Administración y Dirección de Empresas

Funciones administrativas. Administradores. Cultura organizacional. Ética empresarial. Dirección y planificación estratégica

  • Enviado por: Zeus Pirri
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 169 páginas
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TEMA 1 : ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRADORES

1.1. LA ADMINISTRACIÓN : NATURALEZA Y CONTENIDO.

DEF. Es un conjunto de funciones o de procesos básicos que realizados de buena forma o convenientemente repercuten de forma positiva en la eficiencia y en la eficacia.

La eficacia está relacionada con los fines, los objetivos que persigue la organización.

La eficiencia se refiere a los medios utilizados, a la relación entre resultados o recursos conseguidos y recursos empleados.

1.2. FUNCIONES CONTINUAS Y SECUENCIALES.

Funciones continuas : La realizan los administradores durante toda su gestión, que son 3 funciones principales :

  • Análisis de problemas : Consiste en reunir datos, informaciones para el estudio y desarrollo de soluciones.

  • Toma de decisiones : Se elige ya una o unas alternativas.

  • Comunicación : A las personas afectadas, encargadas de ejecutar esa decisión, en ella debe quedar muy clara el papel de cada persona para tomar la decisión.

  • Funciones secuenciales : Son funciones típicas administrativas, estas funciones las realizan los administradores en algún momento de su gestión, y ellas, en teoría, se van dando en forma secuencial, es decir, la aparición de una de ellas permite que aparezcan las siguientes.

  • Planificación : Es la esencial, sienta las bases de todo el proceso administrativo, en esta función se fijan los objetivos de la organización (la misión), en ella se va a trazar todo el camino a seguir por la organización.

  • También esta función va a determinar distintos tipos de planes : programas, política, presupuestos..., todos los planes que sean necesarios para conseguir los objetivos fijados.

    En esta función también hay que tomar decisiones, es una función esencial en el proceso administrativo, esencial para un buen nivel de rendimiento.

    La planificación está relacionada con la capacidad de la empresa de adaptarse a su ambiente.

  • Organización : Consiste en dotar a la organización de una estructura organizativa, que será el soporte, no por ello debemos pensar que será algo rígido, inmóvil, la estructura organizativa debe ser flexible, que no inmovilice a la organización sino que le permita adaptarse a los cambios del entorno y responder ante ellos.

  • Esta estructura se consigue mediante una ordenación de tareas y actividades en grupos operativos, y esto permitirá dotar a la empresa de una estructura, de esta nace la asignación de responsabilidades y la actividad formal.

  • Dirección del personal : La capacidad de influir en las personas para que contribuyan y consigan las metas de la organización y del grupo.

  • Control : Es la medición y corrección de las actividades de los subordinados para asegurar que lo que va ocurriendo está de acuerdo con los planes y los objetivos establecidos.

  • Para controlar esto, citaremos una serie de pasos o etapas en las actividades de control:

    • Fijar normas de desempeño, (fijar el estándar de control).

    • Hay que determinar las medidas de desempeño, (la forma como se mide).

    • Medir el desempeño real y compararlo con la norma establecida.

    • Dar a conocer los resultados.

    • Emprender las acciones correctivas necesarias.

    Adm. De

    De Alta Gerencia

    Administradores de nivel medio

    Administradores de 1ºNivel o supervisores

    Núcleo

    1.3.EFICACIA U EFICIENCIA EN LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.

    La eficacia tiene que ver con los objetivos.

    La eficiencia depende o está relacionada con los medios.

    En la administración la eficiencia es prioritaria, la eficiencia hace referencia a los resultados o productos obtenidos y a los recursos.

    A mayor nº de resultados obtenidos e igual nº de recursos empleados (nº de recursos empleados sea cte).

    Diremos que Existe mayor eficiencia.

    Rdos o productos obtenidos

    Recursos empleados

    - Teniendo en cuenta este polinomio, tenemos que :

    > nº rdos o productos

    recursos empleados, cte

    • Si existe un aumento de los resultados o productos y los recursos se mantienen ctes -- aumenta la eficiencia

    Rdos o productos, cte

    > nº de recursos

    Si ahora, por el contrario, se mantienen ctes los

    resultados o productos y existe un aumento de los recursos, aumentará la eficiencia también.

    Los administradores deben ser eficientes pero también eficaces, es decir, capaces de lograr los objetivos propuestos .

    Los dos conceptos están interrelacionados, sin embargo, puede darse el caso de que aparezcan por separado :

    EJ - Ser eficaz y no ser eficiente

    - Ser eficiente pero no ser eficaz.

    Hay que ser eficaces pero siempre de la forma más eficiente posible.

    1.4. LOS ADMINISTRADORES

    Son las personas que están formalmente encargadas de la unidad de la organización, y esa unidad, se puede referir a toda la organización o incluso, a la parte más pequeña de la organización (un departamento).

    Son, también, las personas encargadas de manipular los recursos de todo tipo q posea la organización, siempre con la idea de conseguir esos objetivos o esas metas propuestas o establecidas.

    - La organización para los administradores :

    Hablaremos ahora de la organización, ya q es un concepto muy relacionado con los administradores, tiene 3 características importantes, las definimos como entidades, pero entidades con :

    • Un propósito.

    • Que están formadas por personas.

    • Que tienen una estructura sistemática.

    EJ (de organización) “Corte Inlglés”, “ Universidad de Sevilla”.

    Veremos ahora un ejemplo de lo q no es una organización para diferenciar :

    “ Conjunto de personas que están en un cine”

    Cumplen 2 características, son personas y además persiguen un objetivo (ver la película). Sin embargo, les falta la 3ª característica (estructura sistemática), ocupan el sitio que quieren y su comportamiento no está definido.

    1.5. CLASIFICACIÓN GERENCIAL.

    Existen dos tipologías diferentes :

    • Tipología según la jerarquía.

    • Tipología según el grado de especialización.

    En los puestos y trabajos gerenciales se distinguen dos aspectos :

    • El nivel que ocupa el administrador o gerente en la jerarquía, dentro de la organización, tipología según la jerarquía.

    • El nivel de ejecución, se refiere al grado en que están especializados o son generados, tipología según el grado de especialización.

    Dependiendo de estos niveles, las exigencias, las restricciones y las decisiones que tomarán serán distintas, y teniendo en cuenta el 1º aspecto, surge una tipología que distingue 3 niveles :

    (Tipología según la jerarquía)

    1º) Administradores de 1º nivel o supervisores.

    2º) Administradores de nivel medio.

    3º) Administradores de alta gerencia.

    1º) ADMINISTRADORES DE 1º NIVEL, Son los encargados de vigilar las operaciones o actividades de una determinada unidad, su trabajo se centra al plano operativo, están en relación directa con el personal base, ellos se concentran en los resultados finales para asegurar la consecución de las metas de la organización.

    Estas personas actúan con sus subordinados y superiores, incluso con personas de otro departamento para obtener servicios, autorizaciones ...

    Estos administradores van a estar muy afectados por los cambios tecnológicos y también por los cambios legislativos.

    2º) ADMINISTRADORES DE NIVEL MEDIO. Estos trabajan con personal de su departamento, coordinando las actividades del nivel operativo, de niveles inferiores, y también trabajan con personal ajeno a su departamento sintiendo un poco de enlace entre quienes intervienen en la producción de los productos o servicios y quienes lo reciben (los productos).

    A estas relaciones de este tipo dedican la mayor parte de su tiempo, existen dos tipos de relaciones :

    • Contactos laterales.

    • Contactos diagonales.

  • Contactos laterales : Se realizan con administradores que ocupan el mismo nivel pero en otro departamento.

  • Contactos diagonales : Se realizan con personas que están en otro nivel, y que no son ni superiores ni subordinados.

  • 3º) ADMINISTRADORES DE ALTA GERENCIA, estos por la posición que ocupan tienen una responsabilidad general sobre toda la organización, y así son los encargados de determinar los objetivos a largo plazo y el camino a seguir por la organización.

    Establecen también la forma de relacionarse, de interactuar la organización con su entorno, y dedican parte de su tiempo a relacionarse con representantes de otras organizaciones, además suelen manejar bien los medios de comunicación.

    • Tipología según el grado de especialización.

    Vamos a distinguir según nos refiramos a puestos de especialistas y generalistas, con ello nos referiremos :

    Gerentes funcionales.

    Gerentes generales.

  • Gerentes funcionales : tienen asignadas áreas especiales de responsabilidades o actividades de una organización.

  • EJ : “ El q se encarga de las finanzas.”

    “ El q se encarga de la función de empresas.”

    Ellos son los que más tiempo dedican a los contactos laterales y diagonales.

  • Gerentes generales : tienen asignadas grandes responsabilidades multifuncionales, y tienen a su cargo una unidad compleja como puede ser una empresa o parte de ella. Si la organización es muy grande, este gerente es el responsable de todas las actividades de dicha unidad.

  • 1.6. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS.

    Los gerentes necesitan tener ciertas habilidades para realizar su trabajo y para tener un desempeño eficaz y eficiente, pero el tipo de habilidades requeridas difiere según del nivel que el gerente ocupe en la organización. Existen 4 tipos de habilidades que pueden tener los gerentes :

    1) Habilidades Conceptuales :

    Son las que permiten a los administradores obtener una visión de conjunto sobre toda la organización y de cómo se relacionan las distintas partes que la forman permitiendo al administrador reconocer los elementos significativos.

    2) Habilidades Humanas : Son importantes tanto dentro de la organización como con personal fuera de la organización.

    A)Importancia dentro de la organización.

    Esta importancia proviene de q para realizar las tareas y q para conseguir los objetivos se necesitan personas y estas personas tienen q saber lo q se espera de ellas, las expectativas a cerca de su desempeño, este se consigue mediante la función de comunicación.

    La práctica de esta habilidad humana comprende o pasa por el desarrollo del trabajo en equipo y la creación de un buen ambiente de trabajo.

  • Importancia fuera de la organización :

  • Ya que estas habilidades son un reflejo de la capacidad de liderazgo, de la capacidad de comunicar y entender a los demás.

  • Habilidades técnicas : Consiste en saber utilizar los conocimientos, las herramientas y los procedimientos de una determinada ciencia o disciplina.

  • Habilidades de diseño : Nos referimos a ella como la capacidad de solucionar problemas de

  • forma global, teniendo en cuenta el beneficio que tienen para toda la organización.

    1.7.NATURALEZA DEL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR.

    H.Mintzberg en su libro “Naturaleza del trabajo directivo”, para este autor, entre los administradores de cualquier nivel existe una gran semejanza en su comportamiento.

    Todos los administradores poseen una autoridad formal que le confiere un determinado estatus y les posibilita ciertas relaciones personales.

    Este autor describe el comportamiento de los administradores dentro de la organización en función de lo que él llama roles, entendiendo por roles “conjunto de comportamientos atribuibles a un puesto o trabajo.”

    Aunque los administradores en 10 roles distintos, y a su vez los agrupa en 3 grupos :

  • Roles interpersonales.

  • Roles informativos.

  • Roles decisionales.

  • ROLES INTERPERSONALES : Para este autor los roles están derivados de la autoridad formal y de la posición que ocupe el administrador en la organización, son 3 :

  • Rol de cabeza visible.

  • Rol de líder.

  • Rol de enlace.

  • Rol de cabeza visible : Cuando un administrador desempeña este rol representa a su organización en actividades de tipo social o legal. (actúa de mero representante) :

  • Ej asistencia a cenas, recogida de premios, ...

  • Rol de líder : como líder, es responsable de la dirección y capacitación de sus subordinados, como líder, va a definir el clima organizacional y la cultura que desea para su organización.

  • Este rol se manifiesta cuando premia, sanciona o motiva a sus subordinados y cuando transmite el sistema de valores y los comportamientos aceptados por su organización.

  • Rol de enlace : Como enlace va a mantener relaciones fuera de su unidad o área de trabajo, con el fin de enlazar a su unidad con su entorno (exterior). El administrador con este papel va a mantener toda una red de contactos e informes externos, q le proporcionan informes de su actividad. Sus actividades son : Mantener correspondencia con estos contactos o terceras personas, interactuar con personas responsables de otras unidades.

  • ROLES INFORMATIVOS : Le va a permitir al administrador estar bien informado. Siempre debido a la composición q tiene la organización, son 3 :

  • Monitor.

  • Difusor.

  • Portavoz.

  • Monitor : se encarga de recopilar información, examinando el ambiente sobre posibles cambios, oportunidades, amenazas o problemas q afecten a su unidad, es decir, toda la información q afecte a su unidad y q venga del ambiente.

  • Para ello utiliza canales formales q le brinda la organización y administración, desarrolla sus propios canales, es decir, a la red de contactos antes mencionada.

    También como monitor, va a recoger información tanto de dentro de su unidad como de fuera, cualquier información es buena si le ayuda a mejorar su trabajo.

    Las actividades q realiza son :

    Estar muy al día, leer revistas, informar siempre con la idea de detectar un posible cambio en su ambiente q afecte a su unidad, crear meros contactos y mantener los q tiene.

  • Difusor : Consiste en transmitir esa información importante, la va a transmitir dentro de su organización a través de reuniones, llamadas telefónicas ..., dicha información se va a referir tanto al interior como al exterior y sus actividades más importantes como difusor son las antes ya mencionadas.

  • Portavoz : Actúa de portavoz representando a su unidad frente a terceras personas y consistirá en transmitir información de su unidad al exterior.

  • Sus actividades son : reuniones de alta gerencia, consejos y al exterior sesiones informativas.

  • ROLES DECISIONALES : Debido a los roles anteriores el administrador ya está informado para tomar decisiones, existen 4 tipos de roles decisionales :

  • Rol del empresario.

  • Rol de árbitro de conflictos.

  • Rol de asignador de recursos.

  • Rol de negociador.

  • Rol del empresario : Los administradores van a buscar y supervisar e iniciar meros proyectos q mejoren el desempeño de su organización, ya q van a ser los encargados de realizar las estrategias de la organización.

  • Rol de árbitro de conflictos : (gestor de anomalías), cuando surgen problemas no previstos deben actuar estos administradores. Este será el encargado de solucionarlos y restablecer el camino q se había programado, este papel tiene carácter prioritario. Acciones : “un supervisor q rompe una pieza de una máquina, pues se pondrá manos a la obra hasta arreglarlo.”

  • Rol de asignación de recursos : El papel del administrador será el de asignar los recursos en la organización, se refiere a cualquier tipo de recursos, es uno de los roles más importantes. Sus actividades son : programación del trabajo de sus subordinados y elaboración de presupuestos.

  • Rol negociador : El administrador va negociar con otras organizaciones, con otros departamentos, otras personas, para conseguir ventajas en su unidad, negocian temas relacionados con su trabajo.

  • EJ “Negociación con sindicatos.”

    Estos 10 roles forman un todo integrado dentro del trabajo del administrador y están todos muy interconectados entre sí unos con otros.

    TEMA 2 : LA ORGANIZACIÓN Y LA FUNCIÓN ORGANIZATIVA.

    2.1. Estructura organizativa y diseño organizacional

    DEF. Esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de unidades, factores, materiales y funciones. Todo ello, con vistas a la consecución de los objetivos de la organización. Con esta definición queremos decir q la estructura representa la suma total de las formas en q una organización divide un trabajo en distintas tareas para posteriormente coordinarlas. Es esta, la estructura soporte de la organización, pero no es rígida.

    2.2. Partes de la organización, (según H.Mintzberg)

  • APICE ESTRATEGICO (Responsabilidad general) Esta formado por los directivos de mas alto nivel. Son los responsables últimos del cumplimiento de la misión de la organización y de los objetivos q esta tenga asignados. Destacar que estos directivos tienen competencias globales. EJ. En grandes empresas, el ápice estratégico lo forman presidente, directivos de alto nivel con responsabilidades generales. Además también forman parte los secretarios y asesores personales. En otras organizaciones el ápice puede estar formado por un comité ejecutivo q lo forman unos directivos de alto nivel. FUNCIONES DEL ÁPICE ESTRATÉGICO: Supervisión directa de otros miembros de la organización. Enlace entre la organización y los agentes externos (entorno). Desarrollo de la estrategia organizacional que le va a permitir adaptarse a su entorno, a su entorno.

  • B) LINEA MEDIA. Formada también por otro bloque de directivos. Su responsabilidad no es general, se centra en aspectos concretos del trabajo de la organización. FUNCIONES LINEA MEDIA: 1) Relacionarse con posiciones jerárquicas superiores a las suyas. 2) De esta relación va a recopilar información o suministrar información a los superiores. 3) Relacionarse con posiciones de nivel inferior. Se orientan sobre todo al control y dirección de las actuaciones de los subordinados. 4) También va a desarrollar la estrategia para su nivel o departamento. 5) Mantener contactos para coordinar su trabajo con los restantes departamentos de esta línea media y también del Staff de apoyo y tecnoestructura.

    C) NÚCLEO OPERATIVO. Operarios, no tienen a cargo ninguna (tarea especial). Se dedican a realizar las tareas básicas y que están directamente relacionadas con la misión de la organización. FUNCIONES DEL NÚCLEO OPERATIVO: 1) Encargados de asegurar los INPUTS a la organización y realizan siguiendo esta función: tareas de almacenamiento, manipulación de materias primas y componentes de proveedores. 2) Se dedica sobre todo, a transformar los INPUTS en OUTPUTS, es decir, las entradas en productos o servicios. Intervienen así en procesos de transformación de “forma directa”. 3) Proporcionar los OUTPUTS (resultados) o distribuirlos al exterior, esta forma, como veremos, la realizará el personal de Distribución y Marketing. Estas tres son las funciones básicas, de complemento a estas tres funciones está: 4) Apoyo directo a las tres funciones citadas anteriormente, funciones básicas. EJ: “El personal de mantenimiento de la maquinaria”. El núcleo operativo es el corazón de toda la organización, ya que es el que se encarga, como hemos visto, de realizar las actividades que dan sentido a la existencia de la organización, ellas son las actividades básicas, las que realiza el núcleo operativo. La enorme variedad de productos y servicios que una organización puede ofrecer, genera una gran diversidad de núcleos operativos distintos, con sistemas técnicos diferentes, distintos niveles de preparación y de distribución entre el personal. EJ: “núcleo operativo” es el hospital, médico

    D) STAFF DE APOYO.

    Formado por unidades que proporcionan un apoyo indirecto a la misión de la organización, se dedican a actividades indirectamente relacionadas con la misión de la organización, exige la obtención de unos determinados servicios y prestaciones, que poco o nada tienen que ver con la misión esencial de la organización.

    No todas las organizaciones la tienen, en organizaciones pequeñas, estos servicios o prestaciones del staff de apoyo se suministran del exterior, es decir, son proveedores externos los que se encargan de prestar ese servicio a la organización. EJ: “Asesoría jurídica, relaciones públicas,...”

    FUNCIONES DEL STAFF DE APOYO:

    Son las que apoyan el funcionamiento del núcleo mediante el desarrollo de actividades: Asesoría jurídica legal, relaciones públicas, recursos humanos, investigación y desarrollo, cafetería o bar de la empresa, servicios administrativos, servicios de correo interno, además del departamento de la empresa que suponemos también funciona dentro del staff de apoyo.

    E) TECNOESTRUCTURA O STAFF DE ESTRUCTURA.

    Las personas que trabajan aquí, son los tecnoanalistas de la organización y el personal de oficina.

    FUNCIONES DE LA TECNOESTRUCTURA:

    Asegurar el funcionamiento normalizado y estable de la organización, que haga posible el cumplimiento de los objetivos. Existen dos tipos de análisis en la tecnoestructura:

    Analistas del entorno, observan el entorno, buscando siempre la mejor adaptación para su organización.

    Analistas de control, son más numerosos y pueden ser de tres tipos: 1) Unos se van a encargar de establecer los métodos de trabajo, suelen ser los ingenieros industriales.

    2) Otros son los que ayudan a conseguir el objetivo/s, elaborar presupuestos y otras actividades de ese tipo.

    3) Un tercer tipo, son los analistas de personal, que son los encargados de formar, preparar y seleccionar al personal. También se distinguen administrativos y operarios.

