Dirección de RRHH (Recursos Humanos)

RRHH (Recursos Humanos). Organización. Trabajo: tipos. Tecnología. Cualificación. Estrategias. Ocupaciones. Reclutamiento. Clasificación profesional

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Apuntes de algunos temas relativos a:

ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS (I)


Estas páginas constituyen una ayuda para la asimilación de la Asignatura, si bien de importancia secundaria.

Sobre todo se recoge el contenido de bastantes transparencias utilizadas en Clase, junto con desarrollos suplementarios en algunos puntos.

1. LA ORGANIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA Y SU CONCRECIÓN EN RELACIÓN CON LOS RECURSOS HUMANOS

Organización y dirección del trabajo

Dirección de {RRHH}
Tratemos de objetivar el sentido de nuestra Asignatura. Se llama:

"Organización ...

... y Dirección ...

... de Recursos humanos"

Veamos el sentido de cada una de estas palabras, pero con una perspectiva global. Se trata de ORGANIZAR y DIRIGIR

! ! el TRABAJO

! como UN RECURSO (factor para la producción)

Este Curso aspira a transmitir y provocar la emergencia de unos conocimientos y criterios prácticos que nos permitan mejorar, y si es posible optimizar:

la Organización de los "Recursos Humanos"

la Dirección de dichos Recursos.

Podríamos añadir un tercer campo, pero está cruzado por los anteriores. Nos referimos a:

  • el Desarrollo de los Recursos Humanos.

En seguida intentaremos desentrañar el sentido de la “Organización” y de la “Dirección”. Por ahora, baste decir que se trata de aplicar de manera ordenada el Trabajo a la producción como fin. La "Organización" trata de conseguir ciertos comportamientos laborales de manera regular, prolongada a lo largo del tiempo y tan automatizada como sea posible.

Uno de los elementos que se intentan organizar son ciertos órganos dedicados a la Dirección. Estos han de asegurar la consecución de los fines ajustando los medios al cambio.

En lo que respecta al trabajo, contribuye a aplicarlo en una adecuación singularizada a las circunstancias, y en orden a los objetivos de produc­ción.

La necesidad de aplicar “Recursos Humanos”

El ser humano posee una diversidad de necesidades y de apetencias. Para satisfacer muchas de ellas, se requieren ciertos bienes (por ejemplo, alimento, vestido), o determinadas actividades que llamamos servicios.

¿Cómo conseguir esos bienes y servicios?. En muchas épocas y situaciones, ha sido el propio sujeto que experimenta necesidades el que realiza la actividad dirigida a lograr los bienes (bien tomándolos o bien creándolos, en mayor o menor medida) o realizar actividades convenientes.

Esa solicitud hacia las necesidades propias suele extenderse a otros seres próximos; sobre todo a la familia.

Ahora bien, en el propio seno de la familia, ya suele darse una cierta división del trabajo; por ejemplo, entre los cónyuges. En muchas sociedades, la división del trabajo se hace más amplia y compleja, y remonta la unidad familiar.

En esa complejidad suele jugar un papel importante la posibilidad del intercambio. Si es posible intercambiar ciertos bienes y servicios por otros, eso hace posible a su vez especializarse en la producción de ciertos bienes o servicios. Eso suele aumentar la productividad. Por tanto, resulta útil el intercambio, y para conseguir éste ciertos instrumentos, como el mercado y ciertos bienes que pueden hacer de patrón o comodín en los intercambios; es decir, el dinero.

Conviene recordar que cuando hablamos del “mercado” unas veces nos referimos a un lugar ideal o abstracto en el que se realizan los intercambios, y otras un lugar y unos mecanismos concretos, donde esa idea toma vida y cuerpo concretos.

Con la ayuda del mercado y del dinero (es decir, de un medio general de intercambio), se hace posible cambiar bienes y servicios entre sí, y eso, a su vez, hace posible dividir el trabajo, lo cual permite conseguir más bienes y servicios con un esfuerzo determinado.

También es posible conseguir formas avanzadas de división del trabajo a través de mecanismos sociales distintos del mercado. Sobre todo, a través de la planificación, o por medio de una imposición autoritaria.

La división del trabajo permite la profesionalización. Esta es el medio principal para conseguir más productividad. La profesionalidad es la potenciación de la capacidad humana para ciertos objetivos productivos a través de una cierta especialización.

La división del trabajo suele hacer conveniente la colaboración entre personas que dominan distintas habilidades para conseguir productos de una cierta complejidad.

En el caso de ciertos bienes y servicios, es posible producirlos de manera eficaz y eficiente por parte de un solo individuo. Ahora bien, en otros casos es conveniente utilizar una cantidad más o menos determinada de sujetos, y ordinariamente conjuntar bien sus esfuerzos.

Cuando el trabajo se hace de manera individual, el sujeto que aplica el esfuerzo suele organizar su propio trabajo. Ahora bien, a menudo es necesaria la colaboración de varias personas, o al menos es conveniente para conseguir un volumen determinado de producción, con unos costes y unas calidades adecuadas.

El trabajo es uno de los medios esenciales para producir. Ordinariamente se habla de tres grandes medios: la “tierra” o espacio físico (a la cual se añaden a veces los recursos naturales), el “capital” (entendido en el sentido de bienes útiles para producir, o “medios de producción”), y el trabajo.

Esos tres grandes medios han recibido el nombre de “factores de la producción”, y a veces son denominados también “recursos”.

De aquí la expresión de “recursos humanos”. En realidad, lo que constituye el medio o recurso humano empleado para producir es el trabajo. Ahora bien, el trabajo remite en seguida al trabajador, porque se trata de una actividad de éste.

Esa vinculación entre el trabajo y la persona que lo ejerce, complica la organización. Organizar el trabajo es difícil, porque exige organizar seres humanos; y no por entero. El trabajador transciende la empresa. Organizar los Recursos Humanos es sobre todo organizar el trabajo, pero también motivar al trabajador, retribuirle, salvaguardar su integridad física, mantener unas relaciones con él en las cuales se puede dirigir su aportación laboral pero con respeto hacia su persona y hacia su libertad…

LA ORGANIZACIÓN

La organización de los “recursos humanos” forma parte de la organización dirigida a producir, bienes o servicios.

Ahora bien, ¿qué entendemos exactamente por “organizar”?

Esencialmente llamamos organizar a conseguir ciertos objetivos a través de una disposición adecuada de los medios adecuados para conseguirlos, y de un empleo adecuado de dichos medios.

Sobre todo utilizamos la palabra “organización “ para referirnos a las empresas y otras “instituciones”, tales como los mismos sindicatos, o las administraciones públicas.

Las instituciones son creaciones sociales que se dirigen a unos fines determinados, y para ello se dotan de ciertos medios. Ordinariamente requieren la actividad de una o más personas, pero en lo posible se intenta crear una cierta organización de tal modo que dichas entidades no dependan de esfuerzos individuales contingentes y cambiantes, sino que los medios se apliquen de manera bastante autónoma y regular, para conseguir los fines.

La autonomía a la que se tiende, suele ser restringida. Ordinariamente las instituciones requieren el esfuerzo de individuos, y a menudo esos sujetos han de trabajar en grupo. Además, suelen ser necesarias renovaciones y a menudo modificaciones, en la fijación de objetivos, en la dotación de medios y en la misma organización. Ahora bien, en lo posible se aspira a dotarlas de una especie de vitalidad propia, y efectivamente existe un gran número de instituciones que consiguen un funcionamiento propio, más allá de las pertenecientes a sus creadores, directores, trabajadores y colaboradores.

Precisamente lo que da sentido a las instituciones es que proceden de decisiones humanas, pero se les trata de dar una vitalidad propia, y en lo posible garantizada. En cierto modo, se aspira a un funcionamiento similar a una máquina o un organismo, si bien de tipo social. Esa máquina o organismo social ha de poseer una dotación ordenada de elementos, y un cierto un motor interno. Ambos deben estar construídos en base a método, y en lo posible han de ser susceptibles de adaptación al entorno.

Para conseguir los objetivos, la organización ha de conseguir que ciertas actividades se realicen de manera repetida, y en su caso continua. Otras veces se trata de realizar ciertas actividades sólo si se realiza cierta condición. En ambos casos se trata de conseguir los fines a través de unas actividades predeterminadas; por tanto, de forma regular, prolongada a lo largo del tiempo y tan automática como sea posible.

¿Cómo conseguir este funcionamiento, semejante al que se da en un organismo vivo, o en una máquina?

Pues bien: de una forma semejante a como ocurre en éstos; en un organismo se persiguen ciertos fines u objetivos, tales como vivir con una determinada seguridad y expansividad. Para conseguir tales fines, hay que lograr ciertas funciones. Y para conseguir éstas de manera habitual, unos determinados “órganos”

Los órganos están reunidos en “aparatos”, y éstos en “sistemas”. La organización está presidida por la globalidad. Hay ciertas funciones y conjuntos de órganos más grandes, que están constituídas por otras más pequeñas.

Algo semejante se da en las máquinas. En realidad, muchas máquinas han sido construídas sobre el modelo de los organismos vivos. De ahí el nombre que suele darse a sus distintas partes, y a las actividades que realizan. Muchas veces se habla de “órganos” y de “funciones”. También de “aparatos”. Con frecuencia, se aplican además nombres de ciertas funciones y grupos de órganos a distintas máquinas específicas.

De forma análoga a como ocurre en los seres vivos, o en la mayor parte de las máquinas, hay comportamientos que se predeterminan de una manera totalmente uniforme. Otros, se ajustan a la emergencia de ciertas condiciones. Por tanto, son más flexibles.

En algunos casos, esos hechos condicionales surgen de fuera del organismo; de lo que suele denominarse “entorno”.

Hemos dicho que los “órganos” suelen estar conjuntados en eso que suele denominarse “aparato”. Algo semejante puede decirse de las funciones.

Dentro de los aparatos suele darse una organización interna que permite adecuarse a cambios. Muchos de los órganos ejecutan sólo una función, y de manera uniforme, pero dentro de cada aparato suele haber una organización más compleja y flexible, de tipo condicional.

A su vez, el conjunto de aparatos suele ser objeto de una organización aún más flexible. El organismo o máquina resultante, suele llamarse “sistema”. Este término tiene varias acepciones. Una de ellas -quizá la más frecuente-, es la que estamos utilizando ahora. Consiste en llamar “sistemas” a las organizaciones complejas, capaces de conseguir objetivos de manera flexible.

Sin embargo, hay sistemas más y menos flexibles. Algunos son “cerrados”; es decir, sus comportamientos se realizan sin contar con el entorno y sus afectaciones.

Otros sistemas son “abiertos”. Es decir, interactúan con el exterior; permiten adaptarse frente al entorno, y en su caso actuar sobre el mismo con cierta iniciativa.

Hay un tipo de comportamiento que existe en muchos sistemas. Se trata de la llamada “retroalimentación” o “feedback”. Consiste en la capacidad de que los resultados de la actividad del sistema, lleven a rectificar el comando del mismo, de tal modo que los próximos resultados se aproximen a los deseables.

Hay organismos que consiguen esto debido a una “autorregulación”. Es decir, de manera automática. Por ejemplo, muchos seres vivos disponen de elementos de autorregulación en relación con sus estados, resultados y entorno. En otros sistemas puede aspirarse a conseguir esa autorregulación en el mayor grado posible, pero suele ser necesario un esfuerzo de control y planificación. Tal sucede con la mayor parte de las instituciones que nos preocupan.

Esto nos conduce a la cuestión de qué son estas “instituciones” a las cuales venimos haciendo referencia, y qué características tienen como sistemas

”ORGANIZACIÓN” Y “DIRECCIÓN”

Cuando hemos hablado de “instituciones”, nos referíamos a entidades muy diversas. Se trata de realidades sociales, pero pueden poseer un solo individuo, y ordinariamente ciertos medios materiales.

De todos modos, la organización está en función de los fines y de los medios a emplear. Cuanto mayor sea el conjunto de actividades que es preciso realizar para conseguir los fines, más complejidad habrá que dar a las organizaciones. Ordinariamente, cuando los objetivos son ambiciosos y se han de ejecutar actividades complejas y de gran envergadura, se hace necesario emplear el trabajo de muchas personas, y distribuir éstas en actividades distintas, pero de tal modo que su esfuerzo se acompañe de una buena coordinación.

En estos casos, se hace conveniente efectuar un diseño orgánico y funcional que ayude a realizar la distribución de los trabajos y la coordinación de los mismos.

Las instituciones como realidades sociales, suelen estar compuestas de tres elementos esenciales; es conveniente que esos componentes estén sometidos a racionalidad y coherencia. En primer lugar, las instituciones proceden de una o unas personas determinadas. En segundo lugar, poseen cierta “estructura”, que incluye órganos, relaciones sociales. Además, suelen albergar ciertos valores, formas de representación mental y otros elementos que existen en la conciencia de las personas, pero que al mismo tiempo tienen una cierta consistencia social. Ese tipo de usos, valores y conceptos suele llamarse “cultura”.

Cuando se intenta organizar una institución para conseguir ciertos objetivos, es conveniente hacerlo en forma de sistema. Es decir, de conjunto articulado de medios, capaz de ajustarse de manera flexible a cambios en los objetivos y en el entorno. Inclusive es conveniente conseguir la mayor autorregulación posible. Ahora bien, en las instituciones sociales suele ser necesario conseguir la colaboración de sujetos humanos. La organización debe facilitar al máximo la acción de esos sujetos, pero suele ser imprescindible su actividad.

Por ejemplo, se pueden organizar elementos de control y de planificación. Esos resortes se pueden atribuir a ciertas personas, las cuales deben ser formadas y dotadas de los métodos adecuados.

Uno de los elementos que suelen incluirse en las instituciones para asegurar los comportamientos deseados, es la llamada “Dirección”. Lo característico de la Dirección es que suele ser objeto de organización, pero ella misma está destinada a facilitar la adaptación de la organización a cambios de todo tipo, y también a conseguir de manera intensa y asegurada los objetivos regulares.

Por tanto, la Dirección es una creación de la Organización. Implica ciertos órganos y adscripciones de funciones. Ahora bien, al mismo tiempo esas funciones tienen un sentido que es complementario de la Organización en su conjunto.

Concretamente, la Dirección trata de conseguir los fines de la Institución en adecuación a las circunstancias concretas y al entorno. La Dirección intenta asegurar los fines aun en un entorno de cambio: realizando una adaptación inteligente a cualquier tipo de contingencias.

EL TRABAJO “POR CUENTA PROPIA” Y “POR CUENTA AJENA”

La Organización y la Dirección encierran una cierta dependencia por parte de los trabajadores respecto a aquellos que organizan y dirigen. Esa dependencia puede ser de distintos tipos, y puede estar acompañadas de unas contraprestaciones u otras para los trabajadores.

En unos casos, la institución dirigida a la producción es de las mismas personas que trabajan. Aun en estos casos se suele designar a ciertos individuos para que organicen y dirijan el trabajo. Ahora bien, el trabajador es al mismo tiempo el propietario, lo cual crea una dependencia recíproca. Por ejemplo, en una cooperativa, el gerente organiza y dirige a los cooperativistas, pero éstos dictan las líneas fundamentales de la organización y los criterios de dirección. Además, pueden despedir al gerente.

En otros muchos casos, el trabajador es contratado por una institución cuya propiedad pertenece a otras personas. A partir de ese momento, trabaja para ellas; es decir, “por cuenta ajena”

La fijación de las condiciones de contratación ha pasado a estar regulada por el Derecho, debido al desequilibrio de fuerzas que tiende a darse entre los empleadores y los oferentes de su fuerza de trabajo.

Las condiciones concretas de trabajo son fijadas por contrato, pero dentro de un marco fijado por la legislación laboral. Además, el Estado favorece la negociación colectiva de las condiciones de trabajo, a través de unos acuerdos que adquieren una obligatoriedad superior al mero contrato.

De manera paralela a la intervención del Estado y el Derecho, se ha ido desarrollando el movimiento sindical. Se trata de una organización de autodefensa por parte de los trabajadores, en orden a conseguir unas condiciones razonables de trabajo. contratación, y luego de trato efectivo en la empresa o en cualquier otra institución productiva.

"Management" global y "Management" de los Recursos Humanos

En el mundo anglosajón se emplea un término que abarca al mismo tiempo a la Organización y la Dirección. Se trata del vocablo "Management", que a veces se traduce como "Gerencia", pero que tiene un sentido más amplio. Esa Organización y Dirección se aplican al conjunto de los medios de los cuales disponer, y en orden a los fines de la Empresa. Ahora bien, primariamente se centra en las personas.

De todos modos, la Organización y Dirección de los Recursos Humanos, debe inscribirse dentro de un "Management" más global. En el mundo anglosajón se repite la máxima "Managing the Whole" -gerenciar desde la globalidad".

Por tanto, para hacer Organización y Dirección de los Recursos Humanos, es preciso:

- incrementar los conocimientos acerca de la Organización y Dirección de Empresas.

- cultivar una actitud dirigida a la inserción del "Management" de Recursos Humanos dentro de una Organización y Dirección Globales.

- en lo posible, ejercitarse en la Organización global, y en la gerencia de Recursos Humanos dentro de esa perspectiva, y adquirir experiencia acerca de ello.

De hecho, la Organización y Dirección de los Recursos Humanos en muchas empresas ha ido integrándose dentro de la Estrategia global.

de la adquiriendo en muchas empresas una integración estratégica, dentro de la esta integración con el enfoque global, y ha ido adquiriendo importancia estratégica.

Acabamos de expresar el término "estratégico". Hace referencia a un enfoque y un método de gran valor en el campo del "Management", y sumamente útiles para la Organización y Desarrollo de los Recursos Humanos. En seguida lo abordaremos.

Ahora bien, antes de pasar de pasar a esta concreción, vale la pena plantearnos de manera expresa que el estudiante de Organización y Dirección de Recursos Humanos debe tratar de conocer y ejercitarse, no solo en este campo, sino en una Organización y Dirección más globales. Esto es, debe capacitarse para dirigir la empresa como un todo.

Inclusive, no solo eso. Nuestra preparación en "Management" debe capacitarnos para dirigir toda clase de organizaciones, pues ese tipo de reflexión no se restringe al campo de la Empresa. Esta es solo uno de los tipos de institución posibles. El saber acerca de la Organización y Dirección debe tener tal potencialidad y altura, que debe capacitar para dirigir toda clase de entidades.

Por tanto, el estudioso de nuestro conjunto disciplinar debe integrar la actividad en Recursos Humanos dentro de un contexto de organización y dirección amplio.

Una de las concreciones de esto es adiestrarse en distinguir el nivel estratégico, el táctico y el operacional. Y capacitarse para participar en la dirección de toda la Empresa, ordinariamente en forma colegiada.

Una de las concreciones fundamentales del Management, es el Enfoque y el Método “Estratégicos. Aportamos en Anexo una presentación elemental de los mismos.

La organización del trabajo

Se trata de ORGANIZAR y DIRIGIR

! ! el TRABAJO

! como UN RECURSO (factor para la producción)

El TRABAJO es un FACTOR de PRODUCCIÓN

Los factores productivos requieren una aplicación integrada

!

Por ello ha de hacerse en colaboración por los responsables de RR HH y de Producción

... Mas, ¿cómo se combinan y se aplican los factores de producción?

La forma en que se aplican los factores se encierra en la TECNOLOGÍA

Ahora bien, LA TECNOLOGÍA REQUIERE EL COMPLEMENTO DE LA ORGANIZACIÓN

La TECNOLOGÍA es EL "METODO FUNDAMENTAL" de producción.

Tiene un SENTIDO GLOBAL, pero DETERMINA LA CANTIDAD Y FORMA EN QUE DEBEN APLICARSE LOS FACTORES PRODUCTIVOS (y los insumos)

Para esa concreción, NECESITA LA AYUDA DE LA ORGANIZACION

LA ORGANIZACIÓN ES LA DISPOSICIÓN DE MEDIOS EN ORDEN A LA CONSECUCIÓN DE FINES. Y LA APLICACIÓN EFECTIVA DE LOS MEDIOS

Por tanto, SI EL OBJETIVO ES LA PRODUCCIÓN, LA ORGANIZACIÓN es :

la DETERMINACIÓN Y DISPOSICIÓN DE LOS MEDIOS (factores e insumos) EN ORDEN A LA PRODUCCIÓN.

LA APLICACIÓN EFECTIVA DE DICHOS MEDIOS

Tecnología y Organización

El “saber-hacer” (o "know-how") productivo consiste esencialmente en una combinación de tecnología y organización.

La forma esencial en la cual se aplican los factores productivos, se encierra en la tecnología. Esta es el método fundamental de producción. Determina la cantidad y forma en que deben aplicarse los factores productivos (y los insumos)

Para esa concreción, la tecnología necesita la contribución de la Organización. Esta es la disposición de medios en orden a la consecución de fines, y la aplicación efectiva de dichos medios

La Organización está guiada por la intencionalidad de conseguir los fines con la mayor eficacia y la mayor eficiencia. En orden a ello, elige la tecnología y la desarrolla en orden a su instrumentación y efectividad plena

Con base en una misma tecnología, suele poder optarse por distintas alternativas productivas. Pero además, la instancia organizativa suele ser también anterior a la tecnología. Para un objetivo productivo determinado, suele ser posible elegir entre diversas tecnologías. Esa elección puede entenderse ya como organizativa.

Después, una vez elegida una alternativa tecnológica, suelen surgir nuevas opciones, y esta vez de índole más netamente organizativa, en orden a la instrumentación de la alternativa elegida.

Por ejemplo, con base en la tecnología, la organización ha de determinar la distribución de la carga de trabajo que conviene realizar a escala global entre individuos y, en su caso, grupos.

