Administración y gerencia de operaciones

Empresa. Organización empresarial. Sistema productivo. Toma de decisiones. Operaciones de manufactura y servicios. Estrategia de operaciones

  • Enviado por: Eli
  • Idioma: castellano
  • País: Argentina Argentina
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Presentación

La administración o gerencia de operaciones (Operations management, OMI se puede definir como el diseño. la operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía. A semejanza del mercadeo y las finanzas, la ONI es un campo empresarial funcional con responsabilidades claras de gerencia de línea. Este aspecto es importante porque la administración de operaciones muchas veces se confunde con la investigación de operaciones y la ciencia gerencial; o con la ingenie ría industrial o industrial en (lE). La diferencia fundamental es que la OM es un campo gerencial. Mientras que la OPJNIS es la aplicación de métodos cuantitativos a la toma de decisiones en todos los campos. En tanto que es una disciplina de ingenie ría. Así pues, mientras los gerentes de operaciones utilizan las herramientas de toma de decisiones de la ORIMS (corno la programación de la ruta crítica) y se interesan por muchos de los ternas que conciernen a la lE (corno la automatización de la fábrica), el papel gerencial distintivo de la OM lo diferencia de estas otras disciplinas.

Sistema productivo

Un sistema de producción es un conjunto de actividades que un grupo organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos, utilizando prácticas para obtener resultados. Al respecto cabe resaltar que:

  • Para conocer un sistema de producción, se debería partir de la observación de sus componentes: las actividades que allí se realizan, los medios y recursos con que cuenta, las cantidades y características de las personas que en él viven o trabajan, las propiedades del suelo o clima, etc.

  • Como en el sistema hay organización y hay relaciones, se debería además tratar de entender las propiedades o proporciones en que estos componentes están presentes; el rol o función que cada uno cumple y las interacciones que suceden entre los componentes. Por ejemplo, cómo se distribuye la mano de obra entre los diferentes rubros y actividades; cómo se distribuyen los ingresos entre consumo, producción y resultados; cómo la producción de un rubro contribuye a la generación de productos para la venta, etc.

  • Finalmente, se necesitará comprender la dinámica del sistema de producción, es decir, su comportamiento a través del tiempo. Por ejemplo, cómo se distribuye la mano de obra a través del año; cuáles son los meses de mayor actividad y cuáles los de mayor escasez (ej. Actividades de producción de bienes y servicios por temporada, tales como la pesca, el turismo, etc.).

  • Operaciones de manufactura y Operaciones en servicios - Diferencias

    La diferencia esencial entre la prestación de servicios la producción de bienes es que el primero es un proceso intangible, y que el segundo es el resultado físico de un proceso. Un servicio es algo que `si se le cae sobre el pie no le dolerá”. Otras diferencias son que en los servicios, la ubicación de las instalaciones y la participación directa del cliente en la creación del resultado son muchas veces factores esenciales, mientras que en la producción de bienes por lo general no lo son. Aquí hay muchos matices. Los fabricantes proveen numerosos servicios como parte de su producto. y muchas empresas de servicios a menudo fabrican los productos físicos que entregan a sus clientes o consumen bienes al crear el servicio. McDonald's fabrica un producto tangible. Pero como la compañía está diseñada para tener algún contacto con el cliente con el fin de completar el proceso de producción de servicios, se clasifica en la categoría de servicios.

    Así mismo, desde una perspectiva de operaciones los clientes están en la “planta” cuando consumen muchos servicios. La planta puede llamarse oficina. Área de restaurante, etc. Por ejemplo, las grandes aerolíneas y bancos poseen amplias oficinas trasera que prestan soporte a las operaciones de contacto con los clientes, estas operaciones de oficina soporte procesan información y artículos, por lo que se pueden manejar de manera muy similar a una fábrica.

    Etapas y evolución

    Principales conceptos y las personas que los desarrollaron:

    Administración científica

    Aunque con los principios enunciados por Charles Babbage se da introducción a lo que es la Administración Científica del trabajo, es el ingeniero Frederick Taylor quien postula formalmente esta nueva rama del saber humano para comienzos del siglo XX.

    Frederick Taylor pública una serie de trabajos en donde el hombre ocupa un puesto importante en el proceso productivo y es el primero que hace una sistematización de la producción. Por esta razón es que a continuación se desarrolla una serie de etapas que tratarán de explicar el proceso de evolución de la administración de la producción y de las operaciones.

