Ciencias empresariales

Empresas. Productividad. Marketing. Cultura organizacional. Empresarios

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TEMA 1: LA EMPRESA COMO REALIDAD SOCIOECONÓMICA.

  • LA EMPRESA COMO SISTEMA: PERSPECTIVAS

  • El ciudadano actual vive rodeado de empresas, las cuales serán sujeto de su interés por diferentes aspectos con que las mismas se manifiesta en el sistema económico.

    Unas veces será su aspecto técnico productivo y relevante asociándose su proceso productivo o de transformación técnica de valor al concepto de empresa.

    Ej: Cojo madera y un tubo, ensambló y hay una transformación técnica de valor.

    Otras veces será su aspecto económico-financiero el que destacara tras acciones sociales y monetarias en el mercado como justificadoras de dicho concepto.

    Entre otros aspectos posibles serán sus manifestaciones jurídica y social las que definirán el concepto de empresa.

    Esta diversidad de aspectos representa la evidencia de la empresa como realidad socioeconómica, razón que justifica porque viene siendo estudiada por diferentes disciplinas sociales (economía, derecho, sociología) y tecnológicas. Precisamente este hecho de ser sujeto de interés de diferentes conocimientos científicos ha provocado un enfoque Inter.-disciplinar para su estudio propio de la denominada teoría genera de sistemas concretado en la concepción de empresa como sistema.

    PERSPECTIVAS.

    • ECONÓMICA: si la economía es la ciencia que estudia la asignación eficiente de los recursos escasos es evidente que en el concepto de empresa primero subyace claramente este problema considerándose como un agente que organiza con eficiencia los factores económicos para producir bienes y servicios para el mercado con el ánimo de conseguir ciertos objetivos.

    • ADMINISTRATIVA: es el conjunto de elementos humanos, técnicos y financieros ordenados según determinada jerarquía directiva o empresaria.

  • DIMENSIONES CONCEPTUALES DE LA EMPRESA. CARACTERÍSTICAS.

  • La empresa hay que estudiarla por medio de las siguientes dimensiones:

    • Dimensión “funcional”: es la actividad organizada y alternativa al mercado con ánimo de lucro.

    • Dimensión “Técnico-económico”: es la actividad productiva de bienes y servicios.

    • Dimensión “económico-mercantil”: actividad generadora de concepciones contractuales con los propietarios de los factores.

    • Dimensión “social”: actividad compuesta de relaciones humanas y de poder.

    Una vez definidas las dimensiones conceptuales se les pueden hacer corresponder las siguientes características de la empresa como unidad económica.

  • La empresa es organización dotada de una estructura interna como una función directiva o empresarial, por la que pretende la obtención de un excedente o beneficio empresarial.

  • La empresa es una unidad de producción combinando un conjunto de factores económicos según una acción planeada y que a través de un proceso de transformación obtiene unos productos o servicios.

  • La empresa es una unidad financiera dotada de un capital que invierte para actuar en el mercado para satisfacer una demanda de bienes y servicios, de forma que desarrollará un conjunto de transacciones financieras que le llevarán a un crecimiento sostenido y equilibrado.

  • La empresa es una unidad de decisión o de dirección que persigue unos objetivos a través del desarrollo de unas funciones características asumiendo el riesgo del sistema económico.

  • La empresa es un sistema social o conjunto de personas que mantienen unas relaciones formales y una comunicación, con sus correspondientes motivaciones y comportamientos individuales y de grupo, configurando determinada cultura organizativa.

  • A la vista de estas características se podría proponer el siguiente concepto de empresa.

    EMPRESA: es la unidad económica que combina los diferentes factores productivos ordenados según determinada estructura organizativa, localizados en uno o más unidades técnicas y físico-espaciales, dirigidas sobre la base de cierta relación entre propiedad y control con el ánimo de alcanzar unos objetivos que destaca el beneficio empresarial.

  • FACTORES PRODUCTIVOS.

  • La empresa integra en una determinada estructura dirigida por una autoridad los llamados factores productivos.

    Sea cual sea el papel que desempeñan los factores productivos en el proceso de transformación de valor que la empresa desarrolla para cumplir su función y lograr los objetivos propuestos se pueden clasificar en dos grandes grupos:

    • Factores pasivos o bienes económicos: representan los recursos económicos clásicos (tierra y capital) sujetos a la característica de la escasez o de su disposición limitada. Estos factores son:

    • Capital financiero o recursos financieros líquido:

    En los momentos actuales los intangibles caso de los desarrollos tecnológicos o el derecho a usar la tecnología y el correspondiente software informático, soporte de la mayoría de los procesos administrativos, están representando un valor muy relevante sobre el capital de la inversión en capital de la empresa. Ello sólo viene a afirmar la importancia de la tecnología en la competencia actual de la empresa.

    • Factores activos o las personas: Representan el concepto clásico de la fuerza de trabajo o el moderno de capital humano o de grupo humano. Dentro de capital humano se pueden diferenciar grupos de personas diferenciadas por sus intereses, papel y relaciones con la empresa.

    • Propietarios del capital de la empresa.

    • Empleados y trabajadores.

    • Directivos o administrativos.

    Es evidente que hay que añadir un tercer tipo de factores para completar la concepción moderna de la empresa como es el empresario o también conocido a nivel de economía la organización.

    • La organización: surge como un conjunto de relaciones de autoridad de jerarquía, de coordinación y de comunicación entre los factores activos y en conexión con los factores pasivos. Estructura que define el empresario y que le permite integrar a todos los factores y dirigir la producción.

  • BASES FUNDAMENTALES DE LA COMPLIJIDAD DE LA EMPRESA ACTUAL.

  • Un sistema complejo, por ejemplo, la empresa como organización, es el compuesto de un gran número de partes que actúan entre sí de una forma no sencilla. En los sistemas complejos es más el todo que la suma de las partes (sinergia).

    Se pueden proponer tres bases fundamentales en la que apoyar la complejidad de la empresa actual:

  • La empresa es un sistema técnico compuesto por un conjunto de procesos, tecnologías y métodos que se desarrollan en una o más plantas o establecimientos y a través de una o más sociedades mercantiles.

  • La empresa es un sistema social compuesto por un conjunto de personas que actúan con papeles, intereses y objetivos distintos, pero con unas relaciones de Inter.-dependencia, vinculados por una determinada estructura organizativa y con una dirección que persigue unos objetivos comunes.

  • La empresa es un sistema abierto o en constante relación con su entorno, interacción con el exterior que se produce a través del mercado y con los restantes agentes que componen el sistema económico en la que aquella desarrolla su actividad.

  • TEMA 2: LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN.

  • EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA MODERNA DE LA EMPRESA.

  • Teoría de la empresa de negocios el autor es VEBLEN. Es el concepto de empresa de negocios como fuerza directiva en el sistema capitalista, introduce el concepto de transacción como transferencia de un bien o servicio entre dos unidades independientes.

  • Teoría de la especialización frente al riesgo de Knight: concepto de empresa como especialización de una función directiva responsable de la actividad económica ante la situación de riesgo.

  • Teoría de los costes de mercado de COASE: concepto de empresa como organización que reduce los costes de las transacciones en el mercado.

  • Teoría de la jerarquía organizativa de WILLIAMSON: concepto de empresa como alternativa al mercado basada en que los costes de las transacciones se pueden reducir en una jerarquía organizativa al incorporar racionalismo, oportunismo y economía de información.

  • Teoría contractual de CHEUNG: concepto de empresa como contrato entre los propietarios de los factores con características diferenciadas de los contratos de las transacciones en el mercado.

  • Teoría de la empresa como organización de E.BUENO: concepto de empresa como sistema socio-técnico abierto compuesto por cinco aspectos para lograr eficiencia en sus transacciones con el entorno.

  • LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN: PENTAGERAMA ORGANIZATIVO.

  • La empresa como organización es un sistema socio-técnico abierto que se puede estudiar por la interrelación o por cada uno de los siguientes “sistemas de aspectos” o pentagrama organizativo.

    • Sistema técnico: aspecto técnico-económico o transformador de valores en términos reales y monetarios.

    • Sistema de dirección: aspecto administrativo organizativo de actividad económica.

    • Sistema humano: aspecto social o conjunto de personas con sus características, comportamientos y motivaciones.

    • Sistema cultural: aspectos culturales o valores y normas que influyen en la organización y permiten cohesionar a sus miembros.

    • Sistema político: aspectos de poder o fuerzas que afectan a los resultados de la organización.

    En la figura se recogen estos sistemas empresariales, primero integrados en un bloque en interacción con el entorno que son:

    • sistema técnico

    • Sistema de dirección

    • sistema humano que representa (ese bloque) el sistema básico.

    El segundo bloque de sistemas que son sistemas fundamentales pero político, aparentemente separados de los sistemas fundamentales pero muy interdependientes con el entorno dadas sus vinculaciones, orígenes y efectos, con aspectos que subyacen y que sirven para explicar la estructura y comportamiento de los anteriores.

    Estos cinco aspectos o sistemas organizativos permiten definir a la empresa como organización de esta forma:

    • la empresa es un sistema socio-técnico abierto compuesto por cinco elementos principales o aspectos organizativos:

    • Sistema técnico.

    • Sistema humano.

    • Sistema de dirección.

    • Sistema cultural.

    • Sistema político.

    En estos cinco aspectos se persiguen unos objetivos básicos.

  • OBJETIVOS DE LOS SITEMAS ORGANIZATIVOS.

  • Sistema técnico:

    Objetivo: La eficiencia técnico-económica

    Concepto importante:

    • La productividad: es el rendimiento del proceso económico que se mide mediante la relación entre factores empleados y productivos obtenidos.

    • Rentabilidad: es el radio entre el beneficio obtenido y valor invertido.

    Sistema de dirección:

    Objetivos: La eficiencia directiva.

    Concepto importante:

    • Eficiencia: es el cumplimiento de los objetivos con el menor consumo posible de recursos.

    • Eficacia: Es el grado de cumplimiento de los objetivos.

    Sistema humano:

    Objetivos: Satisfacción de los individuos.

    Conceptos:

    • Satisfacción: es el grado de vinculación, motivación y participación en las tareas basado en un buen equilibrio entre contribuciones y compensaciones personales.

    Sistema cultural:

    Objetivos: Eficiencia global del sistema o desarrollo organizativo.

    Conceptos:

    • Desarrollo organizativo: Son los valores y normas compartidos entre los miembros de la organización y la sociedad exterior que permite una adaptación permanente y una competitividad en el entorno económico.

    Sistema político:

    Objetivos:

    Equilibrio interno y externo de fuerzas en la organización, fuerzas que influyen en los resultados de la organización.

  • LOS COMPROISOS SOCIALES DE LA EMPRESA.

  • El cambio social del último tercio del S.XX. se ha concretado

  • en lo que algunos autores han denominado como la nueva cultura del ciudadano.

  • 2º en una mayor vertebración de la sociedad civil creándose asociaciones, grupos sociales de opinión que se preocupan por el poder creciente de las organizaciones en el sistema económico y más en concreto de las grandes empresas industriales y financieras.

  • Estos movimientos o nueva situación es muy sensible a los impactos de tales organizaciones sobre el entorno, en otras palabras: a su respuesta estratégica intentando sentar unas bases para limitar ese poder en defensa de un medio ambiente o de un equilibrio social. Ejemplo: asociaciones de vecinos, greenpeace, asociaciones a favor de los derechos humanos....)

    La nueva cultura del ciudadano se puede concretar en tres aspectos fundamentales:

  • En la demanda de empresas eficientes.

  • En un mejor conocimiento de cómo la empresa afecta a la creación de economías externas (puestos de trabajo indirectos).

  • En una demanda de responsabilidad social de la empresa basada en la defensa del medio ambiente y en el desarrollo económico-social o creación de riqueza y empleo en el sistema social.

  • TEMA 3: ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS.

  • LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA EN LA ECONOMÍA DE MERCADO.

    • Organiza, coordina y dirige el proceso de producción asignando recursos, efectuando transacciones y estableciendo relaciones entre los agentes económicos.

    • Anticipa o descuenta el producto nacional generando las rentas monetarias. (paga al proveedor antes de vender, descuenta el IRPF, y paga a los trabajadores antes de cobrar).

    • Asume y reduce los costes de mercado.

    • Asume el riesgo de la actividad económica.

    • Desarrolla el sistema económico creando riqueza (bienes y servicios) y empleo.

  • LA EMPRESA Y EL ENTORNO COMPETITIVO.

  • Empresa y mercado son dos términos que van íntimamente relacionados. Conocer las estructuras competitivas del mercado es necesario para comprender la actuación de la empresa, sus estrategias tanto en cuanto a las transacciones con factores productivos contratados como con productos y servicios ofertados y vendidos.

    Para que la empresa pueda desarrollar una dirección estratégica es preciso analizar y evaluar el entorno competitivo en todas y cada una de sus dimensiones (socio-cultural, económica, tecnológica, y legal), a partir de la concreción de determinadas expectativas a medio y largo plazo, única forma de que la empresa pueda plantear con un cierto rigor y sentido practico su competitividad con otros concurrentes en el mercado en el que actúa.

  • FACTORES DE ENTORNO Y SUS EFECTOS EN LA EMPRESA.

  • El entorno general de la empresa viene presentando últimamente signos evidentes de un gran cambio en cada una de las dimensiones de los factores observados.

    Las características de los cambios en los factores económicos, tecnológicos, sociales y político-legales especialmente a raíz de la crisis mundial de los años 70 del siglo pasado ha hecho que sean muchas las voces que han ido definiendo esta época como la era del cambio. En estos momentos el entorno se caracteriza por 3 atributos fundamentales:

  • Dinamicidad: quiere expresar la importancia de la velocidad de los cambios

  • Discontinuidad: es la forma en que los factores del entorno se vienen compartiendo últimamente, falta de tendencias claras por lo que es difícil definir una mínima estabilidad o tendencia en un tiempo razonable para orientar el papel futuro de la organización.

  • Ambigüedad: es la forma equívoca en que se concretan las posibles soluciones alternativas a las situaciones o manifestaciones de los factores del entorno, lo que añade nuevas fuentes de incertidumbre para los agentes económicos.

  • Palabras claras de la empresa: riesgo e incertidumbre.

    Estas características han impregnado a la mayoría de los factores del entorno produciendo unos efectos en la empresa que vienen siendo conocidos por amenazas y por oportunidades.

    Efectos:

    • Amenazas: miden los imputs negativos sobre la empresa, es decir, representan las “fuerzas” que amenazan la seguridad y los objetivos de la empresa.

    • Oportunidades: Son los efectos positivos que de ser aprovechados pueden generar oportunidades para crecer o mejorar los resultados.

    El buen estratega es el que sabe convertir una amenaza en una oportunidad, mientras que el malo es el que deja pasar la oportunidad por lo que a continuación se transformará en una nueva amenaza para la empresa.

    En el cuadro de factores del entorno y efectos se recogen los factores principales que se podrían manejar para formular un análisis de los posibles efectos que dichas variables externas podrían tener en la empresa. El analista o el grupo de análisis iría evaluando cada factor para terminar con el diagnóstico de su efecto como amenaza, o como su efecto en su oportunidad. La valoración global es el punto de partida del análisis estratégico de la empresa.

  • EL PROBLEMA ESTRATÉGICO. MÉTODO DAFO.

  • La respuesta de la empresa ante las fuerzas influyentes del entorno se concreta en el concepto de estrategia y en consecuencia, en la función que la desarrolla que se denomina dirección estratégica.

    La formulación de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno complejo con grandes cambios y sujeto a períodos de crisis.

    El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas bases:

  • La estrategia es una relación permanente entre la empresa y su entorno.

  • La estrategia es una respuesta a las expectativas del empresario que se concreta en la definición de una misión (finalidad que trasciende) y de unos objetivos a largo plazo.

  • La estrategia es un modelo de decisión que establece políticas, objetivos a corto plazo y acciones para cumplir con dicha misión y objetivos generales.

  • la estrategia es un sistema de solución de los problemas estratégicos de la empresa o combinación de los efectos negativos (amenazas) y positivos (oportunidades) del entorno con los aspectos positivos (fuerzas) y negativos (debilidades) que muestra la organización.

  • En la figura se recogen los componentes del problema estratégico de la empresa que derivan en un conjunto de situaciones más o menos favorables que en una última instancia requieren de una solución que busca defender y mejorar la posición competitiva de la empresa.

    En consecuencia, el modelo de decisión buscará la solución a través de un diagnóstico y evaluación de los factores externos e internos en una adecuada integración, método que es conocido en España por el análisis estratégico DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas, Oportunidades).

  • EL MODELO DE LAS 10 FUERZAS COMPETITIVAS.

  • La estrategia se preocupa de dar una solución a las fuerzas competitivas que emanan del sector industria o rama de actividad en el que compite la empresa. Estas fuerzas se pueden clasificar en 3 grandes categorías:

  • Competencia actual

  • Competencia potencial: Nuevos productos, Nuevos competidores...

  • Poder negociador de los agentes frontera: Proveedores, clientes, poderes públicos...

  • Las amenazas competitivas o competencia potencial de la empresa pueden proceder de la entrada de nuevos competidores, ya existentes o bien de nueva creación. También otras amenazas proceden de la innovación tecnológica por la que aparecen nuevos materiales, nuevos procesos y en definitiva nuevos productos sustitutivos de los actuales. Ej. El plástico.

    En cuanto a los agentes frontera, estos representan el conjunto de los agentes económicos y sociales que integran el entorno competitivo de la empresa y que pueden tener un evidente poder o influencia en la capacidad de competencia de la misma, razón que exige una negociación con los mismos, cuestión que incide directamente en el mayor o menor éxito de la estrategia empresarial.

    Estos “poderes negociadores” se clasifican en tres categorías:

  • Poder económico

    • Los propietarios especialmente las empresas que cotizan en bolsa (inversores financieros)

    • Proveedores, sobretodo en situaciones de monopolio de oferta. Ej. FENOSA.

    • Clientes, sobretodo en situación de monopolio de demanda. Telefónica era el único cliente de los fabricantes de móviles al principio.

  • Poderes públicos

  • Constituidos por diferentes niveles de la administración pública que influyen o regulan determinados sectores y productos. En el caso español se superponen la autoridad de la Comunidad Europea, la del Gobierno español, la del Gobierno autonómico y la administración local.

  • Poderes sociales

  • En sociedades avanzadas, el papel de los diferentes agentes sociales es cada vez más influyente, en consecuencia, todo estudio de competitividad empresarial tienen que contar con estos agentes y con su poder, son:

    • Organizaciones empresariales.

    • Organizaciones sindicales.

    • Organizaciones políticas.

    • Organizaciones de consumidores.

    • Asociaciones de defensa del medio ambiente.

    • Asociaciones civiles o del ciudadano (Asociaciones de vecinos).

    En resumen, la empresa deberá establecer en cada nivel de competencia en que actúe el correspondiente modelo de estructura competitiva del sector, exponente del conjunto de fuerzas influyentes. De esta forma, la empresa podrá ir orientando su estrategia a aquella que le pretenda alcanzar los objetivos pretendidos, los cuales pueden resumirse en la defensa y mejora de su posición competitiva.

  • TEMA 4. ANÁLISIS DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA DEL EMPRESARIO.

  • EVOLUCIÓN DE LA TEORIA DEL EMPRESARIO.

  • Los conceptos empresa y empresario aparecen siempre unidos cuestión por la que es difícil disociar uno del otro en el momento de hacer definiciones y reflexiones tanto teóricas como prácticas.

    Si la empresa representa el aspecto objetivo del conocimiento económico empresarial es el empresario quien protagoniza por derecho propio el aspecto pragmático y del comportamiento. En el (empresario) se personaliza la función de agente económico que se ha definido como organización, personalización que ha ido pasando por una evolución lógica en los estudios económicos.

    Primero asociándose a una persona física o individuo, típico enfoque clásico para después finalizar en una identificación más amplia y referida tanto a individuos como ha grupos y a personas jurídicas en las que lo importante es la observación de la función directiva de la actividad económica.

    En una primera concepción la figura de empresario estuvo unida al del capitalista, patrono o maestro propietario de los medios de producción.

    Con el surgimiento del capitalismo financiero época en la que se produce la separación de la propiedad y control en empresas de una cierta dimensión, se van poniendo las bases de la figura del empresario como un experto, profesional o grupo decisor que atiende a las funciones básicas de la innovación y liderazgo a través de una adecuada toma de decisiones y gracias a determinada actitud o mentalidad estratégica.

    El gran reto de la sociedad actual es la de tener función empresarial, osea, empresarios capaces de gestionar el cambio de esta época y poder afrontar con alguna garantía de éxito los períodos de crisis que viene atravesando el sistema económico y seguir forjando el proceso de desarrollo del mismo para dar respuesta a las expectativas y demandas de los agentes económicos y sociales.

  • LA FIGURA DEL EMPRESARIO EN LA ECONOMÍA MODERNA.

  • La figura del empresario ha ido teniendo diferentes apreciaciones y justificaciones teóricas tanto respecto al papel desempeñado en el sistema económico como a la justificación del salario o del beneficio que le corresponde por su participación en la actividad productiva.

  • LAS TEORIAS DEL EMPRESARIO COMO “AGENTE ORGANIZADOR”

  • Se trata de un agente económico cuya función característica es la de organizar y combinar los factores productivos, planificar y dirigir el sector productivo para satisfacer las necesidades del sector de consumo.

    También puede definirse como la “capacidad no ordinaria” que representa la “mano visible” del sistema económico y que puede definirse con estos atributos:

  • Organizador de la actividad productiva que coordina, combina, planifica y dirige los factores para obtener productos que venderá en el mercado.

  • Agente de acción practico que hace “profecías económicas” y cuyo último objetivo es ganar dinero.

  • Agente “aventurero” que asume el riesgo asegurando las rentas a los propietarios o suministradores de los recursos económicos.

  • LA TEORIA DEL EMPRESARIO: RIESGO

  • Esta teoría esta desarrollada por F.H. Knight. En este enfoque el papel principal del empresario reside en que el adquiere o contrata los factores productos (IMPUS) a unos precios determinados (para él son sus costes) creando las rentas monetarias de los otros agentes sobre la base de una predicción económica respeto al precio a que venderá los productos obtenidos, soportando en consecuencia todo el riesgo de la actividad económica de la empresa que dirige.

    El empresario por tanto, tiene que efectuar las siguientes predicciones o estimaciones económicas:

  • Conocer las necesidades de la demanda (consumidores) y conocer el mercado.

  • Fijar unos precios o adoptar sus costes al precio de venta estimado en el momento de la venta de los productos en el mercado.

  • En función de este precio y del volumen de ventas esperadas adquirirá y contratará los recursos ofreciendo “unas rentas ciertas” a sus propietarios y suministradores. Si su cálculo económico es correcto, es decir, si se cumplen sus previsiones (predicciones) el empresario podrá obtener un beneficio o retribución a su capacidad de acertar incertidumbre. Si se equivoca tendrá una pérdida ya que habrá pagado unos precios más elevados que el ingreso obtenido. Este es el origen de que el beneficio del empresario se defina como una renta incierta.

    El riesgo justifica la remuneración o el beneficio del empresario. El riesgo es siempre la medida de la incertidumbre imperante en el sistema económico. En consecuencia, igual que cualquier ciudadano asegura sus riesgos con unas pólizas de seguro, el empresario asegura y mide su riesgo a través de la estimación del beneficio esperado.

    En este enfoque sólo se consideraba la existencia de un riesgo de carácter técnico y económico. El primero, comprensible por la incertidumbre de llevar a cabo efectivamente la producción esperada, que los productos se terminen y en las condiciones esperadas por el mercado. El segundo, explica la incertidumbre asumida de que los ingresos recibidos al final del proceso superen los costes obtenidos por asegurar unas rentas a los agentes del sistema.

    F.H. Knight habla de dos actividades diferentes:

    Este enfoque del empresario se apoya en las diferentes actitudes que ante el riesgo presentan los agentes del sistema económico. En general, se viene asumiendo una actitud adversa al riesgo, actitud que sabe combinar una cierta seguridad frente a un valor esperado de rentabilidad.

    En general, los dos móviles del empresario “riesgo” son el beneficio y la atenuación de riesgos, de manera que sus estrategias se plantearán de la siguiente manera:

  • Determinar la estrategia que maximiza el beneficio con la condición de que el riesgo no sobrepase cierto límite fijado.

  • Determinar la estrategia que minimiza el riesgo, con la condición de que el beneficio no descienda de cierto límite fijado.

  • Pero también existen actitudes extremas, riesgófobas, que prefieren perder rentabilidad a cambio de seguridad o riesgóficas propias del empresario audaz que soporta menos seguridad a cambio de rentabilidad, alternativas que quedan reflejadas en la figura.

  • LA TERORÍA DEL EMPRESARIO INNOVADOR.SHUMPETER

  • Según Shumpeter, la innovación es el factor de crecimiento de la economía capitalista. El sistema estará en equilibrio hasta que un empresario creativo desarrolle con éxito una nueva combinación productiva, o sea, una innovación. Mientras tanto, las unidades económicas de producción mantendrán esta situación de equilibrio.

    En consecuencia, no existe un beneficio extraordinario del empresario. La innovación, produce el desequilibrio, y le otorga a la empresa un poder de mercado temporal que le reportará beneficios extraordinarios hasta que la imitación de las otras empresas establezca el equilibrio.

    Es evidente, que en este proceso de cambio tecnológico: invención, innovación, imitación, Shumpeter, sitúa al empresario como función principal y características del proceso técnico que genera el desarrollo económico y los avances sociales.

    Se pueden definir las fases del proceso de cambio tecnológico de la siguiente forma:

  • Invención: se refiere a la creación o descubrimiento de un nuevo producto, o de un nuevo proceso de producción para un producto ya existente.

  • Innovación: acción de poner en práctica inventos de cualquier naturaleza o aplicación de la invención a usos industriales y comerciales.

  • Imitación: generalización de la innovación o desarrollo de la misma modificando aspectos no sustanciales que llevan a productos o procesos similares o parecidos de carácter sustitutivo.

  • Es evidente, que la invención entra en el terreno de las ideas de la inventiva o creatividad, cuestión genérica y no exclusiva de los economistas. Mientras que la innovación es lo que caracteriza al empresario innovador dejando la imitación a los empresarios conservadores.

    Shumpeter difiere de la teoría del empresario “riesgo” en que no es el riesgo la causa de las ganancias del empresario, sino que recae sobre el empresario capitalista. El origen hay que encontrarlo en la innovación, en el proceso técnico.

  • LA TEORIA DEL EMPRESARIO COMO FUNCIÓN DEL LIDERAZGO.

  • En este enfoque el papel principal que se le está otorgando al empresario es el de líder y estratega. La función de liderazgo como guía del grupo humano, como visionario y definidor de la misión de la organización, está siendo la justificación de la función empresarial para desarrollar la cultura y adaptar la empresa a su entorno competitivo, ante el reto que representa la gestión del cambio imperante en el último cuarto del siglo XX.

  • FUNCIONES DEL EMPRESARIO.

  • Como resumen del conjunto de enfoques analizados, el empresario desarrolla una función característica en el sistema económico-capitalista actual que se explica por los aspectos siguientes:

  • El empresario representa la función directiva.

  • Esta función se explica de una parte por el aspecto de ejercer el liderazgo en el sistema económico, y de otra por generar la innovación en el mismo tanto desarrollando el sector productivo, como el de consumo de bienes y servicios.

  • En la intermediación económica que efectúa asume básicamente el riesgo del sistema:

  • ANÁLISIS DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA.

  • La concepción actual del empresario se basa en las características del “profesional o experto en la dirección”, es decir, lo representa el “manager”, o mejor aún, una función directiva o empresarial representativa de la definida como teoría del “empresario-control”. Sólo las pequeñas empresas de tipo familiar y artesanal se encuentra hoy en día la concepción de “empresario-capitalista”.

    El empresario profesional, surge como consecuencia de la necesidad de buscar especialistas o expertos que sepan dirigir las empresas en los mercados, cada vez más competitivos y complejos. La disociación entre el capitalista y el empresario profesional es clara desde hace varias décadas, ¿pero cuáles son las causas de la relevancia de la función directiva? Dos son las líneas justificativas que se van a manejar:

  • Teoría del comportamiento administrativo, basado en la racionalidad limitada del individuo.

  • Aparición de la tecnoestructura, apoyada en la separación de propiedad y el control, fundamentalmente en la grande empresa y aquellas con cierta complejidad.

  • EL EMPRESARIO COMO “SUJETO DECISOR”. (T.C.A.)

  • Este enfoque debido a H.A. Simon se centra en la existencia de los siguientes supuestos:

  • El empresario se comporta como “hombre-administrativo”, que actúa como sujeto decisor ante el principio de la racionalidad humana limitada, justificada por:

  • La racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias que siguen a cada elección. En la realidad es parcial y limitado.

  • Dado que las consecuencias pertenecen al futuro, cuando no hay experiencia para asignar valore, hay que suplirla por la imaginación. Sólo es posible asignar valores de manera imperfecta.

  • La racionalidad exige una elección entre todos los posibles comportamientos alternativos, en la realidad, sólo se pueden observar algunas de esas posibles alternativas.