A menudo no sabemos qué surge primero, si la innovación tecnológica o la organizativa. Hay ciertas formas de organización que unas veces son anteriores a la innovación tecnológica, y otras se apoyan en avances tecnológicos.

Por ejemplo, pensemos en el Autoservicio. En estos momentos, quizá nos parezca una innovación poco importante. A lo largo del tiempo, siempre ha habido ciertas iniciativas de Autoservicio.

Ahora bien, tal como lo utilizamos en este momento, el Autoservicio supone una opción organizativa de una gran importancia. En muchas actividades de servicios, ha permitido unos beneficios económicos muy grandes. Otras veces, de tiempo, o de eficacia. Hay que tener en cuenta, además, que los ahorros de coste también suelen beneficiar al cliente.

El Autoservicio se está implantando de manera progresiva en muchas actividades de servicios. En muchos casos, esta extensión del Autoservicio está siendo posible gracias al apoyo de tecnologías de la información. Por ejemplo, la mayor parte de los servicios bancarios que se están organizando en autoservicio, son posibles gracias a la Informática, a las Comunicaciones y a los Automatismos.

En resumen, la Organización es un elemento muy importante, y puede actuar tanto en relación con la tecnología, como de manera totalmente autónoma. En el primero de los casos, puede actuar en la elección misma de la tecnología a emplear (o incluso, en la creación de la tecnología), y/o en la aplicación de la tecnología ya elegida.

A menudo, la realidad se comporta de manera diferente a como se acaba de expresar, pero solo en términos aparentes. La innovación tecnológica pone en crisis los métodos organizativos de producción en muchas actividades afectadas directamente en productos o en procesos.

Parece como si la innovación tecnológica, en concurso con otros factores, obligara a la organización empresarial a decidirse entre una serie de posibilidades organizativas básicas, que implican un posicionamiento distinto frente a la innovación.

2. EL TRABAJO COMO CONDUCTA. EL MÉTODO Y LA CUALIFICACIÓN

Trabajo, método y cualificación

El trabajo es una actividad que se dirige a ciertos objetivos de producción. Para conseguir dichos objetivos, es preciso un tipo de conducta más o menos determinada.

Concretamente, si aspiramos a optimizar los objetivos productivos, es conveniente determinar la forma de realizar la actividad más eficaz y más eficiente para conseguir el objetivo que se pretende. Esa forma de actuar se suele denominar “método”.

Puede parecer que el Método limita la voluntad del trabajador, su libertad; y efectivamente a menudo se diseñan métodos de manera rígida, sin contar con el trabajador que tiene que ponerlos en ejecución, y luego se le imponen de manera autoritaria.

Sin embargo, hay otra forma de determinar los métodos, y de ponerlos en aplicación, que es contando con el trabajador mismo, y dando a éste un margen razonable de libertad.

Además, la mayor parte de los puestos de trabajo ya no pueden ajustarse a unos métodos muy cerrados y determinados. Es necesario que el trabajador tenga cierto margen de libertad, para que obre en la forma que crea más adecuada. Las empresas obran en un entorno tan turbulento, que es necesario “apoderar”, (“dar poder”; en inglés, “empower”) al trabajador para que ajuste su trabajo en la forma que estime más conveniente (para los objetivos mismos del trabajo)

Además, no basta con el método. Es necesario que el trabajador posea las capacidades convenientes para realizar las actividades adecuadas. Es decir, la “cualificación” o “competencias” que hacen posible trabajar de la manera pretendida: la que se entiende como más idónea o apta para conseguir los objetivos de producción.

El TRABAJO es una ACTIVIDAD humana, una CONDUCTA, DIRIGIDA a OBJETIVOS de PRODUCCIÓN.

Si se aspiran a conseguir los objetivos productivos con una EFICACIA Y EFICIENCIA máximas, suele ser conveniente descubrir (o en su caso, crear) el camino o MÉTODO más adecuado.

Además, es necesario

CAPACIDAD para realizar esa conducta o comportamiento con método: CUALIFICACIÓN, competencia

  • ESFUERZO

Entre cualificación y método hay bastante integración. La cualificación es la capacidad para desarrollar el trabajo de acuerdo con los criterios más adecuados. Eso implica dominar métodos generales y poseer la capacidad suficiente para aplicarlos a los casos particulares de forma idónea. Ahora bien, además conviene identificar el modo más conveniente para realizar trabajos concretos. Ásí, el método sería el complemento perfecto para la cualificación.

Cuando el contexto de trabajo hace posible un comportamiento muy determinado, estimable como el óptimo, será más conveniente determinar el método más adecuado, y apoyarse en el mismo. Por el contrario, cuando el contexto de trabajo exige que el trabajador elija la conducta más adecuada, o incluso la cree, será necesario que la cualificación del trabajador incorpore el dominio de métodos abiertos.

Además de cualificación y método, para conseguir los objetivos productivos hay un tercer elemento que resulta necesario introducir en el trabajo, y es un esfuerzo ajustado a los objetivos de producción.

OCUPACIÓN, CUALIFICACIÓN Y FORMACIÓN:

Actividad, conducta laboral

! !

Cualificación ! Método

! !

Formacion ! Experiencia

Para tener una idea más completa de la Organización de Recursos Humanos, podríamos introducir una mención al esfuerzo laboral:

Objeto fundamental de la Organización de Recursos Humanos

Actividad, conducta laboral ! ! !

! !

! ! ! !

Cualificación ! Método Esfuerzo laboral

! ! ! !

Formacion ! Experiencia Motivación y Control

“Management de competencias”

En la reflexión sobre el "Management", cada vez se ha dado una importancia mayor al desarrollo del "know-how" de empresa. Para muchos autores, se trata del factor más decisivo para la competitividad empresarial.

La mayor parte de esos autores afirma que el elemento más importante para conseguir un desarrollo rápido y potente del "know-how", es actuar sobre la estructura de cualificaciones de la empresa. Esto exige una concepción de la formación sustancialmente distinta de como se lleva a cabo de manera tradicional.

Lo difícil es conseguir un método que permita identificar el "know-how" empresarial; luego, la dinámica deseable para su desarrollo; derivar de esa dinámica el "know-how de cualificaciones" conveniente; determinar objetivos de cualificación individualizados; y trazar una estrategia adecuada de formación y desarrollo de recursos humanos.

Hace unos años se han extendido diversas concepciones acerca de lo que viene en llamarse “Gestión de Competencias” o “Gestión por Competencias”. En realidad podríamos utilizar esta terminología. Ahora bien, tras las expresiones citadas, se esconden concepciones muy distintas entre sí. Algunas de ellas están en coincidencia esencial con lo expuesto anteriormente, pero otras consisten parten de una mezcla de conceptos y de operativizaciones poco rigurosas.

Lo que parece más valioso en algunas de esas concepciones es que, con base en los conceptos que hemos expuesto, desarrollados esencialmente por Prahalad y Hamel, intentan renovar la gestión de Recursos Humanos en sus aspectos fundamentales. Concretamente:

  • integrarla en el direccionamiento estratégico de la empresa

  • establecer una correlación entre competencias y rendimiento

  • impulsar ambos desde una formación para el liderazgo

  • operativizar su optimización con ayuda de las tecnologías de la información.

En este tipo de concepciones, las competencias se suelen tener muy en cuenta en la retribución. Ahora bien, no siempre de manera muy directa, debido a los condicionamientos impuestos por el objeto productivo y el entorno.

No basta con hacer “gestión” de las competencias. Es preciso hacer “management” en su sentido más propio. Es decir, integrar la Organización y Dirección de Recursos Humanos dentro de la general para toda la Empresa, y desde esa integración redefinir la Estrategia incluyendo un reconocimiento y elección de las competencias de empresa. Muchos de los sistemas de “Gestión por Competencias” incurren en uno de entre dos defectos contrarios. En unos casos, el responsable de Recursos Humanos realiza una especie de redefinición de la estrategia de empresa, de espaldas a las instancias que están facultadas para hacerlo. Otras veces, se trabaja en el ámbito relativo a los Recursos Humanos, pero sin anclarse en la verdadera estrategia de la empresa ni participar en su definición.

La evolución en la actividad o conducta laboral

En las economías occidentales, la innovación tecnológica, la organizativa y la dinámica del desarrollo económico, han conducido a grandes cambios en la actividad laboral.

Sobre todo, se ha pasado de sociedades industriales en que la mayor parte de la mano de obra se aplicaba de manera directa a la transformación, a un mundo donde se ha desarrollado mucho la mano de obra directa y los servicios.

De un mundo de mano de obra directa, a uno de mano de obra indirecta y servicios.

!!

Retroceso de la cualificación directa (dominio de tareas), y avance de la indirecta (es decir, de la que influye en la conducta laboral de manera más mediata, abierta y contingente).

!!

De una concepción “ocupacional” de la formación, a una “profesional”.

Esas transformaciones y otras más en la conducta laboral adecuada, han suscitado a su vez cambios en las capacidades convenientes en los trabajadores para realizar la actividad laboral. Es decir, las transformaciones en la conducta laboral inducen cambios en los requerimientos de cualificación convenientes en los trabajadores.

A su vez, dado que la cualificación se consigue con formación y/o con experiencia laboral, los cambios en las competencias necesarias (o simplemente idóneas), ha inducido transformaciones en el tipo de formación estimada como más conveniente

Asomémonos a esto último, pues nos servirá para ver más claro incluso en los planos de la ocupación y de la cualificación. Cuando se trataba de capacitar trabajadores para que realizasen por sí mismos, de manera directa, labores de transformación, era conveniente adiestrarlos en el dominio de los métodos de tarea más adecuados. El trabajador podía ir acumulando destrezas de tal modo que iba avanzando en su carrera profesional a través de un dominio ocupacional cada vez más completo. En muchas actividades productivas, era posible ir acumulando destrezas de tal forma que podía pasarse de los puestos más sencillos a los más complejos de la empresa. Ordinariamente no era necesaria una cualificación de base muy amplia ni profunda, dotada de muchos conocimientos teóricos.

Sin embargo, al desarrollarse los requerimientos de cualificación indirecta y retroceder los de carácter directo, suele hacerse necesaria una mayor base de conocimiento teórico, y tienden a diferenciarse un plano de cualificación más profundo -de índole “profesional”- y otro más inmediato, de tipo “ocupacional”. Los métodos de trabajo se hacen más abiertos, y es preciso dar profundidad y riqueza a la cualificación. Sobre todo a la de índole “profesional”:

Retroceso de la concepción “ocupacional” de la formación

  • Metodología de Dénod:

  • aprendizaje por dominio. Adiestramiento

  • itinerarios indefinidos de cualificación

  • concepción modular (en su sentido más propio)

  • Concepción actual:

  • importancia de tres planos en la cualificación: el de base, el “profesional” y el “ocupacional”

  • importancia de la cualificación indirecta, y en orden a ella de un proceso de formación más diversificado que antes

Estamos hablando de “cualificación”, pero conviene que vayamos introduciendo una cierta clarificación, y sobre todo en relación con la perspectiva que identifica la cualificación como un conjunto de “competencias”.

Este último término ha sido objeto de múltiples interpretaciones. En este momento podemos señalar dos, y concretamente en lo que respecta a la identificación o diferencia entre “competencias” y “cualificación”:

Dos concepciones de las “competencias”. Primera

Aun si se da importancia a distintos planos en la cualificación, es conveniente conseguir desarrollos o complementos en la cualificación que tengan un valor productivo “terminal”. Es decir, que aporten una competencia con resultados productivos sensibles y controlables.

Eso tiene cuatro utilidades:

  • didáctica

  • en integración parcial con lo anterior, motivadora

  • hace la cualificación, y en orden a ella la formación, más controlable

  • permite una mayor modularización

Dos concepciones de las “competencias”. Segunda

  • Hay ocupaciones para las cuales, efectivamente, la cualificación es una suma de competencias, o a lo sumo un “mosaico” de las mismas. Es decir, una suma, pero constituyente de un conjunto.

  • Hay también muchos cometidos laborales en los cuales ni siquiera existe un mosaico de competencias, sino una mera suma. Y esto, tanto en puestos o responsabilidades muy elevadas, como de bajo nivel.

Sin embargo, vale la pena formular hipótesis sobre la mayor parte de los puestos. Y a partir de esa referencia, distinguir situaciones menos frecuentes

La mayor parte de las cualificaciones quizá merecen ser concebidas en parte como una arquitectura, y en parte como un mosaico.

Por una parte, a través de la formación inicial, conviene crear una arquitectura. En segundo lugar, conviene desarrollarla con un cierto sentido de mosaico, pero sin abandonar del todo la primera concepción.

Estructura de la Cualificación

La cualificación profesional -en otras palabras, las competencias- están compuestas de capacidades muy diversas entre sí. Veamos algunos de los componentes más frecuentes:

CUALIFICACIÓN. Componentes

* CONOCIMIENTOS

* ACTITUDES (! E INTERESES PROFESIONALES)

* APTITUDES (innatas o adquiridas

- FISICAS

- INTELECTUALES

- PSÍQUICAS/ DE PERSONALIDAD

- SOCIALES

* HABILIDADES

* PRINCIPIOS, CRITERIOS

* DOMINIO DE COMPORTAMIENTOS LABORALES

Ahondemos ahora en los estratos de la cualificación profesional. Antes se ha dicho que en las cualificaciones industriales de "mano de obra directa", la cualificación ocupacional, cuando se domina de forma excelente, puede calificarse como "profesional". En estos casos, la cualificación puede obtenerse de manera completa a través de una formación puramente ocupacional.

Sin embargo, con cierta frecuencia aplicamos el término "profesional" a cualificaciones complejas. En concreto, a aquellas que no se pueden metodizar en sí mismas más que hasta cierto grado. Inclusive, en el proceso de cualificación no se pueden dar criterios precisos para todos los casos que se van a presentar en el trabajo. El operario ha de suplir la insuficiencia de métodos con una cualificación excelente.

El proceso de formación tiene que alimentar una cualificación que en gran parte es indirecta. Es decir, no puede consistir en un dominio de tareas predeterminadas y recurrentes, sino que debe capacitar para desarrollar con una productividad máxima labores no susceptibles de un determinación previsible. Este tipo de formación suele incluir más conocimiento teórico, preparación actitudinal, capacidad para la resolución de problemas y para hacer frente a contingencias, capacidad para trabajar en equipo y habilidades sociales, etc., que en el caso de la cualificación indirecta.

Al principio hablábamos de la profesionalidad que puede tener la mano de obra directa. El segundo tipo de profesionalidad que acabamos de expresar es más propio de la mano de obra indirecta, de la propia de muchos servicios y de técnicos y directivos.

En estos campos, la cualificación profesional no puede considerarse como la culminación de la cualificación ocupacional.

Aquí la cualificación profesional es algo complejo, profundo y amplio. Para hacerla inteligible podríamos decir que en muchas profesiones, la cualificación está compuesta por una especie de estratos, si bien interdependientes:

- Una capacitación "de base". Se trata de la educación y formación general, así como de ciertas capacidades anteriores a la profesionalidad, pero que ha de servir como un cimiento para ésta.

CUALIFICACIÓN. "ESTRATOS":

Cualificación "DE BASE" (previa a la profesional)

C. "PROFESIONAL" en sentido estricto

C. "OCUPACIONAL" en sentido propio

De manera transversal, pero más intensa en el segundo estrato: "DIMENSIÓN CULTURAL DE LA CUALIFICACIÓN"

Como infraestructura para todo ello y para la dinámica de cualificación y de ocupación futura: POTENCIAL

- Una cualificación que se puede llamar "profesional" en un sentido propio y estricto. Es el conjunto de conocimientos, actitudes y habilidades que son necesarias para desarrollar de manera óptima un conjunto de ocupaciones de características semejantes. Se trata de una cualificación amplia y profunda.

- Finalmente llegamos a la cualificación que podía denominarse "ocupacional". Se trata de un complemento para la capacitación profesional, en el cual se pueden distinguir dos estratos propios:

* en primer lugar existe una cualificación "propiamente ocupacional". Se trata de la capacitación para desempeñar una ocupación determinada

* En el estrato ocupacional de la cualificación, hay un segundo "sub-estrato". Es el conocimiento inherente a una empresa, puesto y entorno productivo determinado.

Los estratos de cualificación que hemos considerado, están bastante compenetrados, son interdependientes y se suelen reforzar mutuamente. Ahora bien, al mismo tiempo hay elementos de cualificación que precisan otros previamente. Si los anteriores fallan, se puede producir no solo incapacidad, sino insatisfacción e inseguridad en el trabajo.

La "dimensión cultural de la cualificación"

Existen elementos de cualificación que tienen una consistencia actitudinal o afín. A menudo surge la necesidad de renovar esos elementos. Se trata de actuar en un estrato de la cualificación transversal a los que se han enunciado, si bien suele tener una presencia más clara en el componente "profesional" de la cualificación.

Ese estrato o dimensión básica, puede denominarse "cultural", puesto que está constituída por concepciones, valoraciones y actitudes compartidas socialmente. La impor­tancia de este estrato, se manifiesta cuando se observa el éxito diferencial de distintas estrategias formativas. Con unos objetivos análogos de cualificación, hay estrate­gias que alcanzan un éxito sorprendente, mientras otras cosechan un fracaso igualmente impresionante.

Estas oportunidades exigen una adecuada estrategia forma­tiva. Por ejemplo, es importante comenzar transmitiendo ciertas concepciones básicas de tipo cognoscitivo. Estas, conducen ordinariamente a determinadas opciones fundamen­tales.

DIMENSIÓN CULTURAL DE LA CUALIFICACIÓN”

“INTEGRACIÓN CULTURAL” DE:

CIERTOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA CUALIFICACIÓN

con

EL CONJUNTO DE LA DIMENSIÓN CULTURAL DE LA CONCIENCIA (PERSONAL)

LA CUALIFICACIÓN SUELE EXIGIR UN CIERTO CAMBIO CULTURAL EN LA CONCIENCIA.

!

ESTO ACONSEJA UN DIRECCIONAMIENTO CONSCIENTE Y VOLUNTARIO DEL CAMBIO

En estos procesos, y ante las opciones mencionadas, la acción formativa puede optar por utilizar la manipulación o bien la reflexión en diálogo abierto con el trabajador. Esto se­gundo, va asociado a una invitación al cambio de valores y actitudes, con respeto absoluto a la decisión libre del trabajador. Se trata de que éste controle el curso de la acción formativa en su prosecución de objeti­vos de cualificación. Esto tiene un objetivo fundamental, de índole ética. Pero, secundariamente, tiene una virtua­lidad funcional. Si se da una aceptación voluntaria por parte del trabajador, y una adhesión al proyecto formati­vo, se habrá conseguido el factor de movilización más decisivo en el proceso de cualificación.

La fase siguiente consiste en una renovación de toda la dimensión cultural de la cualificación, con ingredientes cognoscitivos (conoci­mientos teóricos, informaciones), valores, actitudes, criterios metódicos asumidos, sensibili­dad, formas de acceso ante los problemas, etc.. En toda cualificación siguen siendo necesarios, además, ciertos métodos y destrezas afines a los tradicionales, y para los cuales siguen siendo útiles las viejas formas de adiestra­miento.

En toda esta "reconstrucción cultural", parece convenien­te cuidar tres dimensiones, que son la tecnológica, la organizativa y la económica. Sobre estas, se montan otras, más o menos generales, como una "cultura de producto", incluyendo la atención por la calidad; y una cultura de procesos, suficientemente profunda y amplia, base de una polivalencia eficaz y productiva.

En algunas cualificaciones, a esto se une una "cultura de cliente", que aporta seguridad en el servicio o la venta, y estimula las actitudes comunicativas.

En el caso de los mandos, frente a la relación jerárquica y "unidireccional", y el dominio de los métodos consolida­dos y estables, el "nuevo liderazgo" exige una modulación especial de la cultura tecnológica y organizativa; y, sobre todo, una renovación de las actitudes comunicativas. Se trata de proporcionar una capacitación para la autocrí­tica, aportando unas nuevas bases para la seguridad ante el subordinado, y haciendo posible una comunicación verda­deramente "bidireccional".

Si optamos porque el trabajador controle el proceso de su re-inculturación", puede ser conveniente abrir casi toda acción formativa con unas reflexiones iniciales. Estas se orientarían a que los trabajadores descubrieran los com­ponentes esenciales de la cualificación, su cualificación "de entrada" en la acción formativa, objetivos de ésta, y sub-objetivos en cada uno de los grandes estratos de la cualificación.

Todo esto sería esencial para dar efectividad al famoso postulado de "aprender a aprender", Por ejemplo, el traba­jador comprendería cómo debe encarar una adaptación ocupa­cional periódica; o, mejor, permanente. Pero también, cómo debe orientar su desarrollo propiamente profesional.

Ahora bien, hay cualificaciones y trabajadores con una base cultural reducida, lo cual obliga a ser muy "gradua­listas" en la estrategia de "reconversión" y elevación culturales. En estos casos, se hace más necesaria la figura del formador. Es él quien tiene que transmitir una nueva sensibilidad y nociones, sin necesidad de un trata­miento explícito y riguroso.

En general, esta labor de "irradiación" se hace funda­mental en el conjunto de la acción formativa, y conduce a una profundización y complicación en la "formación de formadores". Es necesario aportar a los formadores, al menos, sensibilidad hacia esas nuevas dimensiones esen­ciales en la cualificación. En concreto, se hace necesario asegurar en el formador, una buena orientación y sensibi­lidad en el frente tecnológico, el organizativo, y el económico-productivo.