    Etapa de la Administración Industrial

    Se caracteriza por estar influenciada por los años de la revolución industrial en donde el operario se consideraba como una máquina andante y que lo único que lo incentivaba al trabajo era la remuneración salarial. Es aquí donde Taylor postula la sistematización de la producción basándose en dos puntos importantes:

    a) La División del Trabajo

    b) La Separación del Trabajo

    Además aportó el análisis de estudios de tiempos y movimientos, que buscaba la eliminación de movimientos inútiles en el trabajo; programas de motivación y recompensa salarial de los obreros y el mejoramiento de las condiciones en los talleres.

    Análogamente los esposos Gilberth acentúan los trabajos de estudios de movimientos en los puestos (1901). En la administración de los inventarios es importante señalar la derivación de la curva de todos los costos relevantes que tienen que ver con los mismos, llamado lote económico aportado por Ford Harris (1915).

    Se profundiza en el estudio del comportamiento del hombre y entran nuevos profesionales en la rama de la psicología que demuestran que no solamente el salario motiva al hombre. Estos estudios están reflejados en la escuela de las relaciones humanas llevados a cabo en Hawthone por Elton Mayo en 1927. Podemos considerar que esta etapa se inició en los primeros años de La Administración Científica y perduró hasta los años 30.

    Etapa de la Administración de la producción

    Esta se particulariza por la utilización de la inferencia estadística para el estudio de la producción y es así como surgen los programas de muestreo e inspección y las cartas de control. Además se desarrollan estrategias matemáticas para la optimización de los recursos bélicos durante la segunda guerra mundial y se establece la concepción de la investigación de las operaciones, que una vez culminado el conflicto mundial sus técnicas fueron tomadas por la administración de las empresas. Es importante saber que el hombre en esta etapa empieza a tomar conciencia que lo importante no es la producción en masa como se pensaba en la Revolución Industrial, sino que existe un cliente al cual hay que satisfacer con productos de buena calidad.

    Etapa de la Administración de las Operaciones

    Se señala la concepción de esta etapa alrededor de los años 50 y se diferencia de las etapas anteriores en que la producción no solamente se basa en la fabricación de bienes tangibles, sino también en la generación de productos intangibles denominados servicios. Es conveniente entonces, denominar a la gerencia de bienes y servicios como una función de operaciones, en donde se debía estar íntimamente relacionado con las funciones de mercadotecnia y finanzas. Surge la aparición de las computadoras y la automatización que permite la rapidez de las operaciones en las empresas. En Japón, Tahichi Ohno estudia el mejoramiento de la productividad por medio del sistema de producción Toyota cuya esencia principal es el aprovechamiento del tiempo invertido entre suplidores, organización y clientes mediante la filosofía del justo a tiempo. Aunque este sistema existía 30 años antes no fue sino a raíz de la primera crisis del petróleo en 1973 que tomó importancia para occidente.

    Etapa de la Administración por Procesos

    De acuerdo a las últimas tendencias relacionadas con enfoques gerenciales, se pronostica que éste es el nuevo enfoque que se le dará a la gerencia de operaciones ya para finalizar el siglo XX; y está basado en las siguientes corrientes:

    a) Calidad Total (1980). La cual toma dos grandes aspectos aportados por el Dr. Deming, el primero es el compromiso de los trabajadores y la alta gerencia de tomar una actitud positiva hacia la calidad en todos los niveles de la organización, y el segundo es el mejoramiento estadístico de los procesos.

    b) Reingeniería de los Procesos (1990). Corriente que afirma que existen dentro de la organización procesos que aunque se mejoren continuamente, siempre van a dar más de lo mismo. En este caso simplemente hay que estudiar los procesos y rediseñarlos totalmente, adaptándolos a las nuevas exigencias del mercado.

    c) Organizaciones Inteligentes (1990). Se basa en el estudio de cinco disciplinas básicas que rigen el comportamiento del recurso humano para prepararlo hacia una actitud para el cambio, en un mundo moderno que se encuentra en constante interacción y en medio de una globalización de los mercados que se vuelve cada día más exigente y competitivo. A estas cinco disciplinas se les denomina de la forma siguiente: Visión Compartida, Maestría Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento Sistémico.