  • La decisión no es tarea de un solo individuo, es un proceso compuesto y complejo que da lugar al concepto de planificación en el que intervienen multitud de factores y de participes.

  • El empresario como sujeto decisor se apoya en una relación de autoridad frente a la consecución de objetivos múltiples. Jerarquía que racionaliza la función directiva.

  • EL EMPRESARIO COMO TECNO-ESTRUCTURA.

  • Este concepto o enfoque se debe al economista canadiense J.K. Galbraith. Su fundamento es que la razón del empresario radica en la “anatomía del poder económico”, el cual ha ido pasando de las personas y de la propiedad a las organizaciones. En consecuencia, habría que identificar quien tiene el poder en las mismas para comprender el papel del empresario como experto de la dirección y en la toma de decisiones económicas.

    Las decisiones en la gran empresa industrial y en general en toda aquella que presenta atributos de complejidad, se apoya en la necesidad de información de numerosos individuos, lo que requiere exigencias técnicas, imponen la existencia del talento especializado (combinación de la tecnología avanzada y la necesidad de coordinación de todo lo anterior.

    Para Galbraith el talento tiene que conseguir aplicarse la finalidad común y dada la complejidad de la organización, dicho talento no es facultad que pueda desempeñarse por un individuo, sino que se ejercita por un grupo: la tecno-estructura.

    El origen de este planteamiento, se apoya en la evidencia empírica de cómo en la empresa de dimensión jurídica de sociedad por acciones o anónima, se produce la separación o ruptura de la propiedad y el control.

    En la empresa actual aparecen los administradores o los directivos como el poder ejecutivo y por tanto decisorio. Ellos representan el pacto tácito o la coalición con otras áreas del poder de la empresa especialmente con propietarios y trabajadores. Con esta coalición de intereses los propietarios ceden sus derechos a favor de los administradores, siempre que reciban una renta adecuada por su aportación de capital.

    Este empresario profesional se juega su prestigio y procurará el crecimiento y la eficiencia de la empresa, forma de seguir con el poder y de mantener la confianza de los propietarios y de otras fuentes de influencia las cuales pueden constituir determinadas coaliciones internas, es decir, entre los miembros de la organización, y externas, es decir, entre los distintos agentes sociales públicos y privados para regular o compensar el poder de los administradores.

    En conclusión, dice Galbraith “en el pasado se identificó al empresario como el individuo que unía a la propiedad y el control del capital con la capacidad de organizar los demás factores de producción e inclusive con la capacidad también de innovar. Con la gran sociedad anónima constituyendo organizadores exigentes en tecnología y en planificación, y con la separación de la propiedad del capital y el control de la empresa, el empresario ha dejado de existir como persona individual en la empresa industrial moderna”.

  • LAS CARACTERÍSTICAS DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN LA ACTUALIDAD.

  • Posiblemente sea el concepto de liderazgo lo que esta sirviendo para definir el papel primordial del empresario en los momentos actuales. Pero para entender la posición de liderazgo hay que ampliar un poco la concepción actual de la función directiva. Siguiendo las ideas de Henry Fayol el trabajo del directivo se ha definido clásicamente con esta palabra POSDCORB, son las iniciales de las palabras inglesas que recogen las tareas directivas principales:

    Finalmente, se pueden resumir las características principales o aptitudes que debe poseer el empresario profesional, como directivo, de la forma siguiente:

  • Tener una clara aptitud de liderazgo y capacidad empresarial.

  • Ser un experto estratega tanto en la formulación como en su implantación, lo que exige grandes dotes de organización.

  • Tener amplios conocimientos de marketing y una especial orientación al mercado y al cliente.

  • Ser un buen director de personal, con facilidad y habilidad en la comunicación.

  • Tener una gran capacidad negociadora y de resolución de conflictos, lo que exige flexibilidad y actitud para gestionar el cambio tanto organizativo como del entorno competitivo.

  • INNOVACIÓN, LIDERAZGO, Y ACTITUD ESTRATÉGICA.

  • Este apartado recogerá un conjunto de definiciones sobre los papeles básicos del empresario actual en su consideración profesional o como directivo y decisor.

    En primer lugar vamos a dar las definiciones que rodean la figura del empresario como innovador:

    • Cambio: Cualquier alteración en la estructura, proceso, inversión y rendimientos de la organización.

    • Invención: Idea que se concreta en un cambio que es nuevo para todas las organizaciones.

    • Creatividad: proceso por el que se facilita la aparición de nuevas ideas y consecuentemente desarrolla la inventiva.

    • Innovación: cambio que es nuevo para la organización en concreto.

    La innovación es la consecuencia de la función I+D (investigación y desarrollo) en la empresa o conjunto de recursos y actividades que tienen por finalidad obtener nuevos conocimientos científicos y tecnológicos así como la puesta en marcha de estos en un plan o diseño para la producción bien de nuevos materiales, productos, procesos, métodos o sistemas antes de comenzar su explotación comercial.

    La innovación se puede clasificar de esta forma:

    • Innovación tecnológica: Son cambios relacionados con nuevos productos y procesos.

  • Innovación de productos: Diseño, fabricación y comercialización de un nuevo producto o mejora de uno ya existente.

  • Innovación de proceso: Diseño y fabricación de nuevos bienes de equipo o establecimiento de nuevos procesos de producción.

    • Innovación en métodos de gestión: Aplicación de nuevas tecnologías en las tareas directivas especialmente de organización, información, marketing.

    • Innovación social: Propuesta de nuevas soluciones a los problemas actuales del sistema humano de la empresa.

    A continuación, se plantean las ideas básicas que se relacionan con el papel del empresario como líder, es decir, el concepto y el ejercicio del liderazgo.

    Como concepto de liderazgo se pueden proponer los siguientes:

    • Actitud de influencia en las personas para que se empeñen voluntariamente en el mejor logro de los objetivos del grupo o de la organización.

    • Concebir la visión de lo que debe ser la empresa. Establecer la misión u objetivo trascendental de la misma y general las estrategias o formas de acción para lograrlo.

    El líder es también definido como el “visionario”, el que da forma y comparte con otros una visión que son las expectativas o formas de ver o anticipar el futuro económico y lo que la empresa puede hacer en el mismo.

    Un adecuado liderazgo se puede percibir en una empresa por los siguientes aspectos:

    • La gente se siente útil.

    • Las personas siente que forman pare de un equipo, de un grupo, de una organización.

    • El trabajo es estimulante, emocionante, retador, e inclusive divertido.

    Finalmente, hay que decir que el empresario actual tienen que desempeñar el papel del estratega, sujeto que tiene que saber gestionar el cambio actual y poder negociar con un entorno cada vez más denominador. El empresario como mano visible de la empresa tienen que procurar invertir esta situación y pasar de una empresa “dominada” a “dominadora”. Esto es a formular una estrategia que permita llevar a cabo con éxito los objetivos de la empresa y justificar la función de la misma en el sistema económico.

    Este papel empresarial requiere de la definición de dos conceptos:

    • Actitud estratégica: voluntad del empresario para llevar a cabo la adaptación de la organización y de las personas a los cambios del entorno.

    • Postura estratégica: forma de enfrentarse el empresario al entorno y capacidad profesional para responder a los retos, amenazas y oportunidades de dicho entorno.

  • TEMA 5 (FALTA)

  • TEMA 6. ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES SEGÚN MINTZBERG.

  • LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA.

  • Toda actividad humana organizada (desde la formación de piezas de barro hasta el envío de un hombre a la luna) plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos: La división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de las mismas.

    La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.

  • MECANISMOS DE CONTROL PARA LA COORDINACIÓN.

  • Hay cinco mecanismo de control que parecen explicar las formas fundamentales en la que las organizaciones coordinan su trabajo:

    • Adaptación mutua.

    • Supervisión directa.

    • Normalización de procesos.

    • Normalización de resultados de trabajo.

    • Normalización de las habilidades del trabajador.

    A estos se los debería considerar como los elementos fundamentales de la estructura como el aglutinante que mantiene unida la organización y de los que parte la estructuración de las organizaciones.

  • ADAPTACIÓN MUTUA.

  • La adaptación mutua consigue la adaptación del trabajo mediante la simple comunicación formal. En este tipo de mecanismo, el control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan, tal como se ve en la figura.

    Al tratarse de un sistema tan simple la adaptación mutua se utiliza como es natural, en las organizaciones más sencillas como puede ser dos personas en una canoa o unas pocas en un taller de cerámica.

  • SUPERVISIÓN DIRECTA.

  • A medida que una organización supera su estado más sencillo suele recurrirse a un segundo mecanismo de coordinación. La supervisión directa consigue la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás dándoles instrucciones y controlando sus acciones. Tal como puede verse en la figura.

  • NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS, RESULTADOS Y HABILIDADES.

  • El trabajo puede coordinarse también sin adaptación mutua ni supervisión directa: puede normalizarse. La coordinación de las partes se incorpora en el programa de trabajo al establecerse este reduciéndose en consecuencia la necesidad de una comunicación continua.

    En la figura, se muestran las tres formas básicas de la normalización en las organizaciones.

    Tanto los procesos de trabajo en sí, como las habilidades y conocimientos de los que realizan dicho trabajo y los resultados pueden diseñarse de tal modo que se ajusten a una normativa predeterminada.

  • NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOD DE TRABAJO.

  • Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir, programado. Ej: instrucciones de montaje de un juguete.

    La normalización puede verse muy extensamente como en el cado de las cuatro cadenas de montaje de cerámica de la Señorita Bisqui en donde cada uno hacía una cosita.

  • NORMALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS.

  • Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda darse con las dimensiones del producto o del rendimiento.

  • NORMALIZACIÓN DE LAS HABILIDADES.

  • En algunas ocasiones resulta imposible normalizar tanto el trabajo como sus resultados necesitándose no obstante algún tipo de coordinación.

    Las habilidades y los conocimientos se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo.

  • LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN.

  • En los apartados anteriores se describían las organizaciones según el curso de los mecanismos de coordinación. Percibimos que en teoría la organización más sencilla podría recurrir a la adaptación mutua para la coordinación de su trabajo básico de producción de un servicio o de un producto. Sus operarios, es decir, los que realizan este trabajo básico son por norma general, autosuficientes. No obstante, a medida que la organización crece y va adoptando divisiones de trabajo más complejas aumenta entre sus operarios la necesidad de una supervisión directa. Se necesita otro cerebro (el del directivo) para ayudar a coordinar el trabajo en su conjunto, así pues, la introducción de un directivo presenta la primera división administrativa del trabajo en la estructura, entre los que realizan el trabajo y los que lo supervisan. A medida que la organización va adquiriendo complejidad se van adquiriendo más directivos ya no sólo para dirigir a los operarios sino también para dirigir a los propios directivos construyéndose en consecuencia una jerarquía administrativa de autoridad.

    A medida que evoluciona este proceso la organización empieza a inclinarse en mayor media por la normalización como medio de coordinación de trabajo en sus operarios. La responsabilidad de gran parte de esta normalización recae sobre un tercer grupo compuesto de analistas, algunos de los cuales como pueden ser los analistas de estudios del trabajo y los ingenieros industriales, se ocupan de la normalización de los procesos de trabajo; otros como los ingenieros de control de calidad, los planificadores y programadores de producción se concentran en la normalización de los resultados (los oupts); mientras que otros como los técnicos de personas se encargan de normalizar las habilidades (aunque la mayor parte de la normalización de este tipo se produce fuera de la organización). La introducción de estos analistas trae consigo un segundo tipo de división administrativa de trabajo entre los que lo realizan y los que lo normalizan.

    En el primer caso los directivos asumían una responsabilidad propia de los operarios correspondiente a parte de la coordinación de su trabajo reemplazando la adaptación mutua por la supervisión directa. Mientras que ahora vemos que los analistas asumen la responsabilidad de los directivos y de los operarios reemplazando la supervisión o la adaptación mutua por la normalización. Anteriormente el operario perdía parte del control sobre su trabajo mientras que ahora es también el directivo quien pierde ese control a medida que los sistemas diseñados por los analistas se responsabilizan cada vez más de la coordinación. El analista institucionaliza el trabajo directivo. Acabamos con una organización que consiste en un núcleo de operaciones que realizan el trabajo fundamental de producción de productos y servicios y un componente administrativo de directivos y analistas que se responsabilizan de la coordinación de su trabajo, lo que nos conduce a la descripción conceptual de la organización mostrada en la figura.

    En la base del logotipo encontramos el núcleo de operaciones dentro del cual los operarios realizan el trabajo fundamental de la organización, es decir, las tareas de imputs, de proceso, y de outpus y resultados. Justo encima vemos al componente administrativo dividido entres partes.

    • En primer lugar encontramos a los directivos divididos a su vez en dos grupos:

    • Los que ocupan el estracto superior en la jerarquía constituyen el Ápice estratégico.

    • Los que se sitúan por debajo de estos vinculando dicho ápice estratégico con el núcleo de operaciones mediante la cadena de mando constituyen la línea media. A su izquierda se sitúan la tecno-estructura dónde los analistas desarrollan su labor de normalización del trabajo.

    • Por último añadimos un quinto grupo, el Staff de Apoyo que figura a la derecha de la línea media y que respalda el funcionamiento del grupo de operaciones por vía indirecta. Serían ejemplos de Staff de Apoyo en una empresa de fabricación el departamento de investigación y desarrollo, la asesoría jurídica y laboral, el departamento de relaciones públicas, la contabilidad, los que hacen la nómina (los habilitados).

  • EL NÚCLEO DE OPERACIONES

  • El núcleo de operaciones de la organización abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios. Los operarios realizan cuatro funciones principales:

    • Aseguran los imputs.

    • Transforman los impusts en outputs.

    • Distribuyen los outputs.

    • Proporcionan un apoyo directo a las funciones de imputs, transformación y outputs, manteniendo las máquinas en funcionamiento.

    Dado que es este núcleo de operaciones lo intentan proteger las demás partes de la organización es ahí precisamente donde la normalización se aplica en mayor profundidad. Son operarios tanto los montadores de una fábrica de automóviles como los profesores de una universidad o los médicos de un centro sanitario, aunque el trabajo de los primeros este mucho más normalizado que el de los profesores y médicos.

    El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia pero excepto las organizaciones pequeñas todas necesitan crear componentes administrativos que comprenden el ápice estratégico, la línea media y la tecno-estructura.

  • EL ÁPICE ESTRATÉGICO

  • En el otro extremo de la organización, encontramos el ápice estratégico que abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organización: el director general, y los demás directivos de nivel superior.

    El ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla efectivamente con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización, los accionistas, gobierno, sindicatos, asociaciones empresariales y otras asociaciones.

    Ello implica tres conjuntos de obligaciones:

  • La supervisión directa, en la medida en que la organización recurre a este organismo de coordinación son los directivos del ápice estratégico y de la línea media quienes la llevan a cabo.

  • Entre los roles directivos relacionados con la supervisión directa figuran:

  • Asignador de recursos.

  • Emitir órdenes de trabajo.

  • Gestionar anomalías. (Resolver los conflictos...)

  • Ser monitor (revisión de las actividades de los empleados).

  • Ser difusor (transmisión de información a los empleados).

  • Líder.

  • Son los roles directivos relacionados con la supervisión directa.

  • Gestión de condiciones en los límites de la organización. Es decir, sus relaciones con el entorno, cuyos roles son:

  • Ser portavoz (informando a personas influyentes del entorno respecto a las actividades de su organización).

  • Enlace (desarrollando contactos de alto nivel).

  • Monitor a fin de recurrir a dichos contactos para recibir información y servir de punto de contacto para los que quieran influir en los objetivos de la organización.

  • Negociador: cuando hay que llegar a importantes acuerdos con entidades externas.

  • Desarrollo de la estrategia de la organización. Así pues, al gestionar las condiciones en los límites de la organización los directivos del ápice estratégico desarrollan un conocimiento del entorno y al cumplir con sus obligaciones de supervisión directa intentan adaptar la estrategia a sus fuerzas y necesidades procurando mantener un ritmo de cambio que responda al entorno sin resultar problemático por la organización.

  • En una empresa de fabricación, la dirección puede decidir cual es el sistema técnico más adecuado para el núcleo de operaciones, que vías de distribución llevan con mayor efectividad los productos al mercado, cuales deberían ser estos mercados, y fundamentalmente que productos hay que producir. Los directivos superiores suelen dedicar gran parte de su tiempo a distintos proyectos de mejora mediante los cuales intentan instaurar cambios estratégicos en sus organizaciones.

    No obstante, cabe señalar que el ápice estratégico suelen jugar el papel más importante entre las cinco partes fundamentales de la organización en cuanto a la formulación de la estrategia.

    Es generalmente, el ápice estratégico quien tiene la expectativa más amplia de la organización, el trabajo de los directivos del ápice estratégico suele caracterizarse por un mínimo de repetición y de normalización por una libertad de acción considerable y por unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos siendo la adaptación mutua el mecanismo de coordinación predilecto entre los directivos del mismo ápice.

  • LA LÍNEA MEDIA.

  • El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los directivos superiores situados justo bajo el ápice estratégico hasta los supervisores de una línea, como jefes del taller por ejemplo, que ejercen una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinación que denominamos supervisión directa.

    Si el ápice estratégico proporciona la dirección general, y el núcleo de operaciones produce servicios y productos, ¿para qué se necesita toda una cadena de directivos de línea media?. En la medida en la que la organización es grande y cuenta con la supervisión directa para su coordinación necesita directivos de línea media, aunque en teoría un único directivo (que puede ser el director general del ápice estratégico) pueda supervisar a todos los operarios en la práctica vemos que la supervisión directa precisa un estrecho contacto personal entre directivo y operario, existiendo por tanto un límite del número de operarios que pueda supervisar un único individuo, límite que denominaremos ámbito de control.

    En general, de directivo de línea media, desempeña todos los roles del director general pero en el contexto de la gestión de su propia unidad, del servir de cabeza visible de la unidad y dirigir a sus miembros, desarrollar una red de contactos de enlace (con otras unidades), controlar el entorno y las actividades de su unidad transmitiendo parte de la información que recibe tanto a la unidad como a los niveles jerárquicos superiores, asignar recursos dentro de su propia unidad y hacer frente a anomalías y conflictos.

  • LA TECNOESTRUCTURA

  • Encontramos en la tecno-estructura a los analistas que sirven afectando el trabajo ajeno. Estos analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones: puede que lo diseñen, que lo planifiquen, que lo cambien o que preparen a las personas que lo realizan pero no participan en él.

    La tecno-estructura se compone de los analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización en fin de la evolución del entorno y de los que estudian el control, lo estabilizan y lo normalizan de las pautas de actividad en la organización.

    Aquí prestamos mayor atención a los analistas de control, es decir, a los que controlan directamente sus esfuerzos en el diseño, funcionamiento de la estructura.

    Los analistas de control de la tecno-estructura sirven para afianzar la normalización en la organización.

    Podemos distinguir tres tipos de analistas de control, correspondientes a tres tipos de normalización.

  • Los analistas de estudios y procesos de trabajo (técnicos, ingenieros).

  • Analistas de planificaión y control (contables, planificadores, inversiones a largo plazo). Normalmente normalizan los outputs.

  • Los analistas de personal que normalizan las habilidades.

  • En una organización plenamente desarrollada la tecno-estructura puede funcionar en toda escala jerárquica, en los niveles inferiores de una empresa de fabricación, los analistas normalizan el flujo de trabajo de las operaciones programando la producción, llevando a cabo estudios de métodos y tiempos sobre el trabajo de los operarios e instaurando sistemas de control de calidad. En los niveles intermedios intentan normalizar el trabajo intelectual de la organización, por ejemplo, preparando los directivos medios, y realizan estudios de investigación de operaciones sobre tareas informativas y actuando de acuerdo con el ámbito estratégico ( con el nivel superior) diseñan sistemas de planificación estratégica y desarrollan sistemas financieros para controlar los objetivos de las unidades principales.

  • EL STAFF DE APOYO.

  • Si echamos una hojeada al organigrama de casi cualquier organización actual de cierta envergadura, vemos que existe un gran número de unidades especializadas, cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo del trabajo de operaciones. Entre ellas figura el staff de apoyo. Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos según quienes reciban sus servicios. En la mayoría de empresas de fabricación las relaciones públicas y el asesoramiento jurídico ocupan posiciones ilegales dado que suelen servir directamente al ápice estratégico. En los niveles intermedios, encontramos las unidades que apoyan las decisiones tomadas en dichos niveles, como puedan ser las relaciones industriales y laborales, la determinación de precios, la investigación y el desarrollo. En los niveles inferiores, nos encontramos con unidades con trabajo más normalizado relacionado con el del núcleo de operaciones, por ejemplo la oficina de pagos, la recepción, la oficina de correos y la cafetería.

    Dadas las grandes variaciones entre los tipos de unidades de apoyo resulta difícil sacar una única conclusión respecto al mecanismo de coordinación idóneo. No obstante, dado que gran número de unidades de apoyo están sumamente especializadas y se basan en un staff profesional la normalización de habilidades puede constituir el principal mecanismo de coordinación.

  • TEMA 7.- MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

  • PRINCIPIOS DE DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.

  • Los principios organizativos diseñan la estructura bajo tres perspectivas:

  • En vertical o atendiendo a la idea de autoridad en la organización y en consecuencia al desarrollo de la línea jerárquica o establecimiento de los correspondientes niveles jerárquicos. El mayor o menor número de ellas estará tanto en función del tamaño como de las características de la actividad económica de la empresa.

  • En horizontal, como respuesta a la mayor o menor aplicación en la organización de la división del trabajo y de la especialización funcional.

  • Como equilibrio de los desarrollos verticales y horizontales de la estructura cohesionando el grupo humano para entrar las “distancias” físicas y psíquicas de los anteriores diseños. Cuestión que se puede lograr con una adecuada motivación y por tanto, participación de las personas que componen la organización.

  • PRINCIPIOS DE DISEÑO EN VERTICAL.

  • Son dos:

    • AUTORIDAD: Poder legal o legítimo que dá derecho a mandar o a actuar sobre un grupo de personas. (modernamente la act. Formal está siendo revisada a favor del concepto de liderazgo).

    • JERARQUÍA: Creación de diferentes niveles ordenados donde se desarrolla el principio de autoridad y permite la responsabilidad y el control del trabajo.

    Otros principios pueden ser:

    • La unidad de mando (uno depende de uno).

    • El ángulo de autoridad (el número de personas que deben depender de un solo jefe).

  • PRINCIPIOS DE DISEÑO EN HORIZONTAL.

    • DIVISIÓN DEL TRABAJO: es el reparto o división de las tareas en que se puede descomponer una actividad o función entre los miembros que la integran con el fin de reducir esfuerzos y mejorar la calidad y cantidad de los resultados.

    • ESPECIALIZACIÓN: asignación permanente a cada persona o unidad de una tarea específica de forma que se haga experto en una sóla función. De esta forma se logra mayor destreza en el trabajo individual, ahorro de tiempo y creación de puestos de trabajo.

    Otros principios son:

    • Divisionalización (parecida descentralización).

    • Coordinación.

  • PRINCIPIOS DE DISEÑO DEL EQUILIBRIO.

    • MOTIVACIÓN: Actitud personal que se refiere a los impulsos, deseos, necesidades y aspiraciones que justifican determinados esfuerzos o actuaciones. La motivación es el impulso y esfuerzo para satisfacer una meta. La satisfacción es el resultado ya experimentado.

    • PARTICIPACIÓN: Grado de contribución y compromiso en las tareas y en las decisiones que se tienen que desarrollar en la organización.

    Otros principios son:

    • Información.

    • Dirección por objetivos.

    • Trabajo en grupo.

  • MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA SEGÚN MINTZBERG.

  • LA ESTRUCTURA SIMPLE.

  • Principal mecanismo de coordinación:

    Supervisión directa.

    Parte fundamental de la organización:

    Ápice estratégico.

    Consideramos una empresa de compra-venta de autónomos o una tienda de venta al por menor de zapatos, son ejemplos característicos de estructura simple.

    La estructura simple se caracteriza ante todo por la falta de elaboración. Generalmente dispone de una tecno-estructura mínima o en caso, nula con un reducido staff de apoyo, una división poco extracta de trabajo y una pequeña jerarquía directiva.

    En cierto sentido la estructura simple equivale a la ausencia de estructura.

    En la estructura simple la coordinación se obtiene principalmente mediante la supervisión directa. Concretamente el poder sobre todas las decisiones importantes suele estar centralizado en manos del director o encargado, constituyendo por consiguiente el ápice estratégico la parte central de la organización. De hecho, la estructura se compone a menudo en poco más que un ápice estratégico de una sola persona y un núcleo de operaciones orgánico.

    En la figura se muestra una presentación simbólica de la estructura simple modificada a partir de nuestro logotipo. Vemos un amplio ámbito de control en el ápice estratégico, ausencia de unidades y una línea media insignificantes.

  • 7.2.2. LA BUROCRACIA MAQUINAL

  • Principal mecanismo de coordinación:

    Normalización de los procesos de trabajo.

    Parte fundamental de la organización:

    Tecno-estructura (analistas).

    Si observamos una oficina de correos, una empresa siderúrgica, unas líneas aéreas, una fábrica de coches vemos que todas estas organizaciones presentan una serie de características estructurales comunes. Sobre todo su trabajo de operaciones es rutinario generalmente sencillo y repetitivo y por consiguiente los procesos de trabajo están altamente normalizados. Estas características dan pie a las burocracias maquinales que son estructuras perfectas puestas a punto para funcionar como máquinas integradas y reguladas.

    Dado que la burocracia maquinal depende principalmente de la normalización de los procesos de trabajo de operaciones para su coordinación, la tecno-estructura que aloja a los analistas encargados de dicha normalización, se rebela como parte central de la estructura.

    La burocracia maquinal es una estructura obsesionada por el control. La mentalidad del control permanece en todos los niveles.

    En la figura puede observarse una representación simbólica de la burocracia maquinal con una estructura administrativa y de apoyo plenamente elaborada (concretamente ambas partes del staff de la organización en el núcleo de operaciones) y grandes unidades de operaciones siendo más estrecha la línea media a fin de reflejar la alta jerarquía de autoridad.

    Los directivos del ápice estratégico de estas organizaciones se preocupan ante todo por la minuciosa puesta a punto de su maquinaria burocrática. Están continuamente a la búsqueda de formas más eficientes para producir.

    Todo ello nos conduce hasta la conclusión de que en la burocracia maquinal permanece gran parte del poder en manos de los directivos del ápice estratégico, o sea, que se trata de estructuras bastante centralizadas. El poder formal queda evidentemente en el ápice siendo conceptos primordiales los de jerarquía y cadena de autoridad.

    Los directivos de la línea media son relativamente débiles y los trabajadores del núcleo de operaciones carecen casi totalmente de poder. Los únicos que comparten algún poder informal de importancia con los altos directivos son los analistas de la tecno-estructura, gracias a su rol de normalización de todo el trabajo ajeno.

    Cuando surgen un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen que ser realizadas precisa y consistentemente por seres humanos, la burocracia maquinal es la estructura más eficiente, incluso la única concebible.

  • LA BUROCRACIA PROFESIONAL.

  • PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN:

    Normalización de habilidades.

    PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN:

    Núcleo de operaciones.

    Las organizaciones pueden ser burocráticas sin estar centralizadas. Su trabajo de operaciones suele ser estable dado que un comportamiento normalizado pero también complejo debiendo así ser controlado directamente por los operarios que lo realizan.

    De modo que la organización recurre al único mecanismo de coordinación que permite la normalización a la vez que la descentralización: la normalización de las habilidades.

    Surge así la configuración estructural denominada burocracia profesional; frecuente en Universidades, Hospitales, Centros escolares, Empresas de producción empresarial, etc. Todas cuentan con las habilidades y conocimientos de sus profesionales operativos para funcionar.

    La burocracia profesional cuenta para su coordinación con la normalización de las habilidades y con el correspondiente parámetro de diseño, preparación y adoctrinamiento. Contrata a especialistas debidamente preparados y adoctrinados (profesionales) para su núcleo de operaciones confiriéndoles a continuación un control considerable sobre su propio trabajo.

    El control sobre su propio trabajo implica que el profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas pero en estrecho contacto con su “clientela”.

    La preparación y el adoctrinamiento constituyen un asunto complicado en la burocracia profesional. La preparación inicial suele recibirse durante varios años en una Universidad o Institución especializada. Pero en muchos casos ello sólo representa una primera etapa aún siendo la más importante; va seguida de un largo período de preparación práctica.

    Como vemos los dos tipos de burocracia -maquinal- profesional difieren enormemente en la fuente de su normalización. La burocracia maquinal genera sus propias normas, es decir, su tecno-estructura diseña las normas de trabajo de sus operarios que imponen luego los directivos de línea.

    Mientras que las normas de la burocracia profesional surgen por regla general fuera de su propia estructura normalmente en asociaciones que fijan normas universales asegurándose de que éstas se impartan en las Universidades. Y de que sean utilizadas por todas las burocracias del sector.