En estos momentos, la conducta laboral no es estable. Tampoco es susceptible de dominio por adiestramiento directo, y métodos de trabajo cerrados. Por ello, en vez de construir la cualificación a partir de los requerimientos que suscita la ocupación, hemos de dar cierta prioridad -o al menos, cierta autonomía- a la cualificación sobre la ocupación. Concretamente, hemos de dar profundidad y amplitud a la cualificación, con el fin de estar preparados para los cambios próximos en la conducta laboral requerida. Es decir, solo con cualificaciones profundas y amplias -"profesionales"- seremos capaces de hacer frente a desafíos ocupacionales en cambio continuo.

Para hacer frente de manera productiva a tantos cambios, es necesario actuar desde cualificaciones más amplias y más profundas, de tal modo que en un momento determinado puedan facilitar métodos abiertos, o aporten el potencial y capacitación suficiente para aprender los métodos cerrados más convenientes.

La Innovación y su impacto en la Ocupación y la Cualificación

Es evidente que la innovación tecnológica actúa sobre la forma de aplicar el trabajo a los objetivos de producción. Este impacto suele tener tres momentos principales:

- La nueva tecnología pone en crisis la conducta laboral previa. A veces, esa crisis es solo parcial: únicamente se pone en cuestión una parte del comportamiento laboral.

- Esa crisis encierra un cierto requerimiento o demanda, ordinariamente tácito. La tecnología obra principalmente abriendo posibilidades productivas. Para maximizar esas posibilidades, la tecnología exige unos comportamientos laborales adaptados a sus fórmulas.

- Sin embargo, lo más frecuente es que la tecnología no "sugiera" una conducta laboral muy determinada. Es necesario añadir un esfuerzo de organización que detecte -o bien cree- la forma más adecuada de ejecutar el comportamiento laboral, en orden a aprovechar todas las posibilidades productivas implícitas en la tecnología.

La innovación tecnológica, a menudo en concurrencia con esos otros factores, incide en la ocupación y en la cualificación de varias formas:

- A través de la innovación en productos. Es decir, de la creación o modificación (en su caso, con sustitución) de bienes o servicios, sean finales o intermedios.

- A través de la innovación en procesos productivos. Es decir, de la creación o modificación (en su caso, con sustitución) de los procesos de producción.

- A través de la innovación conjunta en productos y procesos.

Nos estamos refiriendo, principalmente, a impactos cualitativos. Mas también existe la vertiente cuantitativa en las transformaciones.

Esta vertiente presenta distintos planos y contextos. Por ejemplo, existen cambios en la cantidad de trabajo que se precisa por unidad de producto.

Desde otro punto de vista, muy global, hay que contar con los cambios en la demanda de trabajo que se derivan del desarrollo económico, impulsado por la innovación tecnológica y otros factores. Estos elementos incrementan la productividad. Eso genera un incremento en el excedente económico que impulsa la demanda. Esta pulsa de manera expansiva sobre la producción, y esto genera nuevos requerimientos de factores productivos, y entre ellos de trabajo.

La incidencia de la innovación en la ocupación y en la cualificación a través de la producción, puede ser más o menos intensa. Las modalidades de impacto se pueden ordenar así:

Cambios o amplificación en los requerimientos de cualificación. O bien, disminución o empobrecimiento en los mismos.

Los requerimientos de cualificación en cuestión pueden ser:

* sustantivos. Por ejemplo, la innovación tecnológica crea, en muchas empresas manufactureras, una dilatación en las necesidades de cualificación en Mantenimiento. Ordinariamente se hace casi necesaria una cualificación de base más rica, de carácter polivalente (al menos, conocimientos básicos de Mecánica, Electricidad, Electrónica, Informática, Hidráulica y Neumática), y luego un componente de cualificación específica.

Siguiendo con el mismo ejemplo, muchos agentes de mantenimiento que antes necesitaban poseer ciertas destrezas artesanales, ahora tienen menos oportunidades de ejercitarlas.

* adjetivos. Por ejemplo, un agente de Seguros necesita -o le resulta conveniente- tener conocimientos básicos de Informática.

La innovación tecnológica puede suscitar la necesidad de nuevas ocupaciones; y para desempeñarlas, de nuevas cualificaciones.

En un sentido inverso, la tecnología puede hacer superfluas ciertas ocupaciones; y en orden a ellas, determinadas cualificaciones.

En cuanto a las nuevas, en este momento pueden ser:

* Ya emergentes. Por ejemplo, técnicos de control de procesos de clonación

* Futuras. La emergencia futura puede estar rodeada de una margen mayor o menor de indeterminación. Es decir, puede variar la probabilidad de emergencia en general, y la nitidez y seguridad en el perfil.

Los cambios en requerimientos de ocupación dan lugar a necesidades de cualificación. Y éstas, a necesidades en el plano de la formación.

Al mismo tiempo, al desplazar trabajadores por cambios en las necesidades, a veces se hace necesario buscar una nueva ocupación y cualificación para los desplazados.

La profesionalidad y su potencialidad productiva

La profesionalidad es una aplicación de las facultades humanas dirigido al óptimo productivo, en términos cuantitativos y cualitativos. Exige un cultivo profundo, sistemático y metódico, así como un desarrollo ulterior. Suele ser fuente no solo de productividad, sino también de satisfacción en el trabajo y de realización humana.

A través de la cualificación propiamente profesional, el hombre desarrolla al máximo todas las facultades adecuadas para cierta actividad de producción. Se dota de los conocimientos, actitudes y habilidades para desarrollar de manera óptima esa actividad.

El ámbito al que se extiende esta capacidad es de una cierta amplitud, que está delimitada precisamente por la homogeneidad y abarcabilidad de esas capacidades, en forma tal que siempre nos orientemos al óptimo de productividad en un sujeto humano.

3. OTROS CRITERIOS EN ORDEN AL DISEÑO DE PUESTOS

Estructuración del trabajo

CON BASE EN LA TECNOLOGÍA, LA ORGANIZACIÓN ha de determinar:

1) La CARGA TOTAL DE TRABAJO conveniente

2) La DISTRIBUCIÓN DE ESA CARGA ENTRE INDIVIDUOS Y, EN SU CASO, GRUPOS

DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO:

- la CANTIDAD DE TRABAJO a DISTRIBUIR ENTRE LOS INDIVIDUOS (en su caso, a través de unidades funcionales

! matrices funcionales)

- la FORMA DE APLICAR EL TRABAJO

! (incluye:)

! - DISTRIBUCIÓN (y ésta, DIVISIÓN DEL TRABAJO)

- La aplicación de las CUALIFICACIONES más CONVENIENTES

- los MÉTODOS más adecuados

LA DIVISIÓN DEL TRABAJO DEPENDE DE LOS OBJETIVOS Y DE LOS MEDIOS (en cantidad y en calidad).

Pero TAMBIÉN DE PREFERENCIAS ORGANIZATIVAS

EL TRABAJO SE REPARTE (y se DIVIDE):

ATRIBUYENDO TAREAS en ADICIÓN CAMBIANTE.

O BIEN, POR PUESTOS

!

Cuestión de las - deseabilidad

- viabilidad

del trabajo por puestos

Concepto de “plantilla”. Dualidad de significados

"PLANTILLA" DE PUESTOS DE TRABAJO:

ESTRUCTURA DE PUESTOS, en sentido objetivo e institucional

RECURSOS HUMANOS EFECTIVOS (PERSONAS) QUE OCUPAN O NO (Y EN SU CASO, DE FORMA SUCESIVA) ESOS PUESTOS

¿Por qué la plantilla, sobre todo en el primero de los sentidos citados? ¿Es conveniente diseñar una estructura de puestos de trabajo? ¿Y qué son estos exactamente?

El ideal de “plantilla”

El ideal de plantilla es casi consustancial a la organización del trabajo. Por ejemplo, está latente en Adam Smith, y un siglo más tarde ocupa un lugar central en la llamada “Organización científica del Trabajo”, fundada por Taylor.

Hay empresas -u otras unidades de producción- tan reducidas, que ni siquiera es posible dividir el trabajo en puestos diferentes. Otras veces, las tareas a realizar cambian tan rápidamente, o es necesario un tipo de capacidades, que o tampoco es posible, o no resulta conveniente.

Sin embargo, en la mayor parte de las unidades de producción que necesitan cierto volumen de trabajo, es conveniente diseñar una estructura de puestos; es decir de tareas adecuadas para ser realizadas por un individuo (o en su caso, por varios de manera sucesiva). Las razones de esa deseabilidad suelen ser cuatro:

- en primer lugar es conveniente dividir el trabajo, y al mismo tiempo coordinarlo o integrarlo, en la forma más adecuada para los objetivos productivos. En general suele ser productivo dividir bastante el trabajo, porque suele facilitar el dominio excelente de ciertas capacidades que llevan a un rendimiento muy elevado.

  • El ideal de la organización suele ser aplicar medios a ciertos fines de la manera que resulte más eficaz y más eficiente posible. Para conseguir esto, uno de los objetivos instrumentales a los cuales se aspira es conseguir que esa aplicación de medios a fines se mantenga de manera autónoma. Para ello suelen crearse órganos; es decir, conjuntos de medios adecuados para cumplir ciertas funciones. Los órganos se agrupan en algo semejante a los “aparatos” de un organismo vivo: unidades funcionales más amplias; y todas éstas conforman el “sistema” que constituye la empresa o institución en cuestión.

Los recursos humanos juegan un papel muy importante en la estructuración orgánico-funcional de una institución, porque son un medio que ha de hacer funcionar otros, de carácter inanimado.

En suma, sigue tratándose de conseguir la división del trabajo y la coordinación del mismo más adecuadas, pero desde la perspectiva de toda la estructuración orgánico-funcional de la empresa.

  • Los diferentes puestos de trabajo consisten en una explicitación de tareas, destinadas a ser realizadas de manera continuada por un sujeto humano (o varios de manera sucesiva; es decir, en diferentes turnos de trabajo). Se entiende que la estabilidad en el trabajo suele facilitar una ejecución rápida y de calidad.

Sin embargo, esto último requiere ciertas actividades de organización. Ahora bien, estas actividades también son hechas posibles por la estructuración en puestos. Se trata de la identificación del método más idóneo para cada puesto, y asimismo de la cualificación más adecuada por parte de la persona a la cual se reclute para ocupar el puesto.

Por tanto, el diseño de puestos debe prolongarse en la detección o diseño del método más adecuado para desempeñarlo, y en la identificación de la cualificación óptima. Si luego se escoge el trabajador adecuado, se le adiestra en el dominio del método y se le proporciona la continuidad más adecuada en el puesto, se estará en condiciones de conseguir la mayor productividad potencial.

- La estructuración en puestos, y la identificación de la cualificación óptima para desempeñarlos, facilita la realización del trabajo, la seguridad de los trabajadores y la confección de itinerarios de cualificación y promoción.

Todo lo que acabamos de decir, es relativo, pero hasta cierto punto. Toda empresa debe tratar de conseguir la mayor eficacia y eficiencia en la aplicación de su trabajo. En consecuencia, debe evaluar unas y otras alternativas para realizar dicha aplicación. Casi siempre se descubrirá que cierta continuidad en el trabajo y la ejecución con arreglo a método, suelen ser fuente de productividad.

También es cierto que el método debe concebirse en forma dinámica, flexible, y abierta a la colaboración del trabajador; la división del trabajo debe ser relativa, y la continuidad en las tareas debe estar abierta al progreso y a la integración de aportaciones en grupo.

Es cierto que las empresas pequeñas en general tienen una menor posibilidad de diseñar puestos de trabajo estables. También es cierto eso en empresas en las cuales los cometidos de trabajo a escala global, o al menos en ciertas unidades o cometidos de trabajo, son muy cambiantes.

Ahora bien, respecto al tamaño es preciso decir que la dificultad para tener puestos de trabajo estables puede llevar a una inferioridad productiva tan grande que lleve a una empresa a la imposibilidad de competir.

Respecto a la segunda dificultad -la variedad y dinamicidad de los cometidos laborales- puede darse una situación similar a la anterior. Ciertas empresas no consiguen un dominio suficientemente competitivo de un “know-how” productivo, porque sus recursos humanos no son capaces de dominar sus cometidos laborales de una manera asimismo productiva.

Hay veces, sin embargo, en que las dificultades proceden del dinamismo productivo de una empresa. En estos casos, y en general en todos, es cierto que los contenidos de puesto y el diseño de métodos óptimos, no deben ser rígidos, sino abiertos a un dinamismo en el que, además, debe colaborar el propio trabajador. Además, en muchos casos es aconsejable transcender la especialización con formas dinámicas de trabajo en equipo.

Ahora bien, todas estas relativizaciones y flexibilización no implican una descalificación de la estructuración de puestos y la metodización del trabajo. En toda empresa conviene evaluar la conveniencia de una tal estructuración, y del tipo de puestos y métodos que puede resultar más adecuada.

El “enfoque sociotécnico”

Para conseguir unos objetivos productivos determinados, suele haber distintas alternativas tecnológicas (cada una con derivaciones distintas para la aplicación del trabajo).

Inclusive, con una tecnología determinada, suele haber distintas alternativas en la aplicación del trabajo. En realidad el factor tecnológico está integrado con el organizativo, en un sistema socio-técnico. En la realidad concreta suelen existir esas alternativas latentes, si bien ordinariamente solo pueden hacerse efectivas con un cierto grado de creatividad. Es decir, requieren diseño.

Una de las cuestiones en las que suele existir un cierto margen de opción, es en la división del trabajo.

La existencia de esas alternativas provoca que, con unos objetivos de productividad máximos, y estimables, sea posible conseguir más motivación con ciertas alternativas sociotécnicas que con otras.

ALTERNATIVAS EN LA APLICACIÓN DEL TRABAJO.

- En primer lugar, para conseguir unos objetivos productivos determinados, suele haber distintas alternativas tecnológicas (cada una con derivaciones distintas para la aplicación del trabajo)

- AUN CON UNA TECNOLOGÍA DETERMINADA, suele haber DISTINTAS ALTERNATIVAS EN LA APLICACIÓN DEL TRABAJO.

P. ej., distintas estructuras de plantilla, con mayor o menor división del trabajo

SISTEMA "SOCIO-TÉCNICO"

A una equivalencia de productividad en términos analíticos e inmediatos, es posible conseguir más motivación con ciertas alternativas sociotécnicas que con otras

Esto permite explorar posibilidades como:

La alternancia de tareas. Permite neutralizar la monotonía, y sobre todo en algunos casos permite aliviar la agresión de ciertos trabajos sobre la salud (por ejemplo, tareas con un ruido excesivo, temperaturas extremas, humedad, etc.)

La ampliación de las tareas consiste en incrementar el número de éstas que se atribuyen a un puesto, o directamente a un operario

El enriquecimiento de tareas consiste, no solamente en aumentar el número de tareas, sino atribuir algunas de más importancia, sobre todo cierta capacidad para organizar el propio trabajo. La ampliación de tareas es denominada "enriquecimiento horizontal", mientras que ahora hablamos del "vertical", o enriquecimiento en su sentido más propio.

A veces, varias de estas modalidades se dan conjuntamente, sobre todo, en los grupos autónomos de producción

4. LA PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS

Planificación de Plantillas

Con base en todo lo anterior, podríamos decir que la planificación de plantillas tiene tres fases:

  • Identificar los puestos de trabajo que son convenientes

  • Identificar qué capacidades son las más idóneas para los distintos puestos

  • Planificar cómo dotar cada puesto de la persona más idónea para desempeñarlo, en el presente y hacia el futuro (en su caso, a corto, medio y largo plazo)

  • Esta previsión debe también aplicarse a los puestos mismos, efectuando los cambios y renovaciones que sea conveniente.

    El diseño fundamental de la estructura de plantilla

    La estructuración de la plantilla debe partir de la estructuración global de la empresa, en órganos y funciones. A su vez, esta estructuración debe tener en cuenta la importancia del factor trabajo.

    Como se dijo antes, la estructuración en órganos y funciones parte de un ideal en la aplicación de medios a fines. Se intenta conseguir éstos de la forma más eficaz y más eficiente. Uno de los objetivos instrumentales para conseguir esta eficacia y eficiencia, se suele depositar en la constitución de un sistema que, en lo posible, funcione por sí mismo.

    Al realizar el diseño orgánico y funcional, deben tenerse en cuenta los factores de la producción que se van a emplear para hacer efectivas las distintas fases y facetas de dicha producción. El factor que suele ser conveniente tener en cuenta con mayor atención, es el trabajo.

    Para hacer el diseño orgánico-funcional fundamental, es necesario partir del producto a conseguir, y de los procesos idóneos para conseguir tales productos. Esos procesos constituyen una consecuencia de la tecnología a aplicar. Ahora bien, la tecnología suele acompañarse de la organización.

    Con base en esas tecnología y organización, se han de cubrir una serie de etapas:

    - en primer lugar, se han de determinar los procesos a realizar. Para identificarlos, suele ser útil emplear medios como los diagramas

    - para hacer efectivos tales procesos, es necesario realizar ciertas funciones. Por tanto, se trata de identificar dichas funciones, de analizarlas. Algunas de ellas proceden de un solo factor productivo. Otras, de varios; en estos casos, es necesario determinar qué aportación debe hacer cada uno, en qué proporción y cómo deben combinarse.

    Para hacer ese análisis funcional, suele ser conveniente utilizar diagramas funcionales.

    PASOS PARA EL DISEÑO DE ESTRUCTURAS DE PUESTOS Y LOS PUESTOS MISMOS:

    1.- IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

    ( PRODUCTO / TECNOLOGÍA / ORGANIZACIÓN)

    (en su caso, con ayuda de diagramas de proceso)

    2.- ANÁLISIS FUNCIONAL: funciones necesarias para realizar los procesos

    (en su caso, con ayuda de diagamas funcionales)

    3.- 3.1.-DISEÑO ORGÁNICO-FUNCIONAL

    ( estrategia )

    3.2.- Determinación de la CANTIDAD DE FACTOR TRABAJO NECESARIO

    ( previsiones de producción)

    4.- DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE PLANTILLA Y PERFILES DE PUESTO

    - El paso siguiente es diseñar la estructura global de órganos, conjuntos de órganos y sistema total. Cada órgano o conjunto de órganos, deberá llevar asignadas ciertas funciones. Al hacer el diseño orgánico-funcional es necesario dividir funciones, pero también asegurar su articulación.

    Tras el diseño global se irá precisando la estructuración más concreta; y al hacerlo así, la dotación esencial de cada órgano, en términos de factores productivos.

    De todos modos, la fase global es muy necesaria, porque es preciso optar entre distintos modelos organizativos, y además plasmar la estrategia más adecuada para nuestra empresa o institución.

    - El diseño orgánico y funcional debe prolongarse en una concreción de las dotaciones de factores, y esto en términos cualitativos y cuantitativos.

    Sin embargo, la cuantificación plantea grandes problemas. La tecnología, con la ayuda de la organización, permite precisar ciertas proporciones en la aplicación de los factores productivos. Ahora bien, la cantidad exacta de cada factor a aplicar, depende del volumen de producción al cual se aspire, y éste suele estar sometido a cambios. Inclusive, el volumen de producción suele afectar a las proporciones deseables entre los distintos factores.

    Este problema es muy difícil de resolver, y obliga a grandes esfuerzos. En las grandes empresas obliga a utilizar métodos matemáticos e instrumentos informáticos de previsión, ajuste y decisión. En las empresas pequeñas suelen aplicarse formas de cálculo más artesanales; pero siempre exige mucho esfuerzo de previsión y ajuste.

    - La fase final ha de consistir en repartir las cargas de trabajo en atribuciones que correspondan en lo posible a individuos. Este es el concepto de “puesto de trabajo”. En su caso, un mismo puesto será desempeñado de manera sucesiva por varios individuos, en diferentes turnos o etapas de trabajo.

    Hay tareas que es difícil atribuir a puestos estables, por unas u otras causas. En seguida estudiaremos varios problemas, y cómo aproximarse al ideal del puesto.

    El diseño de puestos debe completarse con una identificación de la cualificación más idónea para desempeñarlo, y con una identificación del método más adecuado para realizarlo.

    El diseño de puestos y el de métodos, no deben considerarse en forma cerrada y estática, sino abierta a un perfeccionamiento continuo. El trabajador debe ser estimulado para que contribuya a dicho perfeccionamiento.

    Este sentimiento dinámico debe llevar incluso a transcender el puesto si es necesario, bien sea en el ejercicio concreto del trabajo productivo (por ejemplo, a través de formas de trabajo en grupo), o bien de manera permanente. Si sucede esto último, conviene plantearse si es oportuno renovar la estructuración de puestos; al menos, de los considerados como mejorables.

    - Esto último nos ha introducido en el tema de la renovación de las plantillas. En los puntos anteriores ha habido ocasión de observar que es imposible realizar un diseño de plantillas con una intencionalidad estática. Aunque se mantengan inalterables LOS PRODUCTOS A OBTENER, LA TECNOLOGÍA Y EL MODELO ORGÁNICO-FUNCIONAL FUNDAMENTAL, hay dos elementos organizativos que tienen un sentido muy dinámico:

    LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

    LAS PREVISIONES DE PRODUCCIÓN

    Estas palancas organizativas han de cambiar con frecuencia, para ayudar a adecuarse al entorno, y sobre todo a la demanda. Además, la estrategia sobre todo puede introducir cambios en los productos y la tecnología, aparte de los que surgen en estos campos de manera directa.

    Por tanto, toda empresa debe estar dispuesta a hacer rectificaciones continuas en su plantilla de puestos, pero además periódicamente debe reconsiderar la totalidad de la estructura de puestos y cada uno de ellos.