    d) Benchmarking (1990). Enfoque administrativo que estudia los procesos más exitosos de las mejores empresas para ponerlos en práctica en las organizaciones con problemas en sus propios procesos. Se puede decir entonces que una empresa cuando busca aplicar benchmarking, es decir, aprender de otras organizaciones, busca su mejoría y por lo tanto una mejor productividad, puesto que todas las investigaciones realizadas e ideas obtenidas le permitirán a la organización poner en marcha estrategias que le permitan redundar en un incremento significativo de la productividad.

    e) Supply Chain. Enfoque de cadenas de suministros cuya propuesta básicamente se centra en la integración de procesos como elemento fundamental en la optimización de resultados organizacionales. Con esta propuesta entonces, resulta imperativo que los miembros de una cadena de suministro trabajen en un esfuerzo conjunto a fin de minimizar los costos totales de transportación, almacenamiento, distribución, y colocación final del producto. La eficiencia y la efectividad de la administración del flujo de materiales a través de la cadena de suministro se consideran de vital importancia a la hora de alcanzar el éxito organizacional.

    Enfoque 5 p

    Un Sistema de producción utiliza recursos operacionales pasa transformar insumos en resultados deseados. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto terminado proveniente de otro sistema.

    Los recursos operacionales consisten en lo que se denomina las cinco P de la administración o gerencia de operaciones: personas, plantas, partes, procesos y sistemas de planeación y control. Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta. Las plantas incluyen las fábricas o sucursales de servicios en donde se desarrolla la producción. Las partes incluyen los materiales (o. en el caso de los servicios, los suministros) que pasan por el sistema. Los procesos incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la producción. Los sistemas de planeación y control son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para operar el sistema. Las transformaciones que se llevan a cabo incluyen:

    Físicas, como en manufactura.

    De ubicación, como en transporte.

    De intercambio, como en comercio minorista.

    Sistema de producción

    Sistemas de producción (I-R-F-R)

    Estrategia y productividad

    Estrategia de operaciones

    La estrategia de operaciones se refiere a la formulación de políticas amplias y el diseño de planes para utilizar los recursos de lo empresa de modo que apoyen la estrategia competitiva de la firma a largo plazo. La estrategia de operaciones de una firma se interrelaciona con la estrategia corporativa. Estrategia implica un proceso a Largo plazo tendiente a fomentar cambios inevitables. Al hablar de estrategia de operaciones, se hace referencia a las operaciones de manufactura. Sin embargo, en servicios guarda muchas similitudes, en especial cuando la compañía de servicios utiliza materiales como parte de su oferta. La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el diseño de un proceso y la infraestructura necesaria para soportar dicho proceso. El diseño del proceso incluye la selección de la tecnología, la evaluación del proceso en el tiempo, el papel que desempeña el inventario en el proceso y la ubicación del mismo. Las decisiones sobre infraestructura implican la lógica asociada con los sistemas de planeación y control, los métodos de aseguramiento y control de calidad, las estructuras de remuneraciones salariales y la organización de la función de operaciones.

    La estrategia de operaciones puede considerarse como porte de un proceso de planeación que coordina las metas operacionales con las metas de la organización a una escala más amplia. Como las metas de la organización cambian con el tiempo la estrategia de operaciones debe diseñarse de modo que anticipe necesidades futuras.

    Prioridades competitivas

    Las prioridades básicas incluyen:

    Costos: hay industrias que compran con base de costos bajos,. Sus artículos son del tipo de productos primarios. Los clientes de este nicho utilizan el factor costos para determinar sus adquisiciones. En este tipo de segmento de mercado hay una fuerte competencia ya que las empresas se sienten atraídas por las grandes utilidades asociadas a los volúmenes de unidades de productos.

    Calidad y confiabilidad del producto: el nivel de calidad del productos varía de acuerdo con el segmento al que estas dirigido, ya que un productos de mayor calidad tiene un precio mayor en el mercado y la manera de determinad el nivel de calidad del mismo es tener en cuenta los requerimientos de los clientes. Un proceso de calidad se relaciona directamente con la confiabilidad del producto.

    Velocidad de entrega: esta capacidad puede ser importante frente a sus competidores.

    Confiabilidad en la entrega: cumplir con las fechas prometidas.

    Afrontar los cambios de la demanda: la demanda de los mercados es dinámica y la capacidad para afrontar estos cambios es un elemento fundamental en el largo plazo.

    Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos: es la capacidad de la compañía de ofrecer variedad de productos (desarrollo de nuevos productos y/o transformación de procesos).