    En la figura se muestra la burocracia profesional aplicada a nuestro logotipo como una estructura plana con una delgada línea media, una tecno-estructura minúscula y un staff de apoyo plenamente elaborado.

    La burocracia profesional resulta singular entre las cinco configuraciones estructurales por satisfacer dos de las necesidades primordiales de las personas. Es democrático difundiendo su poder directamente su poder entre los trabajadores (al menos entre los que son profesionales) y les proporciona una amplia autonomía liberándolos incluso de la necesidad de coordinarse estrechamente con su colegas.

  • LA ESTRUCTURA DIVISIONAL.

  • PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN:

    Normalización de los outputs.

    PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN:

    Línea media.

    La forma divisional es más que una organización integrada una serie de entidades semi-autónomas acopladas mediante una estructura administrativa central.

    Pero así como las entidades apenas “acopladas” de la burocracia profesional son individuos profesionales del núcleo de operaciones, en la forma divisional son unidades de la línea media denominadas por lo general divisiones. La administración que las reúne se denomina Sede Central. Ej. Corte Inglés.

    La forma divisional difiere de las otras cuatro configuraciones estructurales en un aspecto importante: no se trata de una estructura completa desde el Ápice Estratégico hasta el Núcleo de Operaciones sino de una estructura superpuesta en otras, es decir, que cada división dispone de una estructura propia.

    La forma divisional recurre a la agrupación a base del mercado para las unidades de la parte superior de la línea media, es decir, se crean divisiones según a los mercados a los que se atiende. Cada división se ocupa de sus propias actividades de compras: ingeniería, fabricación y marketing.

    Si la sede central delegara todo su poder a los directivos de división dejaría de existir y cada división se convertiría de hecho en una organización autónoma. Así pues tiene que haber algún tipo de control o de coordinación entre la serie central y sus divisiones.

    Este sistema de coordinación es el control del rendimiento, es decir, el control de los resultados, “outputs”.

    El principal mecanismo de coordinación en la forma divisional es la normalización de los Outputs..

  • LA ADOCRACIA.

  • PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN:

    Adaptación mutua.

    PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN:

    Staff de apoyo.

    Ninguna configuración estructural comenzada hasta ahora es capaz de realizar una innovación sofisticada del tipo necesario, por ejemplo, de una fábrica que produce prototipos complejos o una compañía de cine de vanguardia.

    La estructura simple puede sin duda innovar pero sólo de una forma emotivamente sencilla. Tanto la burocracia maquinal como la profesional son estructuras de rendimiento diseñadas para perfeccionar programas normativos y no para inventar unos nuevos. Tampoco la forma divisional es realmente innovadora, su interés por el control mediante la normalización de los outputs no estimula la innovación.

    La innovación sofisticada precisa una configuración estructural, distinta, capaz de combinar expertos provenientes de distintos campos para formar equipos de proyectos “ad-hoc” para eso, a propósito que funcionen sin impedimento.

    Y el parámetro de diseño central es el sistema de control de rendimiento.

    En la forma divisional las divisiones disponen del poder preciso para gestionar sus propias unidades controlando las operaciones y determinando las estrategias para los mercados de los cuales se ocupan.

    La sede central aparece dividida en tres partes:

    • Un pequeño ápice estratégico de directivos superiores.

    • Una tecno-estructura reducida encargada del diseño y del funcionamiento del sistema de control del rendimiento.

    • Un grupo de staff de apoyo algo más grande.

    Debajo de la sede central vemos cuatro divisiones con un al nivel del director de división para indicar que la línea media es la parte central de la organización. Las cuatro divisiones se presenta como cuatro burocracias maquinales.

    Innovar significa romper con las pautas establecidas, así pues, la organización innovadora no puede contar con ninguna forma de normalización para su coordinación.

    De todas las configuraciones estructurales la adhocracia es la que menos respeta los principios clásicos de gestión.

    La adhocracia tiene que contratar y conferir poder a expertos, profesionales cuyos conocimientos y habilidades han sido desarrollados a fondo en programas de preparación, los cuales, tienen que unir sus fuerzas en equipos multidisciplinares cada uno de los cuales se forman alrededor de un proyecto de innovación determinado.

    La figura muestra la adhocracia representada a partir del logotipo cuyas partes convergen un una masa amorfa en el centro Esta masa incluye la línea media, el staff de apoyo, la tecno-estructura y el núcleo de operaciones. El ápice estratégico también está algo fusionado con la masa central.

    Si la estructura simple y la burocracia maquinal fueron las estructuras del pasado y la burocracia profesional y la estructura divisional son las del presente, resulta evidente que la adhocracia es la estructura del futuro.

    La adhocracia es la única estructura posible para los que creen en una mayor democracia con menos burocracia.

  • PENTÁGONO DE ESTRUCTURAS

  • En las estructuras empresariales hay cinco fuerzas que estirar a las organizaciones en cinco direcciones estructurales distintas. Estas fuerzas figuran en el pentágono que pasamos a enumerar a continuación.

    • La primera de estas cinco fuerzas, es la fuerza ejercida por el ápice estratégico inclinándose por la centralización, por la coordinación mediante la supervisión directa y por tanto por la estructuración de la organización en forma de estructura simple.

    • La segunda es la fuerza ejercida por la tecno-estructura, inclinándose por la coordinación mediante la normalización particularmente de los procesos de trabajo a fin de aumentar su influencia y así pues, por la estructuración de la organización en forma de burocracia maquinal.

    • La tercera es la fuerza ejercida por los operarios inclinándose por la profesionalización, la coordinación mediante la normalización de las habilidades a fin de maximizar su autonomía y estructurar así la organización a modo de burocracia profesional.

    • La cuarta es la fuerza ejercida por los directivos de la línea media inclinándose por una fragmentación ansiosos de obtener autonomía para gestionar sus propias unidades limitando la coordinación a la normalización de los outputs (resultados), y por tanto a favor de que la organización adopte una estructura de forma divisional.

    • La quinta es la fuerza ejercida por staff de apoyo inclinándose por la colaboración y la innovación en la toma de decisiones, la coordinación mediante la adaptación mutua y por tanto, la estructuración de la organización de forma de adhocracia.

    Casi todas las organizaciones albergan estas cinco fuerzas.

  • TEMA 8.- EL SISTEMA HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

  • . ESTRUCTURA DEL SISTEMA HUMANO.

  • Siendo con el enfoque del pentagrama o de los cinco aspectos de organización como sistema socio-técnico abierto es el momento de destacar lo social o quizá mejor lo psicosocial.

    El sistema humano representa el conjunto de personas que integran la organización son sus características individuales, comportamientos, motivaciones y relaciones. Es evidente, que cuando el objeto material del sistema sujeto a estudio son las personas, el objetivo del mismo se plantea en términos de satisfacción de los individuos que lo componen.

    El aspecto dominante de este sistema se refiere a la relación del individuo con su ambiente de trabajo en el que se encuentran otros individuos, grupos y cosas, que dá lugar a determinados hechos o relaciones interpersonales y físicas. Por ello, en el enfoque del análisis de los temas de recursos humanos se enfatiza sobre dichas relaciones lo cual lleva a su vez a destacar el carácter Inter-disciplinar del conocimiento que lo estudió en el que como es lógico predominan los aspectos psico-sociales aunque no hay que olvidar otros de naturaleza técnico-económica.

    El estudio del sistema humano se efectúa a través del conocimiento de los recursos humanos o personas que lo componen y a través de estos conceptos básicos:

    • Conducta o comportamiento.

    • Motivación.

    • Comunicación.

    • Liderazgo.

    La estructura del sistema humano se recoge en la figura.

    El sistema de comportamiento: representa el estudio de los modelos o formas de actuar y se refiere a la conducta de la persona. Patrones de actuación que emplea el individuo en la realización de sus actividades, tanto por sí mismo o integrado en determinado grupo de desempeño de la tarea.

    El sistema de motivación: expresa el conocimiento de los impulsos, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerza de todo tipo que hacen que las personas desempeñen mejor sus tareas, con el considerable efecto en la productividad y en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

    El sistema de comunicación: Representa un aspecto capital en cualquier organización. La transferencia de información del emisor al receptor cuando es entendida por este y puede volver a relacionarse con aquel es un medio fundamental para mantener las relaciones interpersonales y dirigir la cultura de la organización.

    El sistema de liderazgo: Representa la influencia, es decir, el arte o el proceso de influir en las personas para que orienten sus esfuerzos hacia la misión de la empresa, según la visión formulada por quién ejerce la función de liderazgo.

  • EL COMPORTAMIENTO HUMANO.

  • Para los directivos y hombres de empresa, una de las tareas más difíciles es dirigir personas. Estas acaban siendo las claves en muchas ocasiones del éxito y del fracaso de las empresas; de ahí, la importancia dada al “capital humano”, a potenciar y desarrollar el talento de las personas o a gestionar adecuadamente los recursos humanos, factor en que debe y suele basarse la eficiencia de la dirección.

    En el sistema humano se estudian de forma específica tres aspectos que son básicos para conocer el porqué y cómo actúan las personas en una organización. Estas tres cuestiones son el referente de todo proceso de dirección de los recursos humanos de la empresa, es decir: actitudes, aptitudes y habilidades.

    Por actitud se entiende la disposición de ánimo de algún modo manifestado por la persona: Es lo que quiere hacer.

    Por aptitud se entiende la disposición o capacidad de la persona para lograr un buen desempeño de la tarea. Es lo que vale.

    Por habilidades se entiende la destreza o gracia para ejecutar una cosa o la capacidad de disposición para negociar y conseguir unos objetivos a través de unos hechos con relación a las personas. Es lo que sabe.

  • TEORIAS “X” E “Y” DE McGREGOR. (fotocopias)

  • El modelo de organización existente en estos momentos falla en proveer una efectiva motivación del esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización.

    Es necesario formular un nuevo modelo de organización que se contraponga al existente.

    El modelo tradicional al que llamaremos Teoría X, viene caracterizado por tres parámetros:

  • La Dirección de la empresa es responsable de organizar los elementos productivos

  • La Dirección debe dirigir los esfuerzos de la gente, motivarla, controlar sus actos y modificar su comportamiento par adecuarlo a las necesidades de la organización

  • Sin la activa intervención de la Dirección, la gente sería pasiva

  • Detrás de esta concepción de la organización hay una serie de creencias implícitas sobre los miembros de la misma:

    • El hombre es indolente por naturaleza y trabaja lo menos posible

    • Carece de ambición , prefiere ser guiado

    • Centrado en si mismo

    • Por naturaleza se resiste al cambio

    • Es crédulo y no muy brillante

    Frente a este modelo tradicional McGregor propone otro alternativo; la Teoría Y, cuyas características serían:

  • La Dirección es responsable de los elementos productivos

  • La gente no es por naturaleza pasiva, su motivación y capacidad para asumir responsabilidades está latente y la Dirección debe ayudarles a descubrir y desarrollar estas características

  • La tarea esencial de la Dirección es adecuar las condiciones de la organización de forma que la gente pueda alcanzar sus propias metas.

  • Se propone la descentralización, la delegación de funciones, la dirección participativa y consultiva, y la auto evaluación del desempeño.

  • TEORÍA “Z” DE MASLOW

  • La observación del éxito de las empresas japonesas y su modelo de dirección de recursos humanos y su aplicación en las empresas estadounidenses dio lugar a la definición de la teoría “Z” o de la organización tipo “Z” para representar lo que hacían estas.

    Este enfoque es una filosofía que parte de una concepción de la dirección basada en las decisiones tomadas en equipo y de la importancia del grupo, por tanto, en el consenso y en la participación de las personas. Enfoque que intenta lograr la máxima autorrealización y la armonización entre la misión de la organización y los intereses de los empleados y directivos.

    La teoría “Z” se debe a Maslow y ha sido desarrollada por OUCHI según el cuál para lograr que las personas respondan a la teoría “Z” se deben cumplir los siguientes aspectos:

  • Comprender la filosofía “Z” y el papel que la persona tiene en esta organización.

  • Analizar la filosofía “visión-misión” concreta de la empresa.

  • Definir el estilo de dirección deseado e involucrar al líder en la organización.

  • Poner en práctica la filosofía creando la estructura e incentivos adecuados.

  • Desarrollar las habilidades para las relaciones humanas.

  • Evaluar los resultados de su propio rendimiento (autocontrol) y los resultados del sistema de dirección.

  • Involucrar en la teoría “Z” a los representantes sindicales.

  • Procurar que el empleo se vuelva más estable.

  • Tomar decisiones colegiadamente.

  • Ampliar los horizontes profesionales, o sea, desarrollar las aptitudes y habilidades.

  • Intensificar las solidaridad, adhesión y participación de las personas en los grupos.

  • LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN.

  • Antes de entrar a exponer las teorías fundamentales sobre la motivación, conviene exponer un concepto previo y fundamental: cuál es el de la cadena de motivación. La cadena es el proceso motivacional, representa una reacción que lleva a relacionar las necesidades percibidas con los deseos, tensiones, acciones y satisfacción de aquellos; tal como se ve en la figura:

    El ser humano, primero percibirá unas necesidades, las cuales estarán influenciadas por los factores del entorno en el que se mueven y las relaciones que mantenga con él o con los elementos que lo componen: motivadores, que son personas, grupos, hechos y cosas o elementos físicos.

    Estas percepciones culminan en la fijación de unos deseos, o metas para satisfacer dichas necesidades. En la medida que los deseos no son cumplidos se producen tensiones para el sujeto, lo que provocará determinadas acciones para alcanzar las metas propuesta y lograr la satisfacción de los citados deseos. De este planteamiento se deduce que la motivación es el impulso y el esfuerzo para lograr la satisfacción de un deseo; mientras que la satisfacción es el propio placer de lo logrado.

    Existe un conjunto de teorías que explican la motivación de los componentes del sistema humano de la organización.

  • TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.

  • Esta teoría propone cinco categorías de necesidades humanas básicas:

  • Necesidades fisiológicas o de mantenimiento de la vida humana (comer..).

  • Necesidades de seguridad o de liberación de daños físicos y del temor de perder propiedades, elementos y empleo (seguridad).

  • Necesidades de afiliación o de aceptación por los demás, dado que las personas son seres sociales y tienen necesidad de pertenecer.

  • Necesidades de estima o percepción de la persona de autoestima y de los otros (poder, prestigio...)

  • Necesidades de autorrealización o deseo de la persona de convertirse en lo que puede llegar a ser.

  • TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

  • Según esta teoría se puede distinguir dos tipos de factores motivacionales;

  • De mantenimiento asociados al puesto de trabajo.

  • De satisfacción o motivadores.

  • Entre los primeros destaca el sueldo, la seguridad laboral, las políticas de administración personal, las relaciones interpersonales y el estatus.

    Entre los segundos, están el reconocimiento social, el progreso profesional, los resultados obtenidos, las mayores responsabilidades y las tareas que implican un reto.

  • LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM

  • Se basa en que una persona se motivará para hacer una cosa que alcance una meta, si cree en el valor de ésta y se percibe que lo que haga contribuye a su logro. Esta teoría se puede expresar con esta fórmula.

    Fuerza de la motivación = valor * expectativa

    Siendo el valor la preferencia del sujeto por una meta determinada y la expectativa la expresión de la probabilidad de que una acción consiga el resultado deseado.

    Esta teoría se identifica muy bien con la dirección por objetivos.

  • TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES DE McCLELLAND

  • Según esta teoría se proponen tres tipos de necesidades básicas motivantes:

  • Necesidades de poder o personas preocupadas por ejercer influencia y posición de liderazgo: buenas conversadoras, polemistas, extrovertidas, exigentes y que gozan hablando en público.

  • Necesidades de afiliación o individuos que necesitan sentirse queridos y aceptados por los demás, por ello cuidan de las relaciones sociales.

  • Necesidades de logro o personas que necesitan alcanzar el éxito y por tanto, temen el fracaso, no asumen excesivos riesgos, trabajan muchas horas y aceptan bien las responsabilidades.

  • LA TEORÍA DEL ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS.

  • Consiste en buscar los motivadores en la configuración del puesto de trabajo procurando que sea importante y con retos para la persona. Hay que distinguir entre el agrandamiento del puesto y el enriquecimiento del puesto. El primero significa el intento de que el trabajo sea lo más variable posible para evitar el aburrimiento asociado a tareas repetitivas, concepto que puede incluir la propia rotación de estas tareas en el caso de su desempeño en grupo.

    El segundo pretende añadir al puesto de trabajo aspectos o fases que incremente el sentido de reto y de logro, por ejemplo:

  • Dar mayor capacidad de decisión sobre programación, métodos y procedimientos de trabajo.

  • Permitir el control y verificación de los propios resultados.

  • Procurar una mayor participación e iniciativa de relación con otras personas.

  • Posibilitar que se pueda modificar o influir en el diseño del puesto de trabajo.

  • DIRECCIÓN Y POLÍTICA DE PERSONAL.

  • La empresa requiere la puesta en practica de una función directiva de sus recursos humanos, la cual se encargará de formular una política de personal que permita llevar a cabo la gestión de aquellos recursos humanos con el fin de analizar, desarrollar y potenciar las aptitudes, actitudes y habilidades de las personas que constituyen el sistema humano.

    Esta función directiva tendrá que resolver los problemas que se deriven de los cuatro aspectos fundamentales: conducta, motivación, comunicación y liderazgo. Esta función de dirección de personas se integra normalmente por las siguientes seis áreas:

  • Definición de la estrategia sobre recursos humanos, que corresponde al análisis y desarrollo de la función de liderazgo del papel de las personas en la estrategia global, del cambio de cultura y de la comunicación entre los miembros del sistema.

  • Planificación de los recursos humanos, que desarrolla dicha estrategia y que pretende conocer las actitudes, aptitudes, habilidades y datos personales y funcionales de la plantilla, así como plantear los objetivos en los cuales se incluyen las ampliaciones o ajustes de la plantilla.

  • Un ejemplo se recoge en la figura:

  • Organización y valoración de puestos de trabajo. Comprende la relación de las personas con las tareas a desarrollar en la estructura organizativa diseñada e incluye la descripción funcional de cada puesto de trabajo, sus relaciones jerárquicas y funcionales y la valoración del mismo en términos de capacidad, responsabilidad y remuneración.

  • Contratación, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos. Incluye un conjunto de tareas, como son:

    • Reclutamiento y selección de personal.

    • Integración en el puesto de trabajo y en la organización.

    • Motivación y participación.

    • Comunicación interna.

    • Valoración de resultados.

    • Planes de formación y de actualización.

    • Rotación y enriquecimiento de tareas.

    • Amiente laboral y clima de trabajo.

  • Relaciones industriales y laborales. Incorpora un enfoque jurídico de la función directiva del personal, es decir, todo lo relativo a:

    • Negociación del convenio colectivo.

    • Sistemas de contratación.

    • Administración de fondos de pensiones y otros fondos sociales.

    • Prevención de riesgos laborales.

    • Relaciones con agentes públicos y sociales externos. (Inspección de trabajo, juzgados, sindicatos, seguridad social, INEM).

  • Gestión administrativa de personal. Incluye los temas relacionados con:

    • Nóminas.

    • Incentivos.

    • Control de horarios.

    • Productividad.

    • Costes laborales.

    • Movilidad geográfica.

    • Vacaciones.

    • Auditoria de recursos humanos.

    • Servicio médico.

    • Servicios sociales.

    Estas tareas directivas se tienen que completar con una adecuada política de personal que desarrolle la correspondiente estrategia formulada con el fin de que se adecuen las personas en sus actitudes, aptitudes y habilidades a los objetivos pretendidos por la empresa.

  • TEMA 9.- LIDEREAGO, ESTILOS DE MANDO Y CULTURA ORGANIZATIVA.

  • EJERCICIO DEL MANDO

  • Siguiendo a Fayol la función administrativa se define mediante los cinco infinitivos de prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

    Pero hay que diferenciar la función de dirección del ejercicio del mando. La dirección implica necesariamente la idea de previsión, determinación de objetivos y los caminos que hay que seguir para conseguirlos. El ejercicio del mando consiste en saber dar las órdenes y conseguir que se ejecuten de la forma más conveniente.

    Para ser buen dirigente se tiene que ser buen jefe, sin embargo se puede ser buen jefe sin ser dirigente.

    Para mandar hay que saber imponer la voluntad. Pero la autoridad, no puede imponerse por la fuerza, por la coacción o por el temor, sino que se gana con la influencia personal.

    El buen jefe se hace respetar por sus cualidades morales e intelectuales, preparación humana y competencia técnica, que le aseguran un ascendiente sobre las personas (liderazgo).

    La verdadera función del mando consiste en convencer no en imponer.

  • LOS INTERROGANTES DEL DIRIGENTE. (Fotocopias).

  • LIDERAZGO, SIGNIFICADO Y APLICACIÓN.

  • El liderazgo es algo más que la condición que se le presupone al diligente de una organización. Existen determinados rasgos (por ejemplo: personalidad fuerte, dilatada experiencia, nivel de inteligencia, etc) que ayudan a diferenciar a aquellos que son líderes con respecto a aquellos otros que no los son. Sin embargo nuestra concepción de liderazgo no va más allá de los atributos del líder, entendiendo que lo esencial está en su comportamiento especialmente en su forma de proceder ante determinadas circunstancias. Por supuesto todo ello sin dejar de pensar que el liderazgo implica un compromiso con las personas y a la vez que el líder debe disponer de determinadas capacidades básicas para poder actuar. Desde el punto de vista de la dirección del liderazgo puede tener dos acepciones, una tiene un sentido amplio y la otra más restringido.

    El sentido amplio de liderazgo implica una visión generar con una clara proyección hacia el futuro estableciendo lo que se desea para la organización.

    El sentido restringido se centra en la influencia que se ejerce sobre las personas para que estas alcancen los objetivos perseguidos dentro de un plazo de gestión.

    Bajo la visión del largo plazo el líder va a tratar de diseñar y aplicar una determinada cultura organizativa, mientras que en la gestión lo fundamental está en la consecución de los objetivos, por eso decimos que el líder actúa sobre las personas. (Ver fotocopias).

  • TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO.

  • Hay una creencia que dice que el líder se hace más que nace, o dicho de otra manera el líder no nace, se hace, es decir que muchos de los factores que definen al líder son más adquiridos tras un largo proceso que son derivados de una fuente innata.

    Aunque la mayoría de los grupos solamente tiene un líder el liderazgo está en ocasiones dividido entre más de una persona. Cuando sucede esto la división se establece entre un líder de tarea y un líder socio-emocional.

    Un líder de tarea es el que ante todo se ocupa de la realización de una tarea inmediata en tanto que el líder socio-emocional que realmente es la persona que más agrada a los demás se encarga de las relaciones afectivas y de la satisfacción de sus miembros.

    Las investigaciones sobre el liderazgo indican que normalmente los líderes obtienen en los rasgos “buenos” calificaciones más altas que los restantes miembros del grupo. Por ejemplo se espera que los buenos líderes sean más entusiastas, inteligentes, dominantes, auto-confiados y demócratas que los demás miembros del grupo. Los rasgos concretos que pueden valorarse en un líder pueden variar con las características del grupo. Por ejemplo un grupo de personas conservadoras no valorará el liberalismo de su líder.

    Aunque el líder de un grupo tiende a tener más atributos positivos que cualquier otro miembro del mismo, estas características no deben ser tan extremadas que el posible líder llegue a ser considerando como un desviado.

    La función más importante del líder de un grupo es la que Shotz ha llamado de “facilitador”, quiere decir que el líder ha de tener las aptitudes, el clima emocional, la capacidad social y la preocupación por los objetivos del grupo necesarios para que este funciones En caso contrario el grupo deja de funcionar o surge otro líder.

    Actualmente las cualidades humanas de los directivos son cada vez más importantes a la hora de analizar su valía. Un buen directivo no se califica solamente por sus conocimientos técnicos, sino que cada vez asumen una mayor importancia las cualidades personales necesarias para poder dirigir y motivar de manera eficaz a un grupo de personas dentro de la organización.

    De un estudio realizado entre 350 ejecutivos de empresas europeas se deduce que un director generar debe tener cinco cualidades básicas.

  • LAS CAPACIDADES BÁSICAS DEL LÍDER.

  • Las capacidades esenciales del líder se concentran en torno a dos rasgos que sintetizan bastante bien las pautas de comportamiento en torno al liderazgo. Estos rasgos son los siguientes:

    • Capacidad para ser referencia de los demás.

    • Capacidad para hacer que otros hagan la tarea de forma ordenada.

    Ambos definen aspectos clave en la forma de comportamiento del líder.

    Su credibilidad está centrada en el primer rango, en cambio los resultados de su unidad se centran en el segundo rango. Ambos están interrelacionados de tal forma que el primero ayuda significativamente al segundo.

  • EL COMPORTAMIENTO DEL LIDER.

  • Los comentarios del apartado anterior nos pueden ayudar a entender el comportamiento del líder. Pero debemos incluir otros dos aspectos que también consideramos fundamentales para el estudio del comportamiento del líder: son la objetividad y la eficacia. Por ello consideramos que el líder esencialmente debe desarrollar las siguientes pautas de comportamiento;

    • movilizador.

    • Referente.

    • Objetivo.

    • Eficaz.

    (Ver fotocopias).

  • ESTILOS DE MANDO.

  • Se presentan generalmente tres estilos de mando o dirección: autoritario, individualista y democrático.

    • Las cualidades de un líder de tipo AUTORITARIO son:

      • Autoridad.

      • Principalmente moral.

      • Claridad de pensamiento.

      • Capacidad de síntesis.

      • Cordialidad.

    • Ventajas:

      • Mayor rapidez.

      • Eficacia momentánea.

    • Inconveniente:

      • Mantiene inmaduros a los miembros del grupo que acaban en un estado de desinterés.

    • Recalcando: El jefe toma las decisiones. Sus hombres están allí para ejecutarlas. Él sabe más por eso es el jefe. Es muy personal en cuanto a alabanzas y críticas.

    • Las cualidades del líder INDIVIDUALISTA son:

      • Tiene gran respeto a los derechos y libertad del individuo.

      • Favorece la expresión personal pero es poco eficaz.

      • Es lógico y sincero..

      • Trata de convencer y para ello utiliza el razonamiento.

      • Si el subordinado le convence a él no duda en aceptar su punto de vista.

    • Las cualidades del líder DEMOCRÁTICO son:

      • Debe de estar siempre dedicado al grupo y se presenta en él con humildad y sencillez.

      • Favorece la maduración de cada miembro del grupo potenciando las discusiones vivas y realistas.

      • Vive abierto a la cooperación.

      • Todo plan es materia de discusión en la entrevista y en el grupo.

      • Trata de ser objetivo a la hora de criticar.

      • Ve en la participación una medida de eficacia para lograr los objetivos de la empresa y para que el trabajador se realice.

    • Inconveniente:

      • Los estudios realizados evidencian que el nivel más elevado de productividad no es característica del estilo democrático sino del autoritario.

      • El democrático promueve el nivel de realidad y obtiene un grupo más unido pero no siempre eleva el nivel de producción. El autoritario por el contrario produce mayor agresividad. El individualista desintegra el grupo y no es eficaz al logro de los objetivos.

  • EL IMPACTO DEL ESTILO DE DIRECCIÓN EN EL GRUPO DE TRABAJO.

  • Elijamos ahora tres tipos de subordinados, por ejemplo: el interesado, el medio y el cumplidor.

    EL INTERESADO: Persona de iniciativa y creatividad volcado en la acción. Muy responsable y personal.

    EL MEDIO: Colaborador leal, de iniciativa media, responsable y dispuesto al trabajo.

    EL CUMPLIDOR: Se atiene a la letra de los Estatutos y Reglamentos, llega puntual y exige que nadie le retenga a la hora del cierre.

    Los seis son estereotipos que químicamente puros no se dan en la realidad, pero los rangos que nos sirven para identificarlos pueden ser indicadores para realizar la indicación de enfrentarlos.

    En la universidad de Roschester hay un banco mundial de datos donde están consignadas las respuestas de un gran número de directivos de distintas nacionalidades que han simulado estos encuentros en seminarios de dirección. La pregunta clave que se les hacia es: ¿Con cual director o subordinado, según el caso se ha sendito usted más comprometido o interesado?. Las conclusiones han sido las siguientes:

    ESTILO DE MANDO SUBORDINADO

    PRIMER ENCUENTRO:

    Autoritario Interesado

    El choque suele ser inevitable, el subordinado se siente a disgusto y con frecuencia decide abandonar. Si por razones económicas o de otra índole le es imposible, su interés decrece. El director tampoco está a gusto.

    SEGUNDO ENCUENTRO:

    Autoritario Cumplidor

    Para el director autoritario es el encuentro mejor. El subordinado cumple y acepta todos los puntos de vista y no los discute. Desde el ángulo del subordinado no hay unanimidad, la mayor parte de los cumplidores eligen al individualista.

    TERCER ENCUENTRO:

    Democrático Interesado

    El encuentro es positivo para ambos, el subordinado participa y se tienen en cuenta sus puntos de vista. El director se ve apoyado y enriquecido con las aportaciones de aquel.

    CUARTO ENCUENTRO:

    Democrático Cumplidor

    El director sufre, quizás consiga estimular al subordinado pero siempre existe la posibilidad de que desista y le deje. Entre los subordinados no hay unanimidad.