    De todos modos, el dinamismo al cual se ve sometido la empresa, es tal (pensemos, por ejemplo, en las organizaciones “just-in-time), que JUNTO A UNA BUENA PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS, ES NECESARIO DOTARSE DE FLEXIBILIDAD EN LA UTILIZACIÓN DE FACTOR TRABAJO, y en concreto en la plantilla misma

    El diseño de puestos

    DISEÑAR:

    PLANTILLA GLOBAL

    ESTRUCTURA DE PUESTOS POR UNIDADES FUNCIONALES

    PUESTOS DE TRABAJO

    Para ello, en empresas con plantilla ya existente:

    * ANÁLISIS DE PUESTOS (y antes, DE ESTRUCTURAS DE PUESTOS)

    * ANÁLISIS (de estructuras de puestos, y de puestos en sí) !!

    CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD EXISTENTE

    * DISEÑO (de estructuras y puestos) !!

    OPTIMIZACIÓN EN LA APLICACIÓN DEL TRABAJO

    ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO. PROCEDIMIENTO:

    * Observación

    * Entrevista al trabajador

    * Entrevista al superior jerárquico

    ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

    CONTENIDOS:

    - Identificación del puesto

    - Objetivos productivos y tareas (ordinarias, de ejecución periódica y de ejecución eventual)

    - Cualificación requerida (prolongación profesiográfica)

    - Cargas de trabajo/ Condiciones del puesto

    Hay veces en que resulta difícil diseñar puestos, pero conviene aproximarse a su estructuración, al menos en la medida en la cual eso promete aportar ventajas productivas.

    - Un primer caso es cuando el tamaño de la empresa y los cambios en la producción hacen difícil el diseño de puestos. Pensemos, por ejemplo, en una empresa de jardinería que en una proporción elevada trabaja a la demanda, y en jardines de clientes. Además, la sucesión de las estaciones climáticas obliga a realizar cambios importantes en las labores a efectuar.

    Lo que suele ser conveniente en esos casos, es diseñar los puestos que se pueda, y en otra proporción hacer puestos “virtuales”. Puede ser conveniente que, junto a los puestos virtuales en sentido objetivo, los trabajadores posean calificaciones que se correspondan con esos puestos en sentido objetivo. Supongamos que en la empresa del ejemplo surge un nuevo encargo, de hacer un jardín para un cliente determinado. Ese jardín puede exigir el trabajo durante tres meses de un encargado de obras, y durante dos de un oficial de obras y dos peones de obras. Lo que corresponderá será que esas labores sean desempeñadas por trabajadores que posean las calificaciones correspondientes.

    Ese tipo de organización puede facilitarse si los puestos virtuales pueden ordenarse en forma de itinerarios de dificultad progresiva, con las ramificaciones que proceda. A la vez, las calificaciones pueden ordenarse en razón a la cualificación que exigen, y también en forma de itinerarios.

    - Otro caso en el cual es difícil la estructuración por puestos, es cuando un centro de trabajo es de tamaño reducido, y ha de hacer frente a una demanda muy variable, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Pensemos, por ejemplo, en las sucursales pequeñas de casi todos los bancos. Si se diferenciasen funciones de manera bastante rígida, se desperdiciaría mucho tiempo de trabajo, y se haría necesario emplear muchas más personas en cada sucursal.

    Esto es cierto, pero también lo es que en la actualidad hay una indiferenciación profesional que lleva a insatisfacción en el personal y falta de calidad en muchos servicios; sobre todo, en los que tienen un alto valor añadido en razón de sus requerimientos técnicos.

    La solución para el problema citado, puede residir en desarrollar la profesionalidad en los trabajadores, pero seguir practicando la polivalencia funcional cuando no exista una precisión para la utilización de su competencia específica.

    Para facilitar la utilización de la profesionalidad, se puede trabajar más sobre una modularización de oficinas adecuada a la demanda.

    - Otro caso es la emergencia de trabajos continuamente cambiantes. A menudo además, las labores a realizar existen de manera primaria en términos agregados. Esos trabajos se distribuyen entre distintos individuos, pero subsisten muchas actividades de grupo, que cambian de un trabajo a otro y hacen difícil la individualización de tareas. Pensemos en muchos de los trabajos de Consultoría.

    En estos casos, conviene practicar nuevamente una cierta diferenciación en puestos virtuales, pero en términos muy genéricos, que hagan referencia a tipos de tarea. Dentro de esas tareas, deben incluirse las de realización en grupo o en relación con un grupo.

    La vertiente de la oferta y la de “demanda” en la Planificación de Plantillas

    Hasta ahora hemos aplicado solamente una perspectiva de "demanda" de factor trabajo

    La vertiente de la “DEMANDA” y la de “OFERTA” en la PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS. AJUSTE

    • La P. de P. ha de confeccionarse en base a las NECESI-DADES DE LA EMPRESA (y concretamente, en FACTOR TRABAJO “demanda de trabajo”

    Ahora bien:

    - al mismo tiempo hay unos activos de factor trabajo, que generan una “OFERTA” tácita

    • Elementos principales que operan en la “DEMANDA”:

    innovación en productos

    innovación tecnológica y organizativa en procesos

    direccionamiento estratégico

    previsiones de demanda planificación de la producción

    Sigamos primero con la perspectiva de "demanda". Luego abordaremos la de "oferta"

    DERIVACIÓN DEL OBJETO PRODUCTIVO Y DE LA TECNOLOGÍA

    La TECNOLOGÍA es EL METODO "FUNDAMENTAL" de producción.

    Se aplica a los PROCESOS GLOBALES. DETERMINA LA CANTIDAD (al menos relativa) Y FORMA EN QUE DEBEN APLICARSE LOS FACTORES PRODUCTIVOS (y los insumos)

    De ese Método fundamental se han de derivar, CON AYUDA DE LA ORGANIZACION, los METODOS APLICABLES A CADA FACTOR.

    En el caso del trabajo, un criterio fundamental es la DIVISION DEL TRABAJO (influída por las previsiones de producción y el enfoque estratégico).

    Luego, METODO

    DERIVACION DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

    DERIVACIÓN de la PREVISIÓN O PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCION

    De manera sucesiva se va proyectando cada una de las tres dimensiones expresadas, en el campo del factor trabajo, para estimar el conveniente. Asimismo se van integrado las estimaciones de cada una de esas dimensiones con las anteriores. Esas estimaciones se pueden ir recogiendo en matrices.

    ELEMENTOS PRINCIPALES A CONSIDERAR DESDE UNA PERSPECTIVA DE “OFERTA”:

    trabajadores ya existentes, con sus cualificaciones (en su caso, en desarrollo)

    • movilidad, sobre todo ascendente (derechos y expectativas a la promoción)

    a ser posible, a organizar en “plan de carreras”

    * en su caso, con itinerarios de cierta generalidad

    * en su caso, más singularizados

    Adecuación a potencial

    En su caso, movilidad con fines formativos (y de experiencia prácticas de rotación)

    salidas por jubilación, deceso, dimisión o cese

    “planes de sustitución”

    compromisos de “mercado interno de trabajo”

    El primero y tercero de esos elementos encierran criterios sobre la forma de cubrir vacantes

    Entre oferta y demanda hay interacciones (se trata sólo de dos perspectivas), y algunos factores comunes (p. ej., “desarrollo continuo” de Recursos Humanos

    De todos modos, cierta diferenciación

    Necesidad de AJUSTE

    AJUSTE

    • Mejor verdadero ajuste “interno” en la planificación de plantillas, que “externo” y forzado (disminución o aumento de la dedicación horaria, jubilaciones anticipadas, etc.), y en su caso traumático (despidos, suspensión de empleo, reducciones salariales, etc.).

    • Mejor elementos de flexibilización tales como contratación temporal o por obra, que “ajustes” traumáticos.

    PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS

    !

    ! - ESTRATEGIA GLOBAL DE LA EMPRESA

    - Previsiones de demanda. Planes de producción

    - Tecnología, producto y procesos

    Opciones "make-or-buy" desde el punto de vista del trabajo

    !

    Contratación por obra, o de manera eventual o contrabajo indefinido

    Necesidades de cualificación

    Previsiones internas:

    PLANES DE CARRERA

    PLANES DE SUSTITUCIÓN

    Opciones Reclutamiento y Selección:

    - Reclutamiento externo

    - Reclutamiento interno

    - "Mix" de ambos

    DE LA PLANIFICACION DE PLANTILLAS A LA PLANI- FICACIÓN DE LA CUALIFICACIÓN Y LA FORMACIÓN

    Empezar en la primera, INSCRIBIENDO EN ELLA LOS OBJETIVOS DE CUALIFICACIÓN.

    Y LUEGO DE FORMACION

    5. LA FORMACIÓN PROFESIONAL. LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

    La Formación Profesional

    La Formación Profesional se dirige a la CUALIFICA­CIÓN

    ... y en su caso a la MOTIVACIÓN.

    La cualificación y la motivación suelen llevar a un aumento en la producción, y sobre todo de la productividad. A través de:

    - un aumento de eficacia: mayor volumen de producto y/o calidad más elevada­.

    • un aumento de eficiencia, de economía

    Los distintos tipos de formación profesional

    En España se distingue entre formación "reglada" y "ocupacional" de forma algo confusa. También existen confusiones entre ambos tipos y los de formación "inicial" y "continua".

    La expresión "Formación Ocupacional" tiene un significado confuso. El concepto de Formación Ocupacional que ha venido prevaleciendo, está asociado a la práctica del Instituto Nacional de Empleo, debido a la gran importancia de este Organismo en ese tipo de formación.

    Según esa práctica, lo más definitorio de la formación ocupacional en España es que se trata de una enseñanza profesional breve en el tiempo. El límite máximo se sitúa aproximadamente en mil horas. Una segunda característica es que la formación que comentamos carece de una regulación precisa de sus contenidos por parte del Estado.

    Más allá de estas notas, resulta difícil diferenciar la formación reglada de la ocupacional. Por ejemplo, podría pensarse que la formación reglada es de carácter inicial, en orden a la provisión de cualificaciones profesionales.

    En cambio, la formación ocupacional se dedicaría a la capacitación de carácter "continuo" y a la inicial pero con valor terminal.

    La actividad del INEM ha generado una práctica que se desvía de los cauces expresados. Desde hace bastantes años, hay muchos cursos de formación "ocupacional" que se dirigen a una capacitación inicial sin valor terminal, y de índole profesional. De hecho, es frecuente que personas que están haciendo estudios muy prolongados de formación reglada, aprovechen la formación "ocupacional" para ampliar su capacitación inicial, sin la intención de ejercer esos estudios.

    Y es que la formación ocupacional no siempre se dirige al dominio de comportamientos ocupacionales, de forma que permitan un empleo inmediato. A menudo se llama "ocupacionales" a cursos sustancialmente teóricos y abstractos, dirigidos hacia una cualificación indirecta.

    Las mismas características que hemos tomado como más definitorias, se hacen a veces dudosas. Por ejemplo, en cuanto al carácter breve de la formación ocupacional, hay cursos cortos y flexibles que, sin embargo, pueden encadenarse de una manera organizada. Tal es el caso de las Escuelas Taller.

    En un sentido inverso, la LOGSE ha conferido flexibilidad a la formación reglada, y potencialidad ocupacional, al crear una modularización interna de los nuevos ciclos formativos. Esos elementos modulares pueden cursarse de manera autónoma, por parte de trabajadores en activo y en forma no escolarizada. Inclusive, se está estimulando la utilización de esos contenidos en formación continua, y en términos casi equiparables a la formación ocupacional. Además, se están flexibilizando los mismos contenidos de la formación.

    En definitiva, en torno a la formación reglada y la ocupacional se están dando dos fenómenos:

    - Por una parte, cierta disolución de la identidad tradicional que poseían ambos tipos de formación.

    - En segundo lugar, una articulación de la formación profesional y la ocupacional muy frecuente, y bajo modalidades diversas.

    Por ejemplo, las enseñanzas profesionales en la Universidad están evolucionando en ambos sentidos, sobre todo en los cursos de postgrado.

    Un elemento que está contribuyendo a incrementar las relaciones entre formación reglada y ocupacional, es el cauce abierto por los Acuerdos Nacionales de Formación Continua. Concretamente, los llamados "permisos individuales" favorecen la formación reglada, pero en forma tal que beneficien la productividad del trabajador.

    La formación profesional como un sistema

    En España se está dando una evolución hacia un sistema que englobaría la totalidad de la Formación Profesional, y que está dotado de articulaciones, integraciones y áreas de indeterminación.

    Hay ciertas razones que alimentan esta dinámica, y que proceden de la evolución en la producción:

    • En España, la formación ocupacional se desarrolló masivamente en los años 60. Se empleó principalmente para generar cualificaciones para la Industria, a menudo en personas procedentes de la Agricultura.

    Esas cualificaciones eran esenciales para alimentar el desarrollo de la Industria en España. Tenían por lo general un nivel medio- bajo, y sustancialmente se dirigían a un dominio de métodos operatorios para trabajos de transformación directa.

    Esas cualificaciones eran esenciales para alimentar el desarrollo de la Industria en España. Tenían por lo general un nivel medio- bajo, y sustancialmente se dirigían a un dominio de métodos operatorios para trabajos de transformación directa.

    En España hay TRES SUBSISTEMAS DE FORMACION PROFESIONAL:

    - Formación reglada (por lo general, inicial).

    Protagonistas importantes: MEC y Comunidades autónomas

    - Formación para desempleados, orientada a la inserción y reinserción profesional (continua e inicial)

    Protagonistas importantes: INEM y Comunidades autónomas

    - Formación continua para trabajadores en activo.

    Protagonistas importantes: agentes sociales y FORCEM

    La evolución de las cualificaciones lleva a que, tanto desde el "subsistema" de la formación tradicionalmente reglada, como desde la ocupacional, se den incursiones en la otra, o se creen articulaciones con esas otras enseñanzas.

    Esta dinámica coincide con otra, de carácter didáctico. La formación reglada provoca mucho fracaso escolar. Es necesario aprovechar la capacidad motivadora del adiestramiento y de la formación inductiva. En algunos casos, conviene crear trayectorias de formación ocupacional "capitalizable" en orden a progresar en la capacitación profesional a medio plazo.

    Al mismo tiempo, la innovación tecnológica, la organizativa y la de producto, actúan provocando cambios continuos en las necesidades de cualificación. Como señala Greffe, estas modificaciones son a menudo de poca intensidad, pero al irse sucediendo van provocando una profundización en los cambios, de tal modo que originan modificaciones sustantivas en los requerimientos de cualificación.

    Estas transformaciones generan necesidades de formación. Y de dos tipos:

    - actualización, perfeccionamiento, reciclaje y complementos de formación sustantivos, para individuos que poseían la cualificación profesional de origen.

    - modificaciones en los "curricula" de formación de iniciación.

    Esta ebullición en la formación reglada y en la ocupacional, se cruza con otra dinámica: la tendencia a una racionalización creciente en la cobertura de objetivos de cualificación.

    Esta tendencia a la planificación, suele inscribirse parcialmente en otra tendencia: racionalizar toda la gestión pública en relación con el mercado de trabajo, y por otra parte toda la acción pública en formación profesional.

    La cualificación es más primaria que la formación. Las necesidades de cualificación requieren una respuesta racional, que actúe sobre la formación. Esa racionalización suele adjudicarse al Estado y otros entes públicos.

    La racionalidad consiste en cubrir "necesidades" u objetivos de cualificación con la mayor eficacia y la mayor eficiencia posibles.

    Esto exige una estrategia global. En formación profesional existe una actividad plural, que procede en buena parte de la iniciativa legítima de muchos agentes privados. Estos sujetos suelen operar con una racionalidad microsocial, si bien a menudo trata de elevarse hacia consideraciones globales.

    Ahora bien, de todos modos es necesaria una racionalización claramente global, que envuelva al conjunto de las actividades singulares. O que cree un marco para ellas. Esta racionalidad exige un cierto protagonismo público.

    En cambio, la ejecución de esa racionalidad ha de sujetarse al "principio de subsidiariedad". Es necesario reconocer una prioridad de protagonismo a los agentes privados, y luego a los semipúblicos y públicos de ámbito inferior.

    Precisamente, en España ha sido el Consejo General de Formación Profesional, organismo participativo, el que ha dado el paso más importante para impulsar una planificación ordenada de la Formación Profesional. Nos referimos al primer Programa Nacional de Formación Profesional.

    En ese Documento se inauguraba una concepción estratégica del conjunto de la Formación Profesional en España. Se distinguen tres subsistemas principales: el de la formación reglada, el de la formación ocupacional para la inserción o reinserción profesionales, y el de la formación continua de trabajadores en activo.

    Desde esta concepción globalizadora de la Formación Profesional, hay dos elementos importantes para conseguir la racionalización que defendemos:

    - Para satisfacer las necesidades de cualificación, es necesario estudiar éstas.

    Una prioridad fundamental reside en reconocer los grandes troncos de profesionalidad que necesita el sistema productivo.

    - En principio parece conveniente dar cierta prioridad a la formación inicial sobre la continua. La primera debe orientarse a cubrir las necesidades y objetivos sociales más fundamentales y estables en materia de cualificación profesional.

    Al decir "profesional", nos referimos a esas cualificaciones troncales de mayor importancia y desde el punto de vista productivo, que constituyen el sistema básico de cualificaciones en un ámbito social amplio.

    La Formación "Continua"

    A principios de los años 70 se empezó a hablar de manera intensa de la "Forma­ción Permanente" o "Continua". Algunas veces se hacía referencia a la formación profesional, pero otras se aplicaba a la educación y la capacitación en general.

    Esa palabra, "permanente" o "continua", era utilizada para defender una idea: la formación no debe concentrarse de manera casi exclusiva en la edad infantil y juvenil. Vivimos en un mundo que cambia muy rápida­mente; y en especial, en las formas de producción. Por ello, debemos actualizar nuestro conocimien­to "inicial" o primero.

    Con el tiempo, la expresión "formación continua" ha ido evolucionando en su utilización. El significado que ha ido ganando mayor uso, contrapone la formación continua a la inicial:

    La formación "inicial" es aquella que sirve para crear la primera capacita­ción o calificación profesional.

    Formación "continua" es aquella que se aplica después, con el fin de adaptar, perfec­cionar, complementar o ac­tualizar la formación inicial.

    La Formación Continua puede exis­tir en la Empresa, y fuera de la Empresa:

    1) Al hablar de "formación en la Empresa" sin añadir más puntualiza­ciones, acostumbramos a dar por entendidas varias cosas:

    - nos referimos a una formación que se organiza por la Empresa, de manera total o parcial.

    - que se destina a trabajadores de dicha empresa. Es decir, a trabajado­res en activo, y precisamente empleados de la Empresa en cuestión.

    - que esa formación puede ejecutarse en algún centro de la Empresa o en otro lugar. Lo importante no es el sitio exacto donde se imparta la formación, sino los dos puntos anteriores.

    Cuando la formación se da fuera de los centros de la Empresa, lo que suele requerirse para hablar de "formación en la Empresa" es que los contenidos de la formación tengan alguna relación con la actividad productiva ordinaria.

    2) La Formación Continua puede organizarse por parte de cualquier institución.

    Por otra parte, puede haber formación continua para personas empleadas, y esas mismas, o de manera autónoma, pueden ser para desempleados o incluso para inactivos.

    Por ejemplo, hay cursos que se organizan para desempleados, pero que tengan ya una u otra cualificación profesional. Otras veces, esos cursos pueden estar abiertos a personas distintas, y entre ellas se presentan desempleados que aspiran a desarrollar o a complementar su preparación profesional.

    De hecho, la mayor parte de los cursos de "formación ocupacional" que se realizan en España con ayuda de organismos públicos, o son "forma­ción continua" o se aprovechan como tal por una parte importante de los alumnos.

    Otro tipo de cursos de "formación continua" son los organizados por sindicatos, o por asociaciones profesionales. En muchos casos, estos cursos se abren a personas afiliadas que son o bien ocupa­dos, o en paro. Y algunas veces, incluso inactivas.

    También son "formación continua" los cursos organizados por institucio­nes que se dedican a ofertar formación, de manera abierta. Si esos cursos exigen poseer ya una formación inicial, son "formación continua". En muchas ocasiones, serán aprovechados por desempleados, por inactivos, o por ocupados, y en este caso muchas veces con independencia de su Empresa.

    La formación como medio para obtener cualificación

    Es frecuente confundir cualificación y formación. Sin embargo, es necesario separarlos; principalmente, por dos razones:

    La formación es solo uno de los medios posibles para satisfacer las necesidades o conveniencias de cualificación. Para cubrir éstas, existen esencialmente tres medios:

    - reclutamiento externo

    - movilidad interna

    - formación

    También se puede utilizar una combinación del primer o el segundo de esos medios junto con el tercero.

    La formación es un medio para conseguir cualificación. Sin embargo, los contenidos que constituyen la formación y la manera de realizar ésta, no se derivan de manera directa y necesaria de la cualificación.

    Es decir, ordinariamente existen distintas posibilidades de abordar un objetivo de cualificación determinado. Es más: a menudo surge la conveniencia de "crear" formación.

    La formación no es solo un medio que ya está determinado en sus posibilidades, en forma de alternativas para conseguir la cualificación de una forma o de otra. A veces se hace oportuno diseñar una instrumentación nueva; al menos, para el objetivo de cualificación con el cual nos enfrentamos.

    Esto se debe a que la formación posee una problemática propia, y por lo tanto una autonomía considera­ble. Se trata de conseguir el medio óptimo para conseguir los objetivos de cualificación.

    Ese óptimo se plantea en el terreno de la eficacia y en el de la eficiencia. Es decir, se trata de conseguir los objetivos de cualificación de la manera más plena, y secundariamente con la aplicación de medios más económica posible.

    Para conseguir ambos objetivos de manera óptima, la formación suele requerir maestría y capacidad de innovación, porque ha de ser objeto de diseño, de "ingeniería".

