que prende a afrontar sus problemas a adaptación externa y de integración interna que ha funcionado suficientemente bien para ser juzgada válida y por consiguiente para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo más correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas.

Los siguientes pasos serían analizar los factores externos e internos que puedan influir en la empresa.

· Análisis Externo se persigue conocer cuáles son las principales variables o factores exógenos a la empresa que van a condicionar su comportamiento, representando posibles problemas u oportunidades futuras que la empresa ha de prever, de manera que adopte anticipadamente las debidas soluciones (entorno legal, entorno de las relaciones sociales, entorno técnicos económicos, entorno socio-cultural, aspectos tecnológicos). Con el conocimiento de aquella variable y una correcta previsión de los valores que tomarán las principales magnitudes socio-económicas que las definen, la dirección de la empresa puede modelar el comportamiento futuro del entorno y anticiparse a él, adaptándose al mismo, manteniendo así su equilibrio interno y alcanzando sus objetivos.

Por ejemplo algunos escenarios y sus impactos a tener en cuenta son:

  • Estudiar a los competidores potenciales y sus productos

  • La rivalidad entre los competidores existentes

  • Poder de negociación con los compradores o clientes

  • Poder de negociación con los proveedores

  • Amenazas de productos sustitutivos

  • Análisis de las demandas de los consumidores

· Análisis Interno se evalúa y diagnostica la situación interna de la empresa, determinándose las principales variables endógenas que explican dicho estado y cuáles son los puntos fuertes y débiles en relación con la situación del entorno y con los objetivos establecidos (Análisis de Objetivos).

Todo ello nos permitirá conocer cuál es la posición relativa que ocupa la empresa dentro de su sector de actividad, dependiendo de cuáles sean sus unidades de negocio, los vectores de crecimiento de los mismos y las ventajas competitivas que ésta presente.

Algunos puntos a tener en cuenta son:

  • Análisis funcional, para cada área funcional habrá que determinar qué aspectos clave han de ser objeto de análisis.

  • Perfil estratégico de la empresa, representación gráfica de la valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas funcionales dibujando así un mapa de los diferentes puntos fuertes y débiles de la empresa con respecto a sus empresas competidoras.

  • Cadena de valor, división de la empresa en las actividades básicas con el objeto de identificar las ventajas competitivas.

  • Ciclo de la vida del producto, como competitivo, calidad, gestión, cooperativo,...

  • Espíritu innovador y actitud estratégica.

  • Estilo de dirección flexible, creativo y profesionalizado.

  • La misión de la empresa y una cultura organizativa, integradora y participativa.

  • Orientación al mercado y al cliente.

  • Solvencia y autonomía financiera.

  • Productividad elevada y costes competitivos.

  • Importancia y calidad de información.

Respecto al área de recursos humanos, el responsable de la gestión de recursos humanos analizará a nivel interno los puntos débiles y fuertes del área de personal que puede influir en la estrategia global a nivel financiero.

En este sentido se debe plantear establecer un sistema de dirección que identifique inmediata y correctamente las variaciones del entorno, evitando las sorpresas que se pudieran producir, dada la rapidez, complejidad o novedad de los cambios y que permita responder con igual rapidez y flexibilidad a los problemas de la propia situación de la misma.

Las principales características de este nuevo sistema de dirección estratégica serían:

  • su flexibilidad, el proceso de actuación que de él se deriva no es estructurado pues depende (del análisis) de la situación que en cada caso presente el entorno;

  • su indefinición temporal, su actuación no se limita a un horizonte temporal concreto, sino que se plantea tanto para corto, mediano como largo plazo.

  • es un proceso creativo y descentralizado que hace partícipe del mismo a todo el grupo humano de la organización;

  • es dinámico, constantemente está incorporando los cambios que se producen en el entorno, como nuevas variables a ser tenidas en cuenta por el sistema, de manera que éste; puede dar una rápida y correcta respuesta a los mismos;

  • es multidimensional, se contempla el entorno en todos sus aspectos, de tal forma que se tienen en cuenta tanto sus variables económicas como las socio-culturales, político-legales o tecnológicas. Se concibe el entorno desde una perspectiva global.

  • Por tanto, tras analizar todos estos factores, se tratará de fijar los objetivos generales y sociales que se persiguen y las estrategias para alcanzarlos.

    Los objetivos serán, el resultado de la conjunción entre las distintas voluntades participantes sobre la base del diagnóstico de la situación externa e interna y enfocados siempre hacia donde se quiere llegar la empresa que es en definitiva su misión, es decir, el objetivo fundamental de la misma como organización.