    Captadores y calificadores

    Captadores de pedidos es un criterio que diferencia los productos o servicios de una empresa con otra, es decir, que el criterio para obtener un pedido puede ser el precio, calidad, confiabilidad del producto, etc.

    Calificador de pedidos es un criterio de selección que permite que se elijan productos de una firma como posibles candidatos para sus compras.

    Medición de la productividad

    La productividad es una medida corriente de que tan bien esta utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad empresarial. En su sentido mas amplio la productividad se define como

    Productividad

    =

    Producción

    Insumos

    Ubicación de instalaciones

    Aspectos relacionados

    Las empresas inician un proyecto de ubicación o reubicación de sus plantas, dado que ésta planeación es fundamental para el éxito de una empresa.

    Al respecto mencionaremos las variables que tienen en cuenta las empresas para determinar la ubicación o reubicación mencionadas.

    Proximidad a los clientes: es de vital importancia, ya que las distancias pueden determinar la calidad de la prestación del servicio o venta del producto.

    Ambiente comercial: se refiere a empresas de tamaño similar, compañías del mismo ramo y, en el caso de sedes en el exterior., a la presencia de otras compañías foráneas.

    Costo total: el objetivo es seleccionar un sitio que implique el menor costo total posible (costos regionales, costos de distribución de entrada y los costos de redistribución de salida, terreno, construcción, etc.)

    Infraestructura: la vital y necesaria para el desarrollo de la actividad, tal como transporte, energía, comunicaciones, voluntad gubernamental de invertir en infraestructura.

    Calidad de la mano de obra: los niveles de destreza y educación deben estar de acuerdo a las necesidades de la empresa.

    Proveedores: una variedad y cercanía a los proveedores es un punto fuerte a tener en cuenta.

    Otras instalaciones: la ubicación de otras plantas o centros de distribución de la misma compañía pueden influir.

    Zonas francas: los fabricantes ubicados en estas zonas pueden usar componentes importados en el producto final y postergar el pago de derechos de aduana hasta que el producto sea despachado al país anfitrión.

    Riesgo político: los escenarios geopolíticos cambian -en algunos países- constantemente y pueden ofrecer oportunidades y desafíos importantes.

    Barreras gubernamentales: actualmente se están eliminando este tipo de barreras, sin embargo deben tenerse en cuenta las barreras de tipo cultural y no legislativo.

    Bloques comerciales: las ubicación de plantas en países miembros de éstos bloques puede radicar en aprovechar las nuevas oportunidades que se puedan presentar o bien para disminuir los costos totales que estos tratados ofrecen.

    Normas ambientales: éstas afectan a determinadas empresas, asimismo pueden afectar los costos notablemente.

    Comunidad anfitriona: el interés que tenga la comunidad anfitriona en que se radique allí una planta.

    Ventaja competitiva

    Métodos

    Clasificación de factores

    Estos sistemas son, generalmente, los más usados porque ofrecen un mecanismo que combina diversos factores en un formato de fácil comprensión.

    Centro de gravedad

    Técnica de localización de instalaciones individuales en la que se consideran las instalaciones existentes, las distancias que las separan y los volúmenes de los artículos que se han de despachar. Supone que los costos de transporte de entrada y de salida son iguales y no incluye los costos especiales de despacho.

    El método empieza colocando las ubicaciones existentes en un sistema de cuadricula con coordenadas. El objetivo es establecer distancias entre las ubicaciones. El centro de gravedad se encuentra calculando las coordenadas X e Y que dan por resultado el costo mínimo de transporte. Utilizamos las formulas:

    Cx

    =

    ∑d V

    ∑V

    Cy

    =

    ∑d V

    ∑V

    Tecnica de localizacion

    Método Delfi

    Una forma de abordar el problema de tomar decisiones en el caso de ubicaciones más complejas es el uso del Modelo Analítico Delfi en el que se incluyen factores tangibles e intangibles en el proceso de toma de decisiones es el método analítico Delhi que implica el uso de una combinación de tres equipos: un equipo coordinador, el equipo vaticinador y el equipo estratégico. Cada uno de éstos asume papeles diferentes en el proceso de toma de decisiones .Los siguientes son los pasos que entran en juego en la ejecución del método.