    Los diferentes tipos de cualificación "continua"

    Para apreciar mejor los tipos de cualificación a los cuales nos referimos, hagamos un repaso general a todas las formas de cualificación que podemos entender como de índole "continua" en un sentido muy amplio:

    1) CUALIFICACIÓN DE ÍNDOLE "CONTINUA" (en sentido estricto)

    1.1.- Cualificación de adaptación.- Se dirige al ajuste de los conocimien­tos, habilidades y, en general, cualificación a una innovaciones determi­nadas, sean tecnológicas, organizativas, de producto o de otra índole.

    1.2.- Cualificación de Perfeccionamiento.- Consiste en un desarrollo de la cualifica­ción que ya se poseía, a través de un proceso de desarrollo, mejora, comple­mentos o especialización.

    Hay varios tipos de cualificación que genéricamente se pueden entender como perfeccionamiento. Uno de ellos es claramente asimilable a este tipo, y al mismo tiempo a la adaptación. Es el que expresaremos a continuación: el Reciclaje o Actualización.

    Los otros consisten en completar o bien en prolongar la cualificación inicial. Los enunciaremos en el próximo apartado.

    1.3.- Reciclaje o Actualización.

    Se trata de un tipo mixto, que es perfeccionamiento y ordinariamente incluye una parte de adaptación.

    A veces se emplea el términos "reciclaje" para referirse a una actualización general; es decir, a una renovación de la cualificación en su conjunto. En cambio, el término "actualización" se utiliza también para renovaciones parciales.

    2) PROLONGACION O CONSOLIDACION DE LA CUALIFICACIÓN INICIAL

    2.1.- Ampliación y profundización de la cualificación inicial.

    2.2.- Complemento y desarrollo de la cualificación de base que sirve de cimiento a la propiamente profesio­nal. En la mayor parte de los casos, se trata de reforzar la educación general del destinatario.

    Esto se puede conseguir con formación reglada o no reglada.

    2.3.- Contenidos de cierta especificidad que, debido a la evolución en la aplicación del trabajo y el contexto de éste, se han hecho de importancia sustancial para la cualificación de referencia.

    Esa formación puede ser Reglada, o alimentarse de la Reglada. En estos casos, podemos hablar de "formación continua" en sentido amplio, pero a la vez se puede estar completando la formación profesional inicial.

    2.4.- Contenidos de cierta especificidad que tienen un valor complementario de la cualificación principal.

    Puede tratarse de elementos que suponen un enriquecimiento de la cualificación principal de forma bastante intrínseca a ésta, o bien de elementos de cualificación que tienen un valor bastante autónomo, pero que puede llegar a ser muy importante.

    2.5.- Cualificación de especialización. O de instrucción ocupacional..

    Esta segunda consiste en el dominio de una (o más) ocupación concreta, pero a partir de una cualificación profesional que abarca la ocupación en cuestión, si bien de forma general.

  • CUALIFICACIÓN PARA PUESTOS O FUNCIONES CONCRETAS. CUALIFICACIÓN DE INTEGRACIÓN EN LA EMPRESA

  • 3.1.- Cualificación para el puesto (o para un cambio de puesto, o instrucción en tareas, cuando no existan puestos)

    También puede ser necesario este tipo de cualificación cuando se da un cambio de procesos (o en su caso, de productos que exijan nuevos procesos, o adaptaciones de procesos).

    3.2.- Cualificación de integración. Se suele dirigir a los objetivos siguientes (o al menos, a alguno o algunos de ellos):

    - integrar al trabajador en los objetivos de la Empresa, y en su caso en la "identidad" que la Empresa desea para sí misma; es decir, en unas características, valores o criterios determinados.

    - Esos valores y criterios alcanzan su desarrollo en la "cultura de empresa". Se intenta que el trabajador asimile esos valores, se identifique con ellos y los incorpore en su conducta.

    - Dado que una empresa es un grupo social y una institución, la socialización consiste en la integración del trabajador en las estructuras de relación, autoridad y organización de la Empresa.

    La cualificación de Incorporación, Acogida o "Vestibular" suele incorporar contenidos de los tipos que acabamos de mencionar. Se trata de integrar al recién incorporado a la Empresa, en su triple realidad de proyecto, grupo social e institución, y cultura.

    4) CUALIFICACIÓN DE RECONVERSIÓN PROFESIONAL

    Consiste en una nueva capacitación profesional. Si esta cualifica­ción es muy distinta a la anterior, y no podemos aprovechar muchos conocimientos y habilidades de la anterior, estaremos ante una cualificación semejante a la inicial. Es decir, se trata de "re- inicializar" una nueva profesionalidad.

    Si, en cambio, se aprovecha en lo posible y se "reinvierte" la cualificación anterior, estaremos ante una capacitación bastante semejante a la 2)

    5) DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

    Se trata de una cualificación ordinariamente imbricada con el ejercicio profesional. Suele ser conveniente un protagonismo importante por parte del sujeto para hacerse efectiva, pues está compuesta por elementos muy distintos, y en algunos casos poco predeterminados por la Organización.

    Pluralismo de enfoques acerca de la formación por parte de la empresa española

    Los estudios empíricos que se han realizado en España sobre la planificación de la formación, parece mostrar tres grandes concepciones y tipos de práctica:

    Enunciemos las grandes concepciones que hemos mencionado, y expresemos sus grandes características:

    1) LA FORMACIÓN COMO UNA MEJORA DE LO EXISTENTE

    En bastantes empresas, la formación se dirige esencialmente a superar insuficiencias en la producción, debidas a déficits de cualificación. Se entiende que los procesos productivos pueden ser ejecutados con mayor productividad, y los productos pueden ser conseguidos con mayor calidad.

    Para conseguir esa eficacia y eficiencia, es preciso que cada función sea realizada por personas que posean la cualificación idónea. Si existen déficits en orden a esos estándares, estamos ante unas "necesidades de cualificación" que se trata de colmar.

    En esta concepción, los responsables de la formación (o los "prescriptores" internos al respecto) tienen como punto de punto de referencia esencial los procesos y los productos existentes.

    Eso no significa que se tenga una visión estática de tales procesos y productos. En la empresa existen cambios. Precisamente, una parte de las necesidades de formación son de adaptación

    A veces se prevén cambios que exigen una cualificación antecedente en ciertos trabajadores, con el fin de hacer posibles esas innovaciones o para ponerlas en explotación desde el primer momento de manera muy productiva.

    Sin embargo, en este tipo de empresas la innovación está muy concentrada en el tiempo, y predeterminada. La mayor parte de los trabajadores son contemplados como un factor que ha de adaptarse a los cambios en la producción, no como un sujeto del cambio.

    Por otra parte, los responsables de la organización de recursos humanos suelen ser meramente informados de la innovación; pero a menudo de manera superficial. A veces llegan a participar en la toma de decisiones estratégicas, pero en ocasiones la cualificación y sensibilidad de los responsables de recursos humanos les conduce a autolimitar su participación efectiva.

    2) DESARROLLO SEGREGADO DE LAS CUALIFICACIONES

    Hay empresas en las cuales una parte de la plantilla es potenciada en orden a la innovación, pero la mayor parte es marginada al respecto.

    Concretamente, se actúa de manera intensa sobre la formación de los técnicos y directivos, o al menos de una parte de ellos. Se entiende que son los cuadros quienes tienen que impulsar la innovación, y para ello deben estar especialmente cualificados. Por tanto, se trata de facilitar su formación en un alto grado.

    El resto de los trabajadores ha de poner en ejecución las innovaciones que se decidan, pero no son estimulados a cooperar en la innovación y en su explotación productiva óptima.

    Hay otro punto del comportamiento empresarial que suele estar asociado al anterior. La innovación se entiende en términos concentrados y localizados en el espacio y en el tiempo, no como algo habitual y pluralizado en la organización.

    De manera consecuente con la visión citada, se capacita a ciertos técnicos y mandos para que realicen la innovación misma, o para que la impulsen. En segundo lugar, se prevé la capacitación de otros empleados que han de ajustar sus comportamientos laborales a la innovación una vez realizada. Ahora bien, ese ajuste se entiende como pasivo por su parte. No se solicita una colaboración activa al trabajador, ni se le aporta una cualificación y motivación que permitan optimizar la innovación, y en su caso completarla en su instrumentación productiva.

    3) LA FORMACIÓN COMO CLAVE DE PRODUCTIVIDAD Y DE DESARROLLO TECNOLÓGICO

    La tercera concepción está basada en un "Management" integrado y vigoroso de toda la organización empresarial. La aplicación y el desarrollo de la tecnología está vinculada con un "management de cualificaciones" muy activo.

    En esta concepción, la formación está dirigida a una optimización de la cualificación. Esta capacitación se estima como fundamental para conseguir toda la potencialidad productiva que permite una tecnología determinada. Inclusive, debe contribuir a un desarrollo de esa tecnología y de su instrumentación organizativa.

    * No basta con conseguir una buena productividad y calidad de los recursos humanos. Es preciso aspirar a que esa productividad y calidad sean óptimas.

    La plantilla debe tener una cualificación tal que permita obtener en cada momento una productividad óptima en los productos y procesos existentes (por lo tanto, también en los medios de producción). Ahora bien, además es necesario que la plantilla secunde la innovación, y en lo posible colabore en ella.

    * La cualificación de los trabajadores se desarrolla en la línea del "saber- cómo" de la empresa.

    Para desarrollar el "know-how de empresa", ha de impulsarse el "know-how" presente en las cualificaciones de la plantilla. Por lo tanto, se trata de concretar los objetivos de cualificación para todos los miembros de la plantilla que deban coadyuvar en el "saber- cómo" de la empresa como tal.

    * Ese conjunto de objetivos de cualificación debe afectar al conjunto de los trabajadores de la Empresa. La innovación ha de completarse en su instrumentación productiva definitiva, y a ese efecto la colaboración de los trabajadores puede ser de un gran valor

    Las grandes concepciones acerca de la formación, se completan con otras dos grandes opciones:

    1.- La FORMA EN QUE SE ORGANIZA LA APLICACIÓN DEL TRABAJO (división del trabajo, autonomía y dependencia en el mismo, etc.), en cuanto que influye en la estructura de cualificaciones deseada (incluyendo los niveles generales de cualificación, la combinación de polivalencia y especialización, homogeneidad o heterogeneidad en la estructura de cualificaciones, etc.)

    2.- Otro punto de importancia es la INCLUSIÓN o no del DESARROLLO HUMANO en el profesional, y la realización del trabajador en su labor, como objetivos asociados a los de cualificación.

    Alternativas en la aplicación de la tecnología

    El modo de entender la formación, también guarda relación con el modo de aplicar la tecnología.

    Desde un punto de vista microeconómico, existen distintas cotas o niveles en la aplicación de tecnología, en lo que respecta a eficacia y eficiencia productivas:

    La primera cota reside en un dominio de la tecnología que ya se posee. es decir, en una utilización de la misma con una eficacia y eficiencia dirigidas al óptimo.

    Junto a este dominio, debe darse un conocimiento de las alternativas tecnológicas tal que permita realizar una elección económica adecuada

    El dominio de la tecnología ya existente, suele conducir a lo que luego denominaremos "desarrollo tecnológico secundario". Se trata de un desarrollo que suele estar protagonizado por los recursos humanos en el desempeño de su propio trabajo. Para conseguir este desarrollo es necesario actuar sobre la motivación y la cualificación de los recursos humanos

    Más allá del dominio tecnológico, es posible realizar una labor en investigación y desarrollo en sentido propio.

    Sin embargo, existe un tipo de comportamiento que desgraciadamente es muy frecuente. Existen bastantes empresas que hacen investigación y desarrollo tecnológico, pero no poseen un dominio suficiente de la tecnología que emplean. Este déficit suele descansar en insuficiencias que afectan a la productividad del trabajo, tales como deficiencias en el diseño de métodos, déficits de cualificación, de motivación u otros.

    Esa parcialidad en el dominio de la tecnología utilizada, hace difícil el "desarrollo tecnológico secundario" que depende de la cualificación y motivación de los recursos humanos.

    "Competencias esenciales" y Cualificación de los Recursos Humanos

    Desde hace unos años, en el campo del "management" se ha venido planteando de manera directa una cuestión elemental y profunda a la vez: ¿cuál es el factor que confiere superioridad competiti­va a una empresa? En otras palabras: ¿por qué ciertas empresas consiguen mayor productividad, más rentabilidad y seguridad ante la competencia? ¿Cuál es la característica más común e importante entre esas empresas?

    La respuesta que ha venido dando de manera mayoritaria, si bien bajo formulaciones diferentes, es la siguiente: la superioridad competitiva depende de lo que podemos llamar "know- how fundamental". Y sobre todo, del desarrollo en el mismo.

    A continuación expresaremos de manera sucinta la concepción que parece haber precisado de manera más sólida esas tesis. Se debe a Prahalad y Hamel.

    Toda empresa posee una cierta experiencia en la producción de ciertos bienes o de ciertos servicios, y con ella un dominio de tipo técnico y organizativo. Si una empresa se mantiene en el mercado, es porque sabe generar ciertos bienes o servicios de manera eficaz y eficiente.

    Ese "saber- cómo" es la clave de la competiti­vidad. Sobre todo, Prahalad y Hamel subrayan la importancia de lo que denominan "competencias esenciales" ("core competences") de la empresa. Se trata de un "saber-cómo" productivo que está en la base de la oferta concreta de bienes o servicios.

    La superioridad radica en un dominio de un cierto "saber productivo",

    Ese "saber- cómo" ("know- how"), constituye una Capacidad o cualificación de la Empresa como tal

    En una gran proporción, ese dominio o "saber cómo" descansa en la CUALIFICACIÓN DE LA PLANTI­LLA: de todos los trabajadores.

    Ahora bien, más importante aún que poseer un "know-how" muy elevado en un momento determinado, lo más decisivo a medio plazo es:

    el ritmo de DESARROLLO de las "COMPETENCIAS ESENCIALES" de la Empresa

    Una empresa puede experimentar un gran fracaso con algún producto y, sin embargo, puede mantener unas "competencias esenciales" que le permiten tener un éxito sostenido a medio plazo; y probablemente con la tecnología básica a la cual corres­pon­de ese producto.

    Otras veces, puede darse un éxito circunstancial, pero lo importante es la fortaleza tecnológica de base.

    Lo importante es que la Empresa sepa reconocer la base de su fortaleza objetivamente, y en comparación con la competencia. Tras este esfuerzo de objetivación, deberá aplicarse con tenacidad a desarrollar sus "competencias esenciales", y a darles una buena proyección en el campo de los productos.

    Por tanto, no basta con conquistar de manera momentánea cierta superioridad. Lo más importante es desarrollar el potencial propio hacia el futuro. En un contexto de innovación tecnológica y organiza­tiva, lo más importante es desarrollar esta innovación de manera más rápida y más eficaz que los competidores.

    Es decir, toda empresa que progresa en el mercado, posee un cierto dominio de carácter técnico y organizativo. Ahora bien: ¿dónde radica esta fortaleza técnica y organizativa? ¿Dónde está situado ese "saber- hacer fundamental"?.

    Evidentemente, esa fortaleza debe radicar: o bien en los productos, o en los procesos productivos, o en ambos. Las empresas que aspiran a competir solo en precios, deberán desarrollar más la eficiencia en sus procesos productivos. Las que aspiran a satisfacer mejor las necesidades de la clientela, buscando la innovación en los productos, tendrán que valorar más la idoneidad de estos.

    Ahora bien, la superioridad no se plantea en términos de algo que se consigue en un momento determinado. Lo fundamental es la trayectoria. Más que un gran éxito o un fracaso en ciertos momen­tos, lo importante es asegurar un desarrollo rápido y sólido de las "competencias esenciales".

    ¿Dónde reside ese "know- how" esencial?:

    - Uno de los primeros campos donde está situada la fortaleza de la Empresa, es en su "know- how" de producto. A menudo, este dominio estará plasmado en patentes u otros registros.

    - Otro campo de superioridad radica en los métodos de fabrica­ción. Nos referimos a la técnica de los procesos productivos, pero también a la organización de la producción.

    - Otro foco de fortaleza puede estar personalizado en ciertos cuadros técnicos y directivos. A menudo, una parte importante del potencial y experiencia de una Empresa, se encuentra en ciertos expertos y directivos.

    - Ahora bien, además de esos recursos humanos dotados de una especial cualificación, el patrimonio técnico y organizativo de una Empresa está localizado también en la cualificación y experien­cia de la totalidad de la plantilla.

    Una Empresa puede tener una metodología de producción eficaz, pero necesita aplicarla. Para ello suele necesitar gentes que hagan realidad los procesos productivos, y permitan conseguir los produc­tos.

    La colaboración de los Recursos Humanos en la innovación tecnológica y organizativa

    La innovación tecnológica es muy rápida, y sus aplicaciones muy amplias. Esto provoca que, ordinariamente, la utilización de los medios de producción que incorporan la tecnología, no esté totalmente definida, ni delimitada en sus posibilidades. Por ejemplo, las tecnologías de la información -sobre todo, en aplicaciones no muy específicas- abren grandes posibilidades, que pueden ser explotadas de una forma muy distinta. Esto suele llevar consigo que la cooperación del trabajador, usuario inmediato de esa tecnología y aplicaciones, resulta esencial.

    En otras palabras, estamos ante una revolución tecnológica de extraordinarias potencialidades productivas. Para explotar adecua­damente estas posibilidades, es necesaria una asimilación tecnoló­gica efectiva. Ahora bien, esto es muy difícil de conseguir mecánica­mente. Exige una buena organización del trabajo, con una aplicación adecuada de cualificaciones, y un estímulo de la motivación.

    Una verdadera asimilación de la tecnología emplea­da suele ir asociada a una especie de "desarrollo tecnológico" cotidiano, aunque empleemos esta expresión en un sentido amplio. Nos referimos a la explotación de todo un cúmulo de posibilidades que suelen estar implícitas en la tecnología utilizada. En muchos casos, este desarrollo tecnológico y de posibilidades productivas llega a ser el caldo de cultivo adecuado para que surja el desarrollo tecnológico en su sentido más convencional, notable y sustantivo. Ahora bien, es muy posible que el primeramente mencionado, sea más decisivo para la productividad global, que el segundo.

    Por otra parte, el primero suele llevar también a una culminación en la innovación organizativa, vital para una explotación adecuada de la innovación tecnológica. En este plano, se da la paradoja de que solo es posible conseguir una buena aplicación del factor trabajo, con una organización adecuada. Pero solo es posible ésta con una asociación del trabajador a la optimización de su trabajo.

    Junto a la tecnología y a la organización, debemos considerar la innovación de producto no tecnológica y la innovación y empuje comerciales. Todos estos frentes de innovación y desarrollo, solo podrán ser impulsados si contamos con una colaboración decidida por parte de los trabajadores, y con una cualificación intensa y en desarrollo.

    Ambos requisitos exigen otro, que es la motivación. Para colaborar en el desarrollo de la Empresa, se necesita una mayor implicación de los trabajadores en los objetivos productivos. Esto suscita la necesidad de una mayor participación.

    Hay otras facetas de la actividad productiva donde se manifiesta la importancia de la colaboración, por parte de los trabajadores. Uno de ellos es el logro de la Calidad, y en su caso de una buena atención al Cliente.

    Otra meta que exige cualificación y motivación, es la integración de los objetivos parciales en el conjunto de la producción, y para ello la contribución a objetivos de producción distintos al inmediato. Hay empresas en las cuales esa dimensión de totalidad es sumamente importante.

    Formación y "Desarrollo de Recursos Humanos", en la dirección del "know- how" de empresa

    El desarrollo de las "competencias esenciales " de empresa, depende en gran parte del Desarrollo de los Recursos Humanos. Por tanto, para impulsar la "cualificación" -o "competencias"- de la Empresa como tal, es necesario desarrollar las cualificaciones relati­vas a sus Recursos Humanos.

    Ahora bien, para impulsar éstas con eficacia para la Empresa, hay que tener en cuenta el rumbo de desarrollo que se quiere imprimir a las "competencias de empresa"

    Todo esto hace de la Empresa una "organiza­ción inteligen­te", y una "orga­nización que aprende". A su vez, para conseguir esto segundo, es necesario que, al mismo tiempo, la Empresa sea una "organización que cualifi­ca".

    En todo lo anterior, queda de manifiesto la importancia de la Formación. Ahora bien, al mismo tiempo y quizá con mayor importancia, la necesidad de un "Desarrollo de Recursos Humanos"

    Además, esto segundo debe envolver e impregnar a lo primero, a la formación

    Ahora bien, el "Desarrollo de Recursos Humanos" ha de ser por su naturaleza, en una gran medida, auto-desarrollo

    De ahí la importancia de la colaboración de los re­cur­sos humanos. Y para ésta, de la motivación

    Desde el principio se ha mantenido que la formación está en función de la cualificación. Por tanto, para determinar la formación conveniente, ha de reconocerse el rumbo que ha de darse a la cualificación. Por ello debe comenzarse por varias tareas:

    la primera es identificar el "know-how" productivo (tecnológico y organizativo) que ya es poseído por la empresa (u otro tipo de institución) de la cual se trate)

    En segundo lugar, conviene identificar el "know-how" deseado.

    En ciertos casos, este "know-how" no será totalmente identificado, por cuanto se trata de que sea conseguido a través de un desarrollo del que ya se posee, y esta evolución no es es totalmente determinable en su término.

    Otras veces se trata de dominar de manera más completa un "know-how" que ya se posee, pero solo en términos generales. Por ejemplo, una empresa puede tener una tecnología determinada, pero puede dominarla de manera más plena y eficaz, o menos.

    En realidad, entre el dominio de una tecnología y el desarrollo de la misma, suele haber mucha relación. En muchos casos, el desarrollo tecnológico surge de manera muy eficaz y económica, como una prolongación del dominio excelente de tal tecnología.