    Los objetivos han de ser:

    • Convenientes

    • Mesurables a través del tiempo

    • Factibles

    • Aceptables

    • Flexibles

    • Motivadores

    • Comprensibles

    • Participativos

    • Comprometidos con el objetivo básico y con los objetivos de las diferentes partes de la empresa

    Para la formulación de objetivos, se debe comenzar con planteamientos a largo plazo que irán concretándose en objetivos más específicos y relativos a plazos más cortos de tiempo, conforme descendemos a niveles más operativos. O sea, se comienza a planificar.

    Nos deberíamos preguntar, ¿Para qué sirve una correcta planificación estratégica de Recursos Humanos? Pues entre otras cosas, es fundamental porque estimula la conducta proactiva en perjuicio de la reactiva.

    La mayoría de las empresas funcionan siendo "reactivos" (es el caso de AB, COOP). Es decir, respondiendo a los problemas a medida que se van presentando, con lo que se arriesga constantemente los objetivos a largo plazo.

    Por el contrario el análisis y la previsión que van asociados a la conducta "proactiva" permiten identificar a los individuos claves de la organización, aquellos que determinen el éxito de la empresa, y diseñar políticas de recursos humanos que favorezcan a estimular el pensamiento crítico y permitir examinar regularmente los supuestos y a identifica las lagunas existentes entre la situación actual y la proyectada.

    Una vez fijados todos los objetivos se planifican las estrategias, que serán los objetivos alcanzados a través de diferentes caminos.

    La estrategia es una búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrollará la ventaja competitiva de una empresa y la incorporará a la misma. Para cualquier empresa, la búsqueda se inicia en este contexto a través de un proceso interactivo que empieza con la identificación de factores indicativos de dónde se está y qué es lo que se tiene ahora.

    Con respecto a la planificación de los recursos humanos vamos a detallar los el siguiente esquema:

    En toda estrategia podemos distinguir los siguientes elementos:

    • Campo de actividad es el conjunto de productos y mercados en los que actúa la empresa. Se define como unidad de negocio cada una de las distintas conjunciones posibles entre producto y mercado, de tal manera que una empresa pueda tener distintas unidades de negocio.

    • El vector crecimiento representa cada una de las distintas unidades de negocio como posibles opciones diferenciadas que tiene la empresa para desarrollarse. Básicamente estas opciones son cuatro:

    a.- Mayor penetración (expansión) en el mercado actual, basándose en la comercialización de los mismos productos que está produciendo actualmente;

    b.- Ampliación del mercado, entrada en nuevos mercados con sus actuales productos;

    c.- Diversificación, entrada de nuevos mercados con nuevos productos;

    d.-Desarrollo de nuevos productos, en los mercados actuales.

    • En cuanto a las ventajas competitiva, éstas se refieren a aquellas características que permiten a la empresa diferenciarse de sus competidoras, bien por poder producir a costes más reducidos o bien por la mejor posición que tiene la empresa dentro de su sector, de manera que puede obtener mayor beneficio que la competencia.

    • El efecto sinérgico se refiere al efecto multiplicador que se produce por la particular combinación de los distintos elementos socio-económicos (materiales, técnicos y humanos) con los que cuenta cada empresa, de tal manera que el efecto resultante de la conjunción de todos ellos es superior al efecto obtenido por la simple suma de sus efectos individuales considerados aisladamente.

    Para crear las estrategias sería ideal que participasen en dicho labor todas aquellas personas que se encuentren relacionadas, directa o indirectamente, tanto en su elaboración como en su posterior elaboración. Se dice que la estrategia nace de abajo, de la iniciativa, creatividad y profundo conocimiento de los que viven la acción día a día, y que pueden decidir lo que es mejor, y para crearla se tienen que basar en los puntos fuertes de la empresa y en los costes financieros de la estrategia.

    * Los niveles de estrategia son:

    -Corporativa: Trata de considerar la empresa en relación con su entorno y constituye un plan general de actuación directiva de una empresa diversificada.

    -De negocios: Trata de determinar como desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica.

    -Funcional: Trata de cómo usar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional, actividad o unidad estratégica.

    Ahora también detallaremos diferentes estrategias de unidades empresariales que se pueden seguir:

    *Según Porter:

    • Estrategia de liderazgo en costos: Ventajas competitivas a través de reducciones de costo. Se centran en una producción eficaz, minimizar la incertidumbre, procedimientos estructurados y desalientan la creatividad e innovación.

    • Estrategia de diferenciación: Ventajas competitivas a través de la creación de un producto o servicio que se perciba como único. Se centran en la innovación, flexibilidad y la renovación en la fuerza y trabajo.

    • Estrategia de convergencia: Combinación de las anteriores dirigiéndose a un objetivo estratégico concreto. Se centra en la eficiencia para mantener bajos los costos.

    *Según Miles y Snow:

    • Estrategia defensiva: Protegen su participación en el mercado a través de un mayor control de costos, mantienen una posición segura en lugar de buscar nuevos territorios. Se centran en el control, la seguridad y programas de contratación y desarrollo muy estructurados.