    2.3. LA DISTINCIÓN LINEA-STAFF.

    Aquí distinguiremos entre línea y staff. Una actividad es de línea o staff en función de su cercanía material a los trabajos que forman la misión de la organización.

    Para realizar esta distinción, nos ayudará la distinción entre actividades primarias y actividades de apoyo que realiza Porter en su cadena de valor.

    INFRAESTUCTURA DE LA EMPRESA

    ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

    DESARROLLO TECNOLÓGICO

    ABASTECIMIENTO

    LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MERCADERÍA SERVICIOS

    INTERNA EXTERNA Y VENTAS

    En la cadena de valores antes mencionada realizada por Porter, en que se distingue entre actividades primarias de la empresa, que dirigen su actividad a la puesta-disposición del cliente de los productos y servicios de las empresas, de las actividades secundarias o de apoyo, actividades que apoyan el proceso de producción, facilitando el desarrollo de su actividad.

    ACTIVIDADES PRIMARIAS: Están directamente implicadas en la creación física del producto, en su venta y transferencia al comprado, y a la existencia post-venta.

    TIPOS DE ACTIVIDADES PRIMARIAS:

  • Logística interna, son todas aquellas actividades relativas a la recepción, almacenamiento y distribución interna de los materiales y materias primas.

  • Operaciones o producción, se recogen todas aquellas actividades directamente implicadas en la transformación de los materiales en productos terminados. Entre estas actividades encontraremos:

  • -Fabricación -Acabado

    -Montaje -Control de calidad.

  • Logística Externa, se refiere a todas aquellas actividades relativas a la recepción, almacenamiento y distribución pero ya del producto terminado. Entre sus actividades más importantes encontraremos:

  • -Actividades de control de inventario de productos terminados

    -Programa de las entregas.

    -Expediciones.

  • Marketing y ventas, actividades encaminadas a la creación de un medio para adquirir el producto e inducir a la empresa.

  • EJ:” Publicidad y fuerza de ventas”

    Lo que quieren conseguir es que el cliente consuma el producto.

    Para ello tienen una serie de actividades que son:

    -Publicidad -Fuerza de ventas

    -Promoción -Precios

  • Servicios (Post-venta), es el conjunto de actividades que se refieren al mantenimiento o aumento de valor del producto después de su venta. Entre sus actividades destacan:

  • -Instalación del producto

    -Reparaciones

    -Formación del cliente, si es necesaria.

    -Puesta en marcha.

    -Gestión de los repuestos.

    .... y en general, todo el servicio post-venta.

    ACTIVIDADES DE APOYO O SECUNDARIAS:

    Sirven para apoyar a las otras actividades, las actividades primarias.

    Tipos de actividades de apoyo:

  • Actividades de abastecimiento, también se les suele llamar “Aprovisionamiento o compras”, ya que se refiere a todas las actividades relacionadas con la función de compra, compra ésta, de los factores utilizados en la cadena de valor.

  • Aquí se incluyen actividades como:

    Gestión de compras y suministros, instalaciones, maquinarias,...

  • Desarrollo tecnológico: Son las actividades encaminadas a mejorar el producto o proceso productivo. Aquí se incluyen actividades tales como:

  • -Gestión de la tecnología

    -Investigación y desarrollo de nuevos sistemas de

    fabricación, de ingeniería y de nuevos productos

    y sevicios.

  • Administración y gestión de recursos humanos, son todas las actividades relacionadas con la gestión del personal de la organización: Búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y remuneración del personal.

  • Infraestructura, se refiere a los servicios generales como: Administración general, planificación, contabilidad, finanzas, asuntos legales, gestión de la calidad, relaciones públicas....

  • La distinción entre actividades primarias y de apoyo se corresponde con la diferenciación entre actividades de línea y actividades de staff.

    Actividades de línea > se corresponde con > Actividades primarias

    -Logística interna

    -Operaciones

    -Mercadotecnia y ventas

    -Servicios.

    Actividades de staff > se corresponde con > Actividades secundarias

    -Infraestructura de la empresa

    -Administración de los recursos humanos.

    -Desarrollo tecnológico

    -Abastecimiento.

    Cualquier miembro tanto de línea como del staff ser administrativo y directivo o ser operario.

    2.4. Línea de la organización y sus componentes.

    Está formada por toda la parte central.

    -Ápice estratégico, administradores de más alto nivel, responsabilidad general.

    -Línea media, responsabilidades concretas no generales.

    -Núcleo operativo, personal que realiza las tareas, la misión de la organización.

    ÁPICE ------------------------------------- A.G. .

    Tecnoestruc LÍNEA Staff de ---------------------- A.M

    Apoyo

    NÚCLEO SUPERVISORES

    OPERATIVO -----------------------

    NÚCLEO

    Vemos como se corresponden los administradores de nivel medio con la línea media, además pueden pertenecer a cualquiera de los staff.

    2.5. EL STAFF DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS COMPONENTES.

    El staff de estructura y el staff de apoyo, son los dos componentes fundamentales del staff de organización.

    Se encargan de una función tan importante como es la adaptación de su organización a su entorno.

    AYUDA DEL STAFF DE ESTRUCTURA A LA ORGANIZACIÓN

    La ayuda prestada por los integrantes de la tecno-estructura, es especial, se encargan de diseñar el sistema que permite ejecutar el trabajo de la manera más eficiente posible, son los encargados de: - la normalización del trabajo

    • la normalización de resultados

    • la normalización de actividades,

    AYUDA DEL STAFF DE APOYO A LA ORGANIZACIÓN

    La ayuda prestada por el staff de apoyo sirve para aislar la base de la organización de algunas incertidumbres del entorno, prestando determinados servicios y permitiendo que la organización funcione y cumpla la misión.

    2.6. LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN.

    Se encargan de coordinar el trabajo, con la idea de aprovechar las ventajas de la especialización, esto nos lleva a distinguir distintas actividades o tareas, a su vez estas tareas hay que coordinarlas, y es de esto, de lo que se encargan estos mecanismos,

    Según el autor Tamayo, en principio tenemos cinco mecanismos:

  • Adaptación mutua

  • Supervisión directa

  • Normalización de los procesos de trabajo.

  • Normalización de resultados.

  • Normalización de habilidades.

  • Mas tarde el autor Tamayo considera un sexto mecanismo:

  • Normalización de normas, o mejor “normalización de valores”.

  • Adaptación mutua, consiste en el simple contacto informal, utiliza comunicación informal para resolver los problemas, aclarar dudas en el trabajo cuando surja la necesidad.

  • Es, éste, un mecanismo flexible muy utilizado en organizaciones no burocráticas.

    Se utilizan en organizaciones pequeñas y para tareas simples y también en organizaciones flexibles con trabajos muy complejos como empresas de alta tecnología.

    NOTA—>Con dispositivos de enlace también se puede conseguir este mismo tipo de coordinación.

  • Supervisión directa, se refiere a: la supervisión que realizan los superiores sobre las actuaciones de los subordinados, a la transmisión de las órdenes oportunas, y cuando se autoriza una decisión.

  • La supervisión directa es una forma de despegar la función de control, este mecanismo lo realizan los administradores, supervisores por la autoridad que les delega la organización.

    Se puede considerar supervisión directa tanto el dar una orden como el comunicar una orden a los subordinados.

    Es un mecanismo que se lleva a cabo a través de la jerarquía, mecanismo esencial para la mayoría de las organizaciones, ya que lo ejercen todos los directivos.

  • Normalización de los procesos de trabajo. En este tipo de normalización se consigue la normalización mediante el uso de procedimientos (forma precisa y detallada de realizar las actividades) y normas de actuación, cuando hemos hablado de los staff, hemos visto, que los encargados de la normalización pertenecen al staff de estructura.

  • Los trabajos que pueden ser muy normalizados son muy especializados horizontalmente, es decir, muy divididos en tareas.

    Cada persona sabe perfectamente lo que tiene que hacer,

    Cada una de estas personas tiene asignada una tarea concreta que será establecida por las normas de actuación.

  • Normalización de resultados, (controlar las ventas de los vendedores exigirle un número determinado de ventas). Cuando en las organizaciones se puede distinguir y se conocen las características que deben tener, es posible controlar el trabajo mediante su normalización.

  • Controlar el trabajo mediante la normalización de los roles. EJ: “ A los vendedores se les puede pedir que vendan un determinado número de productos o unas determinadas ventas”.

    Con este mecanismo de coordinación, la dirección busca obtener unos resultados determinados, llegando así a ser más previsible el comportamiento de las personas.

    Los analistas de la tecnoestructura van a ser los encargados de establecer unos estándares que permitan la comparación con los roles obtenidos, entre ellos planificadores y analistas de presupuestos.

  • Normalización de habilidades, Coordina la organización al hacer previsible el trabajo de los profesionales. Este personal por los conocimientos que tiene sobre como realizar su trabajo, como resolver los problemas sin necesidad de acudir al directivo, y a través de este mecanismo de coordinación, se les exige a las personas que van a ocupar un puesto de trabajo unas habilidades requeridas, es decir, determinar el nivel de conocimientos, formación, ...

  • Normalización de valores, Se refiere a la coordinación de los trabajadores a través de las creencias y valores que comparten en la organización, y aquí importa mucho la cultura y los valores de la organización.

  • Ejemplo> “los jesuítas”, que tienen comportamientos previsibles para el resto de los miembros.

    A las organizaciones que le dan importancia a los valores y que utilizan estos para actuar sobre el comportamiento son organizaciones ideológicas.

    2.7. MECANISMOS DE COORDINACIÓN EN SECUENCIA.

    La coordinación puede surgir desde el interior del grupo o desde el exterior, cuando surge en el interior su naturaleza es intrínseca; si la coordinación es externa o

    impuesta, su naturaleza será extrínseca.

  • Adaptación mutua, tiene clara naturaleza intrínseca, ya que son las mismas personas las que deciden comunicarse.

  • Las normalizaciones, se imponen a las personas, por lo que tienen una naturaleza extrínseca.

  • Podemos distinguir dos tipos de normalizaciones (que supondrán una excepción, por ser intrínsecas):

    Normalización de valores y normalización de habilidades, como las más internas, porque una vez que a las personas se les inculca esos valores y se les exige una determinada preparación, sucede que las personas toman sus decisiones y tienen libertad a la hora de realizar sus tareas.

  • Supervisión directa, Veremos dos aspectos:

  • Cuando un superior transmite órdenes a un subordinado, es una actividad impuesta por lo que la naturaleza es extrínseca.

  • Cuando un superior dirige a su unidad y toma una decisión con ellos, la naturaleza sería intrínseca, ya que surge del interior del grupo.

  • ¿ Cómo se utilizan los mecanismos de coordinación? (qué tipo de mecanismos de coordinación se utilizan en los diferentes tipos de organizaciones)

    En una organización pequeña que realice unas tareas simples, la coordinación se realizará mediante adaptación mutua. (contacto directo)

    A medida que crece el tamaño de la organización, hay directivos que tienen a su cargo a una unidad o grupo de personas. Se realiza mediante supervisión directa, se dan órdenes precisas para coordinar a los trabajadores.

    Cuando la organización es más grande aún que la anterior, nos lleva a la normalización de los procesos de trabajo, que llevan a cabo los tecno-analistas del staff tecnocrático.

    El tamaño sigue aumentando, gran organización, en la que es posible diferenciar resultados, normalización de resultados.

    Cuando la organización sigue creciendo en complejidad, habrá que recurrir a los conocimientos especializados que tienen los profesionales, y estos se coordinarán mediante la normalización de habilidades.

    Para el caso de que la complejidad sea extrema y además se encuentre en un entorno cambiante, para su coordinación recurre nuevamente a la adaptación mutua.

    EJEMPLO> “Organización que se dedica a la tecnología punta.”

    RELACIÓN ENTRE MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN. (Cúal es el mecanismo de coordinación más importante en cada una de las partes de la organización)

  • Núcleo operativo, de empresas de fabricación, el mecanismo de coordinación más importante va a ser la normalización de los procesos de trabajo.

  • De otras organizaciones profesionales, el mecanismo de coordinación más importante será la normalización de habilidades.

    De otras empresas como grandes superficies, se utiliza la normalización de roles.

    También se va a utilizar la supervisión directa ya que el personal base está al mando de las supervisiones.

  • Ápice estratégico, se coordinan mediante adaptación mutua y también supervisión directa para revisar el trabajo de sus subordinados.

  • Línea media, el mecanismo fundamental de coordinación es supervisión directa, ya que estos directivos son supervisados por sus superiores, ya que a la vez ellos supervisan a los subordinados.

  • A medida que los directivos están más cerca del núcleo productivo su trabajo estará más relacionado con la normalización que se realiza en el núcleo.

    También en organizaciones donde los directivos tienen asignadas unidades y están encargadas de productos diferenciados utilizarán la normalización de resultados para su coordinación.

  • Tecnoestructura, utilizan la normalización de habilidades y la adaptación mutua.

  • Staff de apoyo, puede ser muy variado, si los miembros son profesionales utilizarán normalización de habilidades y adaptación mutua.

  • La supervisión directa cuando haya superiores y subordinados.

    También se puede utilizar normalización de roles si hablamos de unidades casi autónomas con resultados diferenciados.

    2.8. CUESTIONES OBJETO DE DISEÑO.

    Se trata de ver los aspectos más importantes que vamos a tratar a la hora de dotar a la organización de una estructura.

    A estos aspectos los vamos a llamar cuestiones objeto de diseño, son cuatro:

  • Diseño de puestos de trabajo, las cuestiones objeto de diseño se estudian a través de los parámetros de diseño.

  • Parámetros:

    • Especialización.

    • Formalización del empresario.

    • Preparación.

    • Adoctrinamiento

  • Diseño de la superestructura. Parámetros:

    • Bases de agrupación.

    • Tamaño de la unidad.

  • Diseño de sistema decisor. Parámetro:

    • Descentralización

  • Diseño de conexiones. Parámetros:

    • Dispositivos de enlace.

    • Sistemas de planificación y control del rendimiento.

    TEMA 3: “ DISEÑO DE PUESTOS”

    3.1. ESPECIALIZACIÓN.

    • - ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL.

    Se corresponde con la división del trabajo y se refiere al nº de tareas distintas que realiza un operario en su puesto de trabajo.

    Diremos que el puesto de trabajo está muy especializado horizontalmente o que tiene una alta especialización si la persona realiza una o muy pocas tareas.

    A medida que aumenta el núm. De tareas distintas que realiza el trabajador disminuye su especialización horizontal, y así, si se realizan muchas tareas distintas, la especialización horizontal será pequeña o baja.

    Especialización y ampliación son términos antónimos y son los extremos del mismo continuo.

    - Alta especialización horiz. Baja especialz. Horiz.

    ---------------------

    - baja ampliación horizontal alta ampliación horiz.

    ¿ Hasta qué punto se debe especializar un trabajo ?

    Desde el punto de vista económico convendría aumentar la especialización mientras que aumente la eficiencia, pero desde el punto de vista humano, los trabajos demasiado especializados llevan aparejados grandes consecuencias desfavorables, entre ellas, la alineación (depresión) del trabajador.

    Existen 2 tipos de especialización horizontal :

    - Cualificada --La que tienen los profesionales que tienen altos niveles de formación.

    - No cualificada ---Consiste en la realización de pocas tareas distintas y sencillas acerca de las cuales se necesita poco conocimiento y poco aprendizaje.

    ESPECIALIZACIÓN VERTICAL

    Se refiere al grado de autocontrol que se puede ejercer en el trabajo, y así, es baja cuando a la persona se le permite que tome muchas decisiones en su trabajo, y alta, cuando a la persona no se le permite que tome ninguna decisión.

    Fijar objetivos y criterios

    Tomar decisiones

    Disminución

    especialización

    vertical O.Desviaciones

    REALIZAR

    TAREAS

    - Especialización vertical baja.

    El tomar las decisiones conlleva mas responsabilidad si el trabajo que realizan tiene mayor libertad, mayor independencia y autocontrol.

    Los puestos de trabajadores muy especializados horizontalmente y que no requieren especialización suelen estar también en la dimensión vertical.

    Los puestos de trabajo muy especializados horizontalmente y con poca especialización vertical se les llaman “ puestos profesionales “.

    EJ : Médicos especialistas, ingenieros, son trabajadores que tienen conocimientos especiales y se les otorga bastante libertad en el puesto de trabajo y por supuesto son responsables de su trabajo.

    - Especialización vertical alta.

    Cuando la persona no toma ninguna decisión en su trabajo.

  • AMPLIACIÓN DEL PUESTO.

  • Vamos a hablar también de la especialización de la dimensión :

    - Ampliación horizontal --- Muchas tareas distintas que se corresponden con baja especialización horizontal.

    - Ampliación vertical ---- Si el puesto permite al trabajador ejercer mucho autocontrol, es decir, toman sus propias decisiones en el trabajo, se corresponde con la especialización vertical muy baja.

    El exceso de ampliación horizontal y vertical conduce a trabajos aburridos con poco o ningún contenido que termina deshumanizando al trabajador.

    En este tipo de trabajos la persona se convierte en una pieza mas de la producción.

    El enriquecimiento del puesto de trabajo implica la realización de mas tareas y ejercer mas autocontrol sobre ellas.

    3.3. MATRIZ DE ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL.

    Es una matriz de dos dimensiones, la especialización horizontal en el eje horizontal y la especialización vertical en el eje vertical.

    - Supervisores. - Trabajadores no cualificados.

    - Directivos de línea Media. - Núcleo

    - Staff de Apoyo.

    - Directivos parte Alta. - Profesionales :

    - Línea Media. - Núcleo.

    - Staff de apoyo.

    - Ápice - Tecnoestructura.

    Los puestos directivos son los que están menos especializados horizontalmente y tendrán más especialización vertical cuanto más cercanos estén al núcleo operativo.

  • FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO.

  • Es el parámetro de diseño mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo, y la normalización o estandarización implica realizar tareas de forma predefinida, es decir, siguiendo unas normas o procedimientos fijados por la tecnoestructura.

    Con la normalización la organización se asegura que el trabajo se haga de una forma adecuada, cumpliendo con los requisitos de cantidad y calidad impuestos por la dirección.

    Formalización -- Coordina el trabajo de las personas normalizando los procesos de trabajo, sobre todo cuando las relaciones entre los puestos son secuenciales o más complejas, es decir, q una tarea se realiza detrás de otra. EJ”CADENA DE MONTAJE”

    Los puestos q se suelen formalizar son aquellos q tienen una alta especialización horizontal y vertical. Los ocupan trabajadores sin cualificación q realizan pocas tareas distintas y además no toman decisiones sobre su trabajo.

    Los puestos q tienen especialización horizontal alta, son puestos de naturaleza profesional y no se pueden formalizar. Razones :

  • Los profesionales ocupan puestos de trabajo complejos q requieren conocimientos y preparación q han tardado años en adquirir, y en la práctica resulta imposible o poco práctico recogerlos en un manual.

  • Además, lo que se haría, sería, formar y preparar al trabajador, no formalizar su comportamiento.

  • Tienen una especialización vertical baja, y esto es incompatible con la formalización.

  • Para puestos con especialización vertical alta y horizontal baja (directivos parte inferior de línea media) van a estar poco formalizados, ya que la formalización sería difícil por la variedad de tareas distintas que realizan.

  • Puestos con especialización vertical q no están formalizados y q reúnen para su coordinación a la supervisión directa.

  • - TIPOS DE FORMALIZACIÓN.

  • Formalización mediante reglas - Se establecen unas reglas que se hacen cumplir a los trabajadores cuyo puesto se formaliza.

  • Formalización del comportamiento para el puesto de trabajo - Hay puestos en los que se ha de cumplir una serie de procedimientos rutinarios.

  • EJ--” tesorero de un banco o el empleado de almacén”,

    Siempre se hace de la misma manera.

  • Formalización por el flujo o corriente de trabajo -- Se corresponde con la normalización q se hace sobre cada eslavón de la cadena de productiva.

  • Los tres tipos de formalización están muy relacionados es el parámetro q más fuerza tiene u ofrece sobre la configuración de la organización.