    Después deberán identificarse los objetivos de "know-how" que han de conseguirse a través de las cualificaciones: en esas cualificaciones.

    Por último, será conveniente desagregar esas necesidades u objetivos de "know-how de cualificación", distribuirlas entre departamentos y unidades, y atribuirlas a los puestos (o funciones) y personas.

    Esa fase requiere la aplicación de ciertos criterios organizativos, e introduce en la planificación de cualificaciones.

    Ahora bien, aunque ya estamos en la planificación de cualificaciones, la base de esta fase procede de otras etapas anteriores. Sobre todo, de los objetivos de "know-how". Esta determinación suele tener valor estratégico. O lo tiene directamente, debido a su importancia fundamental para la Empresa, o se trata de un plano donde es preciso proyectar la estrategia de empresa en cuanto ésta haya sido formulada, pues la estrategia es el direccionamiento de la empresa, y para adoptar ese rumbo ha de determinarse su "saber-cómo" y dominarlo.

    Por lo tanto, recapitulando todo lo dicho podemos afirmar que para planificar la formación en una empresa (o institución), es preciso partir de una fase clave en la Organización de Recursos Humanos: la Planificación de Cualificaciones (que suele realizarse en forma de Planificación de Plantillas).

    A su vez, esta fase clave en la Organización de Recursos Humanos, ha de fundarse en la Organización general de la Empresa, y concretamente en su Estrategia.

    6. LA DETECCIÓN DE "NECESIDADES" DE CUA-LIFICACIÓN. Y DE OBJETIVOS DE FORMACIÓN

    Lo que veremos a continuación se debe poner en relación con la Planificación de Plantillas. Deliberadamente se recordarán algunos de los puntos expuestos a propósito de aquel tema.

    La determinación de "necesidades" u objetivos de cualificación. Factores a considerar

    El concepto de "necesidad" implica una carencia que demanda cobertura. Es decir, da por supuesto que existe una estimación por ciertas realidades u objetivos que corren el riesgo de dejar de existir o que incluso han desaparecido.

    Esto es, la carencia suele hacer relación de manera implícita a ciertos objetivos. En el caso de la cualificación, los objetivos a los cuales suele hacerse referencia de forma primaria, son de índole productiva. Para conseguir ciertos objetivos de producción, se hace necesaria cierta cantidad de factor trabajo, dotado de unas determinadas cualificaciones.

    Hay otros objetivos que a menudo se consideran en segundo lugar, pero que pueden tomar el primero. Se trata del desarrollo profesional del trabajador, y en su caso la aportación al desarrollo personal y a la satisfacción en el trabajo.

    Hemos dicho que el concepto de "necesidad" implica una carencia que requiere cobertura. Cuando se habla de "necesidad" poniendo el acento en la conciencia de carencia, suele ser porque se entiende que la falta de cobertura al respecto puede conducir a una situación muy negativa para la empresa o institución de la cual se trata. No se consiguen los objetivos productivos, y en un entorno de competencia, y de exigencia por parte de los clientes, la institución productiva de la cual se trata, puede desaparecer, o tener pérdidas.

    Sin embargo, no es necesario utilizar el concepto de "necesidad" con ese sentido de carencia que, de no satisfacerse, conduce al desastre. Inclusive, hay una alternativa de enfoque más deseable. Consiste en proveer a las instituciones productivas del factor trabajo que necesitan para ser cada vez más productivas, competitivas y rentables. Para llevar a cabo esa provisión de la forma más adecuada, hemos de llevar a cabo una estimación adecuada de las necesidades de factor trabajo en términos de cualificación.

    Inclusive, es conveniente asegurar la provisión adecuada de factor trabajo, de forma que nunca se llegue a experimentar una carencia amenazante para la empresa.

    Necesidades de cualificación y "necesidades" de formación

    Las necesidades de cualificación se prolongan en necesidades de formación, en cuanto ésta es el medio para conseguir aquella. Ahora bien, las necesidades de cualificación no suelen determinar una formación concreta. Suelen abrir la posibilidad de aplicar instrumentos formativos distintos.

    Las mismas necesidades de cualificación suelen tener una cierta apertura u opcionalidad, pero restringida. Si aspiramos a conseguir ciertos fines productivos -en un entorno situacional determinado-, surgen ciertas necesidades de cualificación como una condición para conseguir tales objetivos productivos.

    La formación es una instrumentación que exige optimización. Se trata de elegir -y a menudo, incluso de crear- los medios capaces de aportar la cualificación perseguida con la máxima eficacia y la mayor eficiencia.

    Por otra parte, la formación no debe apuntar solamente hacia la cualificación con objetivos de productividad. Aquí vale la pena prolongar la consideración que realizamos al hablar de la cualificación, y orientarla al desarrollo del trabajador. Este no es un puro medio de producción, y mucho menos un instrumento pasivo. Incluso para optimizar la productividad del trabajo, debe favorecerse el desarrollo y realización del trabajador en su tarea.

    Ahora bien, además el trabajador reclama una valoración intrínseca, de índole ética.

    Esta valoración puede hacerse efectiva de manera voluntaria por parte de la Empresa, pero además suele forzarse por la comunidad social organizada en términos políticos y jurídicos.

    Además, la solidaridad entre los trabajadores, protegida por el ordenamiento jurídico, suele presionar para reconocer la aspiración de los trabajadores a la cualificación y a la formación.

    Esta problemática es ya propia de las Relaciones Laborales

    Los fines de la formación y las Relaciones Laborales

    En el ordenamiento jurídico español, el primer colectivo que vio reconocido su derecho a la formación profesional, fue el de los trabajadores en activo. La Ley de Estatuto de los Trabajadores de 1980, en su artículo 4 enuncia dicho derecho atribuyéndolo a todos y cada uno de los trabajadores.

    Durante doce años, el Estado prolonga una situación anterior en la cual, no solamente no contribuye a dar efectividad a dicho derecho, sino que obstaculiza indirectamente su cumplimiento. Desde mucho tiempo atrás, existía una cotización destinada por su naturaleza a facilitar la formación en la empresa. Ahora bien, la "Cuota de Formación Profesional" fue aplicada de manera preponderante a financiar la formación de desempleados.

    Tras un largo proceso de concertación, a fines de 1992 se firma el "Acuerdo Nacional de Formación Continua", en virtud del cual una parte creciente de la Cuota de Formación Profesional se destinará a financiar la Formación Continua en la Empresa. A fines de 1996 se firmó un Segundo Acuerdo con modificaciones.

    La financiación citada se somete a mecanismos de concertación. Esto parece completar la lógica jurídica de un cauce determinado para la formación continua. La formación financiada con cargo al Acuerdo Nacional de Formación Continua parece que debe aplicarse con carácter prioritario a dar efectividad al derecho general que tiene todo trabajador a la formación continua. En orden a conseguir esa efectividad, se crean mecanismos de concertación obligatoria.

    La inversión correspondiente es un mínimo que debe complementarse con otras inversiones en formación continua, pues por sí solo no permite conseguir los niveles de productividad y competitividad que suelen ser necesarios en casi todos los sectores en este momento.

    El concepto de Desarrollo de Recursos Humanos nos sitúa ante unas posibilidades de colaboración en la cual el trabajador aplica sus capacidades de manera plena a los objetivos de producción, hasta el punto de que incluso acepta colaborar en la potenciación de sus cualidades y en la mejora del "know-how" productivo propio de la misma Empresa.

    A cambio, la Empresa renueva las contraprestaciones hacia el traabajador, y le facilita formación no solo en orden a modificar la conducta del trabajador con una aquiescencia pasiva por parte de éste, sino con una participación del trabajador misma en orden a desarrollar su cualificación y su potencialidad productiva.

    Claves metódicas para la estimación de necesidades de cualificación

    Volvamos a la temática principal que se había abierto al principio. Se trataba de reconocer la metodología adecuada para estimar "necesidades" u objetivos de cualificación. Luego se abordará la idónea para estimar "necesidades" u objetivos de formación.

    Ante todo, podemos prescindir ya del concepto de "necesidades". Según hemos observado, es conveniente determinar cómo actuar sobre la cualificación en orden a optimizar los objetivos productivos.

    Es cierto que puede resultar conveniente priorizar los objetivos de cualificación. Por ejemplo, pueden señalarse tres niveles: uno de mínimos -estimados como necesarios para asegurar la viabilidad y competitividad mínimas de la Empresa; otros de óptimo y uno intermedio.

    Dicho esto, vamos con la clave fundamental para estimar necesidades de cualificación. Estimamos que es la siguiente: la estimación de necesidades de cualificación forma parte, en sus líneas esenciales, de la planificación de plantillas. Además ha de incorporar estimaciones relativas al "know-how" de cualificaciones.

    Si la estimación de objetivos de cualificación ha de partir de la planificación de plantillas, puede ser conveniente recordar qué abarca dicha planificación. Esencialmente, se trata de tres objetivos:

    1. Estimar las necesidades globales de factor trabajo, en orden a conseguir los objetivos de producción.

    Este cálculo ha de darse en términos cuantitativos y cualitativos

    2. Distribuir ese carga de trabajo global en áreas y cargas adecuadas para ser ejecutadas en términos individuales y, en su caso, de grupo

    En un primer momento, la atribución es de funciones y cargas. Es decir, de conducta laboral -de ocupación.

    3. Seguidamente, se ha de determinar la estructura de cualificaciones que ha de desarrollar las conductas laborales adecuadas

    4. A continuación, es necesario proveer a la cobertura efectiva de los puestos (o tareas) y cualificaciones determinadas anteriormente. Esa cobertura ha de asegurarse por medio de personal ya existente o por reclutamiento del exterior.

    En el caso de los puestos que es conveniente cubrir con personal ya existente, puede ser conveniente llevar a cabo procesos de movilidad, o bien formación o ambas.

    En el caso de la formación, será necesario determinar los puestos e individuos a los cuales aplicar esa formación.

    También en el caso de la formación, será conveniente introducir objetivos de desarrollo personal y satisfacción en el trabajo.

    Como decíamos, la estimación de necesidades de cualificación se da a lo largo de todas las etapas, y sobre todo de la tercera y la cuarta. Ahora bien, para afinar dicha estimación, vale la pena hacer una profundización, que consiste en:

    5. (5.1.) aunque ya en la primera etapa ha sido necesario identificar el "know-how" productivo (tecnológico y organizativo) poseído por la empresa, y la dinámica.

    5.2. identificar con precisión los objetivos de "know-how" que han de conseguirse a través de las cualificaciones.

    5.3. distribuir esos objetivos en el incremento del "know-how de cualificaciones" entre las distintas cualificaciones de la Empresa

    5.4. después procede ya la atribución de la formación adecuada para conseguir ese incremento de "know-how" atribuíble a cada una de las cualificaciones, o bien incorporar del exterior personas que ya lo posean.

    Hasta ahora, los cuatro primeros puntos han sido objeto de una consideración más bien estática, mientras que el 5 ha sido reconocido como esencialmente dinámico. Ahora bien, una de las dificultades principales que tiene la planificación de plantillas es que ha de incorporarse de manera casi continua una apreciación dinámica, para ajustar la provisión de factor trabajo a los objetivos productivos.

    Esto obliga a incorporar de manera muy frecuente las estimaciones derivadas de los tres grandes ejes de la dinámica productiva:

    la innovación en los productos (es decir, en el objeto mismo de la producción) y en la tecnología y organización

    el direccionamiento estratégico

    la planificación de la producción, en ajuste a las previsiones de demanda.

    Instrumentación concreta de la metodología de determinación de objetivos de cualificación

    Los criterios que se acaban de exponer, requieren una instrumentación metódica compleja. Por ejemplo, la desagregación de cargas de trabajo y cualificaciones individualizadas, exige ponderar numerosos criterios, porque es preciso adoptar decisiones múltiples acerca de la organización del trabajo. Por ejemplo, criterios de división mayor o menor del trabajo; o relación cualificación- tarea; o metodización del trabajo mayor o menor, con opciones subsiguientes de cualificación para trabajo sin métodos o cualificación en métodos.

    Para objetivar las necesidades de cualificación en términos cualitativos, habrá que hacer estudios profesiográficos, o aplicar otros hechos fuera de la empresa, o utilizar fórmulas mixtas. Luego se podrán concretar los elementos de competencia

    En cuanto a la estimación individualizada de necesidades de cualificación, hay métodos que deben ser considerados como necesarios, pero no son suficientes. Nos referimos a la consulta a responsables y representantes de los trabajadores. Inclusive, puede ser conveniente admitir propuestas de los trabajadores mismos.

    Todo esto no es suficiente. Par conseguir un desarrollo empresarial eficaz, suele ser necesario impulsar el "know-how" o competencias de la empresa como tal, en una dirección determinada. Esto exige ir más allá de la tecnología y organización existentes.

    "Operacionalización" de la metodología

    Parece conveniente "operacionalizar" la metodología, estructurándola en términos de proceso. Veamos las etapas sucesivas:

    PRIMERA ETAPA: REVISIÓN DE LA APLICACIÓN DE FACTOR TRABA­JO EN ORDEN A LOS OBJETIVOS PRO­DUCTIVOS. RECONOCIMIENTO DE LA PLANTI­LLA

    La primera tarea a realizar será examinar los Objetivos de la Empresa, su Identidad esencial, objetivos productivos -incluyendo Producto-, y criterios fundamentales de aplicación del trabajo. Inmediatamente, estructura de Plantilla en términos "objetiva­dos" (organigrama, estructu­ra de puestos y perfiles de puestos de trabajo), y Plantilla efectiva.

    Ahora bien, este examen ha de ser dinámico. Inclusive, si la Dirección lo estima deseable, debe incorporar elementos de utilidad para la organiza­ción de la Empresa (y sobre todo, para la utilización de factor trabajo).

    Este tratamiento puede conseguirse a partir de un primer enfoque y metodología, los llamados "estratégicos" en sentido propio. La Metodología Estratégica se ha convertido en un instrumen­to muy valioso para cimentar cualquier proceso de reorganiza­ción importan­te. Por tanto, creemos conveniente aplicar dicha metodolo­gía para revisar la aplicación del trabajo a los objetivos de producción.

    Como es habitual en Metodología Estratégica, nuestro tratamiento seguirá las siguientes etapas:

    1.- Reconocimiento de Objetivos Fundamentales e Identidad Básica.

    2.- "Análisis Externo". Previsiones a corto y medio plazo.

    3.- "Análisis Interno". Previsiones.

    4.- Determinación de alternativas estratégicas fundamentales. Contraste. Recomendación de una de ellas (o, en nuestro caso, reconocimiento).

    5.- Derivación de objetivos instrumentales.

    6.- Revisión o construcción de un Control Estratégico.

    De las fases mencionadas, en la 1 conviene incluir un reconocimiento del "know-how" fundamental de la Empresa. En la Fase 3, se puede repasar de manera más detenida las "competencias esenciales" que constituyen ese "know-how".

    Finalmente, en la Fase 5 puede ser conveniente proponerse objetivos en el desarrollo del "know-how" de la Empresa: sobre todo en competencias esenciales, pero también en "saber-cómo" de producto.

    Para proveerse de información en toda esta Primera Etapa:

    - se analizará información escrita. Entre otra, datos contables clave y, sobre todo, "ratios" de importancia fundamental.

    - entrevistas abiertas (pero con cuestionario esquemá­ti­co de apoyo) a los directivos y a una parte de los cuadros.

    - se llevará a cabo una observación atenta, en unos casos selectiva y en otros incidental.

    SEGUNDA ETAPA: RECONOCIMIENTO DE PROCESOS DE PRODUC­CIÓN.

    1.1.- Reconocimiento global de procesos.

    1.2.- Reconocimiento de procesos en su distribución por áreas funcio­na­les y puestos.

    En esta Etapa se tratará de avanzar en el reconocimiento de objetivos de cualificación a escala de la Empresa como un todo.

    Se puede utilizar información documental, observación y entrevistas abiertas.

    TERCERA ETAPA: RECONOCIMIENTO DE PUESTOS DE TRABA­JO Y DE CUALIFICACIONES EFECTIVAS.

    Antes hemos mencionado un problema frecuente: la imposibilidad para adscribir la totalidad de la carga de trabajo a una estructura de puestos fijos.

    A menudo existe una fluctuación en la carga de trabajo global, de tal modo que obliga a distribuir éste a través de tres tipos diferentes de criterio:

    - en unos casos, por puestos de trabajo en sentido propio y estricto; lo cual lleva consigo adscribir personas individuales a puestos (una o más personas -si hay más de un turno- por puesto).

    - en otros casos, puestos de trabajo genéricos, de concreción "ad hoc". En este tipo de puestos puede haber una adscripción determi­nada, semidetermi­nada o indeterminada de personas singulares.

    - Cualificaciones, correspondientes a personas singulares.

    El segundo tipo de adscripciones y el tercero, pueden exigir una aproximación doble: de grupo, y de puestos y personas singulares.

    Para ir avanzando en el conocimiento de la realidad existente, conviene que partamos del Organigrama desarrollado en unidades funcionales, e intentemos concretar la plantilla distinguiendo esa diversidad de situaciones a las que hemos hecho referencia.

    De otra parte, trataremos de concretar los contenidos de ocupación, de cualificación requerida y de cualificación poseída por los Recursos Humanos efectivos.

    Ahora bien, esto es una primera aproximación. Es necesario realizar un reconocimiento que se ha de ceñir a cada de las situaciones expresadas.

    CUARTA ETAPA: ESTIMACIÓN DE "NECESIDADES" DE CUALIFI­CA­CIÓN: 1.- HIPÓTESIS GENERALES

    Básicamente se trata de hacer Planificación de Plantillas, en la línea expresada anteriormente. Posteriormente se trata de determinar las necesidades de cualificación con la máxima precisión y riqueza cualitativa. En orden a ello, conviene realizar las actividades siguientes:

    1.1.- En primer lugar se trata de conocer la cualificación requerida en los distintos tipos de puesto o función. Para ello se hacen estudios profesiográficos. En su caso se pueden aprovechar informes hechos en el exterior. Es conveniente introducir una dinámica de previsión.

    1.2.- Dentro de cada perfil profesiográfico para el tipo de puesto del cual se trate, se trata de determinar objetivos de cualificación en forma de "elementos de competencia" o "skills".

    1.3.- En tercer lugar se trata de inventariar necesidades de cualificación en forma de "skills". Aquí es donde suele utilizarse la consulta de modo más frecuente.

    1.4.- Conviene hacer una planificación de carreras en forma de itinerarios y sub-itinerarios típicos. Esos itinerarios versan en primer lugar sobre los tipos de puestos a ocupar. En segundo lugar, y en orden a cubrir adecuadamente esos puestos, se centran en las cualificaciones.

    En su momento se concretarán los puestos singularizados, y las personas que los ocuparán.

    Para fundar bien todos estos procesos, conviene realizar consultas sistemáticas y reuniones de grupo con expertos y responsables, y luego cruzar de manera ordenada las opiniones. Se trata de reconstruir una especie de "consenso" en la apreciación de necesidades, en base a las estimaciones de expertos y responsables.

    Junto a esos itinerarios normalizados, se puede hacer una planificación más singularizada para directivos, cuadros medios, técnicos y, de manera progresiva, para trabajadores de base.

    En orden a todo lo anterior, suele ser de gran valor la creación de una Comisión de Formación. Esta debe distinguir bien las necesidades de cualificación y las de formación, y empezar colaborando en la determinación de las primeras. La Comisión de Formación, debido a su composición, puede contribuir a ambas definiciones sucesivas con gran eficacia.

    Por otra parte, una tal Comisión suele adentrarse en la estrategia de formación, lo cual contribuye a definir bien las necesidades de formación.

    QUINTA ETAPA: ESTIMACIÓN DE "NECESIDADES" DE CUALIFI­CA­CIÓN: 2.- CONCRECIÓN CUANTITATIVA

    Desde el punto de vista cuantitativo, pero tratando de avanzar de manera simultánea en la vertiente cualitativa, conviene consultar a los agentes directos de la producción, los cuales son al mismo tiempo responsables, afectados y expertos. Concretamente, conviene hacer:

    - Consultas a la cadena de dirección y a la representación de los trabajadores.

    En ocasiones conviene preguntar también directamente a los trabajadores.

    - Dispositivo de acogida a peticiones de los anteriores (ncluyendo a los trabajadores)

    SEXTA ETAPA: ESTIMACIÓN DE "NECE­SIDADES" DE FORMACIÓN. ESTRATEGIA DE FORMACIÓN

    En un primer momento puede ser conveniente iniciar una derivación de las necesidades de formación a partir de las referidas a la cualificación, de manera pasiva. En seguida nos veremos precisados a superar esa pasividad. La consideración de los objetivos de cualificación, no permite determinar la formación necesaria para conseguirlos. Hemos de elegir, e incluso en su caso de crear, el tipo de formación más idóneo para conseguir los objetivos de cualificación.

    La estrategia de formación sigue inmediatamente en la planificación. Vale la pena adentrarse inicialmente en ella para, en seguida, volver a cerrar definitivamente la estimación de necesidades de formación.

    SÉPTIMA ETAPA: PLANIFICACIÓN DE LA FORMACIÓN

    Se proyectará sobre lo anterior toda una serie de criterios en orden a concretar y dar consistencia al proyecto formativo.

    Asimismo, se aplicarán criterios e instrumentos de optimización (ver contenidos al efecto)

    OCTAVA ETAPA: REVISIÓN DE LA ESTIMACIÓN DE "NECESIDA­DES" DE FORMACIÓN. "TERMINADO" DEL PLAN.