    • Estrategia exploradora: Desarrollan nuevos productos y nuevas oportunidades de mercado. Se centran en el crecimiento a través de la innovación, flexibilidad y descentralización, fomentan la creatividad y las estrategias de ampliación de capacidades y un sistema de retribuciones que recompensen la toma de riesgo.

    FASE 2: IMPLANTACION

    En esta fase se trata de poner en marcha la estrategia confeccionada en la fase precedente.

    Ahora quien debe comenzar la labor serán los técnicos operativos. Pero para que funcione todo correctamente es necesario que exista un nexo entre la alta dirección y los responsables de operaciones. Para ello el estilo de organización debe ser flexible y el estilo de dirección debe ser participativo.

    La aplicación requiere la integración de recursos, estructurar las relaciones de trabajo, integrar diversas funciones y controlar actividades a la luz de políticas, planes y procedimientos.

    Las etapas que podemos dividir el proceso de implantación son:

    • Diseño de las estructuras más adecuadas.

    • Fijación de objetivos específicos a conseguir en un espacio de tiempo determinado.

    • Establecimiento de las acciones concretas a desarrollar para alcanzar esos objetivos.

    • Asignación de recursos y responsabilidades.

    • Control de estas acciones, que sería la etapa de evaluación, de vigilar las acciones y detectar las posibles anomalías que hagan desviarse los resultados obtenidos de los esperados.

    FASE 3: CONTROL

    La fase de control se correspondería con el de auditoria, que sería un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo, en especial cuando está descentralizado.

    La revisión se realiza a través de estándares, que son criterios o modelos que se establecen para comparar resultados y desempeño. Y la conclusión de la comparación proporciona retroalimentación para mejorar aspectos positivos y corregir los negativos.

    Las decisiones relacionadas con la cobertura y profundidad de la auditoria guían su procedimiento. Dependiendo de la política de la organización, la auditoría puede enfocarse en los siguientes niveles de productividad:

    • Resultados - Teorías

    • Programas - Filosofía de la administración

    • Políticas

    PRACTICA DIRECCION ESTRATEGICA DE RRHH DE AB COOP

    Hasta ahora hemos estudiado la dirección estratégica global y social de la empresa. A partir de ahora nos vamos a centrar en los numerosos problemas de AB, COOP. Y para ello nos basaremos en el informe de situación de la cooperativa. Las causas del fracaso de la cooperativa son:

    1.-Formativas:

    -Desconocimiento filosofía cooperativa

    -Actitud pasiva ante cooperación

    -Falta educación cooperativa

    -Falta de motivación

    2.-Régimen interno:

    -Falta rigor en aplicación estatutos

    -Ausencia complejidad en la estructura de personal

    -Falta de liderazgo

    3.-Planificación:

    -Dimensiones no adecuadas

    -Financiación deficiente

    -Ausencia objetivos individuales

    Ausencia de dirección empresarial

    4.-Desarrollo:

    -Inadecuación oferta-demanda

    -Falta rigor control de calidad

    -Falta ambición comercial

    -Deficiencia de capacidades técnicas

    Para el buen funcionamiento de una empresa cooperativa, los aspectos idóneos a seguir son:

    1.-Aportación 100% productos

    2.-Disciplina

    3.-Equipo profesional

    4.-Suministros 100%

    5.-Cooperación entre entidades y personal de la cooperativa

    6.-Cumplimiento valores y principios cooperativos, que son:

    -libre adhesión

    -control democrático

    -limitación interés del capital

    -resultados:Distribución proporcional

    -educación y formación de los socios

    -intercooperación y neutralidad

    Comenzaremos teniendo en cuenta cual es la cultura empresarial de AB COOP. Para esta cooperativa se podrían tener en cuenta, los seis siguientes valores:

    -Orientación hacia el cliente.

    -Innovación permanente.

    -La primacía del factor humano.

    -Potenciación de la imagen corporativa mediante la calidad total de sus servicios y productos.

    -Promoción e impulso del cambio cultural para acomodarse al nuevo entorno competitivo.

    De estos cinco valores se deducen las normas o criterios de comportamiento que se recogen en las siguientes políticas, políticas que permiten el desarrollo de la cultura corporativa:

  • Mimar al cliente. Es el compromiso con el cliente. El cliente es la razón de ser, la garantía de futuro, el criterio para tomar decisiones. El servicio hacia él permite ser líder en el mercado. Es decir, la orientación al cliente y el servicio a la clientela constituyen el fundamento esencial de la competitividad.

  • Calidad óptima. No sólo en productos y servicios, sino en todas las esferas, niveles y áreas de responsabilidad de la empresa. El afán de superación, perfección, mejora continua, etc., contribuye a satisfacer al cliente y conceden prestigio y liderazgo, ya que la calidad es buen indicador de la profesionalidad y preparación y de sus miembros ante el público externo y como autopercepción que refuerza el orgullo de pertenencia.