    Las estadísticas demuestran que los otros encuentros son menos significativos. Es interesante advertir que el director individualista obtienen numerosos votos de los interesados y medios.

  • CULTURA ORGANIZATIVA.

  • La cultura es el alma de la estructura organizativa y forma la base de su personalidad.

    La cultura organizativa está formada por las normas, valores, actitudes y creencias compartida por la organización y por eso decimos que equivale a la personalidad de la organización.

    Dentro de la cultura de la organización caben aspectos tales como los siguientes:

  • ¿Qué combinación de obediencia e iniciativa individual se espera de los empleados?.

  • ¿Tolera la organización cualquier manera de vestir o excentricidades o busca un determinado comportamiento?.

  • ¿Qué tipo de diseño y decoración tiene las oficinas y centros de la empresa?.

  • Todos estos aspectos son manifestaciones de la cultura organizativa que se dota de instrumentos simbólicos, políticos, racionales y de comportamiento.

    Hasta tal punto tiene importancia la cultura que en muchos casos ha sido el enlace entre el éxito corporativo y la eficacia y la eficiencia de la organización.

    “ LA CULTURA ORGANIZATIVA ES EL CONJUNTO DE CREENCIAS COMUNES QUE IMPLICAN UNA DETERMINADA FORMA DE COMPORTARSE ANTE CIERTOS HECHOS O ACONTECIMIENTO LA DIFERENCIA CULTURAS EN LOS DIVERSOS PAISES INFLUYE ENN LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES”.

    Los elementos centrales o vértices de la cultura organizativa son los siguientes:

    LA IDENTIFICACIÓN: Con la organización incluye:

    La identidad: se manifiesta a través de la relación entre las vivencias propias y las de la organización.

    Las creencias: incluyen los símbolos, rituales y leyendas que dan sentido a la organización y están en el núcleo de la socialización de los miembros.

    • LA TUTELA: Tiene que ver con el grado de madurez que la organización otorga al individuo, en particular el mayor o menor nivel de apoyo en la realización de las tareas individuales y la autonomía concedida.

    • LA TOLERANCIA: La tolerancia que la organización tiene para con sus miembros. Entendemos que la tolerancia se establece en dos aspectos importantes.

    • Tolerancia al conflicto:

    • Tolerancia del riesgo que se permite asumir.

  • diseño de una cultura superior.

  • La combinación adecuada en función de la visión-misión y fin de la empresa de las distintas orientaciones podía dar lugar a un diseño acorde a las exigencias competitivas de la misma.

    La orientaciones a considerar en el diseño de una cultura superior son:

    • La orientación al cliente: ¿Cómo puede generarse valor para satisfacer al cliente actual futuro?.

    • La orientación a la innovación: ¿Cómo potenciar las ideas?.

    • La orientación a las personas: ¿Cómo generar confianza entre los jefes y los subordinados?.

    • La orientación a los resultados: Las empresas perviven si tienen resultados adecuados.

  • RALACIÓN LIDERAZGO-CULTURA.

  • La cultura representa los valores fundamentales, la ideología o la filosofía que subyace en el empresa, que hay que aflorar, potenciar y dirigir de forma que facilite el logro de la eficiencia global o el desarrollo de la organización en su interior como su adaptación en el entorno en que compite.

    Esta tarea de dirección es el papel que le corresponde al liderazgo.

    En la figura se sintetizan sus relaciones. Como ya es conocido el liderazgo debe expresar la visión de la empresa, así como definir su misión. De esta forma debe impulsar el proceso generador de valores que permitan ir integrando los objetivos de las personas que componen la organización con los objetivos deseados por la organización.

    Este proceso no puede llegar a un buen término si esta función no desarrolla también los procesos de comunicación interna que faciliten las relaciones y los compromisos entre las personas y los grupos.

  • LA DIRECCIÓN Y LA CULTURA. ENFOQUES Y PERSPECTIVAS.

  • La cultura organizativa es un elemento fundamental en el pensamiento moderno de la dirección de empresas. Los enfoques modernos son los siguientes:

    • ENFOQUE TRANSFORMACIONAL: Se basa en que a través de un liderazgo carismático el directivo sensibiliza a sus colaboradores para alcanzar los fines de la empresa y para que busque en su autorrealización. Bajo este enfoque se precisa un directivo con grandes capacidades de comunicación y que pueda movilizar a los recursos humanos.

    • ENFOQUE DEL MANAGEMENT RADICAL: Esta teoría plantea que las organizaciones que consiguen un mayor grado de confianza entre sus subordinados son las que tienen más éxito, porque la confianza es un poderoso factor de comunicación.

    Las perspectivas más importantes de la cultura organizativa son las siguientes:

    • La de los sistemas racionales.

      • Este enfoque busca el ajuste entre las metas, la tecnología, la estructura y el entorno de la organización.

    • La de los recursos humanos.

    - Se busca el ajuste entre la organización y su gente, sus necesidades, capacidades y cultura.

    • La política.

    - Persigue obtener o controlar recursos escasos, ganar influencia, incrementar el poder y posicionarse adecuadamente en los conflictos.

    • La simbólica.

    En este caso se pone énfasis en que medida las historias, leyendas, símbolos y rituales dan sentido a la organización.

  • TEMA 10.- EL SISTEMA DE DIRECCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

  • . CONCEPTO Y ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN.

  • CONCEPTO: Conjunto de funciones, actividades, responsabilidades, reglas y procesos que determinan la toma de decisiones de la empresa.

    OBJETO: La eficiencia directiva, es decir, consecución de los objetivos gerenciales o de la organización y optimización de recursos.

    El sistema de dirección debería ser una solución eficiente a los problemas empresariales, para lo cual deberá dar respuesta a estas tres cuestiones fundamentales:

      • Necesidad de integrar “el proceso administrativo” o forma de desarrollar o llevar a cabo la función directiva.

      • Necesidad de integrar el comportamiento del sistema humano.

      • Necesidad de buscar la compatibilidad entre la función directiva y la cultura y el poder de la empresa.

    Respuestas que quedan reflejadas gráficamente en la figura 10.1. En esta figura se distinguen la estructura del sistema de dirección, de los otros cuatro subsistemas de la organización.

    En primer lugar aparece el sistema de decisión como elemento principal de la función directiva y por el que se desarrollan las acciones pertinentes para cumplir con los objetivos fijados.

    El sistema de información aparece como elemento básico para que las decisiones de la empresa puedan tomarse eficiente y eficazmente.

    También aparecen las funciones técnicas que desarrollan el “proceso administrativo”. Estas funciones son las conocidas como planificación, organización, gestión y control, equivalentes a las propuestas por Tayol o a las que configuran la expresión POSDCORB.

    • El sistema de planificación: Se encarga principalmente de la fijación de los objetivos de la empresa y de establecer las líneas de actuación para su cumplimento.

    • El sistema de organización: Representa la función de organizar la empresa.

    • El sistema de gestión: Recoge el conjunto de gestiones que no se incluyan en los otros dos sistemas propuestos y que atiende al análisis de los sistemas de solución de los problemas de la explotación, es decir, de las operaciones básicas de la empresa, lo que comprende además actividades tales como la creación de equipos de trabajo, la coordinación, la programación y la presupuestación de tareas y de acciones.

    • El sistema de control: Se preocupa de la observación y medida de cómo se cumplen los objetivos planificados.

  • FINES, OBJETIVOS Y METAS DE LA EMPRESA.

  • Un fin es lo que “la empresa quiere que suceda”. Una previsión “es lo que espera que suceda”.

    La misión o fin representa el comportamiento más trascendente de la empresa y se puede definir según dos enfoques:

  • De tipo ideológico o general se acerca al concepto de visión en cuanto se refiere a la filosofía de la empresa al establecimiento de una política general de conducta o de valores para los objetivos de la organización.

  • De tipo concreto o particular expresa los objetivos referidos a los negocios de la empresa, es decir, a qué actividades se va a dedicar y con qué intensidad.

  • La misión o fin en la concertación o imagen tangible de la visión y ésta es el “sentimiento y expectativas de líder”.

    Los objetivos.

    Son la concreción en el tiempo, en el espacio y en la cuantía de lo pretendido por la misión. Son en definitiva las guías y propósitos del sistema de dirección para poder cumplir con sus misiones o fines.

    Los objetivos deben ser fijados de acuerdo con los siguientes criterios. Deben ser:

    • Deseables: Porque deben ser expuestos por alguien como propósito o deseo. En caso contrario sería una rutina o una simple acción.

    • Factibles: Porque deben de ser posibles de lograr, lo que no significa que sea sencillo conseguirlos.

    • Cuantificables: Ya que sino se estaría hablando de otra cosa. Esta cuantificación es necesaria para el control y para una adecuada asignación de responsabilidades y de medida de la eficiencia directiva.

    • Comprensibles: Porque habrán de ser desempeñados, evaluados y controlados por diferentes personas.

    • Motivantes: Ya que una adecuada definición y valoración puede dar lugar a una satisfacción por conseguirlos.

    • Consensuados: Ya que al existir otros objetivos individuales es necesario que el grupo humano llegue a un acuerdo en evitación de conflictos.

    Las metas.

    Representan la máxima concreción de los objetivos, tanto por ser normalmente a corto plazo como por su asignación específica a una unidad o a una persona de la organización.

    Lo usual es que todo objetivo se desagregue o desarrolle por metas o por sub-objetivos.

    La acciones.

    Hacen referencia al conjunto de reglas, pautas, recomendaciones y procedimientos que se definen para que la base operativa de la organización cumpla con lo pretendido.

  • ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES.

  • En primer lugar vamos a clasificarlos en tres grupos:

    • Objetivos individuales: Se entiende por objetivo individual el que pretenden alcanzar las personas o grupos componentes de la organización según la expresión de determinada preferencia individual.

    • Los partícipes de la organización persiguen básicamente estos objetivos:

      • Propietarios del capital

      • Con ánimo de control: Maximizar la rentabilidad de la empresa y de su capital (a largo plazo).

      • Simples inversionistas: Maximizar la rentabilidad a corto plazo.

      • Empleados de la empresa

      • Maximizar su remuneración ponderado por el grado de seguridad en el empleo y las expectativas de promoción profesional.

      • Maximizar el crecimiento de la empresa y el beneficio.

      • Directivos

    • Objetivos económicos.

      • Son los siguientes:

      • Eficiencia: Se ha definido el grado de competitividad de la empresa medido en términos de productividad, rendimiento o rentabilidad alcanzada por la actividad económica.

      • Crecimiento: Se entiende alcanzar un nivel adecuado de desarrollo de la organización.

      • Control: Se entiende la persecución del dominio y regulación de la actividad económica de la organización, tanto desde la perspectiva interna (poder o control interno) como desde la externa (poder o controlo externo o de mercado).

      • Supervivencia: Representa el objetivo primario de toda organización, en la medida que persigue la superación permanente de las dificultades que generan los cambios del entorno, lo cual será logrado gracias a la innovación y a la capacidad de la organización de ofrecer una flexibilidad y adaptabilidad frente a tales campos.

    • Objetivos sociales.

    Hoy en día se concibe a la empresa con una misión social de gran transcendencia. El concepto materialista de la empresa en la que tenía como única y exclusiva finalidad la obtención de beneficios económicos ha sido superada por la consideración de que es una administradora de recursos, que debe distribuir equitativamente atendiendo a las necesidades del mercado, personal, proveedores, del capital y de la administración pública.

    Los problemas sociales van tomando la delantera a los problemas puramente económicos y entre los objetivos de la empresa debe buscarse una verdadera rentabilidad social. Es preciso adoptar una estrategia de estabilidad social en la que hemos de distinguir dos vertientes:

  • Su personal: El progreso de la empresa debe comportar un proceso real de sus miembros (hombres y mujeres) en términos económicos y de satisfacción. Aun desde un punto de vista rigurosamente económico, tan importante como el balance de los medios materiales es el de la moral de los trabajadores. Y aún más, no es exageración afirmar que los trabajadores son la partida del activo más importante de dicho balance.

  • La comunidad: Este fin social no se limita al ámbito interno sino que trasciende a la sociedad toda. Si la empresa es la organización dirigida a la obtención de bienes y de la producción abundante y perfeccionada dependerán en gran parte el bienestar material de la sociedad por el mayor consumo per- capita, así como los márgenes de beneficio cada vez más utilizados en rebajar los precios dentro de un espíritu de competencia, facilitará la baratura de los bienes que llevará consigo igualmente el aumento de la capacidad adquisitiva, con lo que se dará mayor satisfacción al consumidor.

  • Su cumplimiento supone una función de gran transcendencia social que deben cumplir las empresas, hasta el extremo de que no tendrá razón moral de existir la que no consiga con su actividad un aumento de la riqueza social.

  • EL PROCESO DE DIRECCIÓN. LAS “7P” DEL MANAGEMENT

  • EFICIENCIA DIRECTIVA

  • El objetivo del sistema de dirección es conseguir la máxima eficiencia directiva.

    EFICIENCIA: Es la cualidad de eficiente que se aplica a lo que realiza cumplidamente las funciones a las que está destinado. También es hacer las cosas bien, es decir con el mínimo consumo de recursos.

    EFICACIA: Es la cualidad de eficaz, es decir cumplir con los objetivos previstos.

    Hablar de eficiencia en la organización es hacer referencia al logro de los mejores resultados posibles y siempre medidos en comparación con los recursos empleados y los esfuerzos realizados.

    El principio de econimicidad subyace en este concepto. Decir que una organización o que su dirección es eficiente implica decir que es apta, capaz y competente. Por tanto, para hablar de eficiencia directiva hay que relacionar los términos eficiencia y eficacia tal y como se plantea en la siguiente figura:

    LA EFICIENCIA: Es un enfoque de la acción directiva orientado hacia la dimensión interna, es decir, medir la cantidad y la calidad de los esfuerzos realizados y de los recursos consumidos.

    LA EFICACIA: Es un enfoque que se orienta hacia la dimensión externa, medida en términos de cumplimiento de los objetivos planificados y en consecuencia de cómo la organización se adapta permanentemente al entorno cambiante en el que compite.

    Existen dos aspectos que se relacionan directamente con el como lograr una mayor o menor eficacia directiva, el primero se relaciona al posible conflicto entre objetivos, tanto de la organización como individuales, lo cual exige establecer unas prioridades entre estos objetivos múltiples y determinar su compatibilidad. El segundo aspecto hace mención a la búsqueda de unos stándares que faciliten el control y con acciones correctoras sobre los objetivos.

  • DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.

  • La dirección por objetivos (D.P.O.) es un proceso de dirección completo que integra muchas de las actividades administrativas y funciones directivas básicas de una manera sistemática y enfocada conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos de la organización e individuales de forma que se logre el autocontrol y actúe como técnica de motivación de las personas que participan en dicho proceso.

    La dirección por objetivos (D.P.O.) se desarrolla normalmente con las siguientes etapas:

  • Establecimiento preliminar de los objetivos por la alta dirección. Definición de la misión y de los objetivos generales a largo plazo. (TOP-DOWN).

  • Preparación por los directivos intermedios de los objetivos específicos dentro del marco de referencia de la etapa anterior.

  • Esta fase ayuda a clasificar los papeles y las responsabilidades de los miembros de la organización.

  • Discusión conjunta de un acuerdo entre el superior y el subordinado respecto a los objetivos que les compete en su relación jerárquica.

  • Valoración y asignación de un sistema de incentivos según el nivel de realización de los objetivos acordados.

  • Análisis conjunto del progreso en el cumplimiento de los objetivos en los tiempos fijados para el control y evaluación de la eficacia y eficiencia logrados.

  • Formulación y aplicación conjunta de medidas correctoras y establecimiento de acciones de autocontrol para los que ejecutan los objetivos.

  • VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (D.P.O.)

    VENTAJAS

    • Motiva fuertemente al personal.

    • Mejora sensiblemente la eficiencia directiva y elimina conflictos entre objetivos.

    • Clarifica la organización, en el sentido que se definan mejor los papeles, funciones y tipo de relación de los elementos de la estructura organizativa.

    • Compromete más y mejor a las personas con los objetivos, facilitando su autorrealización.

    • Desarrolla y mejora el proceso de control.

    DESVENTAJAS

    • Dificultades en el acuerdo entre superior y subordinados por problemas de medida, de objetivos o de standares.

    • Se suele hacer demasiado énfasis en el corto plazo por ser objetivos más evidentes y de fácil medida.

    • Cierta tendencia a primar el cumplimiento de objetivos de naturaleza más cuantitativa y a cumplir aquellos que están más incentivados y son más fáciles de realizar.

    • Cierta rigidez en la fijación de objetivos apoyada en la costumbre y en la práctica. En otras palabras, se procura no cambiar si se está cumpliendo con eficacia con cierto perjuicio para la eficiencia.

  • EL PROCESO DE DECISIÓN EN LA EMPRESA.

  • La característica principal de la administración de la empresa es la de convertir información en acción a través de un proceso de cambio orientado a un objetivo que se define como decisión. En consecuencia la relación: información-decisión- acción representa el eje central de todo sistema de dirección.

    En un sentido objetivo la decisión hay que considerarla como un “acto” que produce una ruptura entre el pasado y el futuro. Y par que exista este corte o cambio entre ambos momentos del tiempo evitando ser confundida con una simple acción rutinaria se han de cumplir otros dos supuestos:

  • Que para el conocimiento del decisor no hay previsión perfecta.

  • Que la decisión sólo puede producirse cuando el decisor se plantea actos distintos y excluyentes, es decir alternativas. Actos que no conoce con previsión cuales serán sus consecuencias.

  • En definitiva la decisión es el proceso racional a través del cual se resuelve la ambigüedad que rodea al sujeto económico.

    La toma de decisiones se define como la elección racional entre alternativas de “un curso de acción” para lograr la consecución de un objetivo o meta. Es por tanto la consecuencia lógica y el núcleo de la función de planificación de la empresa.

    Hay que hacer notar que el sujeto decisor nunca actuará con racionalidad completa, básicamente porque las decisiones afectan al futuro y ello implica ciertas limitaciones en el conocimiento por razones de tiempo, de información y de certidumbre sobre las alternativas posibles.

    El sistema de decisión representa por tanto el conjunto de elementos, aspectos, situaciones y criterios que permiten definir y resolver los problemas de decisión, es decir de selección de alternativas frente los objetivos planteados.

    Pero, ¿Qué constituye un problema o una situación de decisión?

    Una situación de decisión se compone de cinco elementos:

  • Estrategias: Son cursos de acción alternativos o planes de actuación compuestos por variables controlables.

  • Estados de entorno: Son situaciones posibles que pueden presentar el entorno o mercado en el que actúa la empresa, las cuales se componen por variables no controlables por ésta.

  • Resultados esperados: Son los desenlaces estimados como consecuencia de los efectos de cada estrategia respecto a los estados posibles del entorno.

  • Predicciones sobre el entorno: En la estimación posibilidad o probabilidad de que se presente u ocurra cada uno de los estados del entorno.

  • Criterio de decisión: Método de la utilización de la información disponible y modo de seleccionar la estrategia a seguir de acuerdo con una preferencia de objetivos manifestada por el sujeto decisor.

  • CLASES DE SITUACIONES DE DECISIÓN.

  • Hay cuatro clases de situaciones de decisión:

  • Situación de información perfecta sobre los estados del sistema y completa sobre las alternativas del sujeto económico. A esta situación se le llama de CERTEZA.

  • Situación de información imperfecta sobre los estados del sistema y completa sobre las alternativas del suceso decisor, a esta se le llama RIESGO.

  • Situación de información imperfecta e incompleta, a esta se le llama situación de INCERTIDUMBRE.

  • Situación de información imperfecta pero completa o incompleta respecto a las decisiones del sujeto decisor, o en condiciones de conflicto o competencia, a esta se le llama situación de COMPETENCIA.

      • INFORMACIÓN PERFECTA: Es todo conjunto de información que se concreta en un solo desenlace, es decir que al conocerse lo que va a ocurrir en el entorno el sujeto decisor sólo antepondrá al mismo una alternativa o estrategia.

      • INFORMACIÓN IMPERFECTA: Muestra una situación en que el decisor deberá elegir entre varios desenlaces más o menos posibles o probables, ante la falta de conocimiento perfecto sobre la ocurrencia de los mismos.

      • INFORMACIÓN COMPLETA: Se produce cuando el sujeto decisor conoce los siguientes aspectos:

  • El conjunto completo de sus competidores.

  • Todas las acciones que pueden adoptar aquellos.

  • Todos los resultados potenciales que pueden derivarse de los mismos.

  • En consecuencia ante los diferentes problemas de conocimiento de los estados y consecuente estimación de los resultados o desenlaces posibles las decisiones empresariales suelen plantearse con distintos sistemas de preferencia o criterios de elección, planteamientos que corresponden a los cuatro enfoques de situaciones de decisión comentados.

    Ejemplo:

    Se supone que un vendedor de un bien perecedero, es decir que si el producto no se vende constituye una pérdida, por ejemplo, leche fresca, puede tener pedidos diarios en una calle determinada de 5, 10, o 20 litros, con lo cual debe pensar cada mañana con cual de esas cantidades carga. El precio de venta es de 100 y el coste de 50 pesetas. La preferencia del vendedor es hacer máxima la ganancia posible.

    Según los datos ofrecidos el problema de decisión se puede representar con la matriz siguiente en la que recogen los desenlaces o resultados que podría tener el vendedor.

    Coste = 50

    Precio = 100

    SITUACIÓN DE CERTEZA: Este enfoque se produce cuando son conocidos los estados posibles y se sabe cual de ellos se va a presentar. Como la acción es conocida el desenlace es único y cierto, razón que ha servido para definir a este enfoque como de previsión perfecta

    SITUACIÓN DE RIESGO: Este enfoque responde a cuando los estados posibles son aleatorios y es completamente conocida la ley de probabilidad de ocurrencia de los mismos. En definitiva existe un conocimiento probabilístico de los estados posibles. En el ejemplo del vendedor de leche esta situación se da si conoce que cada estado de su demanda cumple por ejemplo con esta distribución de probabilidad:

    P(5) = 0,25 La probabilidad de vender 5 es 0,25.

    P (10) = 0,50 La que más probabilidad tiene de vender.

    P (20) = 0,25 Elegirá sacar 10 pero no le garantiza nadie que las vaya a vender.

    (Esperanza matemática de las probabilidades)

    SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE: Este enfoque recoge la

    circunstancia de que se ignore cual va a ser el estado que se puede presentar de entre los posibles. En el caso del vendedor de leche habrá que ayudarle con criterios o reglas de decisión que le permitan mejorar su situación de información imperfecta e incompleta.

    SITUACIÓN DE COMPETENCIA: Este enfoque refleja un ambiente de decisiones en el que los desenlaces son consecuencia de la acción de dos o más sujetos decisores con intereses en conflicto o contrapuestos, ya que cada uno actúa en su propio interés y de forma racional. Suponiendo que los competidores o contrarios harán lo mismo. Es el caso de competir en la misma calle con otros vendedores.

    En cada una de las situaciones consideradas siempre subsiste un problema que es el de la obtención o cálculo de los desenlaces o resultados esperados. Teniendo en cuenta el grado de conocimiento de los estados posibles del entorno el sujeto decisor podrá realizar dicho cálculo siguiendo alguna de estas líneas de actuación:

  • Mediante estimaciones y predicciones propias de determinada expectativa y de la definición de priori de unas posibilidades (tendencias) o de unas probabilidades (medidas concretas).

  • Mediante la experimentación y la observación de los resultados obtenidos, a través de modelos de simulación y con el conocimiento y extrapolación de las probabilidades estadísticas a posteriori.

  • Mediante el conocimiento de las relaciones causa-efecto que han existido previamente.

  • CRITERIOS BÁSICOS DE DECISIÓN.

  • Criterios básicos de decisión en la previsión perfecta o certeza.

  • En el enfoque de situación y decisión de previsión perfecta se suele utilizar métodos matemáticos con lo que se logrará una optimización matemática en términos de máximo o de mínimo según cuales sean las preferencias el previsor y la propia configuración de la función objetivo del problema de decisión.

    Con este tipo de cálculos se comprueba que si el decisor conoce perfectamente tanto los estados como lo que puede ocurrir, su adaptación productiva se reduce al cálculo matemático de la alternativa que le permite optimizar su beneficio. Para aceptar que actúa con previsión perfecta es lógico que sus problemas decisorios se muevan en el corto plazo y siempre que exista una cierta estabilidad en su entorno.

    Son muchos los problemas de decisión de la empresa que se plantean y resuelven en esta situación, especialmente del sistema técnico: inventarios, producción, distribución, financiación, selección de inversiones, etc.

  • Situación de riesgo.

  • Cuando el decisor no tiene esta previsión perfecta sobre lo que va a acontecer respecto a los estados del sistema o sucesos posibles, pero sí conoce la ley de probabilidad de los mismos se está enfrentando a una situación de riesgo.

    En esta situación se llega a la definición del criterio del valor esperado (esperanza matemática) que cada acción o estrategia respecto a la distribución de probabilidad del conjunto de sucesos de la forma siguiente:

    Valor esperado = V(E) = ∑ P•R

    En donde:

      • E es la estrategia o alternativas.

      • P es la probabilidad.

      • R es el resultado o desenlace.

    Suponiendo que el vendedor de leche conoce la siguiente distribución de probabilidad de los estados posibles de su demanda, es decir:

    P(5) = 0,35

    P (10) = 0,40

    P (20) = 0,25

    Vamos a calcular los valores esperados de sus alternativas:

    V( E =5) = 0,35*2,50+0,40*250+0,25*250= 250

    V( E = 10) = 500*0,40+500*0,25 = 325

    V( E = 20) = -500*0,35+1000*0,25 = 75

    El criterio de decisión en condiciones de riesgo y con la preferencia normal de maximizar los resultados esperados llevaría al vendedor a elegir la alternativa 2 en la que obtiene el valor esperado máximo.

    La aplicación de este criterio implica la aceptación de ciertas hipótesis respecto al comportamiento del decisor en relación al riesgo.

    En la figura se observa cual es la valoración del sujeto entre los resultados esperados y el nivel de seguridad concepto inverso al riesgo de cada alternativa.

    En primer lugar en la zona central se sitúa el decisor normal con determinada adversión al riesgo, apareciendo dos zonas extremas, una del decisor arriesgado y otra del decisor temeroso o riesgófobo.

  • Situación de incertidumbre.

  • Si el sujeto decisor no conoce qué estado del sistema se puede presentar y no tiene posibilidad de estimar la probabilidad de que ocurra, estará en una situación de incertidumbre total. Para evitarla tendrá que acudir a su experiencia e intuición y a la aplicación de ciertos criterios cualitativos.

    Normalmente estará en situación de incertidumbre parcial que puede venir dada por la información lograda por alguna experimentación previa o por el conocimiento de leyes de probabilidad alternativas sobre los sucesos esperados.

    Los criterios de decisión que se utilizan en esta situación suelen reflejar las preferencias individuales ante el riesgo y la utilidad esperada. Normalmente el decisor se moverá entre el optimismo (riesgófilo), la actitud intermedia (normal) y el pesimismo (riesgófobo) entre los criterios más conocidos se proponen los siguientes:

  • CRITERIO DE LA PLACE.

  • Consiste en la aplicación del concepto de la probabilidad clásica a priori, es decir que ante la ignorancia de las probabilidades de cada suceso se parte del principio de equiprobabilidad de los mismos. Después se elegirá el valor esperado máximo característico de la situación de riesgo.

  • CRITERIO OPTIMISTA O MAXI-MAX.

  • Supone que el decisor elegirá la alternativa que ofrezca el resultado más favorable en el mejor de los casos.

  • CRITERIO DE WALD O MAXI-MIN.

  • Parte de la consideración de un decisor prudente y riesgófobo por lo que piensa que se presentará el estado más desfavorable . El decisor elegirá la alternativa que maximice los resultados mínimos esperados, razón por la que también se le conoce por el criterio pesimista.

  • CRITERIO DE HURWICZ.

  • Considera que el decisor se mueve en un intervalo de resultados, el mejor y el peor posible para el que aplica un determinado coeficiente de optimismo para el primero (X) y uno de pesimismo sobre el segundo resultado (B = 1 - X). El valor esperado será la suma de multiplicar dichos resultados por los coeficientes que caracterizan al decisor.

  • Criterios básicos de situación: Competencias.

  • La última situación de decisión en situaciones de competencia o conflicto es analizada por la teoría matemática de los juegos. Esta teoría considera que intervienen dos o más decisores racionales con diferentes condiciones de información normalmente incompleta.

  • TEMA 11.- INSTRUMENTOS AUXILIARES DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA.

  • CONCEPTO DE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

  • La centralización hace referencia a la concentración del poder decisorio en el ápice estratégico o cerca del mismo. En cambio por descentralización entendemos la tendencia a dispersar la autoridad y el poder en la toma de decisiones entre las distintas partes de la organización.

    El concepto de descentralización está íntimamente ligado al de delegación. La descentralización implica delegación de autoridad en el sentido de que para descentralizar es necesario distribuir la autoridad hacia los niveles inferiores, es decir, delegar.