    7. ORGANIZACIÓN DE LA FORMACIÓN CONTINUA

    La formación ha de diseñarse en función de los objetivos de cualificación. Se trata de descubrir (y luego poner en aplicación) los medios más oportunos en orden a conseguir los objetivos de cualificación con una eficacia y eficiencia máximas.

    Optimización en la provisión de cualificaciones

    Se trata de encontrar los medios óptimos en orden a maximizar:

    - la provisión de los objetivos de cualificación

    - el rendimiento en la aplicación de medios a dichos fines.

    Es necesario plantearse si el objetivo de la eficacia puede entrar en colisión con el de la eficiencia. Creemos que pueden formularse dos hipótesis muy probables, en base a las cuales debemos dar una prioridad de principio a la dimensión de la eficacia.

    Las hipótesis en cuestión son las siguientes:

    1) En términos generales, la cualificación tiene unas repercusiones productivas muy superiores al costo de la formación como inversión. En esta línea, las diferentes alternativas en la aplicación de esa inversión, conducen a productividades muy diferentes. Estas diferencias en productividad y pro­ducción, suelen ser incomparablemente más elevadas que las diferencias que se daban en la inversión formativa.

    Las diferencias señaladas suelen extenderse también a la Seguridad y a la satisfacción en el trabajo. Y a la calidad (y a veces a la seguridad) frente a la clientela.

    2) La buena cualificación posee una especie de difusivi­dad, de reproducción social, que suele pasar de constituir un potencial a hacerse efectiva. Parece conveniente facilitar esa reproducción, y ello pude contribuir a elevar aaún más la productividad de "la buena cualificación".

    Por ejemplo, en el momento actual el ritmo de innovación es tan fuerte que, a menudo, la fuerza de trabajo puede colaborar en la optimización de su propia aplicación, desde el punto de vista productivo. Pues bien, esta colaboración en el desarrollo tecnológico y organizativo, requiere una cualificación excelente, y favorece la reproducción de esta excelencia.

    Si estas hipótesis son ciertas, la consecución de una buena cualificación es un imperativo para la utilización óptima de medios. De todos modos, aun admitiendo lo anterior, sigue teniendo importancia el de medios a fines, en cuanto que, admitida la prioridad de conseguir una cualificación excelente, se hace necesario obtenerlo con un mínimo de medios.

    Veamos ahora algunas implicaciones operativas de los dos grandes postulados de optimización, el de eficacia y el de eficiencia:

    - optimización en el control de la cualificación de entra­da y objetivos de cualificación "de salida' en la acción formativa.

    - optimización en la cualificación del profesorado, tanto de tipo técnico como didáctico. Y en su dedicación.

    - optimización de medios e instalaciones, en cuanto a su adecuación y en cuanto a su rendimiento y rentabilidad.

    - flexibilidad de la oferta.

    Es necesario adaptar la oferta formati­va a los objetivos cuantitativos de cualificación, y eso conduce a flexibilizar la oferta y, en muchos casos, a variar la localización de los mmedios humanos y mate­riales.

    Ahora bien, hay especialidades profesionales sobre todo, que requieren unos medios complejos, y de movilización difícil y/o costosa. Dejemos al margen en este momento las resistencias al cambio de los docentes y organizadores de formación.

    Hay otros medios para logar la flexibilidad deseada, que es facilitar el transporte y alojamiento de alumnos fuera de su lugar de residencia habitual.

    Otra solución al dilema flexibilidad/ costo de medios, puede darse en la organización de medios itinerantes, o al menos semifijos.

    Sigamos con otros puntos a optimizar:

    - número de alumnos. A menudo la inercia lleva a dimen­sionar a la baja el número de profesores y también el de alumnos, sin tener en cuenta el óptimo adecuado al objeto y objetivos de formación. Otras veces, en ac­ciones formativas complejas se aplican todos los conte­nidos de formación a un número constante de alumnos, cuando hay contenidos que permiten conseguir economías de escala.

    - adecuación curricular.

    - Una implicación de lo anterior es la optimización de la longitud en la acción formativa. Sobre este tema, son frecuentes las decisiones superficiales e infundadas, o la estandarización rígida e igualmente infundada. A menudo, se tiende a asignar duraciones idénticas a ac­ciones formativas que deben tener una longitud muy dis­tinta, sin que existan razones suficientes para imponer o imponerse dicha estandarización.

    - adecuación de métodos y de medios. Estos últimos mere­cen ser objeto de optimización tanto en su adecuación a los fines formativos como en la rentabilidad de medios a fines.

    - evaluación.

    - Hay un medio de optimización que es la modularización. Siempre es conveniente practicarla cuando se adapta efectivamente a los objetivos formativos, pues permite dar generalidad e intercambiabilidad a los contenidos formativos, así como ahorrar medios y facilitar la orga­nización de la acción formativa. Sin embargo, es tan necesario adecuar la acción formativa a la cualificación de entrada y a los objetivos "de salida", que hay veces donde la modularización puede practicarse en parte, pero se requiere una última adecuación de los contenidos y medios formativos a las peculiaridades del alumno.

    La organización de la Formación Continua en la Empresa. Fases relativas a la formación propiamente dicha

    Entre las etapas previas a la formación propiamente dichas, y las concernientes a ésta en sentido estricto, hay relaciones. Sobre todo, para instrumentar los objetivos de cualificación en objetivos de formación, es necesario hacer una reflexión estratégica sobre la formación. Esto implica que entre la fase de Determinación de los objetivos de Formación y la fase de Estrategia de Formación, debe hacer una correlación mutua.

    En la formación propiamente dicha, podemos distinguir las siguientes grandes etapas:

    Estrategia de formación.

    Después se debe planificar la formación.

    A continuación deberemos diseñar las acciones formativas concre­tas. Las programare­mos

    Luego vendrá la ejecución o impartición.

    Finalmente habrá que realizar una buena evaluación, que esencialmente deberá ser doble: de la calidad de la formación en sí misma, y de su aptitud para conseguir objetivos producti­vos.

    Esta última deberá inscribirse en parte dentro de los instrumentos de control generales de la empresa.

    A partir de aquí haremos una referencia muy rápida a todas estas fases; casi esquemática. La metodología al respecto posee una especificidad propia, y por tanto demanda un tratamiento más diversificado

    Estrategia de formación

    Antes de ponerse a planificar de una forma analítica e inmediata, conviene realizar una reflexión de índole estratégica.

    Desde luego, esa reflexión deberá subordinarse a la Estrategia global de la Empresa, pues de algún modo ésta es la única que merece con toda propiedad el nombre de "Estrategia".

    De esa orientación general, debe pasarse a su desarrollo en términos de Recursos Humanos. Aquí nos encontramos ya con la determinación de objetivos de cualificación, base de la planificación de plantillas.

    Los objetivos de cualificación deben perseguirse a través de la formación. Para optimizar ésta, deberemos examinar:

    - Objetivos de cualificación:

    * Adaptación, perfeccionamiento, etc..

    * Contenidos temáticos.

    * Cualificación de entrada. Selección de destinatarios

    - Modalidad de formación: presencial/ a distancia/ "auto- instruccional/ mixta

    - Grandes condicionamientos logísticos

    Planificacion de la formación

    Se dirige al logro de ciertos objetivos de cualificación, y ello con la mayor eficacia y eficiencia posibles.

    Por tanto, para planificar bien la acción formativa, es necesario conocer los objetivos de cualificación, y para esto los de producción. Estos dos planos han de ser objeto de una actualización continua, o bien de una revisión profunda cada cierto tiempo, y cuando se han llevado a cabo cambios profundos en la producción.

    La planificación ha de practicarse, por una parte en la globalidad de la accion formativa. En segundo lugar, para cada una de las actividades formativas consideradas.

    Esencialmente, la planificación consiste en proyectar la aplicación de ciertos medios en orden a la consecución de unos objetivos determinados. Tracemos una sistematización muy primaria de unos y de otros:

    PLANIFICACIÓN

    - Objetivos de cualificación:

    * Adaptación, perfeccionamiento, etc..

    * Contenidos (grandes líneas y contenidos clave)

    * Cualificación de entrada. Selección de destinatarios

    - Modalidad de Formación: Presencial/ a distancia/ "auto- instruccional/ mixta

    - Medios:

    En términos directos

    * Humanos

    * Didácticos

    * Entorno de ejecución (aula, taller, ambos, otros)

    En términos financieros

    - Métodos

    Proporción de formación teórica y práctica, colectiva e individual.

    - Duración. Calendario

    - Evaluación

    Programacion de la formación

    Se trata de la "ingeniería de detalle" de la planificación. Se tratará de combinar en forma óptima varios elementos:

    - adecuación a las capacidades y ritmos de aprendizaje (según colectivos)

    - formación teórica y práctica

    - dimensión grupal en el aprendizaje

    - dosificación, alternancia y articulación de todo ello

    Ejecución y Evaluación

    Por razones de espacio, respecto a la impartición, nos limitamos a enunciarla. Respecto a la Evaluación, se trata de estimar:

    - La calidad de la acción formativa "en sí misma". Puede plantearse como una evaluación inmediata

    - La eficacia de la formación aplicada, en tres planos:

    * provisión de cualificación

    * eficacia productiva

    * rendimiento económico

    Esta evaluación se puede hacer algún tiempo después de la acción formativa.

    En esta evaluación es difícil discriminar el componente subjetivo. De ahí la importancia de incorporar una estimación de la eficacia cualificadora, productiva y de rendimiento económico en un sujeto determinado. Puede influir el potencial y la motivación del propio sujeto, en convergencia o en sustitución de la acción formativa.

    8. TIPIFICACIÓN DE OCUPACIONES Y CUALIFICACIONES. LA CALIFICACIÓN PROFESIONAL

    TIPIFICACIÓN

    De las OCUPACIONES

    De las CUALIFICACIONES

    Para tipificar bien cualificaciones, antes es necesario tipificar debidamente ocupaciones.

    La tipificación de cualificaciones requiere la introducción de criterios prácticos en orden a la optimización de dichas cualificaciones.

    La tipificación de cualificaciones es necesaria:

    - para la identificación de los objetivos de cualificación y la prosecución de los mismos a través de la formación.

    - para identificar bien las cualificaciones ya poseídas. Es decir, para hacer bien la calificación profesional

    TIPIFICACIÓN

    Plano ocupacional Plano de la cualificación

    ------------------------------------ -------------------------------------------------------

    Niveles:

    PROFESIONES (en sentido ocupacional y -de manera diferenciada pero correlativa- de cualificación)

    (Ejemplos de tipificaciones: Programa de Correspondencia de Cualificaciones, y Repertorio Europeo de perfiles profesionales)

    OCUPACIONES CUALIFICACIONES para las ocupaciones

    (p. ej., CNO, CIUO, etc.)

    !! !!

    Puestos Cualificaciones idóneas para el puesto

    En España hay un Catálogo de Títulos de Formación Profesional y se está creando un Repertorio de Certificaciones Profesionales. Ahora bien, sin una tipificación previa suficientemente rigurosa de las Ocupaciones y Cualificaciones.

    Respecto a las Ocupaciones, existen la CNO y la CO

    Conveniencia de una identificación compartida de perfiles de ocupación y de cualificación

    La identificación de ocupaciones y cualificaciones, es de una gran importancia, Sirve para facilitar la expresión de las ofertas y las demandas de trabajo en el mercado (en el mercado del trabajo como factor productivo). Con ello se consigue que los oferentes de ese factor dirijan sus esfuerzos a la consecución de esas cualificaciones muy productivas.

    Por su parte, los que demandan trabajo para aplicarlo a la producción, pueden encontrar el que necesitan exactamente, y dotado de una productividad dirigida al óptimo. Por tanto, el reclutamiento se hace fácil, rápido y económico.

    Además, al mismo tiempo se facilita la contención de los salarios, su homogeneización interna y externa, y la expansión del empleo. Al estimularse y facilitarse la oferta de trabajo como factor productivo, y existir transparencia sobre el trabajo que se demanda, tiende a ofertarse todo el necesario para el funcionamiento del sistema, lo cual tiende a contener los salarios y equilibrarlos en todo el conjunto de la economía.

    Al mismo tiempo, al existir el trabajo necesario para la actividad productiva, y a un coste razonable, las unidades de producción demandan el máximo.

    Los ajustes de las cualificaciones a la producción son rápidos, pues los trabajadores y las empresas saben que la demanda y la oferta son fluídas, y se ajustan de manera rápida y precisa. Al tiempo, el Estado puede poseer unos servicios públicos y un seguro de desempleo generosos, pero muy económicos, por cuanto el funcionamiento del mercado es muy ágil.

    Acabamos de referirnos al Estado, y hemos hecho referencias a entornos nacionales. Ahora bien, la tipificación de cualificaciones óptimas se está impulsando en ámbitos supranacionales e internacionales. Concretamente, se está promoviendo de manera muy decidida en la Comunidad Europea.

    Para identificar bien las ocupaciones y cualificaciones, es necesario conseguir un conjunto de denominaciones compartidas por los sujetos económicos, y la delimitación de un significado para las mismas.

    Esto exige una tipificación. Para realizarla, es necesario llevar a cabo una opción entre distintas alternativas. Al realizarla, es importante identificar la cualificación que sea óptima desde el punto de vista productivo.

    Opacidad, confusión y "particularismo" en España.

    La identificación y transparencia de las ocupaciones y cualificaciones en España, es muy lejana al óptimo. Sin duda, una de las causas principales de que la productividad del trabajo sea tan reducida en España, radica en la falta de transparencia del sistema de cualificaciones.

    Asimismo, esa carencia se revela como un obstáculo de gran importancia para el empleo; como uno de los factores más importantes de despilfarro e inflación existentes en el sistema productivo; como el obstáculo más importante para una utilización flexible del trabajo; y como un condicionamiento sumamente negativo para la competitividad de las empresas, sobre todo de las más necesitadas de cualificación.

    En nuestro país existe una gran dispersión en la aplicación del trabajo como factor productivo. Al mismo tiempo, la aplicación de cualificaciones a la ocupación reviste una productividad que, en términos generales, es muy inferior al óptimo.

    Concretamente:

    - existe una gran dispersión en los diseños de los puestos de trabajo; es decir, en la forma de interpretar las ocupaciones y de darlas efectividad.

    Asimismo, se da mucha dispersión en la atribución de las cualificaciones estimadas como adecuadas para esos puestos de trabajo, y en la aplicación de tales cualificaciones.

    Además, con frecuencia se confunden la ocupación y la cualificación, más allá de lo deseable.

    - También existe una gran dispersión y confusión en las denominaciones que se asignan a las ocupaciones y a las cualificaciones.

    Esto obstaculiza la existencia de un verdadero mercado de trabajo, y provoca unas repercusiones gravísimas para el empleo y para la productividad y rentabilidad en las empresas.

    Cuando las empresas necesitan trabajadores, les resulta difícil encontrar los más adecuados. Además, el proceso de reclutamiento se hace lento, complejo y lleno de equívocos.

    - La falta de una objetivación, identificación y, para esto, tipificación de perfiles de cualificación, implica algo más. Que no existe un reconocimiento compartido de los perfiles de cualificación más productivos. Esto incrementa el "coste de oportunidad" de las empresas en la utilizaciónde factor trabajo. En muchos casos, es muy inferior al óptimo.

    Todas estas carencias parecen debidas a varias razones:

    * A diferencia de otros países, el Estado en España se ha desentendido durante un período muy prolongado, de sus responsabilidades en la prosecución de este objetivo.

    * Otra carencia importante es que las empresas españolas no han exigido del Estado, ni han emprendido por su parte, un esfuerzo amplio por descubrir esas cualificaciones óptimas.

    En España, las empresas han estado condicionadas durante muchos años -y todavía lo están en muchos casos- por tipificaciones ocupacionales y de cualificación que no responden a sus necesidades, pero que se les imponían dada la organización de las relaciones laborales. Esas tipificaciones -ambiguas y disfuncionales- son las vinculadas al sistema de "categorías laborales".

    Muchas empresas han pugnado por aplicar con libertad sus recursos humanos. De manera consecuente, intentan reconocer con realismo sus necesidades productivas en términos de conducta laboral, y determinar las cualificaciones capaces de desplegar esos comportamientos productivos.

    Sin embargo, este esclarecimiento no es fácil. Exige un gran esfuerzo de investigación, costoso y prolongado.

    Por otra parte, es conveniente que el reconocimiento de las cualificaciones más importantes (e idóneas), sea compartido por colectivos amplios de empresas. Las unidades de producción necesitan un mercado de trabajo estructurado, donde puedan encontrar con facilidad, economía y rapidez, las cualificaciones que precisan.

    Este mercado es necesario, además, para que los oferentes de trabajo puedan organizar su formación y su especialización profesional. También es necesario para organizar la formación de manera eficaz y eficiente.

    Al practicar el "particularismo" que comentábamos, se han generado unos efectos que, en gran parte, son contrarios a los buscados. Los trabajadores se han resistido a aceptar una discrecionalidad total para las empresas, incluyendo la abolición de derechos adquiridos. Como las empresas y su organizaciones han esquivado el crear tipificaciones alternativas, los sistemas de "categorías profesionales" han venido subsistiendo en parte.

    Muchas empresas aplican el trabajo con una productividad muy inferior al óptimo. A menudo, el "standard" de cualificación que se busca, es solo el que asegura la realización de las tareas de que se trata, pero no se busca optimizar la productividad.

    ¿Por qué esta renuncia a la productividad?

    Probablemente derive, en buena parte, de un pasado de proteccionismo económico. La falta de presión competitiva, llevaba a practicar conductas negligentes en la aplicación del trabajo.

    Existe un comportamiento muy frecuente. Muchas empresas buscan los trabajadores que más les convienen, pero sin haber precisado con antelación las cualificaciones más adecuadas. En vez de esto, centran su búsqueda en trabajadores que aseguren la realización de los comportamientos laborales esenciales.

    A menudo, esto se trata de conseguir reclutando trabajadores que poseen una cualificación básica muy amplia. A ella se suma un adiestramiento rápido para los trabajos que hayan de realizarse en cada momento.

    Es decir, a menudo se busca la sobrecualificación por cuanto se estima como una fuente de versatilidad profesional. Ahora bien, este exceso de cualificación se busca, no en el plano de la capacitación profesional, sino en un nivel previo -o bien paralelo- a la profesionalidad.

    En cuanto a las asociaciones empresariales, tampoco se ha valorado la importancia del mercado de trabajo como asignador de recursos e instrumento de eficacia y eficiencia. A veces, en lugar de eso se ha tratado de contener los salarios de manera artificial, a través de la presión sobre el Gobierno para violentar el mercado.

    Sin embargo, la lógica del mercado ha provocado que surgieran estrangulamientos de oferta, y con ellos más y más focos de inflación salarial. La parte de los salarios sometida a intervenciones se ha ido alejando cada vez más de los salarios que se elevaban debido a la espontaneidad del mercado. Ambas han frenado la productividad del trabajo como factor productivo.

    Conveniencia de “organizar” la calificación profesional

    El gran objetivo de clarificar la estructura de ocupaciones y cualificaciones, debe ser complementado por otro. Se trata de dar efectividad a la estructura de cualificaciones a través de una buena calificación profesional.

    En las sociedades de economía de mercado, suelen coexistir formas de calificación privadas y otras de carácter público. Las primeras poseen una eficacia derivada de la autoridad de los agentes que las proporcionan: ordinariamente entidades de producción, asociaciones empresariales u organizaciones profesionales.

    En cuanto a los dispositivos de calificación pública, se entiende que el ejercicio profesional de ciertas funciones reviste una importancia colectiva, y debe ser objeto de una regulación respaldada por la autoridad del Estado. Las formas más frecuentes de dar eficacia a estas calificaciones son las titulaciones, diplomas, certificaciones profesionales y carnets profesionales.

    En España, los sistemas de calificación pública son sumamente escasos. Además con frecuencia no están respaldados por procesos de comprobación de la cualificación verdaderamente eficaces. Es de la mayor urgencia acometer un plan sistemático, bien instrumentado desde el punto de vista jurídico y técnico, y ajustado a los avances registrados a escala de la Comunidad Europea.

    Precisamente, una de las consecuencias de la debilidad española en sistemas públicos de calificación es la inferioridad competitiva de muchos trabajadores españoles frente a trabajadores de otros países, respaldados por calificaciones fiables, y referidos a cualificaciones de productividad comprobada. Esta superioridad se da a menudo incluso en España.

    Recientemente se han llevado a cabo esfuerzos para crear un sistema de titulacines y certificaciones público. El primero ha sido liderado por el Ministerio de Educación, y ha estado fundado en un trabajo sólido. Sin embargo, no llegaa a beneficiar directamente al Sistema Financiero.

    En lo que respecta a la certificaciones, el proceso ha sido liderado por el Instituto Nacional de Empleo. Los criterios metódicos aplicados han constituído una mezcla de los procedentes del Ministerio de Educación y los tradicionales en el Instituto Nacional de Empleo. La resultante no ha remontado ciertos problemas básicos:

    - No se ha realizado un trabajo empírico riguroso, ni se ha organizado una consulta metódica a expertos

    - Subsiste cierta confusión incluso conceptual en torno a la "ocupación", a la "cualificación" y a las relaciones entre ambas. Una de las consecuencias de ello, es que la tipificación de ocupaciones concretas se hace aplicando un grado de abstracción totalmente cambiante.

    - Subsiste cierta confusión entre la delimitación sectorial y la de "familia profesional"

    - Asimismo, es frecuente confundir el plano de reconocimiento estrictamente fáctico con la tipificación en la cual se introduce una intencionalidad de optimización productiva.

    - En el plano de la cualificación, existe indiferenciación entre el estrato profesional, el ocupacional y el de base, e indiferencia ante la dinámica de ambos.

    - Asimismo, se carece de una clarificaciópn conceptual y metódica en torno a la relación de esos estratos de cualificación con la formación oportuna.