  • Innovar en todas las áreas funcionales y a todos los niveles de responsabilidad. Cambio permanente ante un entorno sometido a súbitas convulsiones que perturban la empresa. Novedades en los productos, en la tecnología, en la formación, en los sistemas de gestión..., conducen al progreso. Así, la empresa encuentra en el servicio y la innovación la razón de su posicionamiento y atractivo en el mercado.

  • Comportamiento ético. Es la honestidad, ejemplaridad, profesionalidad, legalidad, leal competencia, igualdad de oportunidades, responsabilidad social con el entorno, equidad, solidaridad retributiva y respeto a la dignidad y derechos de los trabajadores.

  • Contar con las personas y confiar en ellas. Es la prioridad en las personas, el respeto y consideración hacia ellas. Los recursos humanos suponen un valor primordial para la entidad. Democracia interna, confianza en las personas, descentralización, gestión y comunicación directa o los jóvenes son el futuro de la empresa, constituyen algunos de estos valores operativos, aunque los dos atributos que citamos a continuación se refieran igualmente a aspectos relacionados con los modos y medios de involucrar y desarrollar a las personas en el ámbito de su trabajo.

  • Mejora continua que permita el liderazgo en el sector. Es la formación continua. Propiciar la formación y el desarrollo de la valía profesional de las personas que hacen competitivo la empresa. Es el objetivo primordial de nuestra actividad, como soporte del desarrollo organizacional. Promoción apoyada en los méritos y en las competencias, formación, que permite movilidad y es fuente de mayor satisfacción. Formación y entrenamiento permanentes en el puesto de trabajo o en la función asumida, que convierte al superior jerárquico en su orientador, tutor y maestro, que comparte su saber y su experiencia con sus colaboradores.

  • Trabajo en equipo. Hay una aceptación generalizada del valor que encierra trabajar en equipo, al que se atribuyen numerosas bondades, desde la fortaleza que otorga a la entidad hasta favorecer la cooperación mutua y la mejora continua. Acogemos en el marco de este atributo cultural los pronunciamientos sobre los estilos participativos de dirección, que presuponen la descentralización y la delegación y la comunicación e información como condición previa a la participación en la gestión.

  • Perseguir y lograr la rentabilidad del negocio. El compromiso con los resultados se da por sobreentendido, como garantía de supervivencia, crecimiento y competitividad de la empresa.

  • Otros valores de carácter instrumental. Bajo este epígrafe recogemos aquellas cualidades o valores operativos, cuyos perfiles culturales venimos analizando, y que permiten a nuestros recursos humanos satisfacer al cliente y cumplir la misión y las estrategias que proyectan el negocio hacia un futuro deseable.

  • Dinamismo, entusiasmo, voluntad de logro, creatividad, iniciativa, autoexigencia, amabilidad, austeridad, independencia, responsabilidad y proactividad son algunos de los medios en los que se apoya la política orientada hacia la movilización de las personas, para dar cauce a los comportamientos que la empresa promueve mediante los valores en que inspira su desenvolvimiento.

    Ahora seguiremos con la estructura funcional, organigrama y definición de cada puesto de trabajo, con lo que conseguiremos efectuar una parte del proceso de plan director de recursos humanos, la parte de aplicación.


    Dirección estratégica global de empresa cooperativa


    La estructura funcional de la empresa está dividida de la siguiente manera:

    ASAMBLEA GENERAL, es el órgano supremo de expresión de la voluntad social.

    Funciones:

    • Designa miembros del consejo rector.

    • Aprueba las cuentas.

    • Acuerda aportaciones obligatorias o voluntarias a capital social.

    • Modificación estatutos.

    • Acuerdos de fusión o escisión.

    • Acuerdo de liquidación.

    CONSEJO RECTOR, es el órgano de gobierno, representación y gestión de la cooperativa con carácter exclusivo y excluyente. Compuesto por un número de socios no inferior a 3 (Presidente, Vicepresidente y Secretario).

    Funciones:

    • Representar legalmente a la cooperativa en todas las actuaciones frente a terceros, tanto judiciales como extrajudiciales.

    • Convocar la Asamblea General Ordinaria en tiempo y forma.

    • Todas aquellas funciones que no estén encomendadas por Ley o por los Estatutos a otros órganos sociales

    PRESIDENTE, responsable máximo y encargado de dirigir, planificar y controlar las actividades de la organización.

    Funciones :

    • Coordina todos los demás puestos de la organización.

    • Responsable de dirigir, planificar y controlar las actividades de la organización.

    • Presenta propuestas para el desarrollo de programas, gestionando recursos y velando por la aplicación de políticas y procedimientos establecidos. 