    Estructura burocrática -- forma organizativa q está muy formalizada, todo está predefinido y se coordina mediante la normalización.

    Así, un tipo de estructura burocrática es la burocracia maquinal. Existe mucha formalización del comportamiento en su núcleo operativo, con puestos de trabajo muy especializados en ambas dimensiones.

    Existen también una gran cantidad de normas escritas sobre cómo realizar cada tarea.

    Podíamos hablar de un continuo de la normalización.

    Mínima Normalización ( - ) Máxima Normalización ( + )

    Normalización

    ESTRUCTURA ESTRUCTURA

    OGANIZATIVA BUROCRÁTICA

    Opuestas

    Estructura no - formalizada

    normalizada. - normaliza los

    procesos de trabajo

    3.5. PREPARACIÓN.

    Es el parámetro de diseño con el q se normalizan las habilidades.

    Los puesto de trabajo q requieren preparación son aquellos que tienen una alta especialización horizontal y baja especialización vertical, son los profesionales. EJ-” Ingenieros.”

    Los conocimientos son complejos, pero se han sistematizado y se pueden enseñar, Ej : una de las funciones que cumple la Universidad es la de preparar a los profesionales, pero la complejidad de estos conocimientos es tal que exige que las personas dediquen mucho tiempo a adquirirlos, y la vez esa complejidad hace que las organizaciones tengan que otorgar bastante libertad a los profesionales a la hora de realizar su trabajo.

    También existen puestos que están algo formalizados en alguna de sus facetas. EJ “ Auditores.”, para asegurar la de su trabajo.

    La mayor parte de la preparación es externa a la organización, las grandes organizaciones dedican más recursos a la formalización de sus trabajadores.

    La preparación y formalización son parámetros de diseño que se pueden considerar sustitutos, mucha formalización, poca preparación y viceversa.

    Cuando se emplea mucha formalización, no se necesita preparación y la libertad que ejerce un profesional en su trabajo es incompatible con la normalización de los procesos de trabajo que implica la formalización.

  • ADOCTRINAMIENTO

  • El que viene de fuera debe aprender la cultura de la empresa.

    Mediante el adoctrinamiento se integran formalmente los miembros en la organización, enseñándoles la cultura de la organización, creencias, valores, normas, y patrones de comportamiento.

    Normalmente se lleva a cabo dentro de la organización, y esta va a ser la responsable de él.

    Robbins le llama al adoctrinamiento “socialización.”

    EJ De organización que presta mucha atención al adoctrinamiento : “Corte Inglés, IBM, empresas japonesas en general.”

    William Ouchi, estudió el adoctrinamiento de las organizaciones japonesas y las prácticas que se hacían en estas organizaciones, y se observó que algunas empresas occidentales, imitando a las japonesas, seguían un camino paralelo, a estas organizaciones las llamó “ organizaciones de tipo Z.”

    El adoctrinamiento se relaciona directamente con la cultura de la organización, ya que en la cultura está presente esa jerarquía de valores esenciales para la organización.

    La cultura lo que enseña es la forma de comportarse en la organización.

    Cuando se adoctrina a las personas de una organización se les está enseñando la cultura de la organización.

    El adoctrinamiento lo que hace es normalizar los valores de las personas en la organización, y con el adoctrinamiento se implantaría la cultura de la organización en la persona.

    Una vez que estén adoctrinados los empleados, los comportamientos que pueden seguir las organizaciones pueden ser muy variados, dependientes de los valores a los que den prioridad.

    Es un instrumento poderoso, ya que valores muy arraigados van a configurar en gran medida el comportamiento de las personas en la organización, llegando incluso a ser previsible.

  • LA ECUACIÓN BÁSICA DEL DESEMPEÑO.

  • Esta nos dice que el desempeño es igual a los atributos por el esfuerzo laboral y por el apoyo organizacional.

    Desempeño = Atributos personales x Esfuerzo x Apoyo

    laboral organizacional

    Distinguimos dos tipos de factores :

    1º) Factores de naturaleza personal, que son los atributos.

    2º) Factores situacionales, que son el esfuerzo laboral y el apoyo organizacional.

    Factores situacionales :

    - Esfuerzo laboral la motivación, las personas realizan un esfuerzo laboral cuando están motivadas.

    - Apoyo organizacional nos referimos a las oportunidades que ofrece la organización para que las personas rindan (desempeño).

    TEMA 4 : EL INDIVIDUO Y LA MOTIVACIÓN.

    4.1. EL INDIVIDUO : ATRIBUTOS PERSONALES.

    No existe el individuo promedio (todos somos diferentes)

    Diferencias entre individuos --- Objetivos.

    -----Psicología.

    ---- Capacidad.

    Los individuos son objetivamente diferentes :

    CAPACIDAD :

    Capacidad = Aptitud + Habilidades

    - Aptitud --- Capacidad del individuo para llevar a cabo una tarea con la máxima eficacia y eficiencia.

    - Habilidad ---- Conjunto de conocimientos, técnicas o experiencias q permiten ejecutar con destreza alguna labor.

    PRINCIPALES CAPACIDADES :

    - Físicas : Relacionadas con el físico de las personas.

    - Mentales : - capacidad numérica.

    - comprensión verbal

    - razonamiento deductivo

    - memoria

    - Motrices : - rapidez de reflejos.

    - destreza manual

    - destreza con los dedos

    + características adecuadas para cada puesto.

    2) PSICOLOGÍA :

    Existen 17.000 rasgos psicológicos diferentes :

    Principales rasgos

    psicológicos ----- - percepción.

    • personalidad.

    • Valores. diferencias

    • Actitudes. Psicológicas.

    Percepción : La realidad es única para todo el mundo, pero una cosa es lo que ha ocurrido y otra lo que yo creo que ha ocurrido.

    DIFERENCIAS PSICOLÓGICAS.

    - Valores - Parte de la cultura, convicción básica sobre lo que está bien y lo que está mal.

    - Actitudes -- Posicionamientos psicológicos aprioristicos que predisponen a las personas a actuar en un sentido o en otro ante un mismo estímulo ambiental

    Disonancia cognitiva -- lo q me gustaría hacer y lo q he hecho en realidad.

    - Personalidad - Convinación de características psicológicas de una persona.

    - PRINCIPALES RASGOS DE LA PERSONALIDAD :

    • Conductas tipo A y B ( A : muy activas, B : muy pasivas )

    • Locus de control.

    • Propensión al riesgo.

    - Locus de control : donde se considera que este es el control de nuestra vida, hay dos tipos : interno y externo.

    - Maquiabelismo : (viene de Maquiabelo), el que para conseguir lo que quiere no le importa el modo de conseguirlo.

    -Propensión al riesgo : hay personas a las que les gusta más arriesgar que a otras.

    4.2. ¿ QUÉ ES LA MOTIVACIÓN ?

    DEF Disposición de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a condición de que el esfuerzo satisfaga la necesidad individual. (Robbins y Culter).

    Necesidad Estado interno que hace que ciertos resultados le parezcan atractivos al individuo

    Necesidad insatisfecha tensión impulso necesidad satisfecha reducción tensión.

    4.3. ALGUNAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN DEL INDIVIDUO EN LAS ORGANIZACIONES.

    4.3.1. Teoría de las jerarquías de las necesidades

    de Maslow.

    Las necesidades se muestran escalonadas, no se busca la satisfacción de la siguiente necesidad, sin haber satisfecho la necesidad anterior.

    Autorrealización.

    Estima Necesidades

    De nivel superior

    Sociales

    ------------------------------------------------------------------

    De seguridad

    Fisiológicas Necesidades

    De nivel inferior

    Necesidades de nivel inferior :

    - Fisiológicas Son las de mantenimiento de la vida. (comer, dormir, ...)

    - De seguridad Son las fisiológicas a largo plazo. (tener un lugar donde vivir a largo plazo.)

    Necesidades de nivel superior :

    - Sociales las personas somos seres sociales y tenemos la necesidad de relacionarnos con otras personas.

    - Estima A todo el mundo le gusta ser el más guapo, más alto,..., por mí mismo (interno), o si me lodice la gente (externo).

    - Autorrealización Llegar al máximo de nuestras posibilidades y conseguir los objetivos.

    4.3.2. Teoría de la motivación-higiene de Herzberg.

    La reducció de insatisfacción, no implica necesariamente el aumento de la satisfacción.

    Satisfacción Insatisfacción

    Insatisfacción no insatisfacción no satisfacción satisfacción

    Factores de Higiene Fatores motivadores

    - Factores de higiene lo que rodea al trabajo, no el trabajo en sí, factores extrínsecos con respecto al trabajo.

    - Factores motivadores Estos sí son el trabajo en sí, son factores intrínsecos con respecto al trabajo.

    4.3.3. Teoría de las tres necesidades. (McClelland.)

  • Logro. Necesidades intrínsecas : del interior

  • Poder. De las personas.

  • 3) Afiliación.

  • LOGRO Nos gusta hacer cosas y conseguir que nos salgan bien, alcanzar ciertas metas, superar ciertas barreras, y en definitiva, conseguir el éxito.

  • PODER Dominar a los demás, conseguir que hagan lo que queremos, por tener una cierta dominación en la conducta de los otros.

  • AFILIACIÓN Necesidad de tener compañeros, amigos, gente que nos quiera, relacionarse positivamente con los demás.

  • Aquí no hay jerarquías, todo el mundo tiene las necesidades.

    4.3.4. Teoría del reforzamiento de la conducta.

    Conductas

    Resultados

    (Refuerzos)

    conducta anterior consecuencias de conducta anterior Reforzamiento de comportamiento para conducta futura.

    El hombre aprende de sus actos, cada experiencia agradable tiende a reforzar el comportamiento que la ha causado, cada experiencia desagradable o al menos no positiva, tiende a debilitar el comportamiento que la provocó.

    En un principio el hombre tiene una conducta, según la conducta tomada anteriormente, como consecuencia tendrá una conducta futura u otra.

    4.3.5. Teoría de las metas.

    Saber exactamente lo que la organización espera de nosotros, conocer exactamente lo que quiere la organización, su objetivo, la misión.

    Esto contiene un potencial motivador grandísimo para el trabajador.

    Conoce las metas de la organización y así se siente parte de ella.

    • Aceptación.

    • Reto. Intrínseco.

    • Especificidad.

    • Retroalimentación.

    -ACEPTACIÓN Cuando las metas se fijan entre todos se acepta mejor.

    - RETO Nos esforzamos más de lo normal cuando la meta es más difícil, pero difícil dentro de nuestras posibilidades.

    - ESPECIFICIDAD Las metas han de estar claras.

    - RETROALIMENTACIÓN Enterarnos del resultado y en función de él, actuar en el futuro.

    4.3.6. Teoría sobre el diseño de puestos.

    Diseñar el puesto de manera que el empleado se sienta satisfecho con el trabajo que realiza, sin la necesidad clara de cobrar dinero.

    Factores que nos interesan :

  • Significación de la tarea.

  • Variedad de tareas.

  • Identidad de la tarea.

  • Retroalimentación.

  • Autonomía.

  • Significación de la tarea Que la tarea sea importante para el trabajo, que el empleado vea que su trabajo es útil e importante.

  • Variedad de tareas Hacer cosas distintas, variadas ..., libera de la monotonía al empleado, lo motiva más.

  • Identidad de la tarea Que las tareas sean psicológicamente completas, que al trabajar hagamos unidades identificables de trabajo, que el empleado vea que ha desarrollado una labor creativa.

  • Retroalimentación Comprobar si el trabajo lo he hecho bien o no, el grado de éxito que ha tenido en sus actuaciones, en su trabajo.

  • Autonomía (especialización vertical), da la posibilidad al empleado de gestionar su propio trabajo, para reorientar su conducta, evitando así aspectos negativos de una estrecha supervisión.

  • 4.3.7. Teoría de la equidad.

    Output

    Hay un equilibrio entre el Input del trabajador y el Output del referente.

    Inputs

    Todo trabajador que realice el mismo trabajo debe recibir el mismo sueldo.

    Si el equilibrio hay que intentar restablecer este.

    ( trabajador ) O = O ( referente del trabajador )

    I I

    Consecuencia el trabajador que no esté en el equipo no está motivado y trabaja menos.

    Si recibo más de lo que me merezco lo primero que pienso es que me lo merezco, pienso que soy más listo, mejor....

    También suele pasar que si a un trabajador le suben el sueldo trabaja más durante un tiempo.

    4.3.8. Teoría de las espectativas.

    ( P2 )

    Instrumentalidad

    Esfuerzo Resultado Recompensa

    Espectativa Valencia

    ( P1 ) ( P3 )

    ( 0,1) ( -1,1 )

    Nos esforzamos para la empresa que nos llevará a un resultado y a un cambio, la empresa satisface una necesidad nuestra mediante una recompensa.

    Nos esforzaremos más o menos para conseguir el resultado dependiendo de las espectativas.

    VALENCIA Cuánto vale nuestra recompensa, si merece la pena esforzarse o no.

    Puede ser una necesidad intrínseca o ectrínseca.

    3.1 Valencia.

    3.2 Recompensa.

    3.3 Valencia o recompensa.

    3.4 Instrumentalidad.

    3.5 Resultado.

    3.6 Resultado y recompensa.

    3.7 Esfuerzo, resultado y recompensa.

    TEMA 5 : LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

    5.1. DEFINICIÓN Y RASGOS.

    Cultura Organizativa Conjuntos de valores compartidos por los miembros de una organización.

    Se manifiestan en el comportamiento de los individuos.

    (ritos, símbolos, ... )

    Rasgos culturales (... que puede haber en una empresa.)

  • Iniciativa individual Si al trabajador se le da la iniciativa o no.

  • Dirección Reparto del poder.

  • Apoyo de la dirección Hasta que punto la dirección apoya a sus trabajadores.

  • Tolerancia al riesgo Hay empresas que toleran el riesgo y otras que no, si están las cosas bien se dejan igual.

  • Tolerancia al conflicto Se admiten que los trabajadores discrepen entre sí o no.

  • Identidad Hace referencia a la cultura como un todo.

  • Formalización del control Cómo controlamos a los trabajadores, sistema de control, si me fio o no.

  • Control por supervisión directa Relación entre un directivo y un subordinado.

  • Integración Hasta que punto la gente se siente parte de la cultura o no.

  • Sistema de recompensas Que tipo de recompensas damos a los trabajadores.

  • Patrones de comunicación Como se habla entre los trabajadores, sistema de comunicación.

  • Marcan diferencias entre culturas los rasgos culturales.

    Jerarquía de valores en cultura organizacional.

    Valores más importantes.

    Relacionados con la integración e identidad.

    5.2. FUNCIONES DE LA CULTURA EN LA ORGANIZACIÓN.

    5.2.1. Función de la organización externa.

    5.2.2. Función de la organización interna.

    5.2.1. FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EXTERNA

    ( Función de adaptación externa.)

    Postura tomada por la organización No enfrentarse a algo que viene de fuera.

    EJ ” Comida de negocios entre empresas de España y Japón.”

    Nos encontramos en el supuesto de que somos una empresa japonesa. Si la comida de negocios la realiza una organización española (externa), se comerá en un restaurante español, no te enfrentarás a esta organización para comer en un restaurante japonés y viceversa.

    La empresa debe adaptarse a su entorno Estrategia.

    Es el porqué Me dicen cómo

    Existe esta organiz. actuar

    En general

    Misión Estrategia Planes

    Objetivos Criterios Medios

    Más C/P y lo haré

    Si tengo unos

    - Vender en España Estos afectan a medios, debe

    - Vender en el extranjero los planes hagamos estar de

    acuerdo

    con ellos

    Para viajar

    Elijo Francia en vez de

    Italia, tengo dinero para

    Los 2 viajes, pero por

    Cuestón de criterios

    Elijo Francia.

    Nos enfrentamos al exterior mediante una estrategia, ésta, la haremos de acuerdo con nuestra cultura.

    5.2.2 FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA.

    ( Función de integración interna ), problemas internos.

    La cultura como medio de cohesión, unión ...

    (la cultura para conseguir unión.)

    Funciones : (de la organización interna)

    1) Fija un lenguaje y conceptos comunes.

    La gente comparte unas ideas y unos conceptos generales.

    EJ” pi, pi, pi, pi.”

    EJ” Piti.”

    EJ” Morenita.”

    Si las personas que escuchan esto son todas de la misma cultura, solo con esa palabra saben ya toda la historia.

  • Criterios de pertenencia y exclusión de grupo.

  • El que hable mi idioma, tiene mis creencias religiosas, será por tanto de mi grupo, quien no las tenga no.

  • Criterios de jerarquía, poder, estatus, recompensas, sanciones, promoción ...

  • La cultura es la que crea todos estos conceptos.

    4) Clima afectivo en la organización.

    ¿ Para qué sirve la cultura ?

    De igual cultura nos llevaremos bien, porque tiene mi

    misma cultura.

    5) Forma de encarar los problemas y la incertidumbre.

    ¿ Cómo actúo si hay un problema ? Utilizo los conocimientos de mi cultura para arreglarlo.

    5.3. ELEMENTOS DE TRANSMISIÓN CULTURAL.

    HISTORIAS

    ELEMENTOS DE

    TRANSMISIÓN

    RITOS CULTURAL LENGUAJE

    OTROS SÍMBOLOS

    EXTERNOS

    1) HISTORIAS (Lo que uno cuenta, batallita de la empresa, así, si ocurre de nuevo en la empresa la misma historia, poderla solucionar con ayuda de esta experiencia.)

    En sentido cultural Son narraciones sobre hechos pasados que afectaron a la organización y que contienen de forma implicita valores y moralejas que conviene transmitir para aleccionar a los nuevos miembros.

    - Mitos Historias basadas en una ficción, da orígen a héroes legendarios.

    EJ ”Che Guevara.”, comunista, es el héroe, representa esta cultura.

  • LENGUAJE Con él transmitimos cultura.

  • I - El lenguaje condiciona el pensamiento y viceversa.

    EJ ”Grupos de personas tomando cerveza.”

    Esto lo veo bien.

    “ Unos niñatos tomando litronas.”

    Esto lo veo mal.

    II - Compartir una forma de expresión fomenta el sentido de permanencia.

    EJ “Vamos a Japón y vemos a un argentino y decimos : este es de los míos.”

    III - El lenguaje identifica a los participantes de una cultura.

    EJ” Vemos al argentino anterior y nos damos cuenta que no es de los nuestros totalmente.”

    IV - Lenguaje verbal o no.

    EJ” Los japoneses mueven la cabeza diciendo que sí, pero sólo significa que te están escuchando, no que estén de acuerdo.”

    3) RITOS Rutina programada de carácter simbólico. Es algo que se hace siempre igual durante un cierto tiempo, ya programado, y se hacen por algo, es un símbolo.

    EJ ”Cena de navidad de la empresa.”

    -Rutina programada : todos los años.

    -Carácter simbólico : tendremos que ir a la fuerza.

    Características de los ritos :

  • Suponen interacción social, nos reunimos para manifestar un rito.

  • Expresan y refuerzan valores culturales críticos.

  • Estamos todos juntos, somos una unidad, nos reunimos y lo pasamos bien queramos o no, aquí reflejan jerarquía y cohesión.

    III) Definen los objetivos básicos.

    Indica de que se puede o no prescindir, lo que aparece en los ritos es importante lo que no aparece no lo es.

    EJ” llega el director de la empresa y nos ponemos de pie para saludarlo, queramos o no. Si somos nosotros los que llegamos, el director nos saludará si quiere, no tiene por que saludarnos.”

    4) OTROS SÍMBOLOS EXTERNOS :

    1) Espacios físicos EJ : “aparcamientos”, el jefe tendrá el suyo, el mejor, y los demás tendrán otro.

    2) Código de vestimenta.

    EJS : - Empresa chaqueta y corbata.

    -Bar de copas vestimenta jóven.

    3) Decoración.

    EJ : Según la posición que ocupemos en la empresa, tendremos un tipo de vestimenta u otra.

    Manifestamos cultura con lujos si tiene mucho dinero la empresa.