    Se considera que la delegación es el proceso y la descentralización es la consecuencia.

    La descentralización implica algo más que la delegación al reflejar una filosofía organizacional y gerencial que exige tanto la dispersión selectiva de autoridad como la concentración de la misma.

    Requiere por tanto una cuidadosa selección de cuestiones tales como: ¿Qué decisiones pueden enviarse hacia los niveles más bajos y cuáles han de conservarse cerca de la cima?, una fijación de políticas especificas que guíen la toma de decisiones, la adecuada selección y capacitación del personal y los controles convenientes.

    Para evaluar el grado de descentralización de una organización pueden estudiarse distintos tipos de indicios; por ejemplo, el grado de descentralización será mayor:

  • Cuanto mayor sea el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarquía.

  • Cuando más importantes sean estas decisiones.

  • Cuanto mayor sea el número de funciones afectadas por tales decisiones.

  • Cuanto menor sea el grado de control ejercido sobre tales decisiones por los niveles superiores.

  • La centralización o descentralización de una organización sólo tiene sentido cuando aumenta la eficiencia en la consecución de los objetivos.

  • 11.3.1. Factores determinantes del grado de descentralización.

  • Pueden ser los siguientes:

  • La filosofía administrativa.

  • Como dijimos antes la cuestión de centralizar o descentralizar es una cuestión de filosofía organizacional.

    Algunos directivos son altamente autócratas y prefieren un enérgico control central reservándose la potestad para tomar la mayoría de las decisiones e incluso las más insignificantes. Otros en cambio están dispuestos a delegar gran parte de la autoridad convencidos de las virtudes de una organización descentralizada.

  • Historia del crecimiento organizacional.

  • Las organizaciones que han evolucionado mediante crecimiento interno y bajo la vigilancia del fundador son más propicias a desarrollar estructuras sumamente centralizadas.

    Por el contrario un firma que ha crecido mediante fusiones o adquisiciones de otras empresas con una buena administración y buenos resultados suele presentar una estructura con un mayor grado de descentralización.

  • El tamaño.

  • Cuanto mayor es el tamaño de la organización más difícil será manejarla de forma eficiente en base a una estructura centralizada.

  • La dispersión geográfica de la organización.

  • Cuanto más dispersas están las ud. Organizacionales mayor será la tendencia a incrementar el grado de descentralización.

  • Diversidad de productos y servicios.

  • Cuanto mayor sea la diversificación en la gama de productos y servicios que ofrece la empresa mayor será la tendencia a la descentralización.

  • El coste y riesgo de la decisión.

  • Cuanto más costosas, tanto desde el punto de vista monetario como de prestigio y posición competitiva sean las consecuencias de una decisión, mayor será la probabilidad de que ésta se tome en los niveles altos de la jerarquía y por tanto menor la disposición a descentralizar.

  • La capacidad de los directivos de nivel inferior.

  • La descentralización requiere subordinados que sean capaces de desempeñar la autoridad que se les delega y que tengan deseos de hacerlo, en consecuencia, en las empresas donde no se disponga de directivos cualificados, con la formación adecuada y la valentía suficiente se tiende a mantener la autoridad centralizada en los niveles superiores. Ahora bien, este es un factor que actúa siguiendo una lógica circular: si no se tiene confianza en los directivos de niveles inferiores éstos nunca desarrollarán sus habilidades, en consecuencia la clave para una descentralización sin problemas radica en una adecuada capacitación de los cuadros directivos.

  • Técnicas de control disponibles.

  • Se delega la autoridad no la responsabilidad. Por ello, un administrador no estará predispuesto a delegar su autoridad y por tanto a descentralizar sino cuenta con algún medio para saber si la misma se emplea de forma adecuada. La implantación de controles adecuados es requisito previo al mismo tiempo que problema principal en la delegación y descentralización de la autoridad.

    Respecto a que funciones se delegan, de forma más habitual se recogen las siguientes:

      • La producción se delega muy ampliamente, pero la descentralización se efectúa bajo control.

      • Las ventas son rápidamente objeto de descentralización.

      • Las finanzas y el control presupuestario suele emplazarse siempre cerca del ápice estratégico.

      • En el área de personal suele ser objeto de centralización los aspectos relativos a convenios colectivos, salarios, y la evaluación de puestos de trabajo. El resto suele descentralizarse.

      • Las compras se centralizan o no en base a su importancia.

  • 11.3.2. Ventajas e inconvenientes de la descentralización. ( Ver fotocopia).

  • La centralización o la descentralización no son buenas ni malas”per se”, ambas presentan una serie de ventajas e inconvenientes.

  • 11.4. LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES.

  • La delegación de funciones consiste en transferir a un colaborador la facultad de tomar decisiones respecto a funciones concretas que persiguen objetivos prefijados, produciéndose por tanto una corresponsabilidad ya que el que delega sigue siendo igualmente responsable.

    Sus objetivos son:

      • Descargar al jefe de las tareas secundarias para poder concentrar su atención en las fundamentales.

      • Adiestrar y capacitar al colaborador en quién se delega pues se acentúa su sentido de participación y responsabilidad.

      • Perfeccionar el servicio, ya que se dirige mejor y el trabajo está más atendido.

      • La delegación de funciones precisa que concurran una serie de requisitos para alcanzar los objetivos.

      • Respecto al jefe que delega, éste ante todo tiene que estar convencido de la conveniencia, utilidad y necesidad de delegar. Ha de estar dispuesto a confiar en la capacidad del colaborador y conceder a éste libertad.

      • Respecto al colaborador en quien se delega tiene que poseer condiciones personales y profesionales para asumir la delegación y aunque no se encuentre plenamente preparado para ello, lo que conseguirá con el ejercicio de la misma, que, como hemos dicho es uno de los objetivos de la delegación de funciones, es decir, perfeccionar y adiestrar. Por otra parte debe comprender perfectamente las funciones que se le delegan y aceptar esta delegación voluntariamente.

      • Finalmente para que la delegación de funciones sea eficaz, se precisa que en el ambiente de trabajo haya un clima de armonía, cooperación y confianza recíproca entre el jefe y los colaboradores y un verdadero espíritu de equipo.

    No es posible formular una regla general de lo que en cada caso se debe delegar, pero pueden tenerse en cuenta las siguientes directrices prácticas:

    Puede empezarse clasificando las tareas en tres grupos:

  • Tareas que indispensablemente tiene que realizar el jefe.

  • Tareas que indistintamente puede dirigir el jefe o alguno de sus colaboradores.

  • Tareas que pueden realizar mejor los colaboradores, bien por el tiempo que tienen o por su formación especifica.

  • La delegación de funciones como instrumento de mando tiene los siguientes límites:

  • El jefe no puede delegar la totalidad de sus funciones directivas.

  • El jefe al delegar funciones no se exime de la responsabilidad de las mismas.

  • El jefe no puede delegar más funcione, atribuciones, ni responsabilidades que las que permitan los conocimientos, aptitudes y experiencia del delegado.

  • 11.5. LOS GRUPOS DE TRABAJO.

  • En términos generales un grupo de trabajo puede definirse como un conjunto de individuos que interactúan entre sí durante un período determinado y que se consideran interdependientes en relación con el logro de uno o varios objetivos comunes.

    Los elementos clave del grupo son:

      • Están formados por más de una persona.

      • Se produce una interacción entre sus miembros.

      • Existe un sentimiento de mutua dependencia para el logro de las metas.

    Los grupos se manifiestan de distintas formas en las organizaciones. Presenta especial utilidad aquella tipología que distingue entre grupos formales e informales.

    Los grupos formales:

    Son aquellos que se crean por la autoridad formal de la organización para llevar a cabo una tarea determinada. Entre estos grupos se suelen distinguir los grupos de mando, los grupos de trabajo temporales y los comités.

    Los grupos informales

    Son aquellos que sufren espontáneamente sin haber sido constituidos por alguna autoridad formal. Estos grupos tienden a relacionar a las personas de distintas partes de la organización configurando un amplio conjunto de redes que añaden complejidad al modelo clásico representado por el organigrama.

    Un grupo de trabajo temporal se puede definir como una forma de reunión institucionalizada que se constituye con personal de varias unidades para ocuparse de una tarea concreta que no suele ser repetitiva. Una vez alcanzada la meta los individuos vuelven a sus unidades de origen o se integran en un nuevo grupo.

  • 11.5.1. Los comités. Tipos

  • El comité está formado por personas elegidas en función de sus conocimientos y experiencias para tratar asuntos de interés común de manera regular y permanente.

    La gran cuestión que se plantea respecto a los comités es saber si su inclusión en la organización mejora su funcionamiento o por el contrario se limita a complicar su estructura y entorpecer inútilmente sus actividades.

    Vamos a considerar tres tipos de comités atendiendo a su función, a su temporalidad y al nivel decisorio que implica.

  • Atendiendo a su función.

  • Las funciones básicas que pueden atribuirse a los comités son: coordinar e intercambiar información, asesorar, tomar decisiones y controlar.

  • Comités de coordinación e información.

  • El papel fundamental del comité como dispositivo de enlace es conseguir la coordinación de los distintos integrantes de la organización. Su misión consiste en facilitar la comunicación e integración de varios departamentos interrelacionados. Un ejemplo de este tipo de comité lo encontramos en el comité de planificación de un nuevo producto.

  • Comités asesores.

  • Su misión es aconsejar y hacer recomendaciones. Este comité puede funcionar ayudado por especialistas, es decir, el comité recibe los estudios de los expertos y los discute para emitir una opinión.

  • Comité de decisión.

  • Aunque es habitual estudiar el proceso de toma de decisiones como algo que realiza un único decisor, lo cierto es que dentro de las organizaciones, las decisiones suelen ser el fruto de la actuación de varias personas que interactúan. Por consiguiente este tipo de comité ostenta un nivel de autoridad similar al de un ejecutivo de línea.

  • Comité de control.

  • Tienen como misión determinar el grado de utilidad atribuible a los niveles inferiores. Dentro de la autoridad delegada el directivo goza de plena libertad. Si se requieren mayores facultades para desarrollar determinada tarea se tendrá que obtener la autorización del comité.

  • Atendiendo a su temporalidad.

  • Este criterio nos lleva a distinguir entre comités Ad-hoc o temporales que surgen para hacer frente a determinadas necesidades y cuya característica principal es su falta de permanencia y los comités estructurales o permanentes que se consideran una parte permanente de la estructura. Entre los primeros podríamos mencionar por ejemplo un comité creado para estudiar un determinado problema en una de las piezas de un avión; y entre los segundos del comité de finanzas.

  • Según el nivel de decisores.

  • En función del nivel decisorio en el que se desarrolla se suele diferenciar entre:

  • Comités de política general.

  • Que se encontrarían al más alto nivel. Estarían constituidos por los altos directivos de la organización y serían los encargados de adoptar las grandes líneas que ha de seguir la institución. En dichos comités también tienen cabida determinados directivos de línea media y de staff superior.

  • Comités de gestión.

  • Estarían formados por directivos de línea media y personal de staff y serían los encargados de atender determinados asuntos específicos de la actividad organizacional, por ejemplo la productividad, la seguridad, las compras, etc.

  • 11.5.2. Ventajas e inconvenientes de los comités.

  • Mejor calidad de las decisiones. Es de esperar que las decisiones tomadas en grupo sean más exactas y contengan menos errores que las tomadas por un individuo aisladamente. Dada la imparcialidad y preparación de sus miembros y la deliberación en grupo. Por otra parte también se fomenta la aparición de nuevas ideas por medio de la confrontación de personalidades diversas.

  • Coste en tiempo y dinero. Por lo general las decisiones tomadas en grupo son mucho más lentas que las tomadas por un individuo y más costosas.

  • Tiranía de unos pocos. Esta situación se produce cuando algunos miembros son agresivos, tienen facilidad de palabra o son dirigentes autoritarios.

  • Posibilidad de llegar a acuerdos mediadores. Juego político de los distintos grupos representados en el comité suele llevar a acuerdos de común denominador que lo hacen inoperante al no adoptar la mejor situación posible.

  • 11.6. DIRECCIÓN PROFESIONAL DE REUNIONES.

  • Las reuniones son un instrumento de comunicación y psicológicamente de integración social que se llevan a cabo mediante el intercambio de ideas, opiniones, discusión de un tema o problema y con consecuencia la obtención de soluciones conjuntas del grupo de personas que la componen.

    Hoy en día miles de directores ejecutivos y profesionales se sientan en torno a una mesa para conducir o participar en las reuniones que de forma genérica podemos llamar de trabajo.

    Unas reuniones bien dirigidas y por tanto productivas en las cuales se analizan eficazmente los asuntos importantes son el mejor indicativo de un buen trabajo de equipo de una alta profesionalización y de una buena organización.

    La dirección de reuniones es una técnica de sociología social y laboral que consiste en llevar la discusión de un grupo de personas formalmente constituido en torno a un problema hacia una solución posible. La característica más notoria de una reunión, está en el hecho de que las decisiones y los acuerdos son elaborados dentro del grupo.

    No obstante, esta técnica es un instrumento delicado porque exige dominio del procedimiento a seguir, conocimientos de psicología y sociología y una experiencia pronunciada.

    La participación en las reuniones puede significar mucho para cualquier individuo en su carrera como profesional. A través de ellas puede mejorar sus actividades y aptitudes, aprender de otros y demostrar sus conocimientos. A poco que reflexionemos sobre el tema encontramos una relación directa entre el hecho de saber dirigir y participar en reuniones y la realidad de tener éxito individualmente.

    Las reuniones son un seminario permanente de formación que a través de la práctica diaria nos brinda la oportunidad de establecer relaciones, ampliar conocimientos y desarrollar habilidades y destrezas. El más alto nivel de eficacia en las reuniones se consigue cuando cada asistente se comporta como un líder.

  • TEMA 12.- LA FUNCIÓN DIRECTIVA DEL CONTROL

  • NATURALEZA Y OBJETIVOS DEL CONTROL

  • La función de dirección de control consiste en la medida y corrección de la actividad empresarial a fin de asegurar que los objetivos de la empresa y los planes ideados se lleven a cabo. El control de be asegurar la consecución de objetivos y el desarrollo de los planes, pero hay que matizar que tanto planes como objetivos son instrumentos para alcanzar una posición más favorable para la empresa y por tanto los planes y los objetivos deben adaptarse constantemente a la evolución del negocio y si no es así deben cambiarse. Por tanto al control le caben dos grandes actividades:

      • Medir y corregir la actividad empresarial para adaptarse a los objetivos y planes.

      • Cambiar los objetivos y planes si éstos no se adaptan a la realidad del negocio.

    Si el previo establecimiento de objetivos y planes el control no es posible, ya que los resultados tienen que compararse con algunos criterios establecidos. No sería posible calcular las desviaciones y por tanto no podría corregirse la actividad de la empresa.

    Por otra parte el control debe proporcionar elementos para corregir los planes y por consiguiente la estrategia diseñada.

    DEFINICIÓN DE CONTROL: El control es un proceso de carácter permanente dirigido a la medición y valoración de actividades sobre criterios de referencia prefijados (valores estándar) y a la corrección de desviaciones.

    Los objetivos del control son:

      • Garantizar que las actividades se realicen de acuerdo con el programa aprobado.

      • Corregir y evitar las desviaciones y errores adoptando en cada caso las medidas correctoras oportunas.

      • Perfeccionar los métodos de trabajo adaptándolos a las necesidades de cada momento.

  • EL CONTROL COMO ACTIVIDAD DIRECTIVA.

  • Recordemos que FAYOL ya indicaba que el control era una de las fases del proceso de dirección.

    La fijación de los planes ( PLANIFICACIÓN), la dotación y ordenación de medios (ORGANIZACIÓN) y la movilización de las personas (LIDERAZGO) se realizan para desarrollar la acción, es decir la ejecución de tareas para conseguir los objetivos propuestos en el plan.

    De nada vale realizar planes brillantes si a continuación no existe un control de la realización de dichos planes. El control le da vida a la planificación, impide que ésta sea una planificación muerta. La función del más genuino decisor está centrada en la toma de medidas correctoras.

    El control como función de la dirección se integra en el esquema anterior. Como puede observarse en la figura el control actúa desde la implantación (que incluya la acción propiamente dicha) sobre el diseño (generación de estrategias y elaboración de objetivos) y sobre el análisis (análisis y diagnóstico). De tal forma que desde el control se analiza y mide la actividad de la empresa y se coteja con los objetivos, estrategias y/o planes estudiándose las diferencias, a partir de ahí puede plantearse la toma de medidas correctoras o el cambio de objetivos, estrategias y/o planes.

  • PUNTOS CRÍTICOS Y ÁREAS DE CONTROL.

  • El establecimiento del control exige disponer de ciertas habilidades para seleccionar que actividades son fundamentales para el negocio y que elementos dentro de ellas controlar. Nos estamos refiriendo a los puntos críticos que es preciso controlar y las áreas o actividades clave.

  • Puntos críticos.

  • A la hora de plantearse los puntos críticos conviene atender a la selección de dichos puntos críticos y a los distintos tipos de puntos críticos.

  • Selección de puntos críticos:

  • La habilidad para seleccionar puntos críticos es una de las artes de la dirección de empresa.

    El directivo debe preguntarse:

      • ¿Qué reflejará mejor los objetivos de mi departamento?.

      • ¿Cómo podré buscar la forma de indicar si esos objetivos han sido conseguidos?.

      • ¿De qué forma mediré mejor las desviaciones?

      • ¿Para qué estándares la información estará disponible a un costo necesario?.

  • Tipos de puntos críticos:

  • Podemos presentar los siguientes:

      • Estándares físicos (unidades a producir, unidades a vender, horas empleadas, cantidad de materias primas).

      • Estándares de actividad (ingresos, precios, costes, gastos).

      • Estándares de inversión financiación (inversiones, activos, etc).

      • Estándares de resultados (beneficios, márgenes, ratios de rentabilidad).

      • Estándares de calidad.

  • Áreas o actividades clave.

  • Conociendo los puntos críticos conviene saber que unidades organizativas son responsables de las actividades más esenciales.

    Claramente el análisis de actividades nos indicará cual o cuales resultan más significativas para la marcha de la empresa sobre ellas habrá que incidir de forma más intensa.

    En el análisis de la responsabilidad debe plantearse la necesidad de realizar una mayor o menor descentralización operativa adecuada a las necesidades de la organización. Se hace necesario constituir una áreas de control que se conocen como centros de responsabilidad.

    Dichos centros se caracterizan por:

      • Los objetivos que debe alcanzar cada centro.

      • Las unidades de gestión que hay que controlar.

      • Las responsabilidades asignadas a cada centro.

      • Los criterios en los que se basa la evaluación.

    Una clasificación conceptual de los centros puede ser la de clasificarlos como centros de ingresos, de costes, de gastos, de beneficios y de inversión.

      • Centros de ingresos: Relacionados básicamente con la actividad de ventas.

      • Centros de costes: En torno a los circuitos que sigue el producto hasta su venta, especialmente en el aprovisionamiento, la fabricación y la distribución física ( Por ejemplo: departamento de producción).

      • Centros de gastos: Que hacen referencia a aquellos elementos de la estructura organizativa no relacionados directamente con la generación y la comercialización de bienes y servicios, pero son necesarios para el desarrollo de la actividad. ( Por ejemplo: Departamento de administración).

      • Centros de beneficios: Centros de ingresos, costes y/o gastos.

      • Centros de inversión: Engloban dentro de una noción más amplia a los centros de beneficios y son susceptibles de realizar inversiones.

  • EL PROCESO DE CONTROL

  • Podríamos definir cuatro pasos en el desarrollo del control:

  • Establecer un criterio predeterminado (Objetivo estándar, límite de gasto, etc).

  • Se trata de determinar los objetivos, estándares, presupuestos, etc.

    Un estándar es un objetivo local, se utiliza normalmente en un plano, sobre todo operativo, mientras que el objetivo se utiliza en un plano más estratégico.

    Ejemplos de estándares en producción:

    Cantidad, calidad, rendimiento, productividad, seguridad.

    Obtener resultados que superen el estándar implica un logro adecuado por parte de las unidades encargadas de su consecución. Por ello un valor por debajo de los estándares se considera inadecuado.

    En los procesos de fijación de objetivos y/o estándares se suelen establecer éstos relativamente altos, de tal manera que su consecución suponga un logro para la organización.

    Para definir los estándares y objetivos hay que actuar de la siguiente manera:

  • Conocer como funciona el proceso.

  • Saber qué variables son críticas o relevantes en el mencionado proceso para la actividad global, etc.

  • Definir cuales son las necesidades de información.

  • Medir las realizaciones y sus resultados.

  • Medir realización y resultado no es posible siempre. En los casos que pueda lograrse hay que proceder a actuar de la siguiente manera:

  • Proceder a captar los datos.

  • Establecer los modelos de cálculo que informan adecuadamente sobre los resultados.

  • Procesar los datos.

  • Definir adecuadamente los resultados.

  • Comparar y valorar los resultados en función de esos criterios predeterminados.

  • En esta fase se trata de enfrentar los resultados con los objetivos, estándares, presupuestos, etc, y analizar las desviaciones,. Esto significa conocer el valor real, la desviación con respecto al objetivo o estándar y las causas de dicha desviación. En este último caso, conviene disponer de metodologías que informan claramente de las desviaciones e identificar por qué se producen.

    Por tanto, en esta fase habría que hacer:

  • Calcular las desviaciones.

  • Analizar las desviaciones.

  • Corregir las desviaciones y en su caso cambiar los objetivos y planes.

  • Implica la toma de decisiones que orienten a una acción correctiva de la desviación. Si el objetivo o estándar ha sido fijado de forma irreal, o no es posible alcanzarlo habrá que cambiarlo. De idéntica manera, si éste ha sido claramente superado habrá que cambiarlo hacia uno más exigente.

    También es posible que las estrategias a los planes están mal diseñadas. En ese caso, habrá que proceder a su cambio.

    Los puntos a desarrollar en esta fase son:

  • Establecer un programa de acciones correctoras.

  • Implantación de tales acciones correctoras.

  • LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN-CONTROL.

  • A la hora de establecer los límites de información-control existen dos posibilidades:

  • Alimentar el control con los datos obtenidos tras la ejecución de la tarea.

  • Implica que la obtención de datos se efectúa tras la realización de la tarea. Se realiza a posteriori, es decir, una vez que se comprueba si el resultado es el adecuado o no. A esta modalidad se la denomina “feed back”, control reactivo y responde a la idea clásica de control.

  • Antes de ejecutar la tarea.

  • Es la del control por prevención, esto es, a priori, antes de que el hecho ocurra. Esto se denomina “feed forward”, es decir, control preactivo o por anticipación. Esta idea se orienta a evitar que el error se produzca.

  • “Feed back control”

  • El feed back control se desarrolla como sigue:

      • Inicialmente se definen los stándares que delimitan de la mejor forma posible la situación deseada.

      • A continuación se estudia la situación actual y se miden los resultados (ver gráfico).

      • Posteriormente los resultados obtenidos se comparan con los estándares.

      • De dicha comparación se identifica una serie de desviaciones.

      • El siguiente paso consiste en analizar las causas de tales desviaciones.

      • Conociendo las causas de las desviaciones es posible establecer un programa de acción correctiva.

      • Más adelante, se implantan las correcciones que deben llevar la situación deseada.

  • “Feed forward control”

  • Actúa antes de que el error se produzca para ello se parte de la situación actual y se define una posible situación futura a través de una simulación. Se ajusta la simulación con la situación deseada y a continuación se aplican las acciones correctivas sobre la situación actual.

    El feed forward control es un buen sistema para el análisis de impactos antes de que estos se produzcan. Para posibilitar este sistema han colaborado notablemente las modernas tecnologías de la información y de la comunicación.

  • 12.5.3. DIFERENCIAS ENTRE “FEED BACK” Y “FEED FORWARD”.

  • “FEED BACK”

    “FEED FORWARD”

      • Sigue el esquema clásico (Control tras el proceso).

      • Obtiene los datos de las salidas, es decir, de los resultados del proceso.

      • Compara los resultados con los objetivos o estándares, calcula las desviaciones, analiza las causas de estas y actúa sobre las entradas y el proceso en el que se realiza la actividad.

      • Más moderno (Control antes del proceso.

      • Exige disponer de instrumentos de simulación y aporta una mayor complejidad a la realización.

      • Obtiene los datos de las entradas.

      • Como es capaz de similar el proceso fija los parámetros para actuar sobre las entradas y sobre el propio proceso antes de que este se realice directamente.

      • Ha realizado el proceso y ha detectado las posibles dificultades del mismo analizando sus resultados y por ello ya “conoce” a priori lo que puede pasar y fija las posibles líneas de actuación antes de comenzar.

    ¿Cuál de los dos es más adecuado?

    Ambos son útiles y necesarios. El “feed forward” es más complejo y necesita mayor especialización. Ambos son distintos y complementarios por lo que deberían utilizarse los dos.

  • LA GESTIÓN DEL CONTROL.

  • Para una gestión eficaz del control cabe proceder de dos formas:

  • Establecer el control de acuerdo con el esquema jerárquico.

  • Considerar el auto-control.

  • Control por niveles jerárquicos.

  • En este caso podemos establecer los siguientes niveles de control:

  • Control estratégico.

  • Es aquel que se efectúa a nivel de la alta dirección, es el control que se asocia a la estrategia empresarial que incluye los objetivos globales.

  • Control táctico.

  • Es el más común. Es el denominado control de gestión.

  • Control operativo.

  • Es el control de la tarea concreta y está más relacionado con técnicas instrumentales y automatizadas.

  • El autocontrol

  • Para que una organización se o riente hacia sus objetivos debe sentirse adecuadamente motivada y estimulada, la dirección de la empresa debe lideral, repaldar e impulsar el control como un elemento de primera magnitud en la gestión. Ahora bien, el como hacerlo se convierte en un elemento relevante en la gestión. Existen varios factores que impulsan una nueva forma de control todos ellos vinculados al potencial humano de la empresa. Es el autocontrol.

    Una de las ideas de control más eficaces es el autocontrol de las propias personas que deben sentirse participes y creer en el sistema, desarrollando las habilidades que le permitan actuar desde posiciones de autocontrol y esto se consigue esencialmente con un ingrediente; la confianza .El elemento capaz de establecer una relación sólida entre directivos y empleados.

  • REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ.

  • Hay diversos requisitos para aplicar el control en una organización y que este (el control) funcione:

  • Condiciones adecuadas para implantar el control.

  • Debe darse un estado de cosas que permitan una puesta en marcha del control que le hagan coherente. Por ejemplo, la situación económica de la empresa no puede estar tan deteriorada que haga inválido cualquier sistema de control. No tiene sentido implantar el control cuando la actividad que hay que controlar ya no está sucediendo o está en un estado que las acciones correctoras que se deriven del posible control poco puedan hacer.

  • Compromiso de la dirección.

  • Es fundamental que la dirección asuma el sistema de control, de no ser así este tendrá los días contados.

  • Motivación de las personas.

  • Las personas deben sentirse convencidas y animadas en la realización del control.

  • Sistemas adecuado.

  • Por una parte significa que la sistemática que se aplique sea coherente para establecer un control útil; la otra que sea flexible.

    La adaptación y flexibilidad del sistema de control y del área del control a las características de la empresa y del sector en el desarrollo de su actividad son elementos sustanciales para que este sea efectivo.

  • Coherencia y relevancia en el análisis.

  • La coherencia entre objetivos así como la congruencia y la relevancia en su análisis y la actuación sobre aquellos que son esenciales es clave. Por ejemplo, normalmente es importante actuar sobre una desviación del 0,5% en mano de obre que en una desviación del 500% en material de oficina.

  • TEMA 13. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN. DISEÑO BÁSICO.

  • CONCEPTO Y ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.

  • En los primeros temas ya quedó claro que la función característica de la empresa es la de producción que en un sentido técnico-económico amplio es todo proceso de transformación de valor. La importancia de este sistema empresarial es manifiesto como justificación del papel de la empresa como unidad básica de la economía del mercado.

    La expresión producción u operaciones presenta un doble significado;

    • Uno tradicional o bajo una conspiración técnica.

    Se entiende como un proceso físico de transformación de factores o recursos económicos en determinados productos, función que caracteriza la actividad económica de las empresas industriales (proceso físico).

    • Uno tradicional o bajo una conspiración técnica.

    Es considerada como todo proceso económico que transforma dichos factores en bienes o servicios que permiten satisfacer necesidades del consumidor o cliente potencial. Por lo tanto, esta idea se centra en la creación de valor o en el incremento de la utilidad percibida por aquel a partir de lo que se ha definido como producto.

    Este proceso de cambio económico es genérico a todo sector de actividad: agropecuaria, extractiva, manufacturera, de construcción o de servicios.

    Un concepto amplio de producción o de operaciones podría ser el siguiente:

    “Conjunto de procesos, procedimientos, métodos o técnicas que permiten la obtención de bienes y servicios gracias a la aplicación sistemática de unas decisiones que tienen como función incrementar el valor de dichos productos para poder satisfacer unas necesidades”

    En esta definición se pueden extraer tres ideas:

  • Hace mención a la función de producción.