    • Administra, coordina y supervisa todos los recursos de la organización (materiales, humanos y financieros), para alcanzar los objetivos propuestos por el banco.

    • Evaluación de resultados.

    • Cabeza visible de la entidad.

    • Implementación de los círculos de calidad.

    • Política de retribuciones salariales y sistema de incentivos.

    DIRECTOR GENERAL, que es copartícipe en la estrategia fijada por el presidente y es el máximo ejecutivo de la cooperativa en todo lo relacionado a las funciones empresariales ordinarias, con sujeción a la política general fijada por la asamblea y a las directrices de gestión establecidas por el consejo rector en aplicación a tal política.

    Funciones :

    • Funciones empresariales ordinarias.

    DEPARTAMENTO DE AUDITORÍA Y CONTROL, son nombrados y revocados por la Asamblea General.

    Funciones :

    • Realiza inspecciones físicas en la red para comprobar que se cumplen las normas.

    • Vigilar la correcta formación de los asientos contables.

    INTERVENTOR GENERAL, constituye el órgano de fiscalización de la cooperativa. Se eligen en la Asamblea General, de entre los socios de la cooperativa, pudiendo ser reelegidos indefinidamente.

    Funciones:

    • La censura y emisión del Informe de las Cuentas Anuales, previo a la aprobación de las mismas en la Asamblea General Ordinaria.

    ASESORES JURÍDICOS, el letrado asesor es un licenciado en derecho, que ha de ser nombrado por el consejo rector, entre las personas que no tengan relación contractual o extracontractual con la cooperativo, excepto la de asesor jurídico.

    Funciones :

    • Redacción de los distintos tipos de contratos.

    • Asesoramiento en cuestiones jurídicas.

    • Firmar, dictaminando si son ajustados a derecho, todos loa acuerdos que adopte la asamblea y los del consejo rector.

    DIRECTOR FINANCIERO Y DE TESORERÍA, encargado fundamentalmente de definir la política de inversiones.

    Funciones :

    • Definir la política de inversiones.

    • Determinar las necesidades de activo y de pasivo.

    • Fijar las tasas de transferencia.

    • Informar al presidente.

    DIRECTOR COMERCIAL Y DE MARKETING, encargado de desarrollar y ejecutar la política comercial. Se definen como trabajadores multidisciplinares de forma que para atender mejor al cliente están capacitados para realizar todo tipo de actividades operativas y organiza y pone en marcha las acciones de marketing.

    Funciones :

    • Planificar, diseñar e implantar el plan de marketing

    • Elaborar presupuesto del plan

    • Estudiar el mercado

    • Hacer el seguimiento de las estrategias de marketing.

    • Diseñar las actividades concretas de promoción por producto o línea de producto.

    COMERCIALES, todos ellos con una función prioritaria: introducir productos y servicios en el mercado.

    Funciones :

    • Introducir productos y servicios en el mercado.

    • Informar a los clientes de los productos disponibles.

    DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS, encargado de diseñar e implementar las distintas políticas de personal, con la finalidad de conseguir un equipo humano, profesional, motivado y comprometido con los objetivos corporativos, que sea capaz de aportar la máxima contribución individual y colectiva a los resultados globales de la organización.

    Funciones :

    • Debe conocer las nuevas técnicas de la normativa laboral, tanto desde el punto de vista teórico como de su aplicación práctica en la empresa.

    • Tareas de reclutamiento, selección, contratación, recepción y puesta a punto inicial de los trabajadores.

    • Seleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuación de las personas a los puestos más adecuados.

    • Función formativa. Debe preocuparse de que existan buenos programas de formación, a todos los niveles y para todos los puestos, y con el olfato suficiente para saber que quien trabaja en el banco debe tener la adecuada motivación, de la que se derivará un buen rendimiento laboral. Planificación, puesta en marcha y evaluación de las actividades formativas dirigidas personalmente a los trabajadores según su necesidad.

    • Función distributiva. Retribución a los trabajadores. Planificación de la política de salarios, el sistema de evaluación de personas y puestos, la materialización del pago a las personas, liquidación de cargas fiscales,... y la negociación de las condiciones salariales con los representantes de los trabajadores.

    • Ser flexibles, pero a la vez duros, en las relaciones, que deben guardar equilibrio, tanto con la dirección y socios, como con los trabajadores, el comité de empresa y los sindicatos.

    • Función sanitaria. Preocupación por la seguridad en el empleo. Mejorando la organización en el trabajo, redundará en un menor riesgo de enfermedad y accidente.

    • Determinar la ubicación geográfica-funcional de los empleados.

    • Determinar las necesidades de personal.

    • Determinar las características para los puestos solicitados.

    • Establecer sistemas de información sobre los empleados.