    Los símbolos externos aluden a la importancia de la jerarquía, imagen de la organización, orden, ...

    5.4. CULTURAS Y SUBCULTURAS.

    Las organizaciones tienen culturas propias, pero también pueden poseer subculturas.

    EJ “En Europa, los españoles no somos iguales que los franceses.”

    Dentro de la empresa hay subculturas.

    Conocer cultura implica conocer las subculturas.

    EJ ”Voy a Londres, conoceré entonces a los londinenses no a todos los ingleses.

    Esto puede ser tanto positivo como negativo.

    EJ “En una emresa : Línea y Staff.

    Puede ser positivo si los trabajadores se pican y realizan un trabajo mucho más duro, mejorará así la empresa, y puede ser negativo.

    5.5. CULTURAS FUERTES Y DÉBILES : INCIDENCIA EN LOS RESULTADOS.

    ¿ Relación fuerza cultural-desempeño en la organización ?

  • CULTURA FUERTE Aquella en la que los valores y otros significados básicos son ampliamente compartidos y asumidos.

  • CULTURA DÉBIL Aquella en la que los valores y otros significados básicos son ampliamente asumidos y compartidos.

  • - Cultura fuerte Controlo el comportamiento de los miembros.

    - Cultura débil lo hago a medias.

  • fortaleza cultural En función del grado de homogeneidad y estabilidad del sentimiento de pertenencia al grupo y de la amplitud e intensidad de la experiencia compartida del grupo. (según Scheim)

  • A mayor fortaleza cultural mayor cultura, más fuerte será la cultura.

    Una cultura fuerte, en general, ayuda a conseguir los objetivos de la empresa.

    Cultura fuerte siempre ayuda al EMPOWERMENT

    ¿Por qué ayuda ?

    Proporciona claridad y estabilidad a la misión, sabes cómo actúa la empresa.

    - Minimiza contradicciones en la comunicación.

    - Proporciona un núcleo control de presunciones para la toma de decisiones.

    Existen normas de cultura de comportamiento.

    La cultura será buena cuando nos ayuda a conseguir los objetivos.

    Las culturas que ayudan a adaptarse al entorno ayudan al éxito. (las fuertes en principio.)

    Características de culturas fuertes :

    - Aceptan el riesgo.

    - Liderazgo enfundado en los clientes.

    - Tienen en cuenta a los terceros implicados con la organización.

    TEMA 6 : EL LIDERAZGO.

    6.1. INTRODUCCIÓN.

    El líder es la persona con capacidad para infliur más allá de su autoridad formal.

    Clasificación de las teorías sobre el liderazgo :

  • Rasgos o conductistas.

  • Universales o contingentes.

  • 1ª diferencia :

    - Rasgos El líder tiene ciertos rasgos de personalidad, vienen del nacimiento.

    -Conductistas El líder se comporta como un líder (conducta, comportamiento).

    2ª diferencia :

    - Universales Vale para todos los casos, el líder vale siempre para líder, en todo momento.

    - Contingentes Ser un buen líder, cambia para las distintas circunstancias, según las contingencias.

    Variables para medir el liderazgo :

    A) CENTRADO EN CENTRADO EN

    LAS PERSONAS EL TABAJO

    B) CENTRADO EN CENTRADO EN

    - LAS PERSONAS + - EL TRABAJO +

    6.2. TEORÍAS DE LOS RASGOS UNIVERSALES.

    El líder nace, este es líder en todas las circunstancias, es algo innato.

    Los investigadore se preocupaban de identificar los ragos que distinguen a los líderes de los que no lo son.

    Existen tres rasgos asociados a los líderes :

    • Inteligencia.

    • Estatua física.

    • Personalidad.

    Los puntos débiles más relevantes de la teoría de los rasgos universales son :

  • No existe evidencia científica suficientemente fiable que certifique una correlación entre los rasgos apuntados y el liderazgo.

  • EJ Es algo similar a lo que ocurre en el deporte :

    “ Para ser un as del baloncesto realmente conviene ser alto, sin embargo hay muchas personas altas que no juegan bien al baloncesto, y hay muchas personas de baja estatura que juegan muy bien.

  • Es una teoría aislacionista, en tanto en cuanto estudia el liderazgo sin considerar el momento y la situación en que éste se produce.

  • Estas deficiencias son las que van a orientar la investigación sobre el liderazgo en otra dirección, las teorías conductistas universales.

    6.3. TEORÍAS CONDUCTISTAS UNIVERSALES.

    El líder se comporta de una manera y ese líder es para siempre, vale para todos los casos.

    6.3.1. Estudios de la Universidad Estatal de Ohio.

    Utiliza dos variables distintas : consideración y estructura inicial.

    ESTRUCTURA INICIAL

    Alta Baja

    Alta líder centrado en

    relaciones humanas líder democrático

    CONSIDERACIÓN

    Baja líder laissez-faire Líder antocrático

    Habrá un único líder con una conducta determinada.

    CA-EB (líder centrado en relaciones humanas),considera mucho a los trabajadores, se preocupa por ellos, el trabajo no está muy controlado, no está muy estructurado, el trabajo es secundario el trabajador trabajará bien para nosotros.

    CB-EB (líder laissez-faire), no me importa como persona y no me preocupo mucho por su trabajo,(laissez-faire:déjale trabajar solo.), no hace falta ser amigo del trabajador.

    CA-EA (líder democrático), el trabajo es importante y me importa el trabajador como persona, se hace amigo del trabajador.

    CB-EA (líder antocrático), el trabajo me importa pero los trabajadores no me importan, el jefe mandará y los trabajadores obedecerán.

    El mejor líder será el democrático siempre.

    6.3.2. Estudios de la Universidad de Michigan.

    Utiliza una sola variable LÍDER.

    Líder orientado líder orientado

    hacia las personas hacia el trabajo

    Tiene en cuenta a los le importa el trabajo, q haga

    trabajadores, se preocupa bien el trabajo expuesto por el

    por ellos, se hacen amigos el jefe, q obedezcan a las órdenes

    de ellos. del jefe

    El mejor líder(una de las 2 es mejor por ser una teoría universalista) será el orientado hacia las personas, si yo ayudo a los trabajadores, éstos nos ayudarán a realizar mejor el trabajo.

    6.3.3. Cuadrícula Gerencial.

    Teoría universal conductista, utiliza dos variables distintas, pero con distinto nombre.

    Estas dos variable son :

    * La preocupación por las personas.

    * La preocupación por la producción.

    PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN

    1 2 3 4 5 6 7 8 9

    9 Club Equipos

    campestre

    8

    7

    PREOCUPACIÓN 6

    POR LAS A mitad de

    PERSONAS 5 camino

    4

    3

    2

    1 Empobre- Tarea

    cidos

    Podemos adoptar las que queramos :

    • Club Campestre El líder se preocupará porque la gente se lo pase bien, mucha preocupación por las personas y poca por el trabajo.

    • Equipos Mucha consideración por las personas y mucha preocupación por el trabajo, Nos interesan las personas y el trabajo, somos un equipo que nos levamos bien trabajando.

    • Estilo empobrecido No me importan las personas ni tampoco el trabajo, que el trabajador haga lo que quiera, se supone que este es responsable y que va a trabajar.

    • Tarea Será importante el trabajo pero no me importan las personas, me interesa que se haga el trabajo, no me interesan las personas que lo van a hacer.

    La diferencia con el anterior es que este lo hemos dividido en más partes.

    • A mitad de camino No me interesan las personas y me interesa el trabajo pero a medias, por tanto ni produccion ni personas.

    La mejor (por estar hablando de teorías universales ha de haber una mejor) porque trato bien a las personas y además se trabaja.

    6.4. TEORÍAS DE LOS RASGOS CONTINGENTES:

    - EL MODELO DE FIEDLER.

    Bueno I II III Orientado a VII VII

    las relaciones

    IV V VI

    Desempeño

    Orientados a las

    tareas

    Pobre

    Favorable Entorno Desfavorable

    CATEGORÍA I II III IV V VI VII VIII

    RELACIÓN B B B B M M M M

    LIDER-MIEMBRO

    ESTRUCTURA DE A A B B A A B B

    TAREA

    POSICIÓN DE

    LÍDER F D F D F D F D

    Teorías contingentes Los administradores tendrán éxito como líder si :

    - Comprenden su estilo de liderazgo.

    - Diagnostican las situaciones.

    - Saben modificar las situaciones y/o su estilo para

    que ambos sean adecuados.

    Cuando el estilo del líder no se adecue a la situación se pueden adoptar dos medidas :

    - Cambiar el líder.

    - Cambiar la situación

    EJ Si existe um líder en la situación IV (orientado a la tarea), se puede optar por nombrar a un líder orientado a la relación, o bien, por cambiar algunas de las variables que definen la situación IV.

    Relación líderes - circunstancias

    Tipo de líderes : (estilo del líder)

    1. Orientados a las relaciones.

    2. Orientados a las tareas.

    Cuestionario de compañero de trabajo menos preferido : es un cuestionario de preguntas sobre el compañero de trabajo menos preferido.

  • Puntuación elevada orientado hacia las personas.

  • Puntuación baja orientado hacia las tareas.

  • Tipo de circunstancias : (situación del líder)

    Que las variables del entorno hacen que un líder sea mejor que otro.

    RELACIÓN LÍDER - MIEMBRO Relación entre el directivo y los trabajadores, el grado de importancia que tiene el líder para aquellos con quienes trabaja, es una variable dicotómica.

    B- Buena M- Mala.

    ESTRUCTURA DE LA TAREA Si la tarea está estructurada o no. Se sabe quién lo tiene que hacer, como el que va a hacer, o no se sabe.

    Es una variable dicotónica.

    A- alta estructura B- baja estructura

    POSICIÓN DE PODER Poder que el directivo tiene sobre los trabajadores, el grado de poder que otorga la organización a sus empleados. Es un variable dicotónica.

    F Fuerte D Débil

    Mucho poder poco poder

    El mejor tipo de liderazgo depende de estas tres variables,(depende ,por ser una tarea contingente, de las dichas variables).

    Encontraremos 8 combinaciones distintas.

    I B, A, F. II B, A, D. .........

    Buscaremos siempre estar en la parte de arriba del desempeño que en la de abajo.

    En el entorno I, II, III, el mejor es el que tenga mejor desempeño, el orientado a las tareas

    En el centro de la gráfica, es bueno el orientado a las relaciones.

    En la izquierda de la gráfica, es bueno el orientado a las tareas.

    Si tengo entorno II y el líder orientado a las tareas, va bien.

    Si tengo entorno II y el líder orientado a las relaciones, va mal, entonces cambiríamos el líder porque no puedo cambiar la conducta.

    Para que mejoren las relaciones cambio el líder o cambio el entorno, al cambiar una variable puedo cambiar las circunstancias.

    6.5. TEORÍAS CONDUCTISTAS CONTINGENTES.

    El líder se hace, por tanto no tendremos el problema de que no vale el líder, otra cosa es que sepa comportarse.

    El comportamiento difiere, una vez es de una forma y otras veces de otra dependiendo de unas variables.

    6.5.1. Teoría Situacional (contingente) de

    Hersey-Blanchard.

    Tendremos dos formas de liderar, dos variables distintas

    ALTO

    Comportamiento PARTICIPAR VENDER

    de

    relación

    DELEGAR DECIR

    BAJO

    Comportamiento de tarea

    BAJO ALTO

    GRADO DE MADUREZ

    R4 R3 R2 R1

    Medio

    Alto Capaz y Capaz y Incapaz y Incapaz y Bajo

    Dispuesto no dispuesto dispuesto no dispuesto

    Cuatro formas de madurez y cuatro formas de liderar, por tanto, habrá una para cada.

    Tipos de líderes : (ESTILO DEL LÍDER)

    • Comportamiento en las tareas centrado en el trabajo.

    • Comportamiento de relación centrado en las personas.

    (M2) LÍDER VENDER : * Tarea alta le interesa mucho el

    trabajo.

    * Relación alta le interesa mucho

    la persona.

    - Nos vende el trabajo, porque nos los dice el jefe, (nos hace la pelota y yo lo hago)

    (M3) LÍDER PARTICIPAR : * Tarea baja no le digo lo que

    tiene que hacer.

    * Relación alta trato bien al

    trabajador.

    No le digo lo que tiene que hacer pero lo animo.

    (M4) LÍDER DELEGAR : * Tarea baja no le digo nada de lo

    que tiene que hacer.

    * Relación baja no trato mocho con

    los trabajadores.

    Le digo po la mañana : “haz esto” y me voy, y él lo hace.

    (M1) LÍDER DECIR : * Tarea alta manda al trabajador.

    “haz esto”

    * Relación baja no comenta nada,

    le da la orden.

    Los 4 son iguales de válidos, no hay uno mejor que otro.

    Las circunstancias es el grado de madurez de los trabajadores, (situación del líder).

    R1, R2, R3 y R4 ó M1, M2, M3 y M4.

    Capaz e incapaz Tener conocimientos y la habilidad natural para hacerlo o no.

    Dispuesto y no dispuesto Tener motivación o no para trabajar.

    R1 EJ : niño pequeño: sabemos y no queremos.

    R2 EJ : persona que pretende trabajar pero no sabe hacerlas cosas.

    R3 EJ : persona que sabe hacer las cosas pero se pierden las ganas de trabajar.

    R4 EJ : persona que sabe y quiere.

    R1 R2 R3 R4

    + Maduro

    Para donde va la línea va mi liderazgo :

    Situación, (+ inmaduro)

    - L. Vender R1 M1 : Comunicar

    - L. Participar R3 M2 : Vender

    - L. Delegar R4 M3 : Participar

    - L. Decir R1 M4 : Delegar

    (+ maduro)

    ESTILO DEL LÍDER ADECUADO A LA SITUACIÓN

    MADUREZ INMADUREZ

    M4 M3 M2 M1

    6.5.2. Teoría de la ruta-meta. (Evans y House)

    FACTORES DE CONTINGENCIA

    AMBIENTALES

    - Estructura de las tareas.

    - Sistema de autoridad formal

    - Grupo de trabajo.

    COMPORTAMIENTO RESULTADOS

    DEL LÍDER

    - Desempeño.

    - Directivo. - Satisfacción.

    - Apoyador.

    - Participativo.

    - Orientado al logro.

    FACTORES DE CONTINGENDCIA

    DEL SUBORDINADO

    - Locus de control.

    - Experiencia.

    - Habilidad percibida.

    Lideramos para conseguir los objetivos de la empresa. (meta).

    La meta de la empresa RESULTADOS objetivos :

    - Desempeño alto.

    - Satisfacción alta

    (estén muy satisfechos

    lo trabajadores)

    RUTA Camino para conseguir los resultados.

    - Existen 4 caminos y dependen de :

    • Factores de contingentes ambientales.

    • Factores de contingencia del subordinado.

    COMPORTAMIENTO DEL LÍDER, (tipos de liderazgo),

    (estilo del líder)

    Estos son los 4 tipos que existen :

    • Directivo Dirige a los trabajadores, decirle lo que tienen que hacer, cómo, dónde y cuándo hacer las cosas.

    • Apoyador Motivar a los trabajadores, mantener contentos a los trabajadores, apoyarlos en todo lo que puedan.

    • Participativo Alto trabajo, alta tarea, tiene en cuenta las ideas de los trabajadores para el trabajo.

    • Orientado al logro Se dedican a comunicar a la gente cómo tienen que realizar la tarea.

    Fija el objetivo a conseguir : da libertad para conseguirlo, siempre que lo consiga en la fecha que le pida el jefe.

    (situación)

    FACTORES DE CONTINGENCIA AMBIENTAL

  • Estructura de la tarea Si está la tarea formalizada o no, lo normalizada o formalizada que esté una tarea.

  • Sistema de autoridad formal (autoridad: reparto de poder), cuánto poder tiene el jefe sobre los subordinados.

  • Grupo de trabajo Son iguales para todos los trabajadores.

  • FACTORES DE CONTINGENCIA DEL SUBORDINADO

    (trabajador)

  • Locus de control yo controlo mi vida (interno)

  • yo no controlo mi vida (externo)

  • Experiencia tiempo que lleva el trabajador en su puesto.

  • Habilidad percibida Como percibe el trabajador su habilidad para el trabajo, lo que el trabajador opina sobre sí mismo.

  • SITUACIÓN

    ESTILO DE SUBORDINADOS AMBIENTE

    LIDERAZGO

    ADECUADO

    Directivo - Poca habilidad en la tarea. - Baja estructura

    - Locus externo de tarea.

    - Conflicto en grupo.

    - Alta estructura

    Apoyador de tarea.

    - Relaciones

    burocráticas

    Orientado al - Habilidad para tarea

    Logro

    Participativo - Locus interno

    6.5.3. Liderazgo transaccional y transformacional.

    Líder transaccional líder transformacional

    LIDERAZGO TRANSACCIONAL.

    El líder funcionará a través de las transacciones.

    - Relaciones entre el líder y el subordinado, yo trabajo

    para que al final de cada mes me paguen.

    Características principales :

  • La recompensa es contingente Que cambia la recompensa.

  • La dirección po excepción El directivo.

  • La empresa tiene 20 trabajadores,

    - 15 de ellos trabajan bien

    - Los 5 restantes trabajan mal, es de estos 5 trabajadores de los que me tengo que preocupar.

  • Suministra objetivos y Fetback (retroalimentación).

  • 4) Adecuado en situaciones de estabilidad.

    LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

    Se basa en las transformaciones, en el cambio.

    Relación líder-subordinado (transformación), cambiar al subordinado su manera de pensar y de trabajar.

    Modificación interna de los trabajadores.

    - Transformación de visión.

    - Transcendencia de intereses personales.

    Por tanto, está centrado en necesidades de orden superior de los subordinados.

    Carisma Capacidad de arrastre de

    los demás.

    CARACTERÍSTICAS

    DEL

    LÍDER

    TRANSFORMACIONAL

    Estímulo Consideración

    intelectual individualizada

    Tiene en cuenta que sus

    subordinados son distintos,

    son personas distintas.

    TEMA 7 : ESTUDIO DE GRUPOS Y EQUIPOS.

    7.1. INTRODUCCIÓN.

    El caso de la WESTERN ELECTRIC :

    Se inician experiencias para ver si los trabajadores cambiaban ante aspectos externos.

    Los grupos condicionan el ritmo y el comportamiento.

    Las normas degrupo afectan al comportamiento del individuo, porque unas personas individualmente actúan de una forma, y cuando está en grupo debe actuar debe actuar de otra forma, según el grupo.

    GRUPOS - FORMALES

    - INFORMALES

    Existen dos tipos de grupos :

    - FORMALES : Creados por la organización, son establecidos por una determinada autoridad, (probablemente con fines organizativos).

    Distintos tipos de grupos formales :

  • Grupos naturales : encontramos un superior y muchos subordinados.

  • Equipos interfuncionales : Están constituidos por miembros de distintas habilidades, departamentos.

  • Grupos autoadministrados : Además de realizar sus propias tareas, realizan algunas tareas gerenciales.

  • Grupos comandos : Son los que se crean para la realización de una determinada tarea, y cuando finaliza la tarea desaparecen.

  • 7.2.CONCEPTO Y TIPOLOGÍA DE GRUPO

    Y EQUIPO.

    DEF.GRUPO : Conjunto de individuos que regularmente interactúan entre sí y se consideran independientes con el logro de una o más metas, o conjunto de 2 o más personas que interactúan para conseguir un único objetivo.

    Elementos básicos de un grupo.

    - Proceso de integración : Comunicación entre eloos.

    -Temporalidad : Frecuencia y relación.

    - Finalistas : Se agrupan para algo, con una finalidad.

    - Dependencia mutua : Entre sus integrantes.

    - Varios individuos : 2 o más personas.

    UTILIDAD PARA LOS INDIVIDUOS. ( ¿ Para qué valen ? )

    - Para cubrir necesidades sociales.

    - Seguridad ante factores negativos del entorno.

    - Favorecer los procesos de integración.

    DEF. EQUIPO DE TRABAJO.

    Grupo formal integrado por individuos interdependientes responsables de alcanzar una meta.