  • Según esta idea, la función de producción se explica por el conjunto de actividades que permite que se produzcan bienes y servicios.

  • Hace mención al proceso de transformación.

  • Considera a la producción como un sistema físico o proceso de transformación de unas entradas (imputs) en unas salidas planificadas (output).

    Los imputs son el conjunto de factores que la empresa tiene que comprar y contratar: materias primas, componentes, equipos, energía, mano de obra, recursos financieros, etc. Estos factores requieren de un almacenamiento, de un mantenimiento o de una preparación antes de ser procesados.

    El proceso de transformación de valor representa la función técnica de producción o conversión del conjunto de factores en un conjunto de productos a través de una determinada tecnología.

    Las salidas del proceso son los bienes o servicios obtenidos, los cuales deberán ser almacenados, mantenidos y distribuidos de la forma que sea necesario para que la función de marketing de la empresa cumpla con sus objetivos. Esta fase de enlace entre producción y comercialización es conocida como logística externa.

  • Hace mención a las decisiones que integran lo que se define hoy en día como dirección de operaciones.

  • Hace referencia a las decisiones características de la dirección de operaciones. Estas son:

  • Proceso.

  • Decisiones que implican la elección del tipo del proceso físico, clase de tecnología y de tipos, flujos del proceso, localización y distribución en planta. Aspectos que suelen definir decisiones a largo plazo.

  • Capacidad.

  • Decisiones para la determinación del volumen de producción a conseguir en el momento y lugar adecuados. Esta capacidad vienen dada por el tamaño de la planta o de las instalaciones físicas. Decisiones que son a largo plazo, aunque también se pueden adoptar otras a corto plazo como es el caso de aumentar la capacidad con subcontratas.

  • Inventarios.

  • Decisiones sobre los inventarios o stoks intermedios, de seguridad para logística interna y externa de forma que se conozca que se debe pedir, cuanto y cuando.

  • Fuerza de trabajo.

  • Decisiones sobre la cantidad y calidad (aptitudes, actitudes y habilidades) de las personas que se implican en las diferentes tareas del sistema.

  • Calidad.

  • Decisiones que implican poner en marcha las correspondientes acciones para mantener y mejorar si es posible los estándares de calidad del producto en todas las etapas de sus operaciones de transformación.

    Estas decisiones responden a la necesidad de mejorar constantemente la calidad o los atributos de los bienes y servicios, para lograr esto se suele emplear el llamado análisis del valor o ingeniería del valor. Este enfoque busca eliminar toda aquella tarea, elemento o cuestión que origine costes y no contribuya a mejorar su valor ni a la función que debe cumplir el producto.

    Su objetivo es satisfacer al máximo el rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor coste posible. El cliente lo que busca es el valor, satisfacer sus necesidades al menor coste, por tanto, el valor del producto se puede mejorar, incrementado su utilidad sin variar el coste o disminuir el coste manteniendo el mismo grado de utilidad. En este método existen tres conceptos fundamentales.

    Objetivo del producto.

      • Función Básica: que de eliminarse haría que el producto no cumpla con su objetivo.

      • Funciones secundarias: son aquellas que están para apoyar una función básica según el diseño efectuado por el producto.

    Ejemplo: La tapa del depósito de aceite del motor de un coche.

      • Objetivo del producto: lograr la estabilidad del depósito.

      • Función Básica: Mantener y reponer el nivel de aceite.

      • Funciones secundarias: Evitar la suciedad, tener un acceso fácil, etc.

    En estas funciones están la mayoría de las causas de la valoración del objeto.

  • OBJETIVOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.

  • La dirección de la producción tiene por misión la toma de decisiones en el sistema productivo, con la finalidad de conseguir los objetivos asignados al respecto, estos objetivos pueden medirse bajo los términos de eficacia y eficiencia.

      • La eficacia: Mide las salidas y sus realizaciones, pero no tiene en cuenta los factores empleados para su obtención, por su parte la eficiencia compara las salidas con las entradas, es decir, el producto conseguido con respecto a los medios necesarios para conseguirlo.

      • La eficiencia del sistema de producción: Se puede medir tanto desde una perspectiva técnica como económica.

    Desde un punto de vista técnico, La eficiencia será:

    Eficiencia técnica = Salida útil / Entradas

    Este cociente será siempre igual o menor que uno.

    Las magnitudes anteriores vienen expresadas en unidades físicas, lógicamente el consumo de factores será mayor que el producto útil obtenido debido a la normal existencia de efectos, mermas o roturas de los materiales. En el caso extremo este cociente será igual a uno, es decir salidas igual a entradas. Si estos desperdicios no se produjeran, de ahí que el sistema será más eficiente cuando exista el menor nivel de despilfarro posible de recursos, es decir cuanto más se acerque el ratio anterior a uno.

    Desde un punto de vista económico.La eficiencia se mide por el siguiente cociente o ratio:

    Eficiencia económica =Valor salida útil/Valor de las entradas.

    Este coeficiente tiene que ser mayor que uno.

    Se trata de que el valor del producto en el mercado supere el coste de los factores utilizados. El sistema tiende a buscar la mayor eficiencia económica posible mediante la información proveniente del mercado de los costes de producción, la cual representa la clásica conducta de optimización. Conducta que define el objetivo tradicional del sistema:

    OBJETIVO = Max. Valor salida útil/Valor entradas.

    En ésta una actuación típica de las empresas con alto volumen de producción que tratan de aumentar la eficiencia de sus factores productivos para lograr una ventaja competitiva reduciendo costes y así, mantener o incrementar su cuota de mercado.

    Los principales objetivos de la dirección de producción hacen referencia a los costes, la calidad, la fiabilidad, la capacidad de adaptación o flexibilidad y la productividad. Estos objetivos genéricos son:

  • Coste.

  • Cuando en una decisión se evalúan los costes, deben considerarse todos los que sean relevantes. El concepto de coste relevante significa que aquellos que no se vean afectados por la decisión deben ignorarse.

  • Calidad.

  • Los factores que influyen sobre el objetivo de calidad son el diseño del producto y la forma en que se elabora.

  • Confiabilidad.

  • Como objetivo se refiere al grado en que se puede confiar en la entrega de un bien o servicio particular. Por ejemplo: el porcentaje de promesas de entrega de material que hayan sido cumplidas.

  • Flexibilidad.

  • Se refiere a la capacidad que existe en las operaciones para adaptarse a un cambio del diseño de producto o del volumen de producción.

  • PRODUCTIVIDAD. CONCEPTO Y PROCEDIMIENTOS DE MEJORA.

  • Se denomina productividad a la producción obtenida con relación a alguno de los elementos utilizados para obtenerla.

    PRODUCTO: Es lo que se obtiene en un proceso de fabricación en el más amplio sentido de la palabra. Producto son los cereales que se obtienen en el campo, los huevos que ponen las gallinas, el acero que se obtiene en un horno, los automóviles que se hacen en una fábrica.

    En los ejemplos anteriores la cosecha, se mide en toneladas anuales, mensuales o diarias, es decir en un tiempo determinado. La producción de huevos se cuenta por número de huevos producidos al día, al año, al mes.

    Para definir la productividad hay que precisar además el elemento o factor que interviene en la producción con relación al cual se valora dicha productividad. Los factores que más corrientemente se consideran son: la mano de obra, las materias primas empleadas, el capital social desembolsado, la maquinaria que interviene en el proceso, etc. Por ejemplo; una empresa de pan que produce 1000 kg diarios de pan con 5 operarios. La productividad de mano de obra será: 1000/5 = 250kg/pan/operario.

    Es evidente que cuanto más alta sea la productividad, es decir, mayor la producción a igualdad de los elementos productores más económica resultará y mayores serán los beneficios que pueden obtenerse.

    No hay que confundir los concepto de productividad y rentabilidad, se puede conseguir una mejor rentabilidad aumentando el precio de venta de los productos (siempre y cuando el mercado nos lo permita), sin modificaciones o incluyo disminuciones de la productividad. El caso contrario también se puede dar, es decir, una productividad elevada no siempre va acompañada de altos beneficios, porque si los bienes y/o servicios que se producen no son demandados, es decir, no hay clientela que lo compre.

    PROCEDIMIENTO DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD.

    El objetivo de cualquier empresa industrial es no sólo fabricar los productos programados sino hacerlo al menor coste posible dentro de la calidad fijada para que ofreciéndolas al mercado a precios competitivos queden beneficios razonables.

    El menor costo de fabricación se conseguirá cuando se emplee para una misma producción en menor capital, en menor tiempo de fabricación, la más pequeña cantidad de materias primas...etc. Es decir, cuando la producción con relación a estos factores sea la mayor posible, o sea, cuanto mayor sea la productividad.

    A continuación, vamos a dar una idea sobre la forma de mejorar la utilización de los principales factores que intervienen en la producción.

  • Mejora sobre los productos.

  • Mejoras de diseño que acorten o faciliten la producción o que hagan innecesaria la fabricación de ciertas piezas que pueden encontrarse más baratas en el mercado.

  • Mejora sobre las condiciones de trabajo.

  • La buena construcción inicial de un edificio (sea nave industrial, oficinas, almacenes, etc.) es siempre una buna inversión porque:

      • Reduce después de los gastos de modificaciones y reparaciones.

      • Un local bien acondicionado (acondicionamiento térmico, acústico, iluminación, espacios amplios de trabajo, etc.) influye notablemente en la productividad de los trabajadores.

  • Mejoras sobre los equipos de trabajo.

  • El equipo de trabajo por cada trabajador tiene una gran influencia en la productividad. Ejemplo; un trabajador manejando un torno con más potencia y cuchillas que permiten mayores velocidades de corte tendrá mayor productividad que otro al servicio de un torno anticuado.

    Tampoco será comparable la productividad de un trabajador manejando un anticuado telar que otro que tiene a su cargo hasta veinte telares automáticos.

    Por todo esto, uno de los primeros pasos que deben darse para lograr la más alta productividad es dotar a la industria del equipo de trabajo más completo y moderno. Y esto naturalmente lo podrán hacer sólo las empresas que por su alta productividad pueden renovar constantemente sus equipos.

    Para hacer frente a estas renovaciones es necesario constituir fuertes reservas de fondos de reposición de equipos.

  • Mejora sobre los materiales.

      • Mejorar la fijación de los materiales o calidades de las materias primas.

      • Mejorar el aprovisionamiento de estos materiales.

  • Mejoras sobre el personal.

  • Siendo el personal uno de los elementos básicos de la producción todo lo que se relacione con su selección, adiestramiento, su justa retribución, su satisfacción en el trabajo, su seguridad en el empleo y en el trabajo.

  • Mejoras sobre la producción.

  • Una vez preparados los elementos de la producción hay que planificar la producción, fijar los métodos de trabajo, medir los tiempos de producción y controlar los costes.

    Planificación y control de la producción.

    Tiene por objeto prever y coordinar las funciones de la empresa que están directamente ligados con la producción y en especial con los tres elementos básicos:

      • Hombres, máquinas y materiales: Para producir en la cantidad adecuada, en la calidad apropiada, en el tiempo previsto y en la manera más económica posible.

    Fijar los métodos de trabajo.

    Los métodos de trabajo constituyen uno de los factores fundamentales de los que depende la producción y cuya mejora cueste menos.

    Medir los tiempos de trabajo.

    Cuya función es completamente indispensable para valorar los resultados obtenidos en la variación de los métodos de trabajo y poder seleccionar el que resulta más corto para una misma producción.

    Además los tiempos de trabajo sirven de base para fijar los plazos de entrega de los pedidos y las primas de los salarios con incentivo.

    Controlar los costes.

    Ayuda en mantener la producción al menor coste posible dentro de la calidad fijada, pues advierte inmediatamente de las desviaciones entre los costes reales y los previstos y suministra datos para corregirlos.

  • Mejoras sobre la organización. (Fotocopias).

  • SISTEMAS DE INCENTIVOS PROPORCIONALES A LA PRODUCCIÓN.

  • Con precio por operación o pieza o a destajo.

  • Se fija un precio por operación o pieza producida y se calcula el salario total (ST) simplemente multiplicando el precio por el número de operaciones o piezas realizadas (n) (cualquier caso la remuneración mínima obtenida por el trabajador es el salario base aunque no llegue a producir el número de operaciones o piezas necesarias para alcanzarlo porque así lo estipula la reglamentación del trabajo).

  • Con Prima por tiempo ahorrado.

  • Se fija el tiempo necesario (TP) para realizar una operación o una pieza. Se cuentan las piezas u operaciones realizadas (n) y se calcula el tiempo teórico (Tt) necesario para realizarlas.

    Si (P) es el precio fijado para la hora de trabajo y (TR) el tiempo realmente empleado, el salario (ST) será:

    De esta manera si el tiempo real (TR) invertido por el operario es inferior al teórico (Tt), cobrará más que el salario base pero, si fuera superior cobraría menos aunque siempre se le abone su salario base como mínimo.

    Ejemplo:

    Tp = Tiempo tipo para hacer una pieza = 30 minutos.

    n = número de piezas realizadas = 18 (reales).

    TR =Tiempo real empleado = 8 horas.

    P = Precio por hora = 6 euros/hora.

    Calcula el salario.

  • Con prima por puntos BEDAUX.

  • Se basa este sistema en el punto o minuto tiempo tipo (pto.BEDAUX) que se compone de un minuto de trabajo efectivo en el que se incluye el porcentaje correspondiente por descanso, pausas, etc.

    Se determina en tareas el número de minutos de tiempo tipo o ptes BEDAUX que son necesarios para hacer la operación o pieza y se acrediten al trabajador esos ptes. Cada vez que hace una operación o pieza.

    Si (n) es el número de ptes. Obtenidos y (p) el precio del pte. El (ST) será:

    Si el trabajador realiza más de 60 ptes/h. Una prima.

    Ejemplo:

    Si para hacer un batijo se precisa una hora este trabajo tendrá 60 ptes. BEDAUX, si al final de la jornada de 8 horas un trabajador hace 8 batijos tendrá 480 ptes. BEDAUX si hace 10 batijos tendrá 6000 ptes. BEDAUX y tendrá 120 ptes para la prima.

    Ejemplo:

    Si para hacer un vaso se tarda 15 minutos.¿Cuántas ptes. De prima tendrá un trabajador que haga 35 vasos en una jornada de 8 horas?

    Ptes. BEDAUX = 15

    Vasos en 8 horas = 32

    Vasos de más = 3

    Prima = 15 * 3 = 45

  • DISEÑO BÁSICO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.

  • Las decisiones principales a largo plazo del sistema de producción se relacionan con el diseño del mismo y a su vez estas (decisiones) condicionaran las decisiones relacionadas con las operaciones corrientes del sistema o a corto plazo.

    En la tabla se recogen las principales decisiones de una y otra categoría.

  • Selección y diseño del producto.

  • La empresa a través de su función de planificación debe conocer su entrono competitivo y en consecuencia su mercado y la demanda que le caracteriza de forma que pueda determinar si existen oportunidades o necesidades sin cubrir. Si ello es así, la función de I + D o el departamento de ingeniería deberá estudiar la viabilidad teórica del nuevo producto.

  • Selección del proceso.

  • La empresa debe decidir cual será el proceso tecnológico a emplear dentro de las alternativas conocidas y las propias características del producto. En este tipo de decisión se establecerán las clases de bienes de equipo y las instalaciones técnicas que se precisan.

  • Determinación de la capacidad.

  • La empresa tendrá que dimensionar el volumen de producción, capacidad que será definida por la inversión a efectuar en los correspondientes bienes de equipo e instalaciones técnicas influyendo en correspondiente función de costes.

  • Fijación del nivel inventarios “Stocks”.

  • La empresa una vez establecida la capacidad productiva determinará el nivel general de los inventarios que necesita así como el sistema de control y de pedido para renovar los stoks medios y de seguridad que se necesitan para el proceso productivo.

  • Localización y distribución en planta.

  • Las decisiones anteriores llevan a la necesidad de ubicar y de diseñar la planta de transformación. Planteamiento que se conoce con la expresión técnica del “Lay-out” de fabricación para lograr una máxima productividad.

  • Tareas y puestos de trabajo.

  • La puesta en práctica del proceso productivo implica un análisis de las actividades en que se desarrolla, las cuales a su vez estarán constituidas por unas tareas o trabajos. El desempeño eficiente de estos requiere de una definición y valoración de puestos de trabajo con el consiguiente diseño del sistema de remuneración.

  • Calidad.

  • La empresa tendrá que definir un sistema de control de la calidad de la actividad productiva estableciendo los indicadores, parámetros, estándares y demás elementos de seguimiento.

  • Mantenimiento.

  • Dentro del diseño es fundamental establecer el sistema de prevención de averías, el plan de mantenimiento de los equipos y las instalaciones y en definitiva el modelo de renovación de estas inversiones con el fin de mantener la capacidad productiva en al máximo nivel planificado.

  • DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. “LAY-OUT” DE FABRICACIÓN.

  • El objetivo de la misma consiste en optimizar la ordenación de las máquinas, operarios (puesto de trabajo), materiales y servicios auxiliares, de manera que el valor creado por la función de producción sea máximo. Es decir, persigue alcanzar un volumen determinado de producción manteniendo a un nivel aceptable los costes, que entre otros incluyen; existencias, salarios, máquinas y gastos indirectos.

    De este objetivo se desprenden unos sub-objetivos:

  • Minimizar el manejo de materiales. Se pretende que el transportista de materiales sea mínimo por dos razones fundamentales:

  • Reducir el coste de movimiento de materiales.

  • Disminuir las pérdidas entre los productos “sensibles” al trasporte.

  • Equilibrar el proceso de transformación para evitar los denominados “cuellos de botella” que implica la existencia de fases con poca actividad en la secuencia de producción mientras que otras tienen mucho trabajo pendiente.

  • Utilizar el espacio disponible de la mejor forma posible.

  • disminuir el material en curso de fabricación pues, de esta manera se acorta el tiempo que dura la fabricación.

  • COSTES Y CALIDAD EN EL DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.

  • Estas dos variables (costes y calidad) esenciales para el diseño del sistema de producción se relacionan directamente en el sentido de que un aumento en la calidad origina normalmente un incremento en los costes, aunque el caso contrario no siempre se da. El motivo de esta relación directa se encuentra en que un incremento en la calidad de un producto se origina por el aumento del valor añadido en el mismo, sea por una mejora en las materias primas o en su funcionalidad o en el servicio ofrecido al cliente.

    Esta relación directa también es observable a través del análisis de STARR quien supone en su modelo que tanto el volumen de ingresos como los costes de producción se incrementan al aumentar el nivel de calidad de los productos obtenidos. Los costes tendrán un tope que se encuentran en las limitaciones de tipo tecnológico mientras que los ingresos vendrán limitados por la saturación en el mercado.

    A partir de esta idea se encontraría el nivel de calidad óptimo.

    Límite tecnológico: Llega un momento que tecnológicamente hablando es imposible mejorar la calidad de un producto.

  • TIPOS BÁSICOS DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN.

  • Si entendemos por tipo de proceso de producción a la elección combinada de factores de producción (mano de obra, capital, instalaciones de maquinaria, etc.) que formen todos en conjunción una técnica con características propias intentar delimitar una clasificación concreta se hace muy complejo.

    Sin embargo es importante intentar delimitar una tipología dado que la decisión de elegir un proceso productivo concreto es una cuestión que se mantendrá normalmente en el largo plazo alcanzando incluso el calificativo de decisión estratégica.

    Un factor importante que v a determinar el tipo de proceso productivo es el destino que va a tener el OUTPUT o producto elaborado. En este sentido cabría diferenciar en que el producto se dedique a satisfacer una necesidad muy concreta de un cliente y por tanto se fabrique bajo la forma de pedido o bien para un mercado más abstracto que el anterior en el que no se está pensando en ningún cliente en especial sino en una oferta genérica.

    Cuando se trabaja por encargo o pedido es el cliente quien fija las características del producto, los requisitos de entrega en forma y fecha y la cantidad de los mismos. Todo esto tendrá unas repercusiones directas en la forma concreta que adopte el proceso productivo, en términos generales deberá ser flexible para atender las demandas cambiantes y casi exclusivas de los clientes el plazo de entrega deberá programarse para cumplir con lo especificado y tanto el personal como las máquinas deben poder adaptarse a una fabricación variable con una gama de productos y cantidades no homogéneas.

    Por otra parte si es la empresa quien decide los productos y/o servicios a producir y el volumen de los mismos las consecuencias son diferentes al caso anterior. Se fabrica para formar un stock de productos, terminados y de forma que cuando algún cliente anónimo quiera dirigirse a la empresa, directamente o a través de algún intermediario lo encuentre fácilmente, por tanto se pueden confeccionar procesos que permitan una producción a gran escala y el problema principal se encuentra en el cálculo adecuado de la reposición de los stoks y en conseguir una eficiencia satisfactoria en los procesos.

    • La producción en cadena

    Se emplea cuando las distintas fases o tareas de que consta el proceso productivo se realizan a través de puestos de trabajo que se encuentran ordenados según la secuencia de operaciones o tareas a realizar sobre cada unidad de producto. Aquí las unidades de producto fluyen, pasan de un puesto de trabajo al siguiente según la secuencia de las operaciones preestablecidas de modo que el movimiento de cada pieza es en principio lineal puesto que se inicia en un extremo de la cadena y se termina en el otro.

    Este tipo de producción en cadena suele ser muy eficiente pero a la vez muy inflexible y exige un alto volumen de producción y un producto estandarizado. La eficiencia deriva de la posibilidad de emplear mano de obra que se especializa en tareas repetitivas e incorporar equipos de capital altamente automatizados. Una empresa al utilizar este método debe superar no sólo las ventajas sino también los inconvenientes, los cuales se resumirían en el riesgo de obsolescencia del producto, una posible insatisfacción de los trabajadores por seguir trabajos demasiado estandarizados y el riesgo de un cambio en la tecnología proceso.

    Hablar de la producción en cadena es hablar de la historia de la industria automovilística en sus comienzos, Henry Ford empieza a aplicar una producción en la cual se fabrica un modelo tipificado, llamado modelo “T” que era de color negro simplemente porque la pintura de este color se seca antes. En vez de que los trabajadores vayan pasando y trabajando sobre el coche que se mantenía fijo era éste el que a través de un mecanismo de arrastre iba pasando por delante de los operarios. Con este método (cadena de montaje) se redujo casi a la mitad el tiempo de montaje del coche, paralelamente a esta innovación Ford apostó por la sustituibilidad de las piezas, de tal forma que estas se ajustaban mejor y además se facilitaba el que existieran repuestos con lo cual ante una avería ya no había que fabricar la pieza rota de modo artesanal.

    • Producción por talleres.

    La producción por talleres es aquella en que las instalaciones deben tener flexibilidad suficiente para manejar una gran variedad de productos y tamaños. Este tipo de producción presupone que las unidades técnicas de producción son homogéneas y que las piezas o unidades de producto pasan de un taller a otro cada vez que se han realizado sobre las mismas las operaciones o las transformaciones propias de cada taller.

    La producción por talleres tiene como característica esencial la fabricación bajo pedidos con producciones específicas. Suele desarrollarse con equipos y mano de obra muy flexible pero esta flexibilidad suele llevar consigo problemas de control de stoks.

    • Las FMS.

    Las FMS (flexible manufactorias Systems) se han desarrollado conectando áreas funcionales como el diseño y la fabricación son los denominados sistemas CAD/CAM que significa Cmputer Aided (CAD) Design (diseño ayudado por ordenador) y Computer Aided (CAM) Manufacturing (fabricación asistida por ordenador).

    Es decir, el diseño y la fabricación asistida por ordenador. El CAM es el conjunto de ayudas informática para la programación de elementos técnicos necesarios en la fabricación (diseño de montajes de mecanización, elección de útiles, etc.) por otra parte un sistema CAD/CAM se caracteriza por el hecho de que las funciones de la máquina están electrónicamente conectadas a las funciones del diseño.

  • TEMA 14.- PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

  • MODELOS Y TÉNICAS BÁSICAS DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

  • La planificación de la producción tiene por objetivo relacionar la demanda de productos expresada por función comercial con la oferta del sistema en un horizonte a corto y medio plazo (normalmente de 12 a18 meses) de forma que se establezcan las cantidades a producir de cada producto y en cada uno de los períodos o etapas de que se compone el plan, siempre que no se supere la capacidad instalada y se disponga del flujo de materiales y de medios técnicos para poder satisfacer dicha demanda. Los elementos que comprende este plan de producción son los siguientes:

  • Horizonte de planificación ( a corto o medio plazo).

  • Capacidad de producción instalada: va a influir en los costes fijos y variables del proceso técnico.

  • Cantidades a fabricar en cada período: Para satisfacer la demanda acumulada de productos.

  • Nivel de stocks: que se mantienen de un período a otro de materiales, componentes, útiles, semielaborados y productos terminados.

  • Objetivo global que es maximizar el margen de explotación o el rendimiento del proceso o minimizar los costes de producción en el nivel de satisfacción de la demanda y logrando maximizar la calidad de los productos planificados.

  • El proceso que lleva a cabo la planificación de la producción esta recogido en la figura 14.1, en ella se pueden identificar los siguientes componentes integrantes de otros tantos modelos y técnicas básicas, dichos componentes son:

    • Planificación agregada de la producción.

    Pretende optimizar la capacidad productiva con los niveles generales de stocks y de recursos disponibles y con la demanda prevista, en un modelo global expresivo de una línea de actuación.

    • Plan maestro de producción.

    A partir de la planificación agregada hay que concretar que productos serán fabricados, en qué cantidades y en que momentos, la especificación detallada de estas acciones son recogidas en el plan maestro. Este plan determina las cargas de trabajo de los centros de coste, las horas de trabajo y los materiales requeridos por ellos y por las distintas actividades que desarrollan.

    • Planificación de la capacidad.

    Una vez conocida la capacidad instalada total hay que determinar las necesidades de recursos y buscar el equilibrio entre las líneas de fabricación y las capacidades de cada centro de trabajo o máquinas para que el plan maestro cumpla su objetivo y se eviten retardos o cuellos de botella.

    Entre otros sistemas utilizados están el CRP y el MRPII.

    El CRP es capacity requiremente planning = planificación de los requerimientos de capacidad.

    El MRPII es Manufactorin resources planning = Planificación de los recursos de fabricación.

    • Planificación y control de los stocks.

    A partir del plan maestro es necesario planificar y controlar las necesidades de los materiales, procurando que los stocks sean mínimos, como medio para minimizar los costes de almacenamiento, entre los sitemas utilizados destacan el MRPI y el JIT.

    El MRPI es material requirement planning = Planificación de las necesidades de materiales.

    El JIT es just in time = justo a tiempo.

    • Programación de las operaciones.

    Representa el conjunto de modelos y técnicas operativas, analíticas y prácticas que ponen en práctica el plan maestro, combinando las necesidades de materiales y las limitaciones de capacidad de los componentes del sistema de forma que una vez resuelto el problema de producción se pasa a su puesta en práctica y posterior control.

    • Control de la producción.

    Es una actividad íntimamente ligada a la planificación y tiene por cometido vigilar el cumplimiento del maestro y el control de los costes y de los rendimientos del proceso productivo.

    • Control de calidad.

    Representa la observación de que las salidas o outups del proceso o que las propiedades de los productos cumplan con los estándares de calidad fijados y evitar devoluciones por el centro o cliente que los demanda procurando trabajar con cero defectos y evitar los costes por pérdidas de calidad.

  • PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES (MRPI), Y DE LOS RECURSOS DE FABRICACIÓN (MRPII).

  • Podemos definir la planificación de las necesidades de los materiales (MRPI) como un conjunto de técnicas que emplean facturas de materiales, datos de inventarios y el programa maestro de producción para calcular los requerimientos de materiales. El objetivo fundamental a alcanzar es disponer de stock necesario, justo en el momento en que va a ser utilizado, con el MRP el énfasis se pone más en el cuando pedir que en el cuanto, lo cual hace de el más de un técnica de programación que de gestión de stocks, el problema fundamental no es vigilar los niveles de stocks sino asegurar su disponibilidad en la cantidad deseada en tiempo y lugar adecuado.

    A este tipo de cálculo de necesidad de materiales a partir de un cálculo de producción se le conoce como explosión de necesidades. El método de MRP nace cuando la tecnología informática permite realizar grandes cálculos.

    ORLICKY el conocido como el padre del MRP define tres funciones principales del sistema.

  • Inventarios (ordenar la parte correcta, ordenar la cantidad correcta, y ordenarla a tiempo).

  • Prioridades (ordenarla con la fecha correcta de entrega y conservar válida la fecha de entrega).

  • Capacidad (una carga completa, una carga exacta, un lapso de tiempo adecuado para completar cargar futuras).

  • Tras casi quince años de experiencia en MRP el paso siguiente fue inevitable: integrar los sistemas MRP, la programación maestra, la planificación de capital a medio plazo y la gestión de talleres, dando lugar al MRP de núcleo cerrado. Pero aún existía una separación entre la gestión, producción, inventarios, compras integradas en el MRP de núcleo cerrado y el resto de áreas de la empresa básicamente contabilidad y finanzas. El intento para integrar todo esto en un único sistema usando una sola base de datos fue el origen del MRPII.