    • Planificación y valoración de puestos de trabajo.

    • Despidos, prejubilaciones.

    • Asuntos disciplinarios graves.

    DIRECTOR DE GESTIÓN Y FORMACIÓN, encargado de elaborar el plan de carrera, así como la evaluación del desempeño de los empleados.

    Funciones :

    • Elaborar Plan de Carrera.

    • Evaluación del desempeño.

    • Rediseño de puestos.

    • Servicios a los empleados (préstamos en condiciones especiales).

    • Asuntos disciplinarios leves.

    • Formación de los empleados.

    DIRECTOR DE SELECCIÓN, encargado de la selección del personal: pruebas psico-técnicas, entrevistas, etc.

    Funciones :

    • Selección del personal a contratar. Realización de pruebas de tipo psicológico y entrevistas.

    • Elaboración del Plan de Acogida.

    • Motivación, satisfacción del empleado.

    • Control del estrés de la plantilla.

    COORDINADOR DE SERVICIOS CENTRALES, encargado de la coordinación y dirección de los distintos departamentos de los servicios centrales: Calidad, Marketing, Atención al cliente, Contabilidad, Auditoría y Control, Diseño, Producción y Sistemas de Información.

    Funciones :

    • Coordinación y dirección de los distintos departamentos de los Servicios Centrales.

    • Establecer funciones y responsabilidades en dicho departamento.

    • Controlar y normalizar el trabajo establecido en dicho departamento.

    DEPARTAMENTO DE CALIDAD, formado por 3 personas que se reparten el trabajo de la siguiente manera: uno de ellos se encarga de lo relativo a la atención al cliente, el otro al control de la calidad del servicio ofrecido y el otro.

    Funciones :

    • Sugiere ideas para mejorar la atención al cliente.

    • Se encarga de mejorar continuamente el servicio que se ofrece, de manera que se satisfagan las necesidades de los clientes.

    • Realiza encuestas de satisfacción tanto a los clientes como a los empleados.

    • Se encarga de gestionar las quejas y reclamaciones de los clientes.

    • Establece controles para la evaluación de la Atención al Cliente.

    • Crea programas y mecanismos que diferencian a la empresa de la competencia.

    • Valorar la consecución de objetivos de cara al establecimiento de salarios.

    • Formar al personal en un mejor trato y servicio al cliente.

    • Atender las reclamaciones de los clientes.

    DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD, encargado de llevar la contabilidad bancaria y emitir la información correspondiente.

    Funciones :

    • Participa en la elaboración del presupuesto de ingresos y gastos, junto con la dirección.

    • Realiza y aprueba el pago de honorarios, impuestos, mantenimiento, renta y demás gastos relacionados con la actividad de la empresa.

    • Lleva la contabilidad financiera y se encarga de emitir la información correspondiente.

    • Llevanza de la contabilidad

    • Informa a presidencia sobre los resultados.

    • Busca la contabilización de las operaciones de la forma más ventajosa fiscalmente para la empresa.

    DEPARTAMENTO DE DISEÑO Y PRODUCCION, departamento dependiente de servicios centrales, intentando acercarse en el producto a lo que el cliente demanda.

    Funciones:

    • La intermediación, el departamento de producción es el nexo entre el cliente y las diferentes personas que trabajan en el proceso de producción del producto.

    • La coordinación de los diferentes procesos necesarios para la creación del producto, desde el diseño hasta la producción.

    DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, formado por varias personas cuya función es la de crear las bases de datos de clientes, y establecer sistemas informáticos de producción.

    Funciones :

    • Elaborar sistemas operativos.

    • Establecer sistemas informáticos.

    • Crear bases de datos de clientes, tanto de los nuestros como de los de la competencia, y obtener información sobre ésta.

    Al haber analizado todos los puestos de trabajo y al haber evaluado el trabajo, pasaremos a la fase de aprovisionamiento, donde se hará el proceso de selección que se debería seguir para reclutar a los trabajadores idóneos:

    En esta fase de captación, la empresa cooperativa deberá dotar a un personal con una mayor cualificación. En esta empresa cooperativa, se diferenciará el planteamiento que afecta a socios y a la que afecta a personal por cuenta ajena.

    Con relación a los socios, la empresa cooperativa tiene un principio de libre adhesión, por el cual a la cooperativa le interesa captar el mayor número de socios y para tener mayor solvencia. Con esto se debe tener mucho cuidado, ya que no a cualquiera se le puede meter en un puesto de responsabilidad y posiblemente a estos socios se les debería formar más que a cualquier otro trabajador. Es decir, se modifica un gerente-socio con baja cualificación por gestores empresariales con visión empresarial y conocimientos en técnicas modernas de dirección estratégica.