    EQUIPO pertenece a GRUPO

    GRUPO no pertenece a EQUIPO.

    TIPOS DE EQUIPOS :

    1) SEGÚN EL PROPÓSITO : Objetivo por el cual existe.

    EJ Aumentar ventas.

    Existen por grupos no los clasificamos.

    2) SEGÚN SU DURACIÓN : Existen 2 tipos

    A) Equipos permanentes.Siempre existe, siempre ecistirá. (grupo de ventas.)

    B) Equipos temporales Se crean para hacer una cosa concreta.

    3) SEGÚN LA MEMBRESÍA : (según el tipo de miembro, cómo son sus miembros.). Hace referencia a las características de las personas que se integran en um grupo.

    4) SEGÚN LA FUNCIÓN :

    A) Equipos Funcionales Todos realizan la misma función. (el mismo trabajo.)

    B) Equipos interfuncionales Personas con funciones distintas.

    5) SEGÚN LA ESTRUCTURA : Quién tiene el poder en la empresa.

    A) Grupo supervisado : Hay un jefe que es el que

    Manda.

    B) Grupo autoadministrado : Funciones por sí mismo.

    7.3. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN GRUPO.

    ETAPA 1ª) FORMACIÓN Quién pertenece o no a un grupo.

    (miembros muy motivados.). Habría que nombrar también en esta fase a :

    - Propósito Para qué se forma el grupo.

    - Estructura Cómo se va a organizar el grupo.

    - Liderazgo Alguien tendrá que mandar.

    ¡¡¡¡ Esta es una fase de ALTA INCERTIDUMBRE !!!!!

    Finalización de la formación Cuando los miembros se consideran parte del grupo.

    ETAPA 2ª) CONFUSIÓN Existen conflictos dentro del grupo.

    - Resistencia a control de individuo por grupo.

    (fijar la fecha para realizar trabajo en grupo.)

    - Establecimiento del líder.

    Finalización de la cofusión Jerarquía de liderazgo y acuerdo sobre la dirección de grupo, jerarquía clara.

    ETAPA 3ª) NORMATIVIDAD Espectativas comunes de comportamiento de miembro, cohesión del grupo.

    ETAPA 4ª) DESEMPEÑO, ACTUAR Realización de la tarea asignada.

    ETAPA 5ª) DISOLUCIÓN El grupo se deshace.

    Antes de la disolución :

    - Preparación de la disolución.

    - Atención hacia finalizar actividades.

    7.4. CONCEPTOS BÁSICOS DE GRUPO.

    COHESIÓN CONCEPTOS BÁSICOS PAPELES

    DE GRUPO

    SISTEMA DE TAMAÑO NORMAS Y

    ESTATUS CONFORMIDAD

    1) PAPELES Serie esperada de patrones de comportamiento atribuidos a alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social, es decir, patrones de comportamiento que se espera que una persona tenga en el puesto de trabajo.

    2) NORMAS Y CONFORMIDAD Estándares de comportamiento aceptados por el grupo.

    - Normas : Estándares aceptables, es decir, son compartidos por los integrantes del grupo.

    NORMAS MÁS COMUNES :

    - Lealtad.

    - Fuerza y desempeño.

    - Vestido.

    - Presiones de conformidad El grupo ha decidido esto, por lo tanto tú también.

    3) SISTEMA DE ESTATUS :

    ESTATUS Nivel de prestigio, posición o rango dentro de un grupo.

    EJ “tamaño del despacho, vistas del despacho.”

  • TAMAÑO DEL GRUPO : Número de personas que integran el grupo, no debe ser ni muy grande ni muy pequeño.

  • TAMAÑO DEL GRUPO

    PEQUEÑO GRANDE

    - VELOCIDAD + -

    - MEJOR SOLUCIÓN - +

    - OBTENCIÓN INFORMACIÓN - +

    - CONTRIBUCIÓN INDIVIDUAL + -

    - Tendencia del viajero gratuito En los grupos grandes la gente tiende a desaparecer, hacen menos.

    - Identificación esfuerzo individual Forma para evitar tendencia del viajero gratuito.

  • COHESIÓN Grado en el cual los miembros se sienten atraídos los unos por los otros y comparten las metas del grupo.

  • Los grupos cohexionados facilitan la consecución del objetivo.

    COMPARACIÓN ENTRE COHESIÓN Y PRODUCTIVIDAD

    COHESIÓN

    BAJA ALTA

    Moderado Elevación

    ALTA incremento producción

    ALINEACIÓN ENTRE productividad LAS METAS DEL GRUPO

    Y LA ORGANIZACIÓN

    BAJA No afecta Disminución

    productividad

    7.5. EL FUNCIONAMIENTO DE UN GRUPO.

    7.6. UTILIDAD DE LOS GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN.

  • Crea espíritu de grupo.

  • Permite que la gerencia piense en términos estratégicos.

  • Acelera las decisiones.

  • Facilita la diversidad de la fuerza de trabajo.

  • Incrementa el desempeño.

  • Para crear más motivación : Dedico menos tiempo a dirigir. Acelerar las decisones (poque entre ellas pueden llegar a un arreglo.)

    7.7. CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS.

  • Habilidades pertinentes.

  • Compromiso unificado : Trabajador comprometido al grupo.

  • Comunicación.

  • Habilidades de negociación : nos repartimos las tareas para trabajar.

  • Liderazgo.

  • Confianza mutua.

  • Apoyo interno y externo : cualquier cosa que el grupo necesite la tendrá.

  • Metas claras.

  • TEMA 8 : DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA.

    8.1. LA AGRUPACIÓN DE UNIDADES : AGRUPACIÓN Y COORDINACIÓN.

    Para diseñar la superestructura de la organización, nos hacemos una serie de preguntas :

    ¿ conviene agrupar puestos ?

    ¿ según qué criterio ?

    ¿ cuántas personas habrá en cada unidad ?

    ¿ quién reportará a quién ?

    ¿ cuál será el sistema jerárquico ?

    - Agrupación de unidades : es el parámetro de diseño que agrupa a los puestos en unidades, y éstas unidades en unidades de mayor tamaño. Estableciendo la jerarquía organizativa da el organigrama. Podemos relacionarlo con los mecanismos de coordinación :

  • Supervisión directa --- una persona tiene q estar al frente de un grupo de personas.

  • Adaptación mútua --- las personas de la unidad se coordinan mediante ellas.

  • Normalización --- también será según el término q utilicemos.

  • Con la agrupación de unidades, podemos coordinar una sola unudad, después para coordinar otras unidades vamos a utilizar otro parámetro de diseño.

    Es un proceso descendente, porque desde la cúspide se ordenan las tareas a los subordinados.

    Es un proceso ascendente, porque las unidades van creciendo dando lugar a la propia jerarquía de la organización.

    8.2. LAS INTERDEPENDENCIAS.

    Es cómo dependen entre sí las distintas unidades y entre los miembros.

    TIPOS DE INTERDEPENDENCIAS.

  • Mancomunada : Los miembros de una organización se relacionan porque comparten una serie de recursos.

  • Secuencial : El resultado de una unidad de una organización se va a convertir en un INPUTS o recurso de la unidad otra de la organización. Las tareas dependen de cómo se halla trabajado en las unidades previas.

  • EJ- “cadena de montaje.”

  • Recíproca -- La relación que existe entre los miembros o unidades de la organización, el producto pasa de una unidad a otra, pero puede que pase el producto por una unidad más de una vez.

  • En este caso el producto va a depender de las unidades previas, y de la nuestra propia.

    En alguna de estos tipos de interdependencias, se le quita un miembro :

    - En la mancomunada nada.

    - En las agrupaciones recíprocas y secuenciales si afecta y por ello se priman. Siempre organizamos las unidades de una forma natural.

    Una agrupación natural es aquella que se realiza siguiendo el flujo natural de trabajo, es decir, la secuencia lógica de trabajo.

    Una agrupación antinatural es aquella que no sigue una secuencia lógica de trabajo.

    8.3. LAS INTERDEPENDENCIAS COMO CRITERIO DE AGRUPACIÓN.

    Criterios de agrupación :

  • Prioridad de la interdependencia de procesos : Mantener en una unidad unos procesos de la misma función. Esta interdependencia permite compartir las habilidades y conocimientos entre los especialistas de una misma función.

  • Facilita la estandarización y se puede facilitar la elaboración de maquinaria.

  • Prioridad a las interdependencias de flujo de trabajos:

  • En una unidad nos encontramos con que las personas las distintas funciones (enlaza procesos de trabajo distintos), en una misma unidad para hacer el producto.

    Otros tipos de interdependencias :

    - Dar prioridad a la interdependencia de escala : se forman las unidades para obtener la economía de escala (más unidad, menos coste unitario).

    Se utilizaría este criterio, por ejemplo en : la escuela, que es mejor que haya un departamento de mantenimiento para todas las escuelas, que uno para cada una de las escuelas.

    - Dar prioridad a las interdependencias sociales :

    Teniendo en cuenta a las relaciones sociales.

    EJ--” Sexo, edad, ...”

    Se utiliza cuando el trabajo es peligroso, que se requiera confianza entre los miembros de una unidad.

    EJ-- “ Policía local, mineros, ...”

    8.4. LAS BASES DE LA AGRUPACIÓN.

  • Conocimientos y destrezas.

  • Funciones o procesos de trabajo.

  • Clientes.

  • Productos o servicios.

  • Zonas geográficas.

  • Turnos.

  • CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS :

  • Se utiliza este proceso de agrupación cuando se reúnen a miembros con las mismas habilidades para la realización de trabajos. Favorece a la interdependencia de procesos sociales, de escala.

  • FUNCIONES O PROCESOS DE TRABAJO :

  • Se utiliza para crear departamentos como : producción, marketing, recursos humanos ...

    Favorece las interdependencias de procesos, sociales, de escala, además favorece la especialización.

  • CLIENTES :

  • Agrupamos según clientes, cuando se agrupan a los miembros de una organización para satisfacer las necesidades de unos determinados clientes. Favorece a las interdependencias sociales y flujo de trabajo.

  • PRODUCTOS O SERVICIOS :

  • Cuando se agrupan los miembros para la elaboración o servicios concretos. Favorece a las interdependencias de flujo de trabajo.

  • ZONAS GEOGRÁFICAS :

  • Se agrupan los miembros de la organización siguiendo un criterio geográfico, territorial.

    EJ- Coca-cola dividida en la parte oriental y occidental, favorece cualquier tipo de interdependencia.

  • TURNOS :

  • - Favorece cualquier tipo de interdependencia.

    - Se tiene en cuenta el tiempo para realizar las actividades.

    - Éstas bases de agrupación no son excluyentes, podemos agrupar una unidad con más de una base de agrupación.

    Las bases las reducimos en dos :

  • Agrupación en base al mercado.

  • Agrupación por función.

  • AGRUPACIÓN EN BASE AL MERCADO :

  • Hace referencia a dar prioridad a las interdependencias de flujo de trabajo. Se pueden incluir las bases de agrupación :

    • Clientes

    • Productos o servicios

    • Turnos.

    • Zonas geográficas.

    Se facilita la coordinación de los distintos procesos en una misma unidad, es más difícil entre especialistas.

    Se preocupan más de la eficacia, es decir, de obtener los resultados.

  • AGRUPACIÓN POR FUNCIÓN :

  • Hace referencia a cuando se agrupan las unidades dando prioridad a las interdependencias de procesos, se podrían incluir aquí las bases de agrupación :

    - Conocimientos y destrezas. - Turno

    - Funciones o procesos de - Zonas geográficas

    trabajo.

    Propicia la especialización interdepartamental , también con esta agrupación se permite mayor eficiencia, se preocupan más de su trabajo que por el resultado.

    Se generan problemas de coordinación entre personas que pertenecen a distintas unidades.

  • EL TAMAÑO DE LA UNIDAD.

  • Parámetro que utilizamos para diseñar la superestructura, consiste en establecer el nº de personas que forman las unidades.

    Este parámetro actúa sobre la organización :

    - SEGÚN EL TAMAÑO MEDIO :

  • Estructura alta : Son aquellas que tienen el nº medio de personas de la unidad pequeño, y se necesitan más niveles directivos para controlar el trabajo.

  • Estructura plana : El tamaño medio de las unidades es elevado y existen pocos niveles jerárquicos.

  • El método Dowsourcing, reduce de una estructura alta a una plana.

    EL TAMAÑO DE UNA UNIDAD DEPENDE DE :

    Una unidad puede ser mayor cuando :

    - Se usa la normalización como mecanismo de coordinación.

    - Las tareas son similares dentro de la unidad.

    - Los empleados tienen fuerte necesidad de autonomía y realización personal.

    - Se necesita reducir al mínimo las distorsione en

    la comunicación.

    Una unidad puede ser menor cuando :

    Se necesite una estricta supervisión directa.

    La coordinación se base en la adaptación mutua.

    El administrador debe realizar otras actividades añadidas a la supervisión.

    Para finalizar, tenemos que hablar del ámbito de control, hace referencia al nº de personas que un directivo puede y debe supervisar.

    Si la unidad es grande, habrá un control menor, y si la unidad es pequeña, habrá un control mayor.

    TEMA 9 : MISIÓN, OBJETIVOS, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES.

    9.1. MISIÓN, VISIÓN Y VECTOR DE CRECIMIENTO.

    MISIÓN O PROPÓSITO Conjunto de razones fundamentales de la existencia de la compañía.

    No tiene porque ser exclusiva (una misión la pueden tener varias compañías.)

    La misión debe ser conocida por las personas que colaboran con la organización. (trabajadores, directivos,...)

    DEF. de Misión dada por Robbins :

    La misión de una organización debe definir su propósito y contesta a la pregunta de en qué negocio nos encontramos.

    Existen 2 tipos de planos en la definición :

    - Plano interno : El personal comprende los objetivos de la empresa.

    - Plano externo : Crea un clima de confianza en la empresa. (la empresa se da a conocer.)

    Utilidades de la misión :

    - Unidad de propósito de la organización.

    - Sirve de base para asignar recursos.

    - Establece un clima general de la organización.

    - Punto de referencia para los trabajadores.

    - Fijación de objetivos.

    - Conversión de los objetivos en estructura de trabajo.

    Según McGINNIS, la misión debe :

    • Indicar qué es y qué aspira ser la organización.

    • Ser amplia para permitir el crecimiento. Una cosa

    • Ser reducida para evitar riesgos. intermedia

    • Identificar de forma distintiva a la organización.

    • Servir de marco para evaluar actividades. (en curso o previstas)

    • Ser comprensible.

    VISIÓN Futuro que la organización desea.

    Misión Visión

    (actual) (futuro)

    McGinnis lo junta todo (es lo mismo lo que soy que a lo que aspiro).

    VECTOR DE CRECIMIENTO Objetivo general de la empresa como punto focal de ésta. (porqué existo y hasta dónde quiero llegar). Indica hacia donde va la empresa. Se define mediante el vector de crecimiento.

    Matriz que representa al vector de crecimiento.

    PRODUCTOS

    GAMA PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS

    ACTUAL RELACIONADOS RELACIONADOS NO

    HORIZONTALMENTE VERTICALMENTE RELACIONADOS

    M SEGMENTO Penetración Desarrollo Desarrollo Desarrollo

    ACTUAL en mercado productos productos productos

    E

    R NUEVA Desarrollo

    LOCALIZACIÓN de mercado

    C

    A NUEVOS

    SEGMENTOS DE Desarrollo

    D CLIENTES de

    mercados

    O

    - Vector de crecimiento flechas hay muchas pero todas empiezan en gama actual - segmento actual, también puede girar sobre sí mismo y quedarse en el grupo.

    Podemos tener varios vectores de crecimiento, se puede representar con varios vectores.

    El vector me dice en que punto medio estoy y hacia cual voy a ir en el futuro.

    - Gama actual Todos los puntos que tenga ahora la empresa, ahora que produzca y venda igual producto o cte con pequeñas diferencias.

    - Productos relacionados puntos más o menos similares a los que tenga ahora.

    - Horizontal : Cuando los puntos son similares por alguna cosa. EJ : BIC vende bolígrafos, mecheros, máquinas de afeitar, estos se relacionan porque son todos de plástico, buenos, pero de plástico, antes de hacerlo eran productos relacionados horizontalmente.

    O también la relación puede ser porque sea para los mismos clientes, si la relación es muy cercana nos quedamos en gama actual,(si el producto nuevo es muy parecido a los anteriores.)

    - Vertical : Puntos relacionados por el flujo de trabajo, por la continuidad del flujo.

    Ej Repsol, compra petróleo, para producir petróleo, la gasolina la vende a las gasolineras, por tanto Repsol ha montado una gasolinera (hacia abajo es cuando voy hacia mis clientes; y cuando voy hacia arriba serán proveedores (materias primas).

    “En una empresa de vacas.” hacia abajo vende leche, hacia arriba compra el pasto.

    - Productos no relacionados el que no tiene nada que ver,

    EJ : Que BIC produzca coches, no tiene nada que ver con los productos que hacía.

    - Segmento actual Los clientes que tengo ahora en la zona que vendo ahora.

    - Nueva localización Si cambiamos de sitio, un país o zona geográfica distinta. Si monto una tienda ahora en la otra esquina, porque donde estaba antes no vendía.

    -Nuevo segmento de clientes BIC antes hacía bolígrafos, para personas que escribían; se pasó a los mecheros para las que fuman y después se pasó a las maquinillas de afeitar básicas para hombre.

    Busco gente distinta por el concepto de lo que compran, cambio las personas que van a comprar mis productos.

    Siempre tendremos un origen presente ;

    Y un destino futuro

    Ese objetivo general o visión puede cambiar con el tiempo, puede modificarse.

    9.2. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

    Un objetivo es lo que queremos conseguir, el objetivo me dice lo que quiero conseguir en un futuro. Definen hacia donde se dirige una actividad, nos lleva a conseguir nuestra visión.

    Están referidos a resultados deseados por los individuos, grupos u organizaciones. Telefónica hace lo que dice el jefe de Telefónica.

    Hay una cercanía de objetivos, ya que los objetivos no son todos iguales.

    EJ Nuestro objetivo general es acabar la carrera, el objetivo para nosotros es aprobar este curso, y el objetivo para eso es aprobar esta asignatura.... escala de objetivos.

    Hay una interconexión entre objetivos.

    Los objetivos nos valen para : Utilidad de los objetivos.

    - Para convertirlos en acciones específicas, si ayer hice 10, hoy hago 11, si lo que quiero es aprobar tengo que estudiar.

    - Establecer prioridades, lo importante es lo que tengo como objetivo.

    - Facilitar el control, hay unos objetivos, el que los cumple es un buen trabajador, el que no los cumple no lo es.

    - Guía para objetivos de nivel inferior.

    9.2.1. Establecimiento de objetivos :

    La fijación de los objetivos depende de : la misión y de los interesados, en función de esto elegimos unos objetivos u otros.

    - Los objetivos son distintos porque hay una jerarquía entre ellos,(unos son más importantes que otros.)

    - La prioridad de los objetivos depende de : su importancia y su tiempo.

    - En función de su importancia le daré más o menos seguridad.(aprobar la asignatura y pelarme.)

    - En función del tiempo. (más importancia a un examen de Diciembre que a uno de Febrero.), lo que no es importante ahora lo será con el transcurrir del tiempo.

    Características de los objetivos :

    * Comprensibles Si no entiendo el objetivo, difícilmente lo cumpliré.

    * Aceptables Si no acepto el objetivo, no lo intento conseguir; si nos gusta lo haré.

    * Cuantificable Los objetivos deben ser modificables por dos razones :

    - Facilita control : Las cosas cuantificables nos ayudan a controlar.

    - Objetividad : Cuando algo es cuantificable la cosa es objetiva.

    * Verificable Saber si se ha cumplido o no el objetivo, con dos razones :

    - Ha de ser cuantificable, han venido 20 unidades.

    - Control, hay que controlar las que han venido; si no hay control no sirve para nada.

    Ojetivos que siguen las empresas (áreas donde establecer objetivos), según Peter Drucker :

    • Recursos físico - financiero : Si vamos a comprar una máquina o no, vamos a ampliar capital o no.