    Paso I. Formar dos grupos Delfi: Un equipo consultor interno o externo actúa como coordinador para diseñar cuestionarios y realizar las averiguaciones. Este equipo selecciona dos grupos de la organización uno para vaticinar as tendencias en los ambientes social y físico que afecten a la organización (grupo vaticinador, y la segunda para identificar las metas y prioridades estratégicas de la organización (grupo estratégico). Este último grupo deben formarlo miembros de la alta gerencia de cada división/departamento de la organización, así como los gerentes de todas las áreas funcionales.

    Paso II. Identificar amenazas y oportunidades: El equipo coordinador, mediante cuestionarios y retroalimentación, le solícita al equipo vaticinador que identifique las principales tendencias y oportunidades del mercado, así como las amenazas contra las que se debe prevenir la organización. En la medida de lo posible este proceso debe obtener un consenso.

    Paso III. Determinar la(s) dirección(es) y las metas estratégicas de la organización: El equipo coordinador le transmite conclusiones de la investigación de vaticinio (según ya se indicó) al grupo estratégico, que las utiliza determinar las metas estratégicas y la dirección de la organización.

    Paso IV. Desarrollar alternativas: una vez establecidas las metas a largo plazo por parte del grupo estratégico, éste debe desarrollar alternativas (ampliar o contraer las instalaciones existentes o desarrollar nuevas ubicaciones para algunas partes de la organización o para la totalidad).

    Paso V. Jerarquizar la(s) alternativa(s): las opciones se presentan al grupo estratégico.

    Distribución de instalaciones

    Formatos básicos

    Los formatos según los cuales se arreglan los departamentos están definidos por el patrón general del flujo de trabajo, existen 3 tipos básicos de formatos (por proceso, por producto y de posición fija) y un tipo híbrido (la tecnología de grupo o distribución celular).

    Por proceso

    Distribución por proceso (taller de empleos o distribución funcional): es un formato donde equipos o funciones similares se agrupan, como por ejemplo los hospitales donde hay áreas para los diferentes tipos de cuidados medidos (maternidad, terapia intensiva, etc.)

    Por producto

    Distribución por producto (taller de flujos): es un formato donde equipos o procesos de trabajo se mezclan con los pasos progresivos de trabajo se mezclan con los pasos progresivos para hacer el producto. El camino es una línea recta. Un ejemplo puede ser un lavadero de autos.

    Distribución celular

    Tecnología de grupo o distribución celular: agrupa maquinas disímiles en centros de trabajo para hacer productos que tengan formas y requisitos similares de procesamiento.

    Posición fija

    Distribución por posición fija (por volumen o peso): el producto permanece en su sitio. El equipo de fabricación va hacia el producto, por ejemplo astilleros.

    Líneas de ensamblaje

    Es un caso especial en la distribución por producto, se refiere al ensamblaje progresivo enlazado por algún dispositivo de manejo de material (cintas o correas transportadoras).

    Líneas flexibles

    Desarrollo de células

    Pasar de una distribución por proceso a una distribución por TG (tecnología de grupo) implica 3 pasos:

  • Agrupar las partes en familias que siguen una secuencia de pasos comunes. Esta etapa requiere el desarrollo y mantenimiento de un sistema de clasificación y codificación de las partes computarizadas. Esto constituye un gran costo.

  • Identificar los patrones de flujo dominantes de las familias de partes como base para la ubicación o reubicación de los procesos.

  • Agrupar físicamente las máquinas y los procesos en las células. A menudo, se encuentran partes que no pueden asociarse con una familia, y maquinaria especializada que no puede colocarse en ninguna célula debido a su uso general. Estas partes sueltas y la maquinaria se colocan en una “célula restante”.

  • Distribución en servicios

    El objetivo de una distribución por servicio al detal (tal como se encuentra en los almacenes, en los bancos y en los restaurantes) es maximizar las utilidades netas por pie cuadrado de espacio del almacén

    Teoría de colas

    La teoría de colas es el estudio matemático del comportamiento de líneas de espera. Esta se presenta, cuando los “clientes” llegan a un “lugar” demandando un servicio a un “servidor”, el cual tiene una cierta capacidad de atención. Si el servidor no está disponible inmediatamente y el cliente decide esperar, entonces se forma la línea de espera.

    Una cola es una línea de espera y la teoría de colas es una colección de modelos matemáticos que describen sistemas de línea de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre costes del sistema y los tiempos promedio de la línea de espera para un sistema dado.

    Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes llegan buscando un servicio de algún tipo y salen después de que dicho servicio haya sido atendido.