    Con relación al personal contratado por cuenta ajena, se puede relacionar según la adecuación a las necesidades estratégicas de la empresa. Y a ésta le interesa aumentar el número de licenciados y personal cualificado (administrativos, contables, economistas, psicólogos, informáticos...), ya que hace a la empresa aventajarse en el mercado competitivo.

    Para que este personal de la cooperativa estuviese más capacitado y

    desarrollado debería fomentar la empresa la formación de sus empleados mediante la aprobación de las normas de cooperativas que obligan a destinar un diez por ciento de los beneficios del ejercicio a la dotación de una “reserva de formación y promoción del cooperativismo”.

    A esta formación la podríamos dividir en:

    -Formación de preparación técnica y directiva (contabilidad, finanzas, control, informática, organización, ...)

    -Adoctrinamiento en principio y posturas cooperativistas. Por ejemplo, a los socios se les sitúa en la situación actual de la empresa con todos sus problemas y les hacen ver los principios cooperativistas, principios empresariales y técnicos de dirección estratégica.

    Otro ejemplo podría ser un plan de acogida para nuevos trabajadores.

    Un aspecto esencial en la incorporación de nuevo personal, es el de acogida y adaptación del mismo. De ella depende gran parte de la ilusión de trabajar en la nueva entidad, al igual que el conocimiento de cuáles son sus funciones y, sobre todo, de quién va a ser su mando directo, base de la motivación futura.

    El nuevo empleado se enfrenta a un ambiente desconocido en el que encuentra a unas personas a las que desconoce y un trabajo que no domina. El cambio de horarios, de actividades, de inquietudes le hacen adoptar una actitud de inseguridad, cuando no de temor o de defensa. En su todavía no formada personalidad profesional no han entrado los conceptos que forman la totalidad de la organización a la que se ha integrado o, por lo menos, pretende hacerlo. Todo ello hace que ese periodo de adaptación sea una etapa difícil en su vida, y de su reacción dependerá en gran manera su futuro encaje en el todo que forma la cooperativa.

    La acogida debe facilitar el acomodo, y no convertirse en un campo de minas, y reflejar fielmente los valores profundos y los principios de acción que rigen la cultura de nuestra entidad.

    La acogida está a cargo de los tres actores que intervienen por parte de la empresa: el responsable directo, el equipo o unidad de trabajo y la Dirección de Recursos Humanos.

    El responsable inmediato es el protagonista principal porque le corresponde dirigir la actividad laboral de la persona y desde el principio conviene resaltar el carácter básico e indelegable de esa responsabilidad.

    El equipo o grupo específico de trabajo es el entorno inmediato de la persona y el ámbito donde se desarrollan algunos de los elementos esenciales de la vida laboral: participación, formación, incentivos colectivos, movilidad funcional. El grupo, en una organización flexible y abierta como la nuestra, tiene una fuerza condicionadora grande aunque no aparezca en el organigrama de la cooperativa.

    La Dirección de Recursos Humanos pierde presencia a lo largo del proceso. Protagoniza la captación, aplica las técnicas y gestiona la selección, pero al llegar la acogida el lugar de trabajo impone su ley, y la Dirección de Recursos Humanos se dedica a sus funciones de apoyo y de asesoramiento y, en la situación concreta, al seguimiento de las intervenciones.

    La creación de un clima de confianza, basado en la necesidad y en la lealtad recíproca, es una condición esencial en una entidad participativa como la nuestra. Los medios para la creación de confianza son:

    • actitud receptiva y amistosa.

    • acompañamiento y apoyo personal.

    • información libre y amplia.

    La forma material se concreta en:

    • Manual o folleto de acogida, que es un documento especialmente diseñado para cumplir una función informativa primaria, y que fija las reglas de juego más allá de las cláusulas jurídicas del contrato. El manual debe incluye la Carta de la empresa y las Normas sobre los principios de acción aplicables.

    • Programa de visitas, que incluye las presentaciones personales necesarias y las visitas guiadas a los centros e instalaciones de la empresa.

    • La forma y el clima, los aspectos materiales y espirituales de la acogida se complementan y refuerzan recíprocamente para alcanzar el fin pretendido: el aumento de las competencias de la cooperativa y del grupo, y el cumplimiento de las expectativas profesionales.

    • También a los directivos se les debe enseñar que se debe evitar actuar de forma paternalista en todas las decisiones, ya que a los trabajadores les desanima y los fustra como socios que son, disminuyendo la creatividad en el trabajo. Por tanto de debe crear una dirección participativa que hace que todo se integre en la política de la empresa, creando un sentimiento de motivación y realización.

    • Con respecto a la motivación hay que distinguir la motivación para los socios y la motivación para los no socios.