    • Posición de mercado : Qué producto, a quién se lo vendo, dónde lo vendo, dónde lo coloco.

    • Rendimiento y responsabilidad de la gerencia : Lo que tienen que hacer los directivos.

    • Rendimientos y actitudes de los empleados : Lo que tienen que hacer los empleados.

    • Innovación : si vamos a nuevos mercados o no, cosas nuevas de la empresa.

    • Responsabilidad social : (epígrafe 3).

    • Productividad : Cuánto producirá la empresa y cuánto consumirá para producir.

    • Rentabilidad : Que beneficios queremos obtener.

    Fundación Europea para la gestión de la calidad, establece cuatro objetivos :

    OBJETIVOS EFQM

    PERSONAL 18% CLIENTES 40%

    SOCIEDAD 12% ECONÓMICOS 30%

    9.3. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL.

    La responsabilidad social de una empresa es la obligación voluntaria que adoptan las empresas con respecto a los grupos o agentes sociales con los que interactuan de manera que sus comportamientos están orientados por criterios éticos.

    AGENTES SOCIALES

    EXTERNOS

    INTERNOS GRUPO AFECTADOS ÁMBITO

    POR LA EMPRESA TERRITORIAL-TEMPORIAL

    ACCIONISTAS PROVEEDORES COMUNIDAD NACIONAL

    PROPIETARIOS O ESTADO

    DIRECCIÓN DISTRIBUIDORES COMUNIDAD REGIONAL

    GERENCIA LOCAL

    CLIENTES COMUNIDAD

    CONSUMIDORES INTERNACIONAL

    TRABAJADORES INVERSORES

    AGENTES FINANC. COMUNIDAD

    FUTURA

    COMPETIDORES

    También responsabilidades legales (socia es porque yo quiero, las legales son obligatorias para todo el mundo.)

    La responsabilidad social implica que la organización capte las necesidades de su entorno y les de respuesta.

    La estrategia de responsabilidad social debe ser parte de la estrategia de la empresa.

    Grados o etapas de responsabilidad social.

    Respuesta social se puede entender de diversas formas en función del grupo ante el cual la empresa se sienta responsable.

    CONTINUO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL.

    -

    ETAPAS GRUPOS

    ETAPA 1 Dueños y administración.

    ETAPA 2 Empleados

    ETAPA 3 Terceros de su entorno específicos

    ETAPA 4 Sociedad en su conjunto

    +

    Los dueños son los dueños, los empleados son ellos más los dueños; el 3º son 1+2+3 y por fín, el 4º son el 1+2+3+4.

    Sentidos de la responsabilidad social :

    * Hay una perspectiva amplia y perspectiva reducida. (PRPA).

    Perspectiva reducida : Soy responsable ante los que están dentro de la empresa (etapas 1 y 2).

    Perspectiva amplia : Soy el responsable ante todo el mundo (etapas 3 y 4).

    * Hay responsabilidad interna y externa. (RIRE).

    Interno : Dentro de la empresa. (etapas 1 y 2)

    Externo : Fuera de la empresa. (etapas 3 y 4).

    * Compatibilidad responsabilidad social - económica :

    -C/P Es malo, porque se gasta mucho dinero.(ej:FORD); reducción rentabilidad.

    - L/P Posiblemente puede incrementar la rentabilidad.

    Hay que buscar un equilibrio maximizando ambos factores a largo plazo.

    9.4. ÉTICA, MORAL Y DEONTOLOGÍA.

    Son tres conceptos que muchas veces se usan como sinónimos.

    ÉTICA Búsqueda de los fundamentos razonables del bien hacer. Queremos saber lo que está bien y lo que está mal (principios universales del bien y del mal.) (es fija para todos.)

    MORAL Conjunto de normas que impone la conciencia. La moral depende de múltiples factores. (depende de cada uno.)

    DEONTOLOGÍA Reglas profesionales establecidas para salvaguardar el interés de la clientela y las buenas relaciones entre los profesionales.

    9.5. NATURALEZA Y OBJETO DE LA ÉTICA.

    Ética : Conjunto de principios y normas universales que rigen la acción buena y justa del comportamiento humano.

    La ética es una ciencia de carácter filosófico que estudia la moralidad de la conducta libre del ser humano, proporcionándole las normas necesarias para obrar el bien.

    ACTOS HUMANOS ACTOS DEL HOMBRE

    Acciones libres acciones que no son libres

    Motivos de falta de libertad :

    - Falta de conocimiento.

    - Falta de voluntariedad.

    - Prevenir de potencia no sometida al dominio directo de la voluntad.

    El objetivo fundamental de la ética son los universales éticos.

    RECONOCIMIENTO RECIPROCIDAD

    EXCELENCIA UNIVERSALES COMPOSICIÓN

    ÉTICOS

    COHERENCIA CONSERVACIÓN

    POTENCIACIÓN

    * Reconocimiento Hay que reconocer que somos seres sociales y tenemos que vivir en sociedad; existe un marco de convivencia.

    * Reciprocidad Lo que es malo para mí es malo para la gente y viceversa. Existe correlación entre derechos - deberes.

    * Composición Sufrimiento y alegría de los demás, afecta al sujeto ético.

    * Conservación Mantenernos vivos y nuestro grupo también; supervivencia del individuo y del grupo.

    * Potenciación El ser humano es un ser con proyectos.

    * Coherencia Equilibrio de los valores éticos y entre pensamiento y acción.

    * Excelencia Búsqueda la perfección y autosuperación.

    Los universales éticos son aplicables a todo tipo de decretos o filosofías.

    9.6. LA ÉTICA EN LOS NEGOCIOS.

    La ética en los negocios es una ética aplicada.

    Nos muestra lo que es bueno y malo en los negocios.

    Para aplicarla , existen 3 grandes enfoques :

    - Enfoque transaccional.

    - Enfoque del reconocimiento.

    - Enfoque del cambio.

    1) Enfoque transaccional Se centra en la defensa de los intereses de la organización y los conflictos que surjan de ella.

    Implica el reconocimiento como iguales de los otros.

    Buscaremos soluciones mediante negociación.

    2) Enfoque del reconocimiento : Existen derechos y garantías del bien general.

    3) Enfoque del cambio :Valores e ideas de la sociedad que deben impregnar a los de la organización.

    La ética en una organización previene de la confluencia de los tres enfoques.

    TEMA 10 : DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN

    ESTRATÉGICA.

    10.1. INTRODUCCIÓN.

    Hay varias definiciones : Chandler, Anchews, Steiner y Miner, Meyer, Mc Nichcles, etc....

    Estrategia (según Chandler) : Determinación de los fines y objetivos básicos a L/P de una empresa.

    Junto a la adaptación de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para estos objetivos.

    Características básicas de la estrategia :

    • La realiza la cúpula de la organización.

    • Se concibe como un intento delimitado a priori.

    • Busca alcanzar unos objetivos básicos.

    • Debe tener en cuenta las relaciones entre el entorno y las capacidades de la empresa.

    • Determina los cursos de acción (planes y políticas)

    • Implica asignación de recursos (mediante programas y presupuestos).

    Estrategia competitiva (según Mintzberg) : Consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades distintas para prestar una combinación única de valor.

    Tipos de - Deliberada.

    Estrategia

    (Mintzberg) - Emergente

    Estrategia deliberada Formulada de forma racional, de arriba abajo.

    Secuencia formulación - implantación - control.

    Estrategia emergente Es la estructura observada en la práctica.

    La estrategia la podemos considerar como un modelo en una corriente de decisiones.

    10.1.1. Componentes y niveles de la estratégia.

    Componentes de - Ventaja competitiva.

    la estrategia - Sinergia.

    (Ansaff) - Vector de crecimiento.

    - Ámbito producto-mercado.

    • Ventaja competitiva Características que me diferencian de los demás, características buenas que están dentro de la estrategia competitiva.

    • Sinergia Es aprovechar con los recursos que tenemos, obtenemos algo que se adapta a éstos.

    Ej : 2+2 son 4, pues no, si me conviene 2+2 = 5)

    Buscar que con mis recursos pueda yo obtener algo que los demás obtienen con más recursos.

    • Vector de crecimiento La estrategia me dice a donde quiero llagar, donde estoy y a donde quiero llegar.

    • Ámbito producto-mercado Donde voy a estar, en qué producto o mercado de éstos me meteré.

    Los componentes de la estrategia responden a las siguientes preguntas :

    ¿ Qué productos - servicios voy a vender y a quién (clientes) venderé los productos ?

    ¿ Cómo va a ser mi producción (qué producto, qué proceso y qué tecnologia) ?

    ¿ Qué sinergia estamos buscando con nuestra actividad, con nuestra empresa ?

    ¿ Qué es prioritario y qué es secundario, qué orden de actuación seguir ?

    ¿ Qué fines y que criterios de éxito seguir ?

    Niveles - Estrategia Corporativa.

    de - Estrategia de negocio.

    estrategia - Estrategia Funcional.

    Estrategia corporativa Seguida por las corporaciones (empresas grandes que se dedican a varios negocios distintos).

    EJ : El Corte Inglés (viajes, seguros, ibextrónica,)

    Estrategia de negocio Cada negocio tiene su estrategia (seguros, viajes, etc...)

    Estrategia funcional Dentro de cada negocio, distintas funciones (ventas, compras, post-ventas)

    Corte Inglés Estrategia corporativa

    V H C.comer Estrategia de negocios

    Com. Vent. P Estrategia funcional

    Estrategia corporativa en que negocio me voy a meter. (EJ : El Corte Inglés , ahora, se ha metido a vender pisos)

    Estrategia de negocios como voy a dirigir el negocio, como competiré con las otras empresas competidoras.

    EJ : el Corte Inglés, compite con Hipercor, Carrefour..)

    Estrategia funcional como voy a desarrollar esta función.

    EJ : El Corte Inglés no pide dinero.

    10.2. EQUILIBRIOS BÁSICOS.

    La empresa debe adaptarse a su entorno y clientes.

    La dirección orienta el cambio.

    La estrategia nos sirve como conjunto de ideas, mejor dicho, es un conjunto de ideas.

    Debe de buscar un equilibrio entre 4 magnitudes :

    Entorno o ambiente

    Estrategia

    Estructura

    Comportamiento

    * Un cambio en cual quiera de ellos conlleva un cambio los siguientes.(EJ: cambia entorno, cambia todo).

    ** Pero también puede haber cambios desde abajo hacia arriba.

    (Ej: Cambia estructura, cambia estrategia)

    Problema de desfase adaptativo EJ: un cambio en el ambiente, hace que tarde la estrategia y eso tarda un tiempo; IDEM estrategia y estructura; y cuando cambio el comportamiento, ya he cambiado el ambiente; con ello se produce tal desfase.

    10.3. LA FORMULACIÓN ESTRATEGICA.

    Teoría :

    Todas las empresas deben fijar su estrategia: fijar el propósito de acción.

    La estrategia ha de ser explícita, formal y comunicada.

    Centralizada en la alta dirección.

    Los decisores se suponen que son racionales (piensan con lógica) (racionalidad absoluta).

    El decisor racional es el que escoge la mejor alternativa entre todas las que hay.

    Cualquier directivo sigue el conocimiento racional absoluto al fijar la estrategia.

    Conoce todos los posibles caminos, todos los conocimientos, todos los datos, lo conoce todo, y escoge con esos datos lo mejor.

    La estrategia siempre es a L/P y fijamos objetivos por tanto a L/P.

    Para que esto funcione necesitamos información suficiente para escoger la mejor información, que no siempre existe.

    En teoría, la alta dirección lo sabe todo y va a escoger el camino pero la realidad no es así del todo.

    Realidad :

    Muchas veces la estrategia no está claramente definida

    pero existe. estrategia emergente la que siguen las empresas pequeñas muchas veces.

    La estrategia siempre va unida a la acción.

    10.3.1. Dirección y planificación estratégica.

    Dirección estratégica Proceso para la dirección de las relaciones de la firma con su ambiente.

    Se refiere a la toma de decisones en una organización en la cual las actividades están relacionadas entre sí, por tanto son un sistema.

    Siempre es a L/P , nos fijamos en los grandes cambios, no en los pequeños, es una perspectiva de futuro a L/P.

    Cuando un recurso nos falta pasa a ser importante, por lo tanto hay un uso de recursos críticos en función del entorno.

    Es un proceso social, dinámico y continuo (siempre hay que pensar en el futuro).

    Esto se hace usando la inteligencia.

    - Modelos de dirección estratégica :

    • Modelo incremental formulación de la estrategia mediante un proceso adaptativo incremental y de aprendizaje.

    Este modelo fue creado por la escuela de aprendizaje.

    Según esta escuela la formación de estrategias es un proceso discontinuo.

    Sólo cambiamos las estrategias ante un cambio del entorno.

    Los fines no suelen ser enunciados ni comunicados.

    Es adecuado cuando el ambiente cambia mucho, cuando es dinámico, complejo, inestable e incierto.

    • Modelo sinóptico Proceso formalizado para la creación, formulación e implantación de la estrategia.

    Me preparo para cuando cambie el entorno. Es un proceso lineal, racional y deliberado (nos hemos sentado a pensar, a actuar)fases.

    Especificación completa de la estrategia.

    Fue creado por la escuela de planificación.

    Relación entre una y otra :

    Dirección estratégica = Planificación + Planificación de + Dirección de cambio

    estratégica capacidad (actuando).

    Planificación estratégica = Procedimiento sistemático para la dirección empresarial, la cual basa la futura estrategia de la firma en el examen de nuevas alternativas

    Esto se hace mediante un modelo : la planificación estratégica es la formación de la estrategia mediante un modelo.

    Dirección : me enfrento al entorno mediante

    Resumen planificación estructura.

    Planificación : como hacer esos planes.

    10.4. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

    Planificación : Función directiva de tipo secuencial que supone el establecimiento de los objetivos que la firma desea lograr y los cursos de acción a desarrollar para alcanzarlos.

    La planificación se utiliza para adaptarnos a los cambios del entorno. (adaptación continua al entorno)

    Qué queremos conseguir y cómo alcanzarlo.

    La planificación implica :

    • Representación deseada del estudio futuro de la empresa.

    • Como llegar a dicho estado.

    • Reparto de recursos.

    • Reducción de imprevistos.

    • Los planes hay que llevarlos a la práctica, esto afecta a la estructura organizacional y al resto de las funciones secuenciales (planificación organizacional, dirección y control).

    La planificación es diferente, existe una diferencia entre prospección - previsión analizar como va a ser el futuro.

    Si voy a hacer planes necesito el futuro posible, necesito la prospección o previsión ya que es básica para planificar.

    10.4.1. Etapas del proceso de planificación.

    Fases :

  • Identificación de oportunidades : vamos a buscar un futuro que nos interese para ello hay que saber las oportunidades del entorno para que ese futuro sea bueno.

  • Especificación de objetivos : jerarquía de objetivos.

  • Determinación de premisas : internas y externas.

  • Premisas : suposiciones sobre el entorno.

    Externas el tiempo q va a hacer si voy de

    Viaje.

    Internas q ropa me voy a poner.

    4. Dirección de cursos de acciones de alternativas : comparo unas con otras y me quedo la mejor.

    5. Evaluación de alternativas.

    6. Selección de alternativas.

    7. Implantación de alternativas.

    8. Control.

    Tipos de planes :

    Plan Resultado de la planificación.

    Plan Documento escrito que especifica los cursos de acción que la empresa seguirá.

    Clasificación de planes :

  • Ámbito de planificación :

    • Planes generales aplicables a toda la empresa.

    • Planes funcionales para una función concreta, ventas, finanzas, producción, etc...

  • Marco temporal :

    • Planes a C/P hasta 2 años.

    • Planes a L/P de 3 años hacia delante.

  • Según la amplitud de enfoque o nivel del plan :

    • Planes estratégicos a L/P.

    • Planes estratégicos a C/P.

    Diferencia entre ellos : diferente en el marco temporal L/P y Táctico C/P (como conseguir objetivos.

  • Frecuencia en uso :

    • Planes de un solo uso después de hacer un plan ya no vale para más. (me voy de viaje sólo este fin de semana)

    • Planes permanentes : se incluyen :

    - Políticos guías generales para tomar decisiones.

    Son establecidas por la alta dirección.

    - Procedimientos pasos a seguir para realizar una actividad concreta.

    - Reglas enunciados específicos sobre que debe hacerse o no en una situación determinada.

    No admiten interpretación ni discrecionalidad.

    Las políticas son más generales; los procedimientos son más específicos que los políticos; las reglas son más específicas que los procedimientos.

    Elementos relacionados :

    La planificación formal es importante en el establecimiento de la estrategia.

    No podemos tener una buena estrategia sino tenemos unos buenos planes.

    Los planes deben ser específicos y flexibles. (ante cambios del entorno).

    Los resultados de la planificación se producen con el tiempo.

    La rectificación y mejora ayuda a planificar mejor.

    Dos tipos de planes :

    • Programas planes que contienen especificaciones de tiempo, lugar y recursos para la realización de tareas concretas (aprobar o aprender esta asignatura).

    Se diseñan especialmente para lograr una meta, gozando de cierta autonomía o independencia.

    • Presupuestos expresión en términos numéricos de los resultados esperados. (aumentar los bienes en un 10% o en 1.000.000)

    10.5. INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS.

    10.5.1. Análisis D.A.F.O.

    Debilidad, fortaleza, amenazas y oportunidades.

    Estudiamos a la empresa, a su organización y a su entorno.

    Organización Entorno

    ++ Fortaleza Oportunidades

    - Debilidad Amenazas

    Este análisis es aplicable a cada unidad estratégica de negocio cada negocio que tenga una estrategia propia.

    Los que tengan una estrategia igual tendrán una misms estrategia de negocio.

    Etapas :

  • Identificar la estrategia actual.

  • Identificar cambios claves en el entorno.

  • Identificar fortalezas y debilidades veremos como enfrentarnos a ella y en función de ello cambiaremos nuestra estrategia o va a adaptarnos.

  • La importancia de las fortalezas y debilidades varía en el entorno y en el tiempo.

    10.5.2. Método de los escenarios.

    Estudio de lo externo a la organización.

    Método de Técnica

    Construcción de (su futuro)

    de escenarios previsión

    Escenario : visión consistente y coherente de cómo podría ser el futuro.

    Combina el impacto probable de un conjunto de factores en una serie de imágenes alternativas del futuro.

    Describe la evolución probable de un sistema determinado.

    Características

    Problemas Largo

    multidimensionales plazo

    Admite fenómenos

    de ruptura

    (innovación y cambio)

    Problemas multidimensionales Para cosas más complejas : me tocará la lotería ? depende de si juego o no, de varias cosas.

    Fenómenos de ruptura Busco un cambio. (desaparecerá el casquete polen, cambio grande.

    Empleado para el L/P.

    Fases :

  • Construcción de la base del escenario (estado actual del sistema) : Para saber mi futuro, debe conocerme ahora, en el presente. Como se hace esto :

  • Delimitación del sistema (análisis estructural): nos quedamos con

  • - Elementos.

    -Interrelaciones (relaciones entre los elementos).

  • Estudio del pasado (mi pasado influirá diferentemente de los demás). Hay que ver el pasado, su :

  • - Evolución. (cambios en el pasado)

    -Funcionamiento. (cómo hemos llegado aquí)

  • Estudios de flujos (estudio en la actualidad); estos flujos son :

  • - Estándares. I y O nuevos : entrada de un

    - Salidas. Nuevo plan de estudio.

    - Regulación : cómo cambia la circunstancia dependiendo de lo que pasa.

    - Control.

  • Construcción de escenarios (ver el futuro) : buscamos un futuro más o menos probable. Esas creencias tienen que tener una base :

  • - Análisis sincrónico : si hay coherencia del sistema en el futuro entre los elementos.

    - Análisis diacrónico : se como es el presente y tengo en mente el futuro; veo si puedo llegar desde mi presente hasta el futuro soñado. (en el día a día)

    10.5.3. ANÁLISIS INTERNO.

    Con nuestra empresa buscaremos el éxito empresarial.