    Algunos criterios metodológicos

    - La investigación para determinar requerimientos de cualificación, han de contar con una explicitación primera de la ocupación deseada, aunque esto es solo una parte del esfuerzo de investigación.

    La cualificación necesaria para desempeñar un cometido laboral no puede obtenerse por derivación mecánica de los perfiles ocupacionales. A medida que aumentan las necesidades de formación teórica, y, en general, de requerimientos de cualificación indirecta, la investigación de cualificaciones debe adquirir mayor autonomía.

    Es necesario partir de la dedicación ocupacional y valorar los métodos de trabajo. La cualificación está en función de objetivos productivos de índole laboral. En este sentido puede decirse que está en función de objetivos ocupacionales. Pero en casi todas las ocupaciones de carácter productivo indirecto, la cualificación no puede explicitarse como un dominio de tareas susceptibles de metodización en términos de conducta externa y uniforme.

    De forma análoga, las necesidades de formación no pueden derivarse de los contenidos de tarea a través de la instancia intermedia de la cualificación. Esto es legítimo solo cuando la obtención de la cualificación se lleva a cabo en procesos de adiestramiento para el dominio de tareas.

    En suma, junto a los métodos aplicados al dominio de tareas, tienden a prevalecer otro tipo de métodos- hombre, que consisten en el ejercicio de criterios más abiertos, menos predeterminados y necesarios en su concreción conductual. La cualificación necesaria tiene un mayor número de componentes indirectos, y a veces básicos. Tanto, que es preciso prestar mucha más atención a la dimensión "cultural" de la cualificación y a las exigencias de contenido teórico y, en general, noético.

    - En relación con lo dicho, cambia el concepto de "familia profesional". Los nuevos progresos en automatización e informatización, así como el crecimiento relativo de los servicios, lleva a que exista una proporción muy elevada de ejercicios profesionales que son transversales a actividades productivas concretas, por tipo de producto.

    Por tanto, es necesario renovar - y sobre todo relativizar- el concepto de "familias profesionales" y su concreción.

    - La determinación de necesidades de cualificación, no puede hacerse sinónima de detección de demanda. Y mucho menos si luego esta demanda es investigada de manera insatisfactoria o muy agregada.

    Es preciso aplicar de manera controlada autocríticamente postulados de optimización productiva.

    CALIFICACIÓN (... DE LA CUALIFICACIÓN. En su caso, referencia a la Ocupación)

    * A escala de EMPRESA

    * A escala SUPERIOR (sanción. En su caso de entidades públicas)

    !!

    TIPIFICACIÓN:

    - de puestos

    - de ocupación

    !!

    Estudios profesiográficos

    DISTRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDADES EN:

    LA CALIFICACIÓN

    !

    EN LA COMPROBACIÓN DE CUALIFICACIONES, EN ORDEN A LA CALIFICACIÓN

    ! !

    EN LA PROVISIÓN DE CUALIFICACIONES, EN ORDEN A LA CALIFICACIÓN Y A LA CERTIFICACIÓN

    ! !

    ! !

    PARA LA CALIFICACIÓN

    CERTIFICACIÓN

    FORMACIÓN :

    * ESTADO

    * EMPRESA

    * OTRAS INSTANCIAS (PÚBLICAS, PRIVADAS, PARA-PUBLICAS, O PARTICIPACIÓN MÚLTIPLE)

    9. OTROS TEMAS DE ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

    "EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO" (o "desempeño")

    - Sirve para evaluar el ESFUERZO y, en su caso, la "CUALIFICACIÓN PERSONAL productiva AÑADIDA AL PUESTO".

    - Por la asociación con esos dos atributos, la "PRODUCTIVIDAD PERSONAL" (y por tanto, una parte del RENDIMIENTO ECONÓMICO O BENEFICIO del trabajador en el puesto).

    - EN SU CASO, puede utilizarse como un criterio y concepto de RETRIBUCIÓN COMPLEMENTARIA (TAMBIÉN PUEDE IR LIGADA A LOGROS QUE SON OBJETO DE RETRIBUCIÓN VARIABLE objetivada). O bien, PARA LA PROMOCIÓN.

    EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO

    No solo debe servir para evaluar el ESFUERZO, la "CUALIFICACIÓN PERSONAL AÑADIDA AL PUESTO".

    y la "PRODUCTIVIDAD PERSONAL".

    También:

    - defectos de organización. Por ejemplo, diseños defectuosos de puesto, o mala coordinación entre puestos, u otros errores de organización

    • Como caso concreto de lo anterior, defectos en la adecuación hombre a puesto.

    CONTRATACIÓN:

    De la "estrategia global de contratación" a la Gestión de contratación

    ACOGIDA

    Planificada, en relación a:

    - las características de la situación

    - las características de la persona reclutada

    Debe incluir:

    Formación para una inserción óptima:

    * en el puesto

    !! * en la Empresa

    Socialización e "inculturación"

    ANEXO : EL ENFOQUE Y EL MÉTODO ESTRATÉGICOS

    _________________________________________________________

    La Teoría de la Organización (y sobre todo, la reflexión sobre la Gerencia de Organizaciones: eso que suele llamarse "Manage­ment"), han ido creando el ENFOQUE y el MÉTODO llamados "ESTRATÉGICOS"

    Se trata de organizar las instituciones, y de orientarlas, a través de grandes "estrategias". Es decir, de unos pocos criterios que determinan una dirección. Se trata de identificar los grandes objetivos y, en su caso, la elección de algún medio especialmente clave, o de la forma de aplicar. En total una estrategia no debe incluir más de cinco o seis criterios. Más que diseñar un proyecto, se trata de elegir una dirección.

    Esta forma de proceder es distinta de la que tendemos a emplear, tanto en cuanto individuos como en orden a las instituciones. A menudo vamos fijando objetivos, pero de importancia muy distinta, y los vamos acumulando. Otras veces, corregimos el rumbo que llevábamos, pero de manera muy inmediata y superficial. Estas formas de proceder nos llevan a que el rumbo de nuestras organizaciones vaya cambiando de manera superficial, y a veces caótica. Es frecuente que vayamos acumulando incoherencias e irracionalidades. A veces, ciertos elementos de nuestro entorno nos plantean grandes desafíos. Debíamos ser capaces de poner en cuestión toda nuestra forma de proceder: nuestros objetivos y nuestros medios; pero no somos capaces de una renovación profunda. Ni siquiera nos planteamos con radicalidad cuáles son nuestros grandes objetivos y nuestros medios principales. Tampoco tenemos costumbre de objetivar los elementos de nuestro entorno, y cómo nos afectan.

    CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO ESTRATÉGICO

    Una de las características principales de este método es que se dirige hacia su objeto desde una perspectiva de totalidad. En toda Organización, los detalles y las acciones concretas son decisivas, pero es preciso distinguir entre distintos planos, de importancia diferente. Los planos del quehacer más concreto, deben subordinarse a los planteamientos más generales. De lo contrario se suele incurrir en confusiones, y por tanto a una pérdida muy elevada de eficacia.

    La Estrategia es el núcleo de criterios fundamentales. Sus características más importantes son:

    - Como se acaba de decir, parte de una perspectiva de globalidad.

    - Supone una concentración en los criterios que se estiman más importantes para la institución de la cual se trate. Para ello, se centra también en los objetivos y los problemas más decisivos para la Organización.

    - Constituye un conjunto coherente y ordenado de objetivos prácticos.

    ESTRATEGIA, TÁCTICA Y OPERACIONES

    Una vez explicitada, la estrategia ha de ser desarrollada en forma ordenada a través de un conjunto de "tácticas". Se trata de acciones más concretas, en orden a cumplir los objetivos estratégicos.

    A su vez, la táctica deberá desarrollarse y concretarse en una serie de operaciones concretas. Por ejemplo, si una estrategia consta de cinco grandes criterios, cada uno de estos puede dar lugar a varias tácticas, y cada una de éstas a distintas actividades concretas.

    La Táctica no tiene sentido en sí misma. Está en función de la Estrategia. Por ejemplo, en la actividad militar una táctica puede consistir en retroceder en un momento determinado, pero con el fin de conseguir un avance más importante. Otras veces se trata de realizar un avance que no se va a proseguir, sino que está destinado a confundir al adversario. Estos tipos de movimiento no tienen significado o valor en sí mismos, sino en cuanto que contribuyen a la realización de una estrategia global.

    Plano de la ESTRATEGIA

    ! !

    Plano de la "TÁCTICA"

    ! !

    Plano de las OPERACIONES concretas

    Tanto éstas como las operaciones, requieren una ejecución eficaz, pero sobre todo las últimas, en cuanto que constituyen la parte más activa. De ellas depende la verdadera realización de la Estrategia.

    Cada uno de estos niveles requiere iniciativa, proyecto y ejecución, pero en dosis distintas y en forma diferente.

    Acabamos de mencionar las diferencias más importantes en el campo de la Organización. Digamos ahora dos palabras de la Dirección:

    Los responsables de la Estrategia deben tener unos objetivos generales, y para ello aptitudes como la visión de conjunto. Además, deben poseer conocimientos profundos, y ser receptivos hacia todos los criterios e informaciones.

    Por su parte, los responsables de las concreciones tácticas tienen también sus objetivos propios, su ámbito y sus criterios. Para ello necesitan ciertas aptitudes, conocimientos y actitudes. Por ejemplo, necesitan experiencia en el campo del cual se trate, imaginación, iniciativa y espíritu de equipo.

    Finalmente, los responsables de las operaciones concretas necesitan también unas aptitudes y sensibilidad determinadas. Deben tener empuje ejecutivo, capacidad de comunicación, laboriosidad y adaptabilidad a las circunstancias.

    LA CONCRECIÓN DEL MÉTODO ESTRATÉGICO

    El Enfoque Estratégico ha de proyectarse sobre la totalidad de esa Organización, y en orden a los objetivos más importantes. Se trata de elegir entre las grandes alternativas globales que se abren a la Institución. Para ello se han de detectar esas grandes alternativas. Luego se han de comparar, y optar por la más adecuada.

    Para llegar a determinar nuestras las alternativas globales, es necesario empezar por conocer. Este esfuerzo de conocimiento se dirige al exterior de la institución, y luego al interior de la misma.

    - En cuanto al exterior o "entorno" de la Empresa, se trata de realizar un análisis ordenado. Se trata de ir reconociendo las realidades que condicionan, o bien que amenazan; y sobre todo, aquello que son posibilidades en orden a conseguir los objetivos. En especial, se han de detectar y analizar aquello que son verdaderas oportunidades.

    - En segundo lugar, es necesario reconocer nuestros recursos internos. Es decir, nuestras fortalezas y nuestras debilidades en su dimensión exacta.

    Tras estas operaciones, ya podemos hacer el reconocimiento de alternativas que mencionábamos antes. La mayor parte de las veces, cuando una Organización reflexiona sobre su futuro, descubre que solo cuenta con varias alternativas.

    Hay que tener en cuenta que no hablamos de posibilidades de acción inmediatas y desconectadas de otras. Nos referimos a grandes opciones.

    A la hora de reconocer esas alternativas, hemos de tener en cuenta que la capacidad de opción ha de ajustarse a los condicionamientos de nuestra realidad actual, de nuestro entorno, y de los recursos que ya poseemos y nos es factible conseguir.

    Tras esa determinación de alternativas, es necesario contrastar y elegir. Después vendrá el desarrollo de la alternativa escogida.

    ETAPAS DE UN ESTUDIO ESTRATÉGICO

    El Método Estratégico se pone en ejecución a través de una serie de pasos. Ya se han introducido algunos. Veamos cuáles son en su totalidad:

    1.- La primera Etapa consiste en identificar los Objetivos fundamentales de la empresa o institución de la cual se trate; aquellos que son asumidos como una voluntad de partida.

    Esos objetivos están integrados con otro elemento: toda institución tiene una "Identidad" determinada. Se trata de aquello que "es" sustancialmente. Por ejemplo, toda Empresa tiene una cierta experiencia en producir ciertos bienes o servicios. Y sabe realizar esa producción. Es decir, domina un "saber- cómo".

    Otro elemento importante son los valores y criterios fundamentales. Será necesario distinguir los valores efectivos, los presumidos y los deseados verdaderamente.

    2.- La Segunda Etapa del Método Estratégico es el "Análisis Externo" o "de Entorno". Consiste en examinar ordenadamente los principales elementos que constituyen el "entorno" de la institución. Por ejemplo, para una empresa, la competencia, la tecnología, las condiciones de mercado, la demanda, etc..

    Esos factores crean posibilidades, y a veces oportunidades. En otros casos provocan amenazas, condicionamientos u otros tipos de afectaciones. A través del Análisis Externo, ordenamos todas estas influencias, y descubrimos las relaciones más importantes que existen entre ellas.

    3.- En el "Análisis interno", proseguimos el reconocimiento de la identidad y posibilidades, abierto en la primera Etapa; pero aquí en forma más operativa. Sobre todo, intentaremos determinar de manera precisa cuáles son nuestros "puntos fuertes" y "puntos débiles". Al hacer este estudio, a menudo vislumbramos de qué forma podemos apoyarnos en los primeros y afrontar los segundos.

    4.- Los pasos anteriores nos permiten afrontar el corazón del Método Estratégico: identificar las grandes alternativas globales, y luego compararlas y elegir.

    Hablamos de alternativas globales, no de posibilidades concretas, y de cualquier valor. En nuestro comportamiento ordinario o cotidiano, tendemos a acumular objetivos grandes y pequeños, inmediatos y a más largo plazo, parciales y globales. Las verdaderas alternativas estratégicas son conjuntos de objetivos que configuran grandes alternativas, opciones globales.

    Por tanto, en primer deberemos identificar las claves más importantes: aquellas que determinan esas grandes alternativas. Todas ellas deberán ser más o menos viables.

    Luego, deberemos identificar las grandes alternativas. Seguidamente, deberemos compararlas, a la vista de las claves que antes hemos decidido como más importantes, y de la viabilidad que posean unas y otras. Analizaremos implicaciones y consecuencias.

    Finalmente deberemos elegir, o bien recomendar una opción a quien tiene la autoridad necesaria para tomar la verdadera decisión. A veces resulta conveniente que incluso aportemos más de una posibilidad, si bien valorando cada una y recomendando la que parezca más conveniente.

    Por ejemplo, en el caso de las empresas Michel Porter afirma que a menudo se plantean tres grandes alternativas estratégicas. La primera consiste en ofrecer precios más bajos que la competencia. Así se consigue atraer a la demanda.

    Evidentemente, si se aspira a ofrecer precios bajos, es necesario producir a costes también reducidos. Por lo tanto, una parte importante de los comportamientos de la empresa, irán dirigidos a conseguir que esos costes serán bajos.

    Otra forma de enfocar la competitividad, es tratar de ofrecer bienes o servicios mejores que la competencia, y más adecuados a las necesidades de los clientes. Lo ideal es conseguir ofrecer bienes o servicios que son muy apetecibles para la clientela y que nadie más oferta.

    Por tanto, en esta segunda estrategia la competitivi­dad se consigue no tanto con base a unos precios atractivos, sino a través de una innovación y diferenciación en los productos, y un esfuerzo por ajustarse a las necesidades del consumidor.

    Para conseguir esta adecuación a la clientela, las empresas necesitan conocer las necesidades y apetencias del público, y además hacer un esfuerzo por satisfacerlas.

    Es decir, deben estar orientadas al Cliente. Las empresas que quieran competir en un mercado como el actual, deben estar orientadas al cliente.

    La tercera gran alternativa es combinar las dos anteriores. Ahora bien, una combinación es distinta de una mezcla. Es preciso conseguir un perfil coherente de estrategia

    5.- Tras elegir una opción fundamental, debemos desarrollarla. Es decir, concretarla para hacerla operativa. Se trata de preparar el camino para hacerla realidad.

    Concretamente, se trata de ir derivando de los grandes objetivos toda una serie ordenada de objetivos instrumentales, y de medios para conseguirlos.

    Entre los elementos que conviene incorporar, suele ser aconsejable incluir dos: el tiempo y los medios financieros a emplear. A medida que se progresa en la planificación, es preciso dar más rigor a estas dimensiones. Además, debemos considerarlas de manera habitual: como dos coordenadas naturales de la planificación.

    La planificación que deriva de la estrategia elegida como fundamental, debe tener una cierta autonomía. Es decir, en toda institución debe existir una planificación propiamente estratégica.

    Ahora bien, además suele ser conveniente proyectar la planificación estratégica sobre la planificación ordinaria, para renovar y reorientar ésta segunda.

    Entendemos por Planificación ordinaria las previsiones de producción o actuación, y las modificaciones que se decide introducir. Por ejemplo, lo que suele tenerse en cuenta para planificar la producción son la demanda probable, los medios concretos de los cuales se dispone, y ciertas circunstancias previsibles, o ya existentes.

    Hay una planificación a largo plazo, otra a medio y otra a corto. La planificación verdaderamente ordinaria suele ser la de medio y corto plazo, dado que a largo plazo suelen incluirse objetivos de índole estratégica, si bien de forma más o menos clara.

    La Planificación Estratégica debe ser clara y bien elaborada, pero al mismo tiempo es necesario planificar la producción atendiendo a muchas consideraciones cercanas.

    La planificación ordinaria no debe considerarse como un puro desarrollo de la estrategia fundamental. La planificación estratégica ha de ser muy selectiva; y en buena medida se orienta al medio y largo plazo. En cambio, la planificación a corto plazo exige la consideración de muchos factores, y bastantes de ellos muy inmediatos.

    Por ejemplo, en una Empresa la planificación ordinaria ha de incluir las previsiones de producción, de utilización de factores productivos, precios, distribución, etc.

    6.- Otra etapa en la aplicación del Método consiste en construir un Control estratégico.

    Para ello es necesario determinar ciertos indicadores a los cuales reconocemos fiabilidad como expresivos del grado en que vamos consiguiendo nuestros objetivos estratégicos. En su caso, nos señalarán el grado de desviación en que hayamos incurrido, de tal modo que será más fácil la corrección de tal alejamiento.

    El Control Estratégico es distinto del Control de Gestión. Sucede algo semejante a lo que ocurría con la planificación. El Control Estratégico debe tener autonomía propia, pero también articularse con el Control de Gestión ordinario.

    Cada nivel de planificación exige un tipo determinado de control. Por ejemplo, se ha dicho que en una empresa la planificación concreta debe incluir volúmenes de producción, precios, logística de distribución e instrumentaciones específicas. La planificación concreta ha de ser amplia, muy cercana a la ejecución, y bastante diversificada. Eso requiere, a su vez, un control o seguimiento concreto y diversificado.

    En cambio, el Control Estratégico requiere que vigilemos la consecución de los grandes objetivos que constituyen la Estrategia, y en todo caso ciertos objetivos tácticos en cuanto que son medios para conseguir aquellos.

    7.- Finalmente conviene adoptar criterios para una Dirección estratégica. Los cambios en el entorno de las organizaciones son, a menudo, tan rápidos y profundos, que es preciso dar un peso muy elevado a la Dirección. Esta ha de poner en ejecución la planificación, pero también debe estar atenta a los cambios en el entorno y a los desafíos que proyectan sobre la Organización, de tal modo que en caso necesario se rectifique de manera muy rápida el rumbo estratégico.

    LOS CAUCES DE APLICACIÓN DEL MÉTODO ESTRATÉGICO

    El Enfoque y el Método estratégicos pueden ser aplicados en cuatro planos, que pueden hacerse complementarios. En todos ellos puede aportar una gran utilidad:

    - en primer lugar, conviene realizar un Estudio o examen Estratégico de la institución de la cual se trate y de sus posibilidades de futuro. Esto facilitará el tomar una gran opción global.

    ESTUDIO ESTRATÉGICO

    ! ! ! !

    PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

    (en su caso, !!) DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

    "CULTURA ESTRATÉGICA"

    • Esta gran alternativa se debe desarrollar en forma de Plan. La planificación debe iniciarse en el propio Estudio, pero requiere un desarrollo más prolongado y minucioso.

    • El entorno de la institución puede cambiar en forma tan rápida que, a menudo, es necesario adoptar respuestas también veloces en la propia entidad. A menudo estas respuestas no pueden ser previstas en la planificación. Por ello, en circunstancias ordinarias la Dirección debe ejecutar la planificación, pero de manera inteligente.

    Pero además de ejecutar, la Dirección ha de poseer la capacidad necesaria para responder de manera muy innovadora ante ciertos desafíos del entorno.

    • En cuarto lugar, la sensibilidad estratégica debe impregnar la dinámica cotidiana de las instituciones. Todas las personas con responsabilidad en una Organización, deben estar adiestradas para utilizar su margen de decisión en la dirección estratégica asumida, pero con respon­sabilidad en la respuesta al entorno.

    En el mundo de las organizaciones, el enfoque estratégico ha revelado una gran utilidad. Desde los años 70, las empresas y muchas otras instituciones han sido afectadas por un entorno mucho más turbulento. Cambia la tecnología, la competencia, la demanda, la organización. A veces, estos cambios son muy rápidos y violentos.

    Es necesario dotar a las instituciones de unos dispositivos y unos métodos que las permitan reconocer de manera ordenada todos esos elementos de su entorno; y también sus propios recursos. Ante ese entorno, y conocidas sus propias posibilidades, las empresas y otras instituciones deben estar dispuestas a reconsiderar de una manera profunda sus alternativas.

    (1) HAMEL, G., y PRAHALAD, C.K., Compitiendo por el futuro (Ariel, Barcelona, 1995), y "La organización por unidades estratégicas ya no sirve". En "Harvard - Deusto Business Review", 1er. tr. 1991, pp. 47 y ss.

    Dirección de {RRHH}

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