    • El caso de los socios sería particular por el mero hecho de que estos se sienten motivados en gran parte por su espíritu cooperativo, o en aquellos individuos para los que la forma jurídica de empresa cooperativa representa fundamentalmente un mero instrumento para sacar adelante un proyecto empresarial por su carácter simultáneo de trabajador y empresario.(Esto es lo que le pasa a los socios de la cooperativa AB COOP).

    • La política de igualdad salarial supone un punto clave para la mayor parte de los recursos humanos de la cooperativa, especialmente para el personal cualificado y directivo.

    Normalmente, en las cooperativas por falta de solvencia y reducción de costos el personal cualificado se encuentra con remuneraciones inferiores a las del mercado, produciendo una desmotivación en este tipo de empleados que les lleva a plantearse el abandono de la empresa cooperativa y búsqueda de otras oportunidades fuera de la cooperativa.

    En AB COOP deben intentar reducir este “gap” salarial con un incremento en la partida de “gastos de personal” dentro de la cuenta de resultados. Pero si AB COOP no lo pudiera soportar económicamente podría contratar a jóvenes con menos formación y experiencia profesional, como una compensación no económica que sustituya esta debilidad.

    Otras iniciativas de motivación que se pondría plantear sin excesivos costes financieros podrían ser:

    -El enriquecimiento en el puesto de trabajo.

    -El trabajo en grupo

    -La participación

    Ahora nombraré incentivos y beneficios que pueden influir también en la motivación y desempeño del trabajador de la cooperativa:

    -La promoción

    -Antigüedad y méritos

    -Aporte a fondos de pensiones y jubilaciones

    -Reconocimiento por estudios superiores

    -Pago de recargo de funciones

    -Sistemas de becas

    -Servicios médicos

    -Actividades deportivas

    -Licencia sindical

    -Gastos por alimentación

    -Licencia por fallecimiento de familiares

    -Reconocimiento y homenaje por años de servicio

    -Programa de sugerencias

    -Nuevos sistemas de evaluación de desempeño, el cual es un instrumento de gestión y recursos humanos que tiene por finalidad un análisis sistemático y contrastado de las actuaciones de una persona en su puesto de trabajo por un periodo de tiempo. Según la calificación recibiría un aumento de salario. Es un instrumento para elevar el nivel de calidad en el desempeño. El seguimiento de desempeño sería:

    Con la evaluación del desempeño del trabajador, con el análisis y descripción de cada puesto, la cooperativa podría mantener un equilibrio salarial. Se podría pagar a los trabajadores un salario fijo y después se podría conceder una retribución variable observando los siguientes factores:

    • Superación de un objetivo de resultado económico (aspecto cuantitativo de los objetivos).

    • Realización de unos objetivos profesionales concretos (aspecto cualitativo de los objetivos).

    • Realización de unos objetivos en equipo.

    Recompensa por desempeño (incentivos de mérito y sistemas de participación en la productividad).

    Salario básico

    (internamente definido pero determinado antes

    por los factores del mercado).

    Recompensa por lucro (sistema de participación en lucros).

    Por último la cooperativa debería profundizar en el subsistema de control, mejorando base de datos, los sistemas de información y la auditoria de recursos humanos, donde se analizarían las políticas y prácticas de personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar.

    La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimiento, registros y estadísticas sobre los siguientes temas:

    • Análisis y descripción de cargos

    • Reclutamiento, selección y entrenamiento

    • Nivel de empleados

    • Ascensos y transferencias

    • Mantenimiento de la moral, disciplina, salud y seguridad

    • Administración de salarios, control de personal y acuerdos colectivos.

    ESQUEMA DEL TRABAJO DE DIRECCION ESTRATEGICA

    1.- Teoria de Dirección Estratégica global de la empresa.

    -Elaboración

    -Análisis externo

    -Análisis interno

    -Análisis por objetivos

    -Sistema de dirección

    -Planificación

    -Estrategias: Tipos

    -Implantación

    -Control

    2.- Práctica de Dirección estratégica de RRHH de AB COOP.

    -Informe de situación: Causas del fracaso

    -La cultura empresarial de la empresa

    -El organigrama y la estructura funcional de la empresa

    -Fase de aprovisionamiento: Proceso de selección

    -Formación y capacitación

    -Motivación y desempeño: Incentivos y beneficios

    -Subsistema de control


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    Dirección estratégica global de empresa cooperativa

    RESPONSABLE

    RECURSOS HUMANOS:

    • Perfil del puesto.

    • Expediente

    • C.V.

    • Absentismo, horas extra,...

    • Revisiones anteriores

    • Otros.

    SUPERVISOR:

    Preparación de la entrevista

    EVALUADO

    EMPLEADO:

    Lectura del documento de revisión.

    EVALUADOR

    REUNIÓN:

    Discusión conjunta del documento. Plan de acción.

    SEGUIMIENTO:

    Análisis del progreso, desviaciones, acciones...

    Dirección estratégica global de empresa cooperativa