    El éxito se mide a través de la rentabilidad.

    El análisis interno se basa en el análisis rentabilidad de alternativas estratégicas :

    (de esos futuros cuál nos gusta más)

    Hay varias formas de ver la rentabilidad futura; entre ellas está :

    Índice Roi - Du Pont se basa en 3 variables : roi, ros y rot.

    ROI : Rentabilidad de activo = BAIT/Inversión.

    ROS : Márgen sobre ventas = BAIT/Ventas (diferencia entre lo que ha costado y por lo que yo lo vendo.)

    ROT : Rotación de activo = Ventas/Inversión.

    BAIT : Beneficios antes de intereses o impuestos.

    Nos quedaremos con la opción o rentabilidad futura que nos de más cantidad de ROI.

    Con el ROS obtenemos la cifra que gana más por unidad vendida.

    Con el ROT obtenemos la cifra que compara la cifra vendida en comparación con lo invertido.

    ROI = ROS x ROT = Bait x Ventas = Bait

    Ventas Inversión Inversión

    A mi empresa le interesa un ROI alto, que tiene que tener un ROS y un ROT alto.

    Lo normal en las empresas es un 10 ó 20 %.

    10.5.4. Matrices de análisis estratégico : B.C.G.

    Tienen su origen en los años 60 (en EE.UU).

    Las matrices se utilizan para la gestión de cartera de negocios (se basa en la estrategia corporativa, en qué negocio me meto o no).

    B.C.G. Matriz de crecimiento participación o Boston Consulting Group (B.C.G.)

    Base : Equilibrio entre necesidad de inversión y generación de liquidez en los diversos negocios.

    TIPOS DE NEGOCIO SEGÚN B.C.G.

    Negocio estrella. Vaca de efectivos o lecheras.

    Dilema o interrogante. Perro o peso muerto.

    PRM Posición de nuestra empresa con respecto a los que compiten con nosotros (mientras más grande mejor). Me interesa que yo sea la más grande y las demás más pequeñas.

    Se compara mis ventas con las de mi competidor (ventas de mi competidor más grande).

    PRM = Ventas mías > 1 Quiere decir que

    Ventas competidor soy el más grande.

    ( + grande) < 1 Quiere decir mi

    competidor está por

    encima mía.

    = 1 Estamos los dos igual.

    • 1 entre infinito y 1 (aquí es donde gano más).

    < 1 entre 1 y cero.

    = 1 en el 1.

    En la estrella y la vaca se gana mucho dinero.

    En el interrogante y peso muerto se gana poco dinero.

    TCM Lo que crece el mercado.

    TCM = Ventas de este año - Ventas año pasado = en tanto%

    Ventas del año pasado

    Las ventas son de todo el mercado.

    Los mercados que están por encima del 10%, crecen mucho,(el mercado crece mucho).

    Los mercados que están por debajo del 10%, crecen poco,(el mercado crece poco).

    Los negocios en el estrella y el interrogante mucha

    inversión.

    Los negocios en el vaca y peso muerto poca inversión.

    NEGOCIO INTERROGANTE :

    PRM < 1; No genera dinero.

    TCM > 10%; Tiene que invertir mucho

    dinero para conseguir

    compensar.

    Negocio q es pequeño y no tiene dinero para invertir.

    NEGOCIO ESTRELLA :

    PRM > 1 Soy el más grande, mucha liquidez.

    TCM > 10% Tengo que invertir mucho para manterme.

    Negocio que genera mucho dinero pero lo necesita para invertir.

    NEGOCIO VACA :

    PRM > 1 Ganamos mucho dinero.

    TCM < 10% Invertimos poco, que no gastamos en

    mantener la posición.

    NEGOCIO PERRO O PESO MUERTO :

    PRM < 1 Gana poco.

    TCM < 10% Gasta poco.

    El ciclo de vida de la empresa :

    La empresa busca “vacas” pero sólo nos sirve para el presente, las vacas desaparecen con el tiempo; me da mucho dinero. Invertiré en “estrella” q se convertirá en ´vacas´en un futuro; la “estrella” es la “vaca” del futuro.

    En un negocio existe una única estrella e infinitos “interrogantes”.

    Los “interrogantes” cuestan mucho dinero, y son buenos si aspiran a convertirlos en “estrella”.

    El dinero q cuesta viene de la “vaca” q sirve para q los “interrogantes” suban a “estrella”.

    El “perro” no nos cuesta ni ganamos con él.

    Vendemos “perros” y con el dinero mantendremos los “interrogantes”, o incluso las “estrellas”.

    TEMA 11 : ENFOQUES BÁSICOS EN LA DIRECCIÓN

    ESTRATÉGICA.

    11.1. ENFOQUES BÁSICOS.

    Enfoques básicos y de estrategia, y esta es, un curso de acción conscientemente proyectado para abordar una situación.

    Señala las grandes vías de actuación.

    Estrategia competitiva (Porter) Elegir deliberadamente un conjunto de actividades distintas para prestar una combinación única de valor.

    Capacidades esenciales Aquellas que son vitales para diferenciar a la compañía y utilizar al máximo sus capacidades.

    Buscamos ser distintos y tienen que cumplir una serie de características :

    - Una capacidad esencial contribuye de forma importante al valor del producto para clientes.

    - Uso amplio y diverso en el desarrollo de los productos.

    - Una capacidad esencial debe ser difícil de copiar e imitar.

    Esto nos lleva a la ventaja competitiva.

    La dirección estratégica debe crear y/o mantener la ventaja competitiva.

    ENFOQUES DE - Poder de mercado

    DIRECCIÓN ESTRATÉGICA - Ventaja competitiva.

    • Dependen de los recursos.

    • Capacidades, conocimientos y aprendizaje.

    11.2. LA ESTRATEGÍA BASADA EN EL PODER DE

    MERCADO.

    El poder de mercado parte de la posición dominante (que ocupe) en el mercado.

    A mayor dimensión mejores resultados, (el más grande ganará más.)

    Este enfoque parte de :

    ESTRUCTURA CONDUCTA RESULTADO

    Lleva a un/una

    La estructura del sector es función de múltiples factores como :

    - Demanda - economía de escala -Efecto aprendizaje - Núm. De empresas. - barreras de entrada - Etc......

    La conducta es función de la estructura y nos lleva a un resultado (eficiencia, rendimiento, etc....).

    Esta relación no es siempre así (no lineal) :

    Conducta resultado Estrategía.

    11.3. LAS FUERZAS COMPETITIVAS COMO MARCO

    DE ACTUACIÓN.

    ¿ Cómo alcanzar una ventaja competitiva ?

    La estructura de la industria es básica (hay que ver como son los demás).

    Ser distinto nos lleva a las rentas de monopolio.

    11.3.1. La ventaja competitiva.

    La ventaja competitiva nos permite mayor rentabilidad.

    El origen de la ventaja competitiva puede ser interno (nosotros) o del entorno (del exterior).

    Entorno : El que no ha cambiado se ha quedado en el camino.

    Interno : Nosotros tenemos mejores recursos, etc, y soy distinto por esas características.

    Hay que cuidar la ventaja competitiva, es muy importante mantener esta.

    Hay dos tipos de ventajas : Ventajas en costes y ventajas en diferenciación.

    Ventaja en costes : El mejor es el que cuesta menos, el que me cuesta menos producirlo (lo hago a un precio X y lo vendo al precio de todos los competidores -x+10).

    Ventaja en diferenciación : Soy distinto, tengo algo que atrae a la gente (mis productos, entorno).

    Para conseguir ser diferentes en algo, utilizaremos la cadena de valor que nos permite analizar la ventaja competitiva. La importancia de las actividades para la ventaja competitiva varía entre sectores.

    11.3.2. Las estrategias genéricas.

    Son estrategias aplicables a todo tipo de empresas.

    Todo esto nos lo proporciona Porter.

    Para saber que estrategia seguir nos preguntamos :

    - ¿ ventajas competitivas ? - ¿ ámbito de situación ?

    Por diferenciación.

    Por costes

    VENTAJAS COMPETITIVAS

    COSTES DIFERENCIACIÓN

    PANORAMA

    COMPETITIVO AMPLIO LIDERAZGO EN DIFERENCIACIÓN **

    (Ámbito de COSTES *

    situación)

    ESTRECHO SEGMENTACIÓN ***

    Amplio : vende todo tipo de productos.

    Estrecho : vende un tipo de producto del mercado.

    * y ** son estrategias que compiten en todo el segmento.

    EJ : Wolswagen que produce, no da variedad de coches en toda su gama de coches o casi toda.

    Costes : Liderazgo en costes No me importa que mis productos sean diferentes. Lo que me importa es que me cueste lo menos posible producir.

    EJ Toyota, pero detrás vienen otras marcas que están intentando conseguir el liderazgo en costes (son más, el más barato).

    Diferenciación Hay marcas que tienen ciertas diferencias que las caracterizan de las demás.

    EJ : Wolvo es un coche seguro.

    Peugeot tiene uno de los mejores coches en

    diesel.

    Fiat quiere diferenciarse en diseño (aunque le

    Está funcionando muy bien).

    Segmentación Cuando nos dirigimos a un grupo estrecho del mercado, a un núm. limitado de variedades.

    EJ Me dedico a fabricar coches 4x4 o coches de lujo, el resto del mercado no me interesa, me quedo con una parte pequeña del mercado. Esta parte puede ser por coches o por diferenciación.

    Costes : Me dedico a una cosa pequeña en el mercado peor, son la que menos tengo.

    EJ Cepsa es pequeña y tiene una filial que se dedica a producir aditivos para los detergentes y es la que tiene mayor cuota en el mercado, es la más barata.

    Diferenciación Hay un solo producto diferente.

    Las empresas siempre están en una de las 3, en teoría no se puede estar en las tres cosas, ni en dos.

    Hay empresas que no están en ninguna de las 3, estas empresas se dicen que están atrapadas en la mitad.

    Las estrategias genéricas nos valían para ser diferentes, ganar más dinero, las atrapadas en la mitad ganan poco y cuando el mercado cae son las primeras empresas en obtener pérdidas. Las otras empresas por lo menos se mantienen.

    Hay críticas a lo que dice Porter.

    CRÍTICAS :

    Según Porter las estrategias son mutuamente excluyentes, no se puede estar en dos sitios a la vez; en realidad no siempre ocurre así.

    EJ Toyota, coches buenos con bajos costes, existen estrategias que consiguen estar en dos sitios.

    • Existen más estrategias : EJ ser grande, gana más, (por el poder del mercado).

    • No tiene en cuenta la competitividad y el cambio tecnológico. Nos pueden imitar y perder la diferenciación, o sacar nuevas máquinas que producen con menos costes.

    11.3.3. Grupos estratégicos.

    Varias empresas que siguen la misma estrategia, pero dentro de un mismo sector industrial.

    Sector industrial : Conjunto de empresas que producen bienes o servicios que son sustitutivos entre sí, o lo que es lo mismo, satisfacer la misma necesidad.

    Dentro del sector, las empresas son distintas. Por tanto, los factores diferenciales del sector son distintos para las diversas empresas del mismo (sector).

    Dentro del sector hay empresas parecidas en su estrategia, estos son los grupos estratégicos.

    Grupos estratégicos : Conjunto de empresas de un sector que siguen la misma o similar estrategia.

    El potencial de rentabilidad varía entre los grupos estratégicos, hay grupos en los que se gana mucho y grupos en los que se gana menos.

    Las empresas no se meten en las otras porque hay barreras de movilidad barrera que impide que pase de un grupo estratégico a otro.

    EJ Segmento del bolígrafo, BIG hace bolígrafos baratos, si hace un bolígrafo como sigue siendo barato por ser un BIG porque la marca implica poca calidad, pero existen bolígrafos que por tener una buena marca aunque sean malos, implican buena calidad.

    ¿ Por qué existen diversos grupos estratégicos ?

    Porque hay barreras a la movilidad, pero también existen porque se separarán antes.

    Motivos :

    - Historia que implica habilidades, recursos, objetivos y riesgo que implican que las empresas estén en un sitio o en otro.

    -Momento de entrada en el sector : en ese momento puede ser rentable, (pero no puede ser rentable), puede llegar a perder esa rentabilidad en el futuro.

    - Respuesta a cambios diferenciales en el sector (cambios en el entorno), se mantienen en el tiempo porque existen barreras de movilidad. Unido a los grupos está el mapa estratégico (dibujaremos grupos estratégicos).

    * REPRESENTACIÓN EN 2 DIMENSIONES DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS.

    Las variables de los ejes (x, y) serán las variables estratégicas que siguen (el porqué de ser distintas).

    De las variables estratégicas hay que saber que deben ser :

    - Barreras 0 distintas que impidan que otras se nos acerquen; deben ser barreras claves a la movilidad.

    - Han de ser variables independientes, ya que si son dependientes tendría una recta.

    Hago un mapa distinto por cada dos variables; por lo tanto tendré diversos mapas.

    PRECIO

    Y xx ALTO

    xx

    MEDIO

    X

    xx

    x BAJO

    TAMAÑO

    X

    PEQUEÑO MEDIO GRANDE

    11.4. LA DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS O

    LA TEORÍA DE LOS RECURSOS.

    La ventaja competitiva son los recursos que tengo disponibles, el que gane más será el que tenga mejores recursos. La ventaja competitiva proviene de los recursos que tenga la empresa.

    Recursos : Factores o activos a partir de los cuales la empresa desarrolla su actividad.

    Tipos de recursos :

    • Recursos tangibles máquinas, terrenos, edificios.

    • Recursos intangibles patentes, no se pueden tocar pero conozco a los otros y me compran a mí.

    EJ : Imagen de marca, cuando abre una tienda nueva.

    • Recursos humanos los trabajadores de la empresa.

    Para tener una ventaja competitiva los recursos tienen que ser digíciles de imitar (intangibles).

    11.5. EL ENFOQUE DE LAS CAPACIDADES.

    La ventaja competitiva (diferenciación de los demás) es la capacidad.

    Capacidad habilidad para combinar y aplicar los recursos (saber aplicar los recursos adecuadamente).

    La ventaja competitiva vendrá ligada a las capacidades difíciles de imitar.

    Las capacidades se basan en la construcción de ventajas competitivas a c/p.

    Por lo tanto hay que ir buscando nuevos recursos que los demás no sepan, así explotaremos las competencias para enfrentarnos al entorno.

    Esa capacidad hay que ir renovándola con el tiempo, porque sino los demás nos van a initar, nos quitarán muchos beneficios.

    La estrategia ha de ser : obtener una combinación de habilidades difíciles de imitar.

    Con el tiempo nos alcanzarán pero seguiremos buscando nuevas capacidades, para ser capaces de de emplear los recursos, los conocimientos necesarios y saberlos adaptar.

    Tres formas de enfocar esta teoría : que se estudian de forma diferente.

    • Lógica dominante Se basa en que todo el mundo tiene unas capacidades más o menos parecidas, pero no actuamos igual por la lógica dominante.

    ¿ por qué es difícil cambiar incluso viendo el cambio en el entorno ?

    porque hay una lógica dominante, forma en que los directivos entienden el negocio y como toman sus decisiones básicas sobre la asignación de recursos.

    La forma en que entendemos la realidad que nos rodea depende de la experiencia, mapas cognitivos, esquemas mentales, etc ....

    La lógica dominante es un filtro de información.

    Con las opiniones que captamos (datos filtrados) lo empleamos en estrategias, sistemas, valores, expectativas y refuerzo del comportamiento de la organización.

    Los problemas con la lógica dominante es ver lo que queremos ver y no lo que en realidad es, por lo tanto puede limitar la capacidad de la empresa para aprender porque todo lo interpreta igual.

    De la realidad, qué parte capto realmente, eso es la anchura de banda de la lógica dominante : las restricciones, impuestos, con que me quedo y con que no.

    • Capacidades dinámicas Capacidad para dar respuesta rápida y flexible ante el cambio. La habilidad para alcanzar nuevas ventajas competitivas.

    Requiere explotar capacidades actuales y el desarrollo de nuevas.

    • Teoría del conocimiento como se crea el conocimiento es la clave de la ventaja competitiva, el aprendizaje.

    La ventaja competitiva es la capacidad de aprender.

    Unido a esta capacidad de aprender esta la :

    - Transferibilidad del conocimiento : para aprender hay que captar nuevos conocimientos.

    - Conocimiento explicito : se aprende fácil.

    - Conocimiento tácito o implícito : cosas que se saben pero son difíciles de explicar.

    EJ : Montar en bici, persona que pierde la capacidad de andar.

    En una teoría del conocimiento lo importante es el imputs crítico y la principal fuente de valor es el conocimiento.

    La organización funciona por integración de conocimientos de sus miembros.

    TEMA 12 : FUNDAMENTOS DE CONTROL.

    12.1. CONCEPTO DE CONTROL.

    Es un proceso en el que se deben de conseguir una serie de objetivos en el que se deben de :

    - Establecer los estándares - Medir los resultados.

    Regulación del sistema, se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas que permiten descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir en los objetivos de la empresa.

    Requerirá este control la intervención del directivo para evitar que se produzcan consecuencias indeseables.

    Una actuación que irá encaminada a solucionar problemas.

    12.2. ETAPAS DE PROCESOS DE CONTROL.

    El proceso básico del control consta de una serie de etapas que podemos concretar en tres fases esenciales :

    1. Establecer estándares 2. Medir los resultados

    o indicadores.

    No es necesario tomar medidas SI ¿ Son comparables ?

    correctoras. comparar I y Rs

    NO

    3. Observación y corrección.

    Análisis de las desviaciones.

    Tomar las medidas correctas

    12.2.1. Fijación de los estándares o indicadores.

    Son criterios para medir los resultados tienen que ser congruentes con los planes de la organización. La fijación de estos es fundamental en todo proceso de control.

    Existen diversos tipos de estándares :

  • Estándares físicos : cuando el punto de referencia es una magnitud física.

  • Estándares intangibles : el punto de referencia queda establecido en éstos como un nivel específico dentro de una escala diseñada para medir los distintos grados en que puede manifestarse un fenómeno que no puede medirse de manera absolutamente objetivas, estando por tanto este estándar sujeto a apreciaciones subjetivas del decisor.

  • Esta escala es llamada “escala LIKERT”.

  • Estándares en términos monetarios : dentro de estos están :

    • Estándares de costes gasto de personal, gasto financiero, etc....

    • Estándares de ingresos ingresos por ventas, ingresos financieros, etc...

    • Estándares de capital especifican cuantías económicas referidas a partidas de activo o pasivo de la empresa.

    12.2.2. Medición de resultados.

    Es necesario realizar esta medición para comparar los resultados obtenidos con los deseados.

    Una medición bien hecha suele ser bastante cara y una imprecisa perjudica a la empresa.

    A la hora de efectuar esta medición el directo debe centrarse en tres cuestiones :

    • ¿ Qué medir ? va más allá de la simple medición de las variables que estoy controlando, la medición de todas aquellas significativas para la marcha de la organización.

    • ¿ Cómo medir ? tendremos en cuenta los medios o sistemas de información empleados, la cantidad a la que se le va a hacer la medición, etc...

    • ¿ Cuándo medir ? los controles a destiempo conllevan efectos negativos, lo mejor es hacer controles a priori durante el proceso ya posteriori.

    12.2.3. Observación y corrección de las desviaciones.

    Una vez que hemos comparado los resultados con los indicadores podemos apreciar 2 circunstancias :

  • Que no existan desviaciones entre ambas, por lo que no tendremos que tomar medida correctiva alguna.

  • Que no se hayan alcanzado los estándares, tendremos que efectuar las correcciones oportunas, para ello tengo que realizar un análisis de esas desviaciones, encontrándome en el análisis con estándares poco realistas o fáciles de alcanzar.

  • Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones.

    12.3. SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

    La información desempeña un papel de suma importancia en la rapidez con que son captadas las perturbaciones que actúan sobre el sistema. Dentro de los sistemas de información de las empresas sobresalen los 3 siguientes que veremos a continuación.

    12.3.1. Sistemas de información directivas.(MIS)

    Se puede definir como un sistema de información que proporciona la información requerida para la toma de decisiones administrativas.