    Programación lineal

    Técnica para determinar la combinación optima de recursos limitados para obtener una meta deseada; se basa en el supuesto de que existe una relación lineal entre las variables y que los límites pueden determinarse.

    Filosofía de calidad

    Calidad

    • Es el conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su misma especie.

    • Integración de las características que determinan en que grado un producto o servicio satisfacen las necesidades de su consumidor (iso 9000).

    • Calidad de conformidad: es cumplir las especificaciones.

    • Es la aptitud para el uso.

    • Es satisfacer las necesidades de los clientes.

    • Es superar las expectativas de los clientes.

    • Requerimientos de los usuarios, internos o externos, para obtener productos y servicios, sin defectos y a un costo razonable

    Valor

    • Crear valor para el cliente es indispensable para retenerlo.

    • Se crea a través de un conjunto de procesos eslabonados que se conoce como cadena de valor.

    • Un producto es de valor para el cliente si satisface sus necesidades y expectativas.

    • Es necesario distinguir entre clientes internos y clientes externos.

    • La satisfacción de los clientes externos está en función del cumplimento de las necesidades de los internos.

    • El valor al cliente puede ser económico o apreciado.

    • La satisfacción del cliente se logra cuando el valor percibido es mayor que el valor esperado.

    • Los servicios son normalmente de naturaleza intangible, por o que su calidad se juzga más que nada por factores emotivos producto de la relación humana más estrecha entre proveedor y cliente.

    • El mejoramiento de la calidad en un servicio se basa en el hecho de que éste se pueda observar y medir; su objetivo es cero quejas.

    El precio justo?????

    Puedo bajar mis costos por medio de la eficiencia de mis procesos productivos y aumentar mis ganancias. No debe existir improductividad porque la traslado a mi precio final.

    Calidad total

    (K. Ishikawa)

    Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad.

    Este enfoque, primitivamente aplicado de manera interna en la empresa, ha evolucionado en los últimos años y tiende a incluir en la actualidad a los subcontratistas, suministradores, sistemas de distribución, etc.

    En Japón se suele denominar como Company Wide Quality Control (C.W.Q.C.) y en U.S.A., Total Quality Management (T.Q.M.)

    Evolución

    Evolución histórica:

    Puede decirse que la Gestión de la Calidad es consustancial a la actividad de la empresa. No obstante, durante muchos años se desarrolló con criterios y aplicaciones dispares y su práctica fué ocasional e intuitiva.
    Es a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la Gestión de la Calidad el carácter de función específica y a hacerla aparecer de norma explícita en los organigramas de las Compañías.
    Tomando ese momento como punto de partida para el análisis y resumiendo al máximo sus conclusiones, podemos distinguir tres etapas diferentes y sucesivas que enunciaremos así:

    • El Control de Calidad.

    • El Aseguramiento de la Calidad.

    • La Calidad Total.

    No se puede hablar, en realidad, de momentos claramente determinados en los que la Gestión de la Calidad cambia de forma brusca y radical al pasar de una etapa a la siguiente. Se trata más bien de ideas y conceptos que han ido incorporándose a los ya existentes y conviven con ellos, pero que marcan las tendencias seguidas por la mayoría de las empresas en sucesivos períodos, con las lógicas diferencias en tiempo e intensidad, según países.

    El control de Calidad: Esta primera etapa se caracteriza por la realización de inspecciones y ensayos para comprobar si una determinada materia prima, un semielaborado o un producto terminado, cumple con las especificaciones establecidas previamente.

    Se trata, sin duda, de una concepción poco competitiva de la Gestión de la calidad, ya que las inspecciones o ensayos tienen lugar "a posteriori", cuando la materia prima se ha recibido, cuando un proceso productivo ha concluido o cuando el producto final está terminado.

    En el Sector Servicios, la inspección tiene lugar a través de la supervisión del trabajo, que es llevada a cabo habitualmente por el jefe inmediato o el jefe del jefe inmediato de quien lo realiza. (Así ha venido sucediendo en Banca, Seguros, Agencias de viaje, Consultorías, etc.).

    Durante esta etapa, la Función de la Calidad en las empresas industriales tiene una importancia y una autoridad muy limitadas y un nivel jerárquico bajo. En las empresas de Servicios, no existe como tal función.

    El aseguramiento de la Calidad: Con el desarrollo tecnológico y económico surgen industrias que no pueden permitirse el lujo de tener un fallo de calidad. Son industrias como la Nuclear, la Aeronáutica, la de Defensa, etc.