    La ventaja fundamental del MRPII es que permite una gestión anticipada, pues los programas que elabora son desarrollados de forma integrada. La actualización de los datos es inmediata y permite similar las consecuencias de cualquier elemento sobre estos programas al contar con numerosos datos que puede ocurrir en el futuro.

  • LA PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JIT). TARJETA KAN-BAN.

  • Esta forma de producción de origen japonés empezó a desarrollarse en la empresa automovilística TOYOTA y actualmente goza de una gran popularidad en toda la literatura especializada en producción. Podemos definir el JIT según OTINO (directivo del TOYOTA, que se considera el padre). JIT significa que en un proceso continúo las piezas adecuadas necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena de montaje justo en el momento en que se necesitan y sólo en la cantidad en la que se necesita. Una empresa que adopte este procedimiento puede aproximarse al stock cero.

    Como se observa de esta definición simplificada más que una técnica es una filosofía de producción. Los principios sobre los que descansa son:

  • CERO STOCKS.

  • Los stocks necesitan cuidados, mantenimiento, vigilancia, contabilidad, etc que son costes. Este es un principio fundamental que señala las ventajas operativas apartadas por una fuerte reducción de stocks y plazos.

  • Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción.

  • Reducción de los almacenes de productos terminados y de las tareas relativas a gestión, manipulación y transporte.

  • Ganancias de espacio (reducción de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada).

  • Disminución de las necesidades de inversión de cargas de mantenimiento relativas a la extensión de los locales, a los equipos de manipulación de almacenes y al sistema informático de gestión de almacenes.

  • MINIMIZAR EL MANTENIMIENTO DE LOS STOCKS.

  • Los productores de JIT llaman la atención sobre el hecho de que las operaciones productivas se calculan generalmente en segundos, mientras que las piezas producidas reposan durante semanas y meses en los almacenes y el mantenimiento de que son objeto se fija en minutos, segundos y con frecuencia en horas. Para ello es necesario analizar sus causas:

  • Cuanto más grandes son los almacenes más se tiende a descuidar el emplazamiento para economizar espacio y de esta manera se alargan aún más los circuitos de las piezas y en consecuencia el mantenimiento.

  • La segunda causa para conservar los productos de una fábrica está en el volumen de los trabajos en curso, es decir, de los stocks intermedios.

  • PRODUCIR SÓLO BAJO PEDIDO.

  • Las previsiones de la demanda que son las que motivan la producción en las organizaciones clásicas están siempre plagadas de errores que la fábrica sólo puede intentar reducir ya que depende en buena parte de imponderables tales como: acciones de los competidores, cambios en los gustos de los consumidores y ambiente general de los negocios. Por ello el objetivo del JIT es producir no sobre previsiones sino en función de la demanda realmente manifestada por el mercado. Esta es una exigencia que repercute en todas sus fases desde el taller de ensamblaje final que recibe por arriba los pedidos de la distribución hasta los talleres integrados o exteriores que fabrican por abajo los diversos componentes de los productos acabados. Se dice que la producción viene arrastrada por el mercado mientras que las organizaciones que producen sobre previsiones es la producción la que se arrastra hacia el mercado.

  • CERO PLAZOS.

  • Producir a cero stocks significa necesariamente reducir los plazos de respuesta de las fábricas inclusive el de los proveedores. Los plazos de respuesta condicionan el volumen de la fabricación en curso de los talleres así como el nivel de los stocks que es preciso establecer en cada uno de los elementos para realizar según pedido las entregas entre los mismos.

  • CERO DEFECTOS.

  • La regla de oro de una organización JIT es que no se fabrique nada sin tener la seguridad de que puede fabricarse sin defectos. Si una máquina no garantiza el cero defectos no vale la pena multiplicar las inspecciones ni tolerar las piezas defectuosas: hay que cambiar la máquina.

  • CERO AVERÍAS.

  • Todas las máquinas inclusive las más nuevas antes de entrar en servicio son objeto de un minucioso chequeo por parte de los mecánicos de mantenimiento. Estas pruebas permiten identificar los puntos débiles de las máquinas y tratar de remediarlos.

  • DISTRIBUCIÓN EN FORMA DE “U”.

  • Otra de las características de JIT es la distribución física en el área de trabajo que tiene forma de “U” en contraposición a la distribución lineal de los métodos tradicionales, lo que queda reflejado en la figura.

    Los obreros A y B pueden controlar varias máquinas si se fabrica el producto a través de pequeños bloques.

    Otra peculiaridad del JIT es el empleo de la tarjeta Kan Ban. Consiste en unas tarjetas de identificación que ponen en comunicación las necesidades de producción entre las diferentes puestos de trabajo o centros de trabajo.

    Existen fundamentalmente dos tipos de tarjetas que son:

  • El KAN BAN de transporte.

  • Se emplea entre dos puestos de trabajos o incluso entre dos centros de trabajo consecutivos en donde la estación de destino comunica a la de origen cuales son sus necesidades de materiales.

  • El KAN BAN de producción.

  • Se utiliza como orden de fabricación cuando la salida de la máquina uno o dos los puestos inmeditos las mandan funcionar o producir.

    En la figura se observa que cuando la máquina dos utiliza las piezas de su stock de seguridad de entrada envía un Kan Ban de transporte al stock de seguridad de salida precedente de donde se toman las piezas y se entregan al stock de seguridad de entrada de la máquina dos. Cuando disminuye el stock de seguridad de salida de la máquina uno se encía un Kan Ban de producción a la máquina uno que empieza entonces la operación, utilizan las piezas del stock de seguridad de entrada de la máquina uno. Este proceso se repite a lo largo de la línea de producción.

    Las ventajas que conlleva este procedimiento son:

  • La órdenes de fabricación son siempre las mismas tarjetas no precisándose papeles ni anotaciones para ordenar el trabajo. Simplificándose así las tareas administrativas.

  • Los stocks intermedios son muy pequeños y fáciles de calcular y de conocer todo está a la vista, esto da lugar a que los poderes típicos de producción como cuellos de botella, etc se hacen patentes en el momento en que surgen.

  • Cada operario sólo puede fabricar en función de las necesidades que le indica el operario del puesto anterior, por tanto, sólo se fabrica en base a las piezas que cada uno precisa es decir, la necesidad real.

  • CONTROL DE EXISTENCIAS. MODELOS DE GESTIÓN. (Fotocopias).

  • CONTROL DE CALIDAD. CALIDAD TOTAL.

  • El control de calidad tradicional ha consistido en la observación de los outputs (resultados) del proceso de producción a través de determinados métodos estadísticos de muestreo para supervisar e inspeccionar si las salidas del sistema (los productos) cumplen o no con los estándares de calidad fijados por el plan de producción.

    La evaluación de los costes de la no calidad o de los beneficios de la calidad empezó aplicándose a la fabricación de los productos con los nuevos sistemas de planificación y control para después irse extendiendo a una concepción más global conocida por CALIDAD TOTAL. Este concepto de calidad total quiere hacer referencia no sólo a los atributos técnicos o estándares tradicionales de los bienes y servicios producidos sino a cualquiera actividad desarrollada con la empresa. Por tanto, la calidad total es un concepto global que explica la mismo bajo dos perspectivas:

  • Calidad como satisfacción del cliente.

  • Calidad como salida o output de una actividad de la empresa.

  • En el primer caso se suele hacer referencia al cliente externo o final de la cadena de valor de la empresa. Mientras que el segundo caso se está mencionando al “cliente interno”, es decir, a aquella persona o actividad que utiliza la salida (output) d otra. Este output equivale a calidad ya que si no lo logra la cadena se verá perjudicada, los defectos se acumulan y los costes de inspección, supervisión y control se incrementarán.

    En definitiva, un plan de la gestión de la calidad parte de la aceptación de que la calidad es un factor importante para generar ventajas competitivas para la empresa basado en los siguientes aspectos:

    • Aspecto material: hacerlo bien a la primera.

    • Aspecto objetivo: hacer bien lo que se hace.

    • Aspecto subjetivo: hacerlo a satisfacción del cliente (externo/interno).

    • Aspecto económico: hacerlo de forma rentable.

    • Aspecto social: satisfacción de hacerlo bien a la primera (motivación personal).

    La puesta en marcha de un plan de la mejora de la calidad que pueda conducir la calidad total consta de los cuatro elementos siguientes:

  • Estrategia de calidad. Establecimiento de objetivos, indicadores, parámetros y estándares de calidad.

  • Comités de calidad. Grupos de directivos y empleados que deben evaluar sistemáticamente las mejoras de calidad y el seguimiento de los indicadores y estándares fijados.

  • Compromiso de la dirección. Ejercicio del liderazgo en la gestión de la calidad, formalización de los indicadores y su comunicación.

  • Formación. Plan de sensibilización sobre la calidad y explicación del plan y de las técnicas de seguimiento y del funcionamiento de los grupos.

  • Una vez aceptada la calidad como una filosofía económica de la empresa actual sus beneficios vendrán como consecuencia de algunas de las ideas siguientes:

  • Porque incorpora nuevos valores para entender la competitividad actual.

  • Porque estabiliza y mejora los resultados.

  • Porque facilita el desarrollo corporativo o de la organización.

  • Porque integra a las personas en la cadena de la calidad y les permite adaptarse a los cambios actuales; integración que se puede facilitar con los llamados círculos de calidad que son grupos informales de mandos intermedios y empleados que se reúnen voluntaria y periódicamente para estudiar como resolver un problema que perjudica el proceso de la mejora de la calidad así como vigilar que aquel desaparezca.

  • TEMA 15.- PROGRAMACIÓN TEMPORAL DE PROYECTOS.

  • FASES DE LA PROGRAMACIÓN TEMPORARL DE PROYECTOS.

  • Podemos definir un proyecto como un conjunto único de actividades con un inicio y un fin bien definidos y además estas actividades deben llevarse a cabo en un orden determinado. El concepto fundamental que diferencia a la programación de proyectos de otros tipos básicos de planificación y programación es el hecho de que cada proyecto es una entidad singular de ocurrencia única.

    La planificación de proyectos comprende todas las actividades que se originan al seguir un determinado curso de acción. Así las estimaciones de tiempo y recursos requeridos para llevar a cabo las actividades previstas deberán pronosticarse y presupuestarse. Hay muchos ejemplos de proyectos como podrían ser la construcción de un edificio, el lanzamiento comercial de un nuevo producto, la construcción naval de un super-petrolero, etc.

    Como se percibe de los ejemplos anteriores suelen ser tareas bastante complejas que precisan una correcta dirección para que sean desarrolladas secuencialmente unas y simultáneamente otras. Normalmente son tres las fases que están involucradas:

  • Planificación del proyecto.

  • En esta fase se definen los objetivos que se persiguen, que equipos humanos serán los encargados de su realización (departamentos involucrados, recurrencia a sub-contratas, etc.) Así como una definición donde queden especificadas las variables a controlar. Se decide que criterio de tiempo y coste se considerará siendo el resultado de todo esto el llamado Plan del proyecto.

  • Programación del proyecto.

  • En esta fase se realiza un previsión de los recursos humanos materiales y financieros haciendo uso normalmente de métodos gráficos para ayudar en esta labor. Aquí es donde aparecen técnicas como los gráficos de GANTT o el PERT/CPM. Se identifican las tareas más prioritarias y los tiempos de estas tareas, el tiempo global del proyecto obteniéndose como resultado de esta fase el PROGRAMA DEL PROYECTO.

  • Control del proyecto.

  • Una vez que el proyecto se pone en marcha a través de esta fase se produce una reto-alimentación de las dos fases anteriores para re-actualizar sus resultados y seguir fielmente su evolución.

    Diagrama de flujo de administración de proyectos.

  • DIAGRAMAS DE GANTT.

  • Una primera técnica elemental que se puede usar para la programación temporal de un proyecto es la denominada “GRÁFICOS DE GANT” . Consiste en un gráfico donde se representa en el eje de abscisas el tiempo o las fechas de realización del trabajo y en el eje de ordenadas cada una de las tareas u operaciones o máquinas que las realizan. Los diagramas más generales son:

    • Diagrama de operaciones.

    • Diagrama de carga de operarios.

    • Diagrama de carga de máquinas.

  • Diagrama de operaciones.

  • En este diagrama a través de barras horizontales se refleja el tiempo necesario para realizar cada tarea puesto que el tamaño de la barra es proporcional a su duración.

    Después mediante un sistema de sombreado se puede conocer en todo momento cual es el estado de ejecución de un proyecto y las actividades que marchan por encima o por debajo del tiempo previsto, para lo cual basta con trazar en el gráfico una línea vertical en el punto correspondiente a la fecha actual. En consecuencia la principal utilidad de los gráficos de GANTT consiste en permitir un control usual del grada de ejecución de las actividades del proyecto.

  • Diagramas de carga de operarios. (Fotocopias).

  • TEMA 16.- ESTUDIO Y MEJORA DE MÉTODOS DE TRABAJO.

  • LA PLANIFICACIÓN DE TAREAS. CONCEPTO Y OBJETIVOS.

  • La planificación de tareas es un requisito necesario en la planificación del proceso productivo, pues, mediante los estudios de movimientos y tiempos se busca obtener los procedimientos óptimos para realizar las tareas productivas, así como los tiempos estándar de ejecución de las tales tareas. Esto nos servirá de base a la hora de establecer los programas y planes de producción.

    Son varias las denominaciones que se han dado a este concepto. Las más frecuentes son:

    • Organización científica del trabajo, (TAYLOR).

    • Racionalización del trabajo.

    • Ingeniería de métodos y tiempos.

    • Estudio de movimientos y tiempos, etc.

    El objetivo principal (fundamental) de esta técnica es disminuir los costes de realización de las tareas mediante el establecimiento de:

  • Métodos de ejecución.

  • Determinación de los tiempos de operación correspondientes.

  • Para la OIT (organización internacional del trabajo), “el estudio del trabajo es el término utilizado para compendiar las técnicas de estudio de los métodos y medida del trabajo que son empleadas para asegurar la mejor utilización posible de los recursos humanos y materiales para la realización específica de una actividad”.

    Así pues, la planificación de tareas incluye tanto el estudio de los métodos como la medida del trabajo, los cuales son definidos por la OIT en los siguientes términos:

  • El estudio de métodos: consiste en el registro sistemático, análisis y examen crítico de los sistemas existentes para llevar a cabo un trabajo y en el desarrollo y aplicación de métodos más fáciles eficaces.

  • La medida del trabajo: Consiste en la aplicación de una tarea específica determinando el tiempo requerido para desarrollarla, según un estándar definido de prestación por parte de un operario cualificado.

  • Aunque los estudios de movimientos como los estudios de tiempos tienen unidad propia y de hecho suelen ser expuestos por separado ambas técnicas relacionadas asta el extremo de no ser posible la aplicación de cualquiera de ellas con independencia de la otra.

    Estamos ante un procedimiento universal aplicable a cualquier clase de trabajo. La razón por la cual se trata de una técnica susceptible de aplicación en la generalidad de los casos reside en que la ejecución de cualquier tarea puede ser concebida como una sucesión de elementos (movimientos) básicos los cuales son prácticamente análogos cualquiera que sea la actividad que se considere.

  • MEJORA DE MÉTODOS DE TRABAJO (MMT).

  • Se denomina método de trabajo a la forma en que se lleva a cabo un trabajo determinado sea de la clase que sea, como por ejemplo la fabricación de una complicada pieza industrial, como el montaje de un bolígrafo.

    Como del método de trabajo que se emplee depende en parte el costo de su realización se ha desarrollado una técnica conocida como MEJORA DE MÉTODOS DE TRABAJO (MMT) que se ocupa de analizar sistemáticamente los procedimientos de trabajo empleados y de proponer mejoras para que se realicen con mayor seguridad en un tiempo más corto y más económicamente.

    La mejora de cualquier método de trabajo se hace con arreglo al siguiente esquema:

  • Se selecciona el método a mejorar teniendo en cuenta factores de índole humana, técnica y económica.

  • Se registra el método empleado para realizar el trabajo propuesto. Para esto se utiliza, se traza los diagramas del proceso.

  • Se examina cada uno de los elementos en que se habrá descompuesto el trabajo. Se analizan detalladamente y se proponen las medidas que se consideren oportunas.

  • Se describe el método mejorado y se compara con el antiguo resaltando las ventajas.

  • Se adiestra al personal en el aplicación del método mejorado.

  • Se controla la correcta aplicación del nuevo método.

  • DIAGRAMAS DEL PROCESO. CONCEPTO. SIMBOLOGÍA

  • Los diagramas del proceso son representaciones gráficas de los métodos del trabajo en los que cada acción está representada por medio de signos convencionales normalizados. De acuerdo con la propuesta del comité especial ASME de normalización de diagramas del proceso.

    Se ha convenido que todas las actividades que pueden intervenir en un proceso de trabajo, pueden reducirse fundamentalmente a cinco clases de acciones:

  • OPERACIÓN

  • Resultado predominante: PRODUCE O REALIZA.

    Definición: Tiene lugar una operación cuando se modifica intencionadamente un objeto o cuando se monta o desmonta; o cuando se prepara para otra operación, transporte, inspección o almacenaje. También tiene lugar una operación cuando se da o recibe una información o cuando se hace un cálculo o planteamiento.

  • TRANSPORTE

  • Resultado predominante: MUEVE O TRASLADA.

    Definición: Tiene lugar un trasporte cuando se mueve un objeto de su lugar a otro, salvo cuando el movimiento forma parte de la operación o es originado por el operario en el puesto de trabajo durante una operación o una inspección.

  • INSPECCIÓN

  • Resultado predominante: VERIFICA.

    Definición: Tiene lugar una inspección cuando se examina un objeto para su identificación o se verifica en cuanto a calidad o cantidad en cualquiera de sus características.

  • DEMORA

  • Resultado predominante: RETRASO.

    Definición: Tiene lugar la demora cuando las circunstancias, excepto las inherentes al proceso no permiten la ejecución inmediata de la acción siguiente prevista.

  • ALMACENAJE

  • Resultado predominante: GUARDA.

    Definición: Tiene lugar un almacenaje cuando se guarda o protege un objeto de forma que no se puede retirar sin la correspondiente autorización.

  • ACCIÓN COMBINADA.

  • Resultado predominante: + N.A.

    Definición: Cuando se desean indicar actividades realizadas a la vez o por el mismo operario en el mismo puesto de trabajo se combinan los símbolos correspondientes a estas actividades.

    Para la determinación de los símbolos el comité ASME se ajustó a los siguientes criterios:

  • Los símbolos deben distinguirse entre sí con facilidad.

  • Dentro de cada símbolo aislado o en combinación con otro debe quedar espacio suficiente para escribir.

  • Los símbolos deben ser fácilmente combinables.

  • Sólo se deben emplear en un sentido de orientación.

  • Deben poder dibujarse fácilmente a mano con suficiente claridad.

  • CLASES DE DIAGRAMAS

  • Según el detalle en que se pretende o se necesita analizar el método de trabajo se emplean los siguientes tipos de diagramas:

  • DIAGRAMAS DE OPERACIONES DE PROCESO.

  • Son representaciones gráficas de los métodos de trabajo considerando solamente las acciones de operación e inspección, pero sin tener en cuenta el transporte, las demoras y el almacenaje. Con estos diagramas se pretende tener una visión de conjunto de trabajo.

  • DIAGRAMAS DE ANÁLISIS DEL PROCESO.

  • Son representaciones gráficas mediante los símbolos convencionales de todas las acciones (operaciones, transporte,...etc) incluyendo los tiempos requeridos para cada acción y las distancias recorridas.

    Las acciones del personal y las manipulaciones del material se suelen separar en dos tipos:

    • Diagramas de análisis del proceso tipo hombre.

    • Diagrama de análisis del proceso tipo material.

  • DIAGRAMAS DE CIRCULACIÓN.

  • Los diagramas de circulación son diagramas de análisis de proceso dibujados sobre los planos o lugares del trabajo para mejor ilustración del recorrido real de las operaciones y materiales.

  • DIAGRAMAS DE ACTIVIDADES SIMULTÁNEAS.

  • En los diagramas del proceso que hemos visto se analiza únicamente el trabajo que realiza el hombre o lo que se hace con el material.

    Pero cuando el hombre maneja una máquina herramienta su trabajo está estrechamente relacionado con el de la máquina y hay que analizarlo conjuntamente para obtener una información real del puesto de trabajo.

    Los diagramas de actividades simultáneas cumplen este objetivo , pues son gráficas en lo que se registran simultáneamente las acciones que desarrollan los operarios respecto a las de las máquinas que atienden.

    Con estos diagramas se pretende poner de manifiesto los tiempos muertos de cualquiera de los elementos productores (hombre o máquinas) para tratar de reducirlos y elevar el rendimiento.

    Hay cuatro clases de diagramas de actividades simultáneas:

    • Diagrama hombre- máquina: en el que se registran los tiempos de un operario y la máquina que atiende.

    • Diagrama equipo-máquina: en los que se registran los tiempos de dos o más operarios que trabajan en colaboración.

    • Diagrama hombre-varias máquinas: en los que se registran los tiempos de un operario atendiendo dos o más máquinas.

    • Diagrama de hombres en equipo: se utiliza para los montajes en cadena.

  • DIAGRAMAS DE MOVIMIENTOS DE MANOS.

  • Los diagramas de movimientos de manos son cuadros o gráficos en los que se registran las acciones de la mano derecha e izquierda de los operarios.

    En estos diagramas pueden emplearse los mismos símbolos de operación, transporte y demora de los diagramas de proceso. No se utiliza el de almacenaje pues esta operación no lleva aparejado ningún movimiento de manos ni obviamente el de inspección.

  • TEMA 17.- ESTUDIO DE TIEMPOS DE TRABAJO.

  • LA MENCIÓN DEL TRABAJO.

  • Los estudios de tiempos son el complemento necesario de los estudios de movimientos para lograr la planificación de tareas. Los estudios de tiempos constituyen el conjunto de técnicas para las cuales se determinan los tiempos tipo o estándar de ejecución.

    La medida de los tiempos en la industria tiene un gran interés en relación a las máquinas, al personal, a la producción y a la dirección.

  • Con respecto a las máquinas.

    • Para la distribución en planta de máquinas y los circuitos de transporte de materiales.

    • Para la elección de nueva maquinaria.

    • Para calcular el coste de mecanizado.

    • Para programar trabajos eligiendo las máquinas que hacen el trabajo más económicamente.

  • Con respecto al personal.

    • Para establecer los mejores métodos de trabajo.

    • Para controlar y evaluar el rendimiento de la mano de obra.

    • Para determinar el costo de la mano de obra.

    • Para establecer sistemas de salarios con incentivos.

    • Para programar los trabajos determinando el número de operarios necesarios.

  • Con respecto a la producción.

    • Para comparar la eficacia de varios métodos. En igualdad de condiciones el mejor será el que requiera menos tiempo.

    • Para el mejor aprovechamiento para la capacidad de producción disponible.

  • Con respecto a la dirección.

    • Para hacer presupuestos.

    • Para determinar plazos de entrega.

    • Para establecer el programa de abastecimiento de materias primas.

    • Para estimar y controlar las existencias de productos terminados.

  • 17.2. PROCEDIMIENTOS PARA LA MEDIDA DE TIEMPOS (Fotocopisa).

  • DETERMINACIÓN DE LOS TIEMPOS DE TRABAJO.

  • La determinación de los tiempos de trabajo es una labor delicada y de gran responsabilidad que como veremos más adelante se realiza en una serie de operaciones que tienen por objeto garantizar la justicia y exactitud de los resultados.

    En el proceso seguido para la determinación de los tiempos de trabajo se van corrigiendo los tiempos de reloj medido sen el cronometraje obteniendo sucesivamente por cálculos tiempos cada vez más elaborados y ajustados a la realidad y cuyas denominaciones son las siguientes:

  • Tiempo de reloj (TR)

  • Es el tiempo medido en el cronometraje.

  • Tiempo normal (TN)

  • Es el tiempo de reloj corregido de acuerdo con la actividad demostrada por el operario durante el cronometraje de cada elemento de trabajo.

  • Tiempo normal representativo (TNR)

  • Es el valor representativo de los tiempos normales obtenidos en varias mediaciones de un mismo elemento de trabajo.

  • Tiempo tipo o tiempo estándar (TP)

  • Es el definitivamente adoptado y se obtiene sumando al tiempo normal representativo los suplementos cuya definición veremos más adelante.

  • VALORACIÓN DE LAS ACTIVIDADES. FACTORES DE ACTUACIÓN. TIEMPO NORMAL.

  • A medida que el cronometrador hace lecturas de tiempo de reloj, va anotando al lado de cada lectura el valor que el asigne a la actividad (A) con que el operario ha realizado el elemento de trabajo cuyo tiempo ha medido.

    Dividiendo después el valor correspondiente a cada elemento de trabajo por el correspondiente a la actividad normal se obtiene el factor de actuación (Fa) de cada elemento.

    Valorar el factor de actuación o el proceso durante el cual el cronometrador compara la velocidad de trabajo del operario observado con la que considera que es normal. Al realizar un trabajo los tiempos tardados en la ejecución de los elementos son inversamente proporcionales a las actividades desplegadas en los mismos, por lo que el producto de amos es una constante.

    Aunque no es un ejemplo del todo apropiado nos permite verlo con claridad: si dos capitales A y B se encuentran unidas por una autopista de 100 km un coche que vaya a 100 km/h tardará una hora. Si fura a 200 km/h tardará ½ h, si fuera a 50 km/h tardará 2 h. Es decir a doble velocidad (actividad) tarda doble tiempo, o sea que el producto de la velocidad por el tiempo es una constante.

    Entonces, si llamamos:

    TN = tiempo normal

    AN = actividad normal

    TR = tiempo de reloj.

    AE = actividad estimada

    TN * AN = TR * AE = K (constante).

  • TIEMPO NORMAL REPRESENTATIVO.

  • Para calcular el tiempo normal representativo (TNR) se haya la media aritmética de todos los tiempos normales calculados para cada medición.

  • SUPLEMENTOS.

  • Hasta ahora hemos hallado el tiempo normal representativo de cada elemento. Pero a este hay que añadirle el correspondiente a los suplementos.

    Suplemento: es el incremento de tiempo incluido en el tiempo tipo o estándar de una operación para compensar al trabajador por la pérdida de producción debido a la fatiga y a las interrupciones normalmente esperadas como retrasos personales y demoras inevitables.

    Hasta ahora el cronometrador ha tomado sólo en consideración el trabajo productivo realizado por el operario, excluyendo el tiempo improductivo tanto del operario como de la máquina.

    Los tiempos improductivos se examinan cuidadosamente para ver si es posible suprimirlos. Pero hay muchos de éstos que no pueden suprimirse, lo que puede obedecer a muy diversas causas. Por ejemplo:

    • Descanso del operario para reponerse del esfuerzo realizado, que pueden ser pausas regladas o no.

    • Tener que esperar que termine un ciclo de la máquina u otro operario que su parte de trabajo.

    • Necesidades personales: acudir al servicio, lavarse, beber....

    • Limpiar y engrasar el equipo diario o periódicamente.

    • Atender instrucciones del encargado.

    • Ordenar las herramientas al final de cada operación o tarea.

    • Tener que esperar por el material o por la reparación de una máquina.

    • En el caso de quien atienda varias máquinas la posible interferencia entre las mismas.

    Es preciso tomar en consideración estos períodos adicionales para que el tiempo tipo K se base en la realidad, máxima si se trabaja con arreglo a un sistema de primas, ya que aunque trabajase sin descanso perdería la remuneración correspondiente al tiempo improductivo.

    Los suplementos se pueden conceder de dos formas:

  • Se descuenta del tiempo total de la jornada los tiempos correspondientes a estos suplementos.

  • Se incrementa el tiempo normal en tantos por ciento con los suplementos.

  • Suplemento por fatiga.

  • La fatiga es sumamente compleja puede ser fatiga muscular, nerviosa, mental, psicológica.

    Influyen en la fatiga las condiciones físicas y condiciones de vida fuera de la empresa, las relaciones con los jefes, compañeros y subordinados, las exigencias físicas y mentales y la duración del trabajo.

    Se la define como el cansancio físico y/o mental real o imaginario existente en una persona y que disminuye su capacidad para efectuar el trabajo.

    El suplemento por fatiga es el margen de tiempo que se añade al tiempo normal, para dar al operario la oportunidad de recuperarse de los efectos fisiológicos del gasto de energía que lleva consigo la ejecución de un trabajo.

    Frecuentemente los suplementos de fatiga son objeto de negociación entre los interesados.

    En la determinación de los suplementos por fatiga se consideran los siguientes factores:

    • Trabajo de pie.

    • Trabajo en postura anormal.

    • Uso de fuerza o energía muscular.

    • Mala iluminación.

    • Condiciones atmosféricas desfavorables.

    • Ruido y vibraciones.

    • Tensión mental.

    • Monotonía del trabajo.

    • Repetitividad de la tarea.

  • Suplemento por necesidades personales.

  • El suplemento por necesidades personales se otorga para atender los trabajadores a sus propias necesidades: beber agua, ir a los lavabos, etc.