    Se asume que es más rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos o lamentarlos, y se incorpora el concepto de la "prevención" a la Gestión de la Calidad, que se desarrolla sobre esta nueva idea en las empresas industriales, bajo la denominación de Aseguramiento de la Calidad.

    El Aseguramiento de la Calidad es un sistema (la Calidad Total no lo es) y como tal, es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados armónicamente, que requiere unos determinados recursos para funcionar.

    La Función de la Calidad en las empresas industriales se enriquece en esta etapa con competencias de contenido más amplio y más creativo. La lleva a cabo personal más cualificado y adquiere más autoridad, subiendo uno o dos escalones en el organigrama de las empresas.

    El Aseguramiento de la Calidad no sustituye al Control de Calidad (etapa anterior) sino que lo absorbe y lo complementa.

    Dentro de la Organización el Aseguramiento de la Calidad sirve como herramienta de gestión. En situaciones contractuales también sirve para establecer la confianza en el suministrador.

    La Calidad Total: Las consecuencias de esta forma de plantear la calidad, afectan a toda la empresa desde sus mismos cimientos. Algunas de estas consecuencias son las siguientes:

    • Todas las funciones empresariales deben mejorar continuamente la calidad de su trabajo para que la empresa mantenga su eficiencia. Un proveedor poco eficiente terminará, antes o después, creando problemas a su cliente.

    • La política de compras basada en el enfrentamiento de muchos proveedores es un error. Es preferible tener pocos proveedores que estén integrados en los planes de la empresa.

    • Para lograr una participación espontánea y positiva del personal, es necesario establecer una cultura empresarial basada en un gran respeto al ser humano. Este respeto a la persona se evidencia en hechos tales como: tener en cuenta su opinión, darle formación, aceptar sus buenas ideas, etc.

    La llamada Calidad Total es, por lo tanto, cualquier cosa menos un sistema. La Calidad Total es una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia, No posee unos perfiles definidos que permitan acotarla. De aquí que la Calidad Total sea entendida y aplicada de muy diferentes formas en distintas empresas y por diferentes asesores especializados.

    La Calidad Total supone un nuevo e importante enriquecimiento de la Función de la Calidad en las empresas, aunque, al no ser un sistema como el aseguramiento de la Calidad y al dar lugar a la descentralización de las actividades de prevención y control, hace que los Departamentos de Calidad pierdan su relevancia y, llegado el caso, su sentido.

    PDCA

    Concepto de Kaisen, que significa mejoramiento en todos los aspectos de la vida. Se fundamenta en el uso constante y permanente del ciclo de control P-D-C-A que desarrolló Deming:

    Action Plan

    Mantener Planificar

    Corregir

    Mejorar

    Check Do

    Verificar Hacer

    Costos

    Los costos asociados a la calidad son de 2 tipos:

    1 - Costos evitables: errores cometidos durante el proceso desde que se inicia hasta que llega al cliente.

    • Fallas internas: desde el inicio hasta que se envía al mercado (desperdicios, retrabajos, descuentos a clientes por problemas de calidad, etc.)

    •Fallas externas: desde el envío al mercado y hasta la recepción / utilización por el cliente (costos de garantía, análisis de quejas de clientes, material devuelto, etc.)

    2 - Costos inevitables: son aquellos en los que se incurre para mantener los evitables en un bajo nivel y se dividen en:

    Costos de evaluación: todas las actividades que se tienen que realizar para detectar errores cometidos durante el proceso, para que los mismos no lleguen al cliente. Mientras mayor sea este concepto, menor serán las fallas internas. Ej: inspecciones, mantenimiento de los equipos de medición y ensayo, materiales auxiliares para los laboratorios, etc.)

    Costos de prevención: inversiones para ayudar a elevar el nivel ce calidad. Su efecto, no inmediato, se manifiesta sobre los costos de las fallas internas y externas. Ej: planificación de la calidad, revisión de nuevos productos, control de los procesos, auditorías del sistema de calidad, evaluación de proveedores, entrenamiento en calidad del personal, etc.)

    Costos de la no calidad

    •Es el costo del “no logro” de la calidad planificada.

    •Medibles y no medibles económicamente.

    El objetivo es la prevención de las fallas en vez de la eliminación permanente de sus consecuencias

    •Cada falla que no se descubre y no se puede eliminar durante el proceso de planificación produce costos que reducen la ganancia calculada.

    •Cuando la falla se localiza en el cliente produce pérdida de imagen

    •Una falla no descubierta genera para su eliminación, costos que de una etapa a otra se multiplican por diez.

    Según Crosby, en una empresa medianamente eficiente, el costo de las no conformidades representan:

    •El 20% de las ventas (si es un producto)

    •El 35% de las ventas (si es un servicio)

    Normas de calidad ISO

    ISO (Organización Internacional para la Estandarización) es un consorcio que agrupa a prácticamente todas las naciones industrializadas. Su misión es desarrollar estándares internacionales que faciliten el comercio internacional.

    Las Normas ISO en su serie 9000 y sus equivalentes europeas EN-ISO 9000 y españolas UNE-EN-ISO 9000 esquematizan los procedimientos y su contenido y establecen los requisitos que una empresa debe cumplir, para considerar que dispone de una Gestión de la Calidad basada en el concepto del aseguramiento.

    Problemas soluciones y técnicas

    Herramientas de calidad

    Las siete herramientas básicas para el control de la calidad son:

    Histograma: Durante el análisis de un problema es común que el primer paso sea recolectar información que sirve de evidencia para cuantificar dicho problema. Un conjunto de datos sin orden suele no dar suficiente información sobre la gravedad del problema. Los histogramas son precisamente la representación gráfica de la distribución de un conjunto de datos. Muestran la frecuencia o número de observaciones cuyo valor cae dentro de un rango predeterminado. La forma que tome un histograma proporciona pistas sobre la distribución de probabilidad del proceso de donde se tomó la muestra, por lo que se convierte en una herramienta muy útil de comunicación visual.

    Diagrama de Pareto: Herramienta utilizada en programas de mejoramiento de calidad para identificar y separar los pocos proyectos que provocan la mayor parte de los problemas de calidad. Este debe su nombre al economista Wilfredo Pareto y Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribución de las causas de un problema al decir que el 80% de los efectos de un problema se debe solamente al 20% de las causas involucradas. El diagrama de pareto es una grafica de dos dimensiones que se construye listando las causas de un problema en el eje horizontal, empezando por la izquierda a colocar aquellas con mayor efecto sobre el problema. En el eje vertical a la derecha se representa el porcentaje acumulado de efectos de las causas, y a la izquierda se refleja la magnitud del efecto provocado por las causas.

    Diagrama causa-efecto (también conocido corno diagrama de lshikawa): Estos diagramas reciben también el nombre de su creador, ishikawa, y en algunos casos también el de “espina de pescado” por la forma que adquieren. Son una forma gráfica de representar el conjunto de causas potenciales que podrían estar provocando el problema bajo estudio o influyendo en una determinada característica de calidad. Se utilizan para ordenar las ideas que resultan de un proceso de “lluvia de ideas” al dar respuesta a alguna pregunta de partida que se plantea el grupo que realiza el análisis.

    Hojas de comprobación o de chequeo: Las hojas de verificación, también conocidas corno de comprobación o de chequeo, son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información. Básicamente son un formato que facilita que una persona pueda levantar datos en una forma ordenada y de acuerdo al estándar requerido en el análisis que se esté realizando. En control estadístico se utiliza con frecuencia debido a que es necesario comprobar constantemente si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinadas operaciones necesarias para asegurar la calidad del proceso y el producto.

    Gráficas de control: representación de datos relativos a la calidad en un diagrama con valores límites definidos, a fin de poder conocer a tiempo y corregir desviaciones respecto del curso planeado para el proyecto.

    Diagramas de dispersión: El diagrama de dispersión es una técnica estadística utilizada para estudiar la relación entre dos variables. Por ejemplo, entre una característica de calidad y un factor que le afecta, entre dos características de calidad relacionadas, o entre dos factores relacionados con una sola característica de calidad. La ventaja de utilizar este tipo de diagramas es que al hacerlo se tiene una comprensión más profunda del problema planteado. Esta herramienta es frecuentemente utilizada por los economistas para analizar la relación entre dos variables macroeconómicas, por ejemplo entre la inflación y el consumo per capita. Sin embargo, aquí sólo interesa su utilidad para el análisis y solución de problemas de calidad. La relación entre dos variables se representa mediante una gráfica de dos dimensiones en la que cada relación está dada por un par de puntos (uno para cada variable).

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