    Depende de las condiciones ambientales, distancia de los servicios, etc.

    Suele oscilar entre un 2% y 5%.

  • Suplemento por inactividad forzosa (concedidos).

  • Este suplemento se otorga para evitar las pérdidas de ingresos que se producirían cuando el operario tiene que permanecer inactivo por causas ajenas a su voluntad.

    Se da en los siguientes casos:

    • Cuando el operario atiende a una sola máquina que funciona automáticamente durante el parte del ciclo de trabajo.

    • Cuando uno o más operarios atienden a varias máquinas en condiciones semejantes en un caso anterior.

    • Cuando trabajan en grupo varios operarios y algunos quedan inactivos en algunos períodos del ciclo.

    • Cuando el período de inactividad es una proporción importante del ciclo debe asignársele al operario otra máquina análoga o un trabajo manual durante ese período (quitar rebabas o trabajos secundarios de montaje). Pero si la inactividad representa una proporción del ciclo demasiado breve, para poder encargarse de otra tarea debe aplicarse este suplemento puesto que de otra forma se le disminuirían los ingresos.

  • Suplemento por retrasos.

  • El suplemento por retrasos se concede por retrasos que se producen independientemente de la voluntad el operario.

    Suele ser actividades preparatorias y secundarias que normalmente no forman parte del ciclo pero que son necesarias para la ejecución del trabajo.

    Se encuentran incluidos en este suplemento:

    • Reajustar las máquinas.

    • Limpiar las máquinas.

    • Afilar las herramientas.

    • Ajustes de matrices y plantillas.

    • Rellenar los partes diarios.

    • Tener que esperar por materiales o herramientas.

    • Tener que recibir instrucciones del encargado.

    • Interrupciones por inspección.

  • Suplemento por interferencias de máquinas.

  • La interferencia de máquinas da lugar a una reducción de la capacidad de reducción de las mismas, por lo que no sería justo que se le redujeran al operario los ingresos por este motivo ya que se producen sin poder evitarlo. Y es por lo que se le da al operario para compensarle este suplemento.

    Para calcular el suplemento se tienen en cuenta:

    • El número de máquinas.

    • El que las máquinas sean iguales o distintas.

    • El que el producto sea el mismo o diferente.

  • TIEMPO TIPO O TIEMPO ESTÁNDAR.

  • El tiempo tipo o estándar se obtiene añadiendo al tiempo normal representativo el correspondiente a los suplementos.

    Este tiempo suplementario se valora como un porcentaje “K” del tiempo normal representativo, o sea:

    Para calcular el coeficiente “K” existen unas tablas de suplementos que cuantifican los suplementos señalados en el apartado 6.

    Por ejemplo un trabajo bastante monótono realizado por un hombre de pie que exige levantamiento de 5 kg. De peso en un ambiente de ruido intermitente y fuerte se le asignaría el siguiente coeficiente K de suplemento de acuerdo con las tablas antes citadas.

    • Por necesidades personales 5%

    • Por fatiga base (metabolismo banal) 4%

    • Por trabajar de pie 2%

    • Por levantar 5 kg. 1%

    • Por ruido 2%

    • Por trabajo bastante monótono 1%

  • LA PLANIFICACIÓN DE TAREAS Y LOS TRABAJADORES.

  • La planificación plantea diversos aspectos de relaciones humanas, puesto que el éxito de los estándar o standarización de tareas está condicionado por la aceptación por parte de los trabajadores lo que requiere que éstos tengan confianza en la equidad de los estándar.

    Con frecuencia los trabajadores piensan que la dirección de la empresa trata hacerles producir más in incrementar los salarios, lo cual requiere ciertas matizaciones puesto que si bien estos estudios se emplean para aumentar el rendimiento de la mano de obra, también es cierto que la consecuencia de la planificación de tareas es la implantación de sistemas salariales que contemplan los incentivos económicos por producción y además se standarizan métodos que normalmente hacen menos fatigoso el trabajo y se produce más con un esfuerzo menor.

    Por otra parte los trabajadores son contrarios a los juicios subjetivos implicados en los estudios de tiempos por observación directa. Siendo incluso frecuente que los operarios aminoren su ritmo de trabajo cuando son objeto de cronometraje o añadan movimientos totalmente innecesarios en la realización de la tarea, para lograr stándares de tiempo fácilmente alcanzables.

    Básicamente las técnicas que utiliza la dirección de la empresa para vencer la serie de obstáculos que se plantean a la planificación de tareas gravitan sobre y puntos fundamentales.

    • Comunicación a los diferentes niveles jerárquicos que sustente una confianza recíproca entre directivos y subordinados.

    • Formación a todos los niveles.

    • Participación para que el personal se sienta integrado en la empresa. Es frecuente la creación de un sistema de sugerencias.

    • Motivación que se centra en la implantación de sistemas salariales adecuados, así como en la mejora de las condiciones de trabajo.

  • TEMA 18.- EL SISTEMA DE COMERCIALIZACIÓN

  • ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE COMERCIALIZACIÓN. MARKETING.

  • Según Kotler el marketing es el “conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y a realizar intercambios” o bien “la actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos a través del proceso de intercambio”

    En la figura se expresa esta relación de intercambio centrada básicamente en la transacción ventas-dinero.

    La American Marketin Asociation (AMA) propone para el sistema de comercialización la siguiente definición:

    “Sistema total de actividades empresariales encaminado a planificar, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen necesidades de los consumidores actuales o potenciales. Sistema que pretende como objetivos fundamentales incrementar la cuota de mercado, la rentabilidad y el crecimiento de la cifra de ventas”.

    La estructura del sistema en una empresa industrial se suele componer de los siguientes elementos principales:

    • Información sobre las necesidades del mercado: estudio del mercado y de su demanda.

    • Adquisición y almacenamiento de productos: relación de intercambio con el sistema de producción.

    • Promoción comercial y publicidad: función de creación y de mantenimiento de la demanda.

    • Distribución: Conjunto de tareas de mantenimiento, trasporte y entrega física de los productos a los mayoristas o a los detallistas. De algo hemos definido como logística externa.

    • Fijación de precios: política de precios y de descuentos según los intermediarios y agentes intervinientes en el proceso de comercialización.

    • Ventas: función tradicional o básica en la que se soporta toda la “fuerza” del sistema. Por ello los agentes y técnicas de la misma son conocidos por la “fuerza de ventas”.

    • Servicios post-venta: conjunto de acciones de ayuda de asistencia y de información al cliente para fidelizar su relación futura.

  • LA INVESTIGACIÓN DEL MERCADO. OBJETIVOS Y FASES.

  • Conocer el mercado es un imperativo para la empresa. Para ello es fundamental que la misma instrumente el sistema de información y ponga en práctica los procedimientos de investigación que le faciliten los datos sobre cuales son las características y tendencias del citado mercado, de manera que esta información sea relevante para que la dirección comercial de la empresa pueda adoptar las decisiones pertinentes.

    La investigación del mercado es una herramienta esencial para la función comercial y permitirá que los nuevos productos desarrollados tengan éxito en el mercado o que los nuevos mercados en los que entran los productos respondan a las expectativas o a los planes elaborados.

    La investigación de mercado ha sido definida por la AMA de la siguiente manera:

    Compilación sistemática, registro, análisis e interpretación de datos o problemas relativos al mercado y a la comercialización de bienes y servicios”.

    Los objetivos de la investigación de mercado son:

    • Proporcionar información sobre el mercado y el entorno.

    • Identificar necesidades, oportunidades de mercado y problemas de comercialización.

    • Facilitar el desarrollo y evaluación de las estrategias comerciales o seleccionar los modos de acceso al mercado.

    • Definir y evaluar los segmentos del mercado.

    • Proporcionar información para el control del plan de marketing.

    La realización de una investigación de mercado supone desarrollar cuatro fases de forma secuencial.

  • Diseño de la investigación, que corresponde:

    • Identificación del problema a investigar.

    • Determinación del tipo de diseño de investigación.

    • Especificación de las hipótesis de estudio.

    • Definición, clasificación y medida de las variables a estudiar.

  • Obtención de la información, que corresponde:

    • Selección de fuentes de información.

    • Determinación de las formas de obtener la información.

    • Diseño y selección de la muestra (en su caso).

    • Recogida de datos.

  • Tratamiento y análisis de los datos.

    • Edición codificación y grabación de los datos.

    • Tabulación de los resultados.

    • Aplicación de técnicas de análisis estadístico.

  • Interpretación de los resultados y presentación de conclusiones.

    • Elaboración del informa general.

    • Presentación de las conclusiones.

    Dentro de los objetivos señalados son de destacar aquellos que se relacionan con la priorización de los mercados, cuestión necesaria para la puesta en práctica de cualquier estrategia comercial. Esta priorización debe realizarse sobre la base de una buena información y en esta línea, hay que situar el concepto y los fines de la segmentación del mercado.

    La segmentación es un proceso de división del mercado en subgrupos (segmentos) homogéneos, de acuerdo con algún criterio para permitir poner en práctica una estrategia comercial diferenciada.

  • DECISIONES COMERCIALES. EL MARKETING MIX.

  • El marketing mix es la expresión que pretende descubrir la forma de estrategia comercial que adopta la empresa, a partir de una determinada combinación, de las cuatro variables comerciales de decisión comercial que la empresa puede adoptar:

    • Decisiones sobre el precio.

    • Decisiones sobre el producto.

    • Decisiones sobre la distribución.

    • Decisiones sobre la promoción.

    La estrategia del marketing mix representa un plan de acción que puede combinar decisiones sobre las cuatro variables citadas, combinación que es conocida como “esfuerzo comercial de la empresa”.

    Tradicionalmente la estrategia comercial se ha basado en el precio, planteamiento que se relaciona con el estudio básico de la demanda. Con posterioridad se han ido incorporando las otras variables comerciales, configuradores del marketing mix o de la manera de llevar a cabo “el esfuerzo comercial”. El esfuerzo comercial dependerá del presupuesto disponible de la empresa y definirá un determinado nivel de gasto comercial, del cual se obtendrán unas ventas y unos resultados que se intentará sean los óptimos.

  • ESTRATEGIAS DE PRECIOS.

  • Las decisiones sobre el precio se formulan a partir del conocimiento de los siguientes aspectos:

  • Métodos de fijación de precios.

  • Existen tres métodos genéricos para fijar los precios:

  • Métodos basados en el coste.

  • Son muy utilizados y sencillos de establecer, ya que consisten en añadir un margen de beneficio al coste del producto.

  • Métodos basados en la competencia.

  • Se fijan en función de un competidor o grupo de competidores tomando como referencia el líder de precios.

  • Métodos basados en el mercado o la demanda.

  • Fijan los precios según el comportamiento de ambos.

  • Estrategias de precios.

  • Las estrategias de precios se deben de establecer de acuerdo con los objetivos perseguidos por la empresa y a partir del conocimiento del tipo de producto que la misma vende.

    Se pueden establecer las siguientes:

  • Estrategias diferenciales: Por ejemplo: con descuento aleatorio según oferta; descuento periódico (rebajas); o para colectivos específicos ( por ejemplo; médicos; productos farmacéuticos.)

  • Estrategias de competencia: Son precios fijados frente a competidores a partir de las ventajas competitivas de la empresa, que pueden ser iguales, superiores o inferiores.

  • Estrategias de precio psicológico: precios que se apoyan en la forma que el mercado percibe la posible relación calidad-precio (relax).

  • Estrategias para productos nuevos: precios para productos emergentes e innovadores, que tienen que penetrar en el mercado y requieren de mucha publicidad.

  • Estrategias para líneas de productos: precios que se fijan considerando el “efecto cartera”.

  • EL PRODUCTO COMO VARIABLE DE MARKETING.

  • El producto se define como una variable de marketing siguiendo dos perspectivas.

  • Como el medio que satisface las necesidades del consumidor.

  • Esta perspectiva, es la propia del enfoque del marketing.

  • Como la suma de características o atributos físicos y formales.

  • Es un enfoque técnico del proyecto.

    En suma el producto no sólo es un conjunto de beneficios o de utilidades para el cliente sino también una serie de aspectos formales o competitivos que se definen con el enfoque del “brillante competitivo”.

    La propuesta del “brillante” pretende mostrar los diferentes aspectos que configuran el producto, unos tangibles o de carácter industrial y otros intangibles o relacionados con los servicios que presta.

    En los objetivos tangibles se pueden observar los siguientes: marca, envase, tamaño, especificaciones técnicas...etc.

    Entre los intangibles destacan: diseño, calidad, asistencia técnica, post-venta y financiación de la compra.

    El producto se puede clasificar en bienes si predomina la tangibilidad como aspecto formal definido como por ejemplo (automóviles, camisas...etc) y en servicios o productos no tangibles en cado de financieros, turísticos, asesorías...etc. Estos productos suelen presentar a una relación real o conceptual constituyendo los conceptos de línea o gama o cartera de productos. En el caso de línea o gama los productos muestran una cierta homogeneidad o coherencia en sus aspectos formales (líneas de cosmética, línea de moda infantil) y en el caso de la cartera los productos pueden integrar más de una línea.

    En definitiva, las líneas y carteras pueden mostrar productos diferentes. Esta diferenciación es una decisión comercial que consiste en resaltar las características del productos tangibles e intangibles que pueden hacer que parezca como único, este es el efecto de “brillante”.

    Esta diferenciación pretende reforzar la posición competitiva de forma que la empresa pueda actuar en el mercado en condiciones de cierto “poder de monopolio”. La identificación específica del producto se ve reflejada a través de tres aspectos básicos que son: marca, modelo, envase.

  • CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

  • Se pueden distinguir cuatro etapas:

  • Introducción o emergencia del producto. Explica la etapa preliminar con un volumen de ventas bajo y de crecimiento lento y con inesistencia de beneficios.

  • Crecimiento o fase expansiva de las ventas y en la que también los beneficios crecen rápidamente.

  • Madurez o momento de mayor volumen de negocios y de beneficios aunque tanto unos como otros empiezan a descender. Corresponde a una etapa de la estabilidad de la demanda.

  • Declive o fase final del ciclo en donde las ventas y los beneficios descienden significativamente.

  • DISTRIBUCIÓN Y FUNCIÓN DE VENTAS. CANALES DE DISTRIBUCIÓN. (No lo hemos dado).

  • DECISIONES DE UNA DISTRIBUCIÓN, PROMOCIÓN Y VENTA A LARGO Y CORTO PLAZO.

  • Las decisiones del diseño o a “Largo Plazo” de distribución, promoción y venta más importantes son las siguientes:

  • Selección de los canales de distribución.

  • La empresa deberá analizar el canal más conveniente según las características del producto y del mercado, el que utiliza la competencia, las limitaciones legales, los recursos disponibles y el coste de cada alternativa.

  • Selección del sistema de distribución.

  • La empresa deberá decidir sobre la fórmula de utilización en propiedad, independiente o por algún contrato especial (caso de la franquicia), de los elementos que integran el canal de distribución; mayoristas, detallistas, mercancías y servicios post-venta.

  • Sistema de tratamiento y manejo de productos.

  • En el caso de bienes de consumo e industriales puede ser importante la logística que atiende al manejo físico, conservación, envasado y embalaje de los productos.

  • Sistema de transporte.

  • La determinación de los medios materiales a emplear y el plan de rutas a seguir, cantidades a mover entre puntos de origen y puntos de destino es una decisión que pretende optimizar esta gestión en términos de coste, rapidez, fiabilidad, disponibilidad y capacidad de servicio.

  • Normalización de almacenes.

  • Implica definir en donde situar los centros de distribución o almacenes como puntos de intermediación en el sistema.

  • Diseño del plan de publicidad.

  • La empresa tiene que diseñar la forma de comunicar su imagen corporativa y de sus marcas en el mercado. Para ello, se tiene que establecer un plan de comunicación en masa utilizando los diferentes medios y soportes publicitarios.

  • Plan de calidad de servicio y atención al cliente.

  • La empresa deberá decidir sobre un plan que mejore la percepción del cliente de que los servicios que presta son cada vez mejores y que él (el cliente) representa el centro de la estrategia de marketing).

  • Localización y tamaño de los puntos de venta.

  • La empresa deberá diseñar su red de ventas en un sentido geográfico y físico, es decir, decidiendo las áreas de mercado más interesantes y en dónde, en que número y con que capacidad deberá establecer sus puntos de venta. Por ejemplo: esta es una cuestión clave en la Banca Comercial: configurar la red de sucursales y oficinas.

  • Selección del sistema de ventas.

  • La empresa deberá decidir como quiere llevar la función de ventas en consonancia con el canal de distribución elegido y las condiciones, recursos y objetivos existentes: venta con agente propio o no, directa o no, con red propia o no, ...etc.

    Las decisiones de venta a “Corto Plazo” pueden ser:

  • Merchandising.

  • Decisiones típicas de un detallista que consisten en como disponer y presentar los productos en la tienda o punto de venta para lograr la mayor eficacia comercial posible.

  • Relaciones públicas y propaganda.

  • La relaciones públicas representan el conjunto de actividades que incluyen relaciones con los medios de comunicación y con los agentes sociales. La propaganda es información difundida generalmente a través de los medios de comunicación.

  • Control del efecto publicitario.

  • Consiste en la medida de si los objetivos de la publicidad se cumplen, ello se logra observando si las ventas van creciendo en los períodos a corto plazo establecidos.

  • Promoción de ventas.

  • Es el conjunto de operaciones que mediante incentivos materiales y económicos (regalos, premios, descuentos...etc) tratan de incrementar las ventas a corto plazo.

  • Venta personal.

  • Forma de comunicación oral, directa, personal e interactiva que genera un agente vendedor con un cliente potencial.

  • Formación de equipos de venta.

  • La selección, formación, motivación y control del equipo de venta es una tarea básica para que la empresa cuente con una “fuerza de ventas” que pueda culminar su estrategia de marketing y en consecuencia alcance los objetivos pretendidos.

  • TEMA 20 ESTUDIO Y MEJORA DE METODOS DE TRABAJO

  • La Planificación de Tareas. Concepto y Objetivos.

  • La planificación de tareas es un requisito necesario en la planificación del proceso productivo, pues mediante los estudios de movimientos y tiempos se busca obtener los procedimientos óptimos para realizar las tareas productivas, así como los tiempos estándar de ejecución.

    Son varias las denominaciones que se han dado a éste concepto. Las más frecuentes son:

    • Organización científica del trabajo. (TAYLOR)

    • Ingeniería de métodos y tiempos.

    • Racionalización del trabajo, etc.

    El objetivo fundamental de ésta técnica, es disminuir los costes de realización de las tareas, mediante el establecimiento de métodos de ejecución y disminución de tiempos de operación. Para la OIT (Organización Internacional del Trabajo) el <estudio del trabajo es el tiempo utilizado para compendiar las técnicas de estudio de los métodos y medidas de trabajo, que son empleados para asegurar la mejor utilización posible de los recursos humanos y materiales, para la realización especifica de una actividad>.

    La planificación de tareas incluye tanto el estudio de los métodos, como la medida del trabajo; los cuales son definidos por la OIT, como:

  • Estudio de métodos: Consiste en el registro sistemático, análisis y examen critico, de los sistemas existentes para llevar a cabo un trabajo y en el desarrollo y aplicación de métodos más fáciles y eficaces.

  • La medida del trabajo: Consiste en la aplicación de una técnica especifica, determinando el tiempo requerido para desarrollarla, según un estándar definido de prestación por parte de un operario de cualificación adecuada.

  • Estamos ante un Procedimiento Universal aplicable a cualquier clase de trabajo. La razón por la cual se trata de una técnica susceptible de aplicación en la generalidad de las cosas, reside en que la ejecución de cualquier tarea, puede ser concebida como una sucesión de elementos básicos, los cuales son prácticamente análogos cualquiera que sea la actividad que se considere.

  • Mejora de Métodos de Trabajo. (ESTA PREGUNTA NO ENTRA)

  • Diagramas del Proceso. Concepto. Simbología.

  • Los diagramas del proceso son representaciones graficas de los métodos de trabajo, en los que cada acción esta representada por medio de símbolos convencionales normalizados.

  • OPERACIÓN: Símbolo:

  • Resultado Predominante: Produce ó Realiza.

    Definición: Tiene lugar la operación, cuando se modifica intencionadamente un objeto ó cuando se monta ó desmonta, ó cuando se prepara para hacer otra acción.

  • TRANSPORTE: Símbolo:

  • Resultado Predominante: Mueve ó Transporta.

    Definición: Tiene lugar un transporte cuando se mueve un objeto de un lugar a otro, salvo cuando el movimiento forma parte de la operación ó es originado por el operario en el puesto de trabajo durante una operación ó inspección.

  • INSPECCION: Símbolo:

  • Resultado Predominante: Verifica.

    Definición: Tiene lugar la inspección cuando se examina un objeto para su identificación ó se verifica en cuanto a calidad ó cantidad en cualquiera de sus características.

  • DEMORA: Símbolo:

  • Resultado Predominante: Retardo

    Definición: Tiene lugar la demora, cuando las circunstancias, excepto las permitidas al proceso, no permitan la ejecución inmediata de la acción siguiente prevista.

  • ALMACENAJE: Símbolo:

  • Resultado Predominante: Guardar.

    Definición: Tiene lugar el almacenaje cuando se guarda ó protege un objeto, que no se puede retirar sin la correspondiente autorización.

  • ACCION COMBINADA:

  • Cuando se desean indicar actividades realizadas a la vez, por el mismo operario ó en el mismo puesto de trabajo; se combinan los símbolos correspondientes.

  • Clases de Diagramas del Proceso.

  • Según el detalle con que se pretende ó necesita realizar el método de trabajo, se emplean los siguientes tipos de diagramas:

  • Diagramas de Operaciones de Proceso.

  • Son representaciones graficas, considerando solamente la operación y la inspección.

  • Diagramas de Análisis del Proceso.

  • En éste caso están todas las acciones, operación, transporte, inspección, demora y almacenaje y pueden ser de dos tipos:

  • Diagramas del Análisis del Proceso Tipo Hombre.

  • Diagramas del Análisis del Proceso Tipo Material.

  • Diagramas de Circulación.

  • Son diagramas de análisis del proceso, dibujados sobre los planos.

  • Diagramas de Actividades Simultaneas.

  • En los diagramas del proceso que hemos visto, se analiza únicamente lo que hace el hombre ó lo que hace al material; pero cuando el hombre maneja una maquina herramienta, su trabajo esta estrechamente relacionado con el de la maquina y hay que analizarlo conjuntamente para obtener una información real sobre el puesto de trabajo. En el diagrama de actividades simultaneas, se registran simultáneamente las acciones que desarrollan los operarios respecto a las de las maquinas que atienden.

  • Diagramas de Movimientos de Manos. (ESTA PREGUNTA NO ENTRA)

  • TEMA 22 EL SISTEMA DE COMERCIALIZACION

  • Estructura del Sistema de Comercialización.

  • En la figura se expresa esta relación de intercambio centrada en la transacción VENTAS-DINERO

    Según la American Marketing Asociation se propone la siguiente definición:

    “Sistema total de actividades empresariales encaminado a planificar, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen las necesidades de los consumidores actuales o potenciales sistema que pretenden incrementar la cuota a mercado, la rentabilidad y el crecimiento de la cifra de ventas.”

    La estructura del sistema de una empresa industrias se suele componer de los siguientes elementos principales:

    • Información sobre las necesidades del mercado

    • Adquisición y almacenamiento de productos

    • Promoción comercial y publicidad

    • Distribución

    • Fijación de precios

    • Ventas

    • Servicios postventa

  • La Investigación del Mercado. Objetivos y Fases.

  • Conocer el mercado es un imperativo para la empresa. Para ello es fundamental que la misma instrumente el sistema de información y ponga en practica los procedimientos de investigación, que le faciliten los datos sobre cuales son las características y tendencias del mercado, de manera que ésta información sea relevante para que la dirección comercial de la empresa pueda adoptar las decisiones pertinentes.

    La investigación del mercado permitirá que los nuevos productos desarrollados tengan éxito ó que los nuevos mercados en los que entran los productos, respondan a las expectativas ó planes elaborados

    La investigación del mercado, ha sido definida por la <AMA>, de forma siguiente:

    Compilación sistemática, registro, análisis é interpretación de datos relativos al mercado y a la comercialización de bienes y servicios.

    Los objetivos de la investigación del mercado son:

  • Proporcionar información sobre el mercado y el entorno.

  • Identificar necesidades, oportunidades de mercado y problemas de comercialización.

  • Facilitar el desarrollo y evaluación de las estrategias comerciales.

  • Definir y evaluar los segmentos del mercado.

  • Proporcionar información para el control del plan de marketing.

  • La realización de una investigación de mercado, supone desarrollar cuatro fases de forma secuencial... ... ...

    VER FOTOCOPIAS:

    FASES DE UNA INVESTIGACIÓN DE MERCADO

    HOJA 1 / FOTOCOPIA 2

    Dentro de los objetivos señalados, son de destacar aquellos que se relacionan con la priorización de los mercados, que debe realizarse sobre la base de una buena información.

    En ésta línea hay que situar el concepto y los fines de la segmentación del mercado.

    CRITERIO DE SEGMENTACION

    GENERICOS ESPECIFICOS

    Objetivos: Demográficos (sexo, edad, etc.)

    Socioeconómicos (renta, nivel de estudios, vivienda, etc.)

    Geográficos (región, nación, etc.) Uso del producto.

    Grado de fidelidad.

    Tipo de compra.

    Subjetivos: Personalidad.

    Estilo de vida, etc. Actitudes.

    Preferencias, etc.

  • Decisiones Comerciales. El Marketing-Mix.

  • El concepto del marketing-mix, es una expresión ó concepto, que pretende describir la forma de estrategia comercial que adopta la empresa, a partir de una determinada combinación de las cuatro variables comerciales ya conocidas del marketing.

    Son cuatro las decisiones comerciales que la empresa puede adoptar:

  • Sobre el Precio.

  • Sobre el Producto.

  • Sobre la Distribución.

  • Sobre la Promoción.

  • En principio el Marketing-Mix, representa un plan de acción que puede combinar decisiones sobre las cuatro variables ó 4 “P”, de la función comercial. Combinación que es conocida como <esfuerzo comercial de la empresa> (Es el concepto del Marketing-Mix)

  • Estrategias de Precios.

  • Tradicionalmente la estrategia comercial, se ha basado en el precio; planteamiento que se relaciona con el estudio clásico de la demanda. Con posterioridad se han ido incorporando las otras variables configuradoras del Marketing-Mix ó de la manera de llevar acabo el esfuerzo comercial.

    Las decisiones sobre el precio, se formulan a partir del conocimiento de los siguientes aspectos:

  • Métodos de Figuración de Precios.

  • Estrategias de Precios.

  • Métodos de Figuración de Precios:

  • Existen tres métodos genéricos para fijar los precios:

  • Métodos Basados en el Coste:

  • Son muy utilizados y sencillos de establecer, ya que consisten en añadir un margen de beneficio al coste del producto. El problema reside en el coste, ya que sino es competitivo, el precio será elevado y la empresa tendrá que reducir el precio.

  • Métodos Basados en la Competencia:

  • Aquí los precios se fijan según el comportamiento del mercado ó de la demanda en función de la utilidad percibida por el cliente y teniendo en cuenta la elasticidad de la demanda.

  • Estrategias de Precios:

  • Las estrategias de precios, se deberán establecer de acuerdo con los objetivos perseguidos por la empresa y a partir del conocimiento del tipo de producto que la misma vende. En general se pueden establecer las siguientes clases:

  • Estrategias Diferenciales:

  • Descuentos aleatorios. (3 x 2)

  • Estrategia de Competencia:

  • Son precios fijados a partir de las ventajas competitivas de la empresa.

  • Estrategias de Precio Psicológico:

  • Son precios que se apoyan en la forma en que el mercado percibe la formula calidad-precio.

  • Estrategias para Producto Nuevo:

  • Son los aplicados a las nuevas tecnologías (TV plasma)

  • Estrategias para Líneas de Productos:

  • Son ofertas para líneas de productos.

  • El Producto como Variable del Marketing.

  • El producto se define como una variable de marketing siguiendo dos propósitos:

  • Como el medio que satisface las necesidades del consumidor.

  • Como la suma de características y criterios físicos y formales.

  • El producto, no solo es un conjunto de beneficios ó utilidades para un cliente sino también una serie de aspectos formales ó competitivos:

    Unos Tangibles ó de carácter industrial y otros Intangibles ó relacionados con el servicio que se presta.

    Entre los aspectos Tangibles, se pueden observar los siguientes:

    • Marca, envase, tamaño, especificaciones técnicas y funcionales.

    • Entre los aspectos Intangibles, destacan:

    • Diseño, calidad, asistencia técnica post venta y financiación de la compra.

    NO ENTRAN EN EL EXAMEN:

  • Ciclo de Vida del Producto

  • Distribución y Función de Ventas. Canales de Distribución.

  • Decisiones de Distribución, Promoción y Ventas a Largo y Corto Plazo.

  • 4 “P”

    VENTAS

    DINERO

    MERCADO

    (CLIENTE)

    SISTEMA

    DE COMERCIALIZACIÓN