    En éstos, la información, se recoge, se analiza y distribuye mediante procesos tradicionales y redes integradas de ordenadores que facilitan y mejoran la toma de decisiones organizativa.

    Muchas empresas lo incorporan ya que facilitan :

    • La flexibilidad.

    • Permiten el cambio de los diseños de producción.

    • La conexión.

    12.3.2. Sistemas de apoyo a la toma de decisiones directivas

    (DSS).

    Permite el acceso de los directivos a informaciones gráficas con tablas (el de barras, etc...), en los que se proporciona gráficos, datos actualizados y valiosos para la toma de decisiones.

    Se puede decir que estos sistemas son unos MIS especializados en mejorar la efectividad de los directivos en la toma de decisiones.

    12.3.3. Sistema de información de alta gerencia.(EIS)

    Son sistemas de ayuda a la decisión específicos para los directivos de alto nivel; proporcionan información rápida en forma de gráficos, tablas e informes con datos actualizados y agregados que enfatizan las tendencias más que los detalles de las operaciones.

    Estos sistemas de información anteriores facilitan y aceleran el proceso de control al proporcionar información muy reciente por una parte de los resultados obtenidos y por otra de la información que facilita el análisis de las causas de los problemas.

    12.4. Aspectos controlados en las organizaciones.

    Los sistemas de control se ocupan de los aspectos financieros, productivos y personal.

    Así que podemos decir que existen 3 tipos de controles :

    • Financieros.

    • De producción y operaciones.

    • Factor humano.

    12.4.1. Controles Financieros.

    Se llevan a cabo a través de presupuesto, entendidos éstos como una excepción cuantificada de un plan que supone predicciones de cifras, basándose en ciertas hipótesis referidas al horizonte temporal que abarca.

    Este período suele ser de 1 año, subdividido en períodos más pequeños, normalmente de 1 mes.

    Estos presupuestos permitirán el control periódico del empleo de los recursos en la realización de las actividades.

    Existen distintos tipos de presupuesto, destacamos tres grandes grupos :

    1) PRESUPUESTOS ASOCIADOS AL CICLO DE

    EXPLOTACIÓN.

    Estos presupuestos se caracterizan porque su horizonte de presupuestación va vinculado al ejercicio económico y suele ser anual. Dentro de éstos están :

    - Presupuesto de ingresos o ventas : éstos parten de las previsiones de ventas y establecen los ingresos que la empresa va a obtener teniendo en cuenta

    Ingresos estimados = Ventas previstas x precio de venta

    Unitario.

    - Presupuesto de gastos : asignan recursos a las diversas actividades que la empresa va a realizar. Dentro, distinguimos 2 tipos de gastos :

    - Gastos fijos independientes del volumen o nivel de producción.

    -Gastos variables van en función del volumen o nivel de producción.

    2) PRESUPUESTOS DE CAPITAL.

    Sobrepasan el ejercicio económico, ya que se vinculan a las inversiones que realiza la empresa.

    Se preocupan de la continuidad de la empresa más allá del c/p, asegurándose la existencia de recursos para la sustitución de las inversiones cuando éstas están obsoletas.

  • ENFOQUE O FILOSOFÍA DE PRESUPUESTACIÓN.

  • Existen 2 enfoques :

    • Presupuesto tradicional o incremental se basa en aplicar coeficientes correctores a las partidas del año anterior para establecer el presupuesto del ejercicio siguiente.

    En éste, los recursos se asignan normalmente a departamentos o unidades y son los directivos de las mismas los que terminan asignando sus fondos a diversas actividades.

    Sólo se revisan aquellas partidas aquellas partidas más importantes o que establezcan incrementos más elevados.

    • Presupuesto en base 0 supone que cada unidad tiene que justificar la relevancia de las actividades para que se le asignen recursos.

    Como elemento clave se emplea el conocido como paquete de decisión, que no es más que un instrumento en el que se detalla cada actividad y los costes que ésta reporta.

    Se obtiene así una jerarquía entre los mismos.

    Esto puede generar muchos problemas, papeles pero tiene la ventaja de que racionaliza los recursos.

    Otros instrumentos especialmente relevantes dentro de esta 1º bloque de controles financieros son “los estados financieros” , umbral de rentabilidad, así como el uso de ratíos financieros, que son :

    Benef. después

    Ratio de rentabilidad : rendimiento de impuesto ver la

    sobre la productividad

    inversión Activo total de los activos

    Liquidez : razón de circulante Activo circulante Hallar la

    Pasivo circulante solvencia a

    C/p

    Actividad : Rotación del Ventas Eficiencia de la

    inventario Inventario total Administración del

    inventario

    Apalancamiento : Razón de la deuda total Determinar la

    deuda activo total proposición de la

    financiación

    otorgada por los

    acreedores

    RAZÓN TÍPICA FORMA DEL OBJETO DE LA

    RATIO MEDICIÓN

    12.4.2. Controles de producción y operaciones.

    Con éstos se pretende vigilar aspectos vinculados a la producción y a las operaciones como el adecuado funcionamiento de las máquinas, materias primas, programación temporal de las cargas de trabajo, ....

    Estos controles tienen un marcado carácter técnico, teniendo que administrar las medidas apropiadas para que se cumplan las normas establecidas.

    Existen distintos tipos; así destacamos los sistemas de control o gestión de inventario, los sistemas de planificación de necesidades de material, los gráficos de Gantt, el Pert, el MPM, ETC....

    Casi todos buscan la excelencia informativa.

    12.4.3. Controles del factor humano.

    El elemento esencial son las personas.

    Los sistemas de control al respecto son diseñado por personas para controlar a las personas.

    Un control que puede ser más o menos estricto. Hablaremos así de :

  • Los controles más estrictos son muy directos y específicos, siendo éstos de dos tipos :

  • - Supervisión directa que realiza el directivo al inspeccionar directamente el trabajo de los subordinados.

    - Controles ejercidos a través de procedimientos, normas, reglas y valores organizativos que formalizan el comportamiento del trabajador y lo hacen previsible.

  • Los controles - directos (menos estrictos):

  • - Especialización del trabajo horizontal y vertical. A medida que aumenta la especialización horizontal, el trabajador realiza menos actividades distintas en su puesto de trabajo.

    Y la especialización vertical aumenta a medida que el trabajador toma menos decisiones sobre su propio trabajo.

  • Los controles más indirectos :

  • - Controles que otorgan mayor libertad a los trabajadores, sobresalen los controles de rendimiento (se realiza a través de ratíos y otras indicadores que sirven de estándares).

  • Preparación y adoctrinamiento :

  • La forma más útil de controles empleados son la preparación y el adoctrinamiento.

    Cuando se contrata a un trabajador altamente cualificado o cuando se le entrena, se le implantan rutinas de comportamiento en su trabajo, que además de hacer más previsible su labor, delimita el tipo de función y el tipo de objetivos a controlar.

    Mediante el adoctrinamiento el individuo autocontrola su comportamiento por los valores que en la organización formalmente se le han inculcado.

    Estos valores no hacen más que formalizar el comportamiento del individuo en la organización.

    Las formas de controlar anteriores tienen una naturaleza formal en la que de cierta forma puede intervenir el directivo.

    Sin embargo, existe otro tipo de control informal, como por ejemplo, el ejercido por los grupos de trabajo o los individuos de una organización.

    12.5. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS EFICACES

    DE CONTROL.

    - Acomodarse planes y puestos de trabajo teniendo presente para ello la estructura organizativa, ya que cada grupo de puestos necesita controles diferentes.

    - Buscar las excepciones en los puntos críticos, busco controlar lo anormal, las anomalías.

    - Ser lo más objetivo y flexible posible, incluso hay que serlo en las empresas familiares.

    Hay que ser flexible, porque tenemos que adaptarnos a las distintas situaciones que se nos presentan mediante la realización de nuestro trabajo.

    - Ser consciente con la cultura organizativa, debiendo también congruencias entre el sistema de control y la cultura organizativa.

    - Proporcionan beneficios, para ello los costes generados por el control tienen que ser inferiores a los beneficios generados por él.

    - Servir para la corrección de las desviaciones, debe servir para corregir una desviación.

    - Ser comprensible, tanto por el controlador como por el controlado.

    - Hay que añadir la simplicidad, para que se entienda bien.

    12.6. DISFUNCIONES DEL CONTROL Y EFECTOS MOTIVACIONALES.

    En ocasiones los controles empleados por las organizaciones generan efectos colaterales negativos, cualquier sistema de control puede ocasionar junto a efectos positivos ciertas consecuencias indeseables denominadas disfunciones del control.

    Podemos considerar, en general, 2 tipos fundamentales de disfunciones :

  • Buscar el cumplimiento de los estándares en detrimento de los objetivos reales.

  • Se manifiesta, falsificando los datos y la información, llevando a cabo un comportamiento burocrático y rígido, de cumplir como sea los estándares, descuidando otras acciones que contribuirán al logro al logro de los objetivos organizacionales.

    Dentro del campo estratégico, me preocupo sólo de los aspectos positivos, ocultando los resultados negativos.

  • Desmotivación del personal : los malos sistemas de control perjudicarán la motivación del personal, cuando en ellos exista una actitud recelosa y defensiva ante el control.

  • Desde otra perspectiva y referido al control presupuestario, se han considerado efectos colaterales disfuncionales en las organizaciones, básicamente de tres tipos :

  • Toma de decisiones de mira estrecha.

  • Separación entre trabajadores y dirección.

  • 3) La tensión en los puestos de trabajo

    TEMA 13 : DISPOSITIVOS DE ENLACE.

    Se ven favorecidos por la normalización de valores, se refleja más en : contacto directo y estructura matricial.

    13.1. CONTACTO DIRECTO.

    Consiste en mantener relaciones entre los miembros de la organización que tienen que intervenir en la solución de un problema.

    ¿ Cuándo se utiliza ?

    Cuando sea necesario coordinar las distintas unidades, y se puede recurrir a la adaptación mutua.

    Es para todos los demás dispositivos de enlace.

    En qué consiste :

    Se ponen en contacto los miembros involucrados para resolver el conflicto.

    Favorece la normalización de valores.

    13.2. ROL DE ENLACE

    ¿ En qué consiste ?

    Colocar a un miembro que pertenezca a un departamento lo ponemos en otro distinto, para que dé ayudas en cuestiones problemáticas y que son consecutivas, son rutinarios.

    ¿ Cuándo se utiliza ?

    Cuando los problemas son rutinarios, y sea necesario ese apoyo.

    Es importante saber de quién depende la persona que cambia de departamento, no importa la unidad de destino.

    13.3. GRUPO DE TRABAJO TEMPORAL.

    ¿ En qué consiste ?

    Consiste en crear un grupo, el cuál pertenezca a distintas unidades, para resolver un conflicto.

    Se disolverá cuando se disuelva el problema.

    ¿ Cuándo se utiliza ?

    Cuando existe un problema entre más de dos unidades de la organización.

    13.4. COMITÉ PERMANENTE.

    ¿ En qué consiste ?

    Se realiza por tipo indefinido.

    Consiste en : crear un grupo con miembros de distintas unidades, que se reúnen periódicamente para resolver si surgen los problemas.

    EJ Círculos de calidad.

    Se consigue una visión global desde distintos puntos de vista para un problema.

    ¿ Cuándo se utiliza ?

    Cuando existan problemas en los que se involucran diferentes unidades de la organización.

    Tipos de comités permanentes :

  • Comités ejecutivos.

  • Comités de planificación de la producción.

  • COMITÉS EJECUTTIVOS.

  • Se encuentra en los niveles superiores de la organización.

    Su misión es, asesorar a la alta dirección.

  • COMITÉS DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

  • En los niveles medios de la organización, y lo que hacen es relacionar a miembros de la tecnoestructura y de la línea media.

    13.5. ROL INTEGRADOR SIN MANDO.

    ¿ En qué consiste ?

    En colocar a una persona que tiene poder, experto y con contactos, es como un puente entre dos unidades o más que se encuentran en conflicto.

    Esa persona carece de autoridad para tomar decisiones.

    ¿ Cuándo se utiliza ?

    Cuando exista un problema entre las unidades.

    13.6. ROL GERENCIAL O ROL INTEGRADOR CON MANDO.

    ¿ En que consiste ?

    Cuando se coloca una persona para que medie entre distintas unidades que se encuentren en conflicto, y lo que quiere conseguir es que los objetivos que se persiguen en las diferentes unidades vayan acorde con el objetivo de la organización.

    13.7. ESTRUCTURA MATRICIAL.

    Es el único dispositivo de enlace que afecta al organigrama de la organización.

    Se caracteriza por :

    - Rompe con el principio de unidad de mando

    (cada subordinado sólo puede recibir órdenes de una persona.). Aquí se puden recibir órdenes de más de una persona.

    - Nos podemos encontrar un solapamiento de las bases de agrupación funcional y de mercado.

    Recibe órdenes de un superior de función y otro de unidad agrupada en base al mercado.

    ¿ Cuándo se utiliza ?

    Cuando hace falta ser especialista en algo en algo, y se necesita una visión global.

    Tipos :

    SEGÚN LA TEMPORALIDAD :

    * Estructura matricial permanente. (las interdependencias y relaciones de autoridad son constantes en el tiempo.)

    * Estructura matricial variable :

    Las relaciones no se mantienen en el tiempo, solo para un período de tiempo.

    SEGÚN LA AMPLITUD :

    * Estructura matricial parcial : Cuando afecta a parte de la organización.

    * Estructura matricial generalizada : Cuando afecta a toda la organización.

    La estructura matricial no se suele pedir, solo se pedirá cuando halla dualidad de mandos. (se rompe el principio de dualidad de mando.)

    PROBLEMAS DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL :

    - Dualidad de mando. (no pueden surgir dos contradicciones).

    - Estrés.

    - Sobrecarga en los niveles superiores de la jerarquía, consecuencia de la sucesiva coordinación que debe supervisar.

    - Costosa, ya que tiene elevados costes de administración y comunicación.

    TEMA 14 : LA TOMA DE DECISONES.

    14.1. ¿ QUÉ ES LA TOMA DE DECISONES ?

    Antes de llegar a la toma de decisiones, tenemos que analizar los problemas.

    Es una actitud proactiva.

    Antes era una circunstancia mala tener problemas, pero hoy en día es bueno, porque así las empresas pueden aprender algo nuevo.

    14.2. DIMENSIONES PARA EL ENCUADRAMIENTO

    DE LOS PROBLEMAS.

    El conjunto de todos los enfoques es lo que se denomina el diamante de los problemas.

    Tipos de enfoques :

    - Naturaleza. - Gestión. - Participación.

    - Poder. - Información.

    14.2.1. Naturaleza

    Bajo esta dimensión se pretende averiguar cual es el origen del problema que queremos resolver.

    El origen de los problemas puede estar tanto dentro como fuera de la organización.

    Cuando está fuera se llaman problemas a nivel competitivo y estratégico.

    Cuando está dentro se llama organizativo.

    Un problema a nivel competitivo es el relacionado con la búsqueda de rentabilidad de aquella actividad que realiza la producción.

    Un problema a nivel competitivo podría ser :

    algo relacionado con la publicidad, ventas, gestión de stock....

    Un problema a nivel estratégico está relacionado con la búsqueda de la permanencia, tratar de evitar que nuestros productos queden obsoletos.

    EJ Cambio del diseño del producto, cambio en la tecnología, cambio en los mercados, etc....

    Un problema a nivel organizativo está relacionado con la función de organizador, es decir, hay que determinar quien va a realizar las tareas, en que momento, agrupación de tareas, autonomía a los trabajadores, etc......

    No nos encontramos ningún nivel puro.

    • CICLO ADAPTATIVO : Hace referencia a la interconexión que existe entre los diferentes problemas a los que se enfrenta una organización.

    14.2.2. Gestión.

    Ahora pretendemos averiguar :

    - Sobre el tema a tratar.

    - En qué capacidades deben tener las personas que se encuentran involucradas, con la solución del mismo.

    Existen 3 niveles dentro de este enfoque, en los cuales nos podemos encontrar problemas :

  • Nivel de fines y valores Son problemas relacionados con los valores, cultura y ética de la organización.

  • Para solucionarlos es preciso conocer la cultura y valores compartidos.

    Se tiene en cuenta los objetivos, patrones culturales, etc... EJ Campaña publicitaria..

    2) Nivel de actuación Encontramos problemas relacionados con la actividad que realizan diariamente los trabajadores. Los pueden solucionar las personas que tengan conocimientos de las tareas (gerentes 1ªlínea). EJ :- Recepción de materias primas.

    - Que no se realice bien las multas.

  • Nivel tecnoeconómico Hace referencia a cuando los problemas están relacionados con aspectos técnicos y económicos, para solucionarlos se requiere tener conocimientos expertos. Lo solucionan los directivos de la línea media, las soluciones se van a realizar en base a los planes que se habían diseñado, márgenes financieros,...

  • EJ - Compra de una maquinaria.

    - Automatizar la organización.

    14.2.3. Información.

    Queremos pretender identificar las características de la información necesaria para resolver el problema.

    Tipos de problemas :

    - Problema estructurado Si existe información del problema, estado actual, situación deseada a llegar, información que tenemos de cómo pasar de una situación a otra.

    Es posible, porque están asociados a situaciones rutinarias y es fácil obtener información.

    Permite elaborar reglas o procedimientos que nos permitan resolver los problemas cada vez que se presenten.

    Si no existen estos procedimientos entonces cada persona intentaría resolverlo de formas diferentes.

    Los directivos no se preocupan por estos problemas.

    EJ Que la materia prima no llegue tarde.

    - Problema no estructurado Aquel del cual nosotros carecemos de información.

    EJ Aumento en la demanda de mantecados en navidad.

    14.2.4. Participación.

    Pretendemos averiguar cual es el grado de participación que deben tener los subordinados para resolver los problemas.

    La estructura para dejar que la persona participe según:

    • Requisito de calidad, lo importante que sea la toma de decisión.

    • Según la existencia de información que halla sobre el problema.

    • En función del grado de estructuración del problema.

    • Según la importancia de la aceptación de los implicados.

    • Aceptación de los objetivos por parte de personas de la organización.

    • Viabilidad de una toma de decisión autocrática.

    • Si existe conflicto sobre la solución, evitamos una toma de decisión participada y no es conflicto si se hace.

    Todos los factores que determinan si es mejor o no una forma de decisión se denominan “atributos”, que fueron desarrollados por Vroom y Jago, y combinándoles dieron lugar a 5 posibles situaciones, estas se podían adoptar ante la solución de un problema :

    - A1 Autocrático 1.

    - A2 Autocrático 2.

    - C1 Consultivo 1.

    - C2 Consultivo 2.

    - G Democrático o participativo.

    A Hace referencia cuando en la toma de decisión no participa nadie, es realizada por una persona.

    G Se hace participes a las personas de la toma de decisión, entre todas las personas involucradas.

    A2 Se permite una pequeña participación.

    (cuadro 5.1,libro)

    14.2.5. Poder.

    Se va a determinar cual es el poder que tiene la persona sobre el proceso de la toma de decisiones.

    Poder Es la capacidad de influir en las personas en el proceso de la toma de decisiones.

    Etapas del proceso de toma de decisiones, en cuantas más etapas pueda influir mayor será su poder.

    Etapas de Paterson :

    A- Recopilación. D- Elección.

    B- Procesamiento. E- Autorización.

    C- Asesoramiento. F- Ejecución.

  • Recogida de datos, hay que tener en cuenta en esta etapa que las personas no se fijan en los mismos datos, así que, variará según en lo que se hallan fijado la toma de decisión.

  • Dar significado a eso datos, el significado depende según la persona.

  • Pedir consejo sobre la cuestión que se está tratando, hay que tener en cuenta a quién se le pide consejo, no sea que sus intereses sean contrarios a los nuestros.

  • Es la etapa mínima para que una persona sea considerado decisor.

  • Consiste la elección : en tomar aquella alternativa que mejor nos soluciona el problema.

  • Suele ir parejo con la responsabilidad de los efectos de la elección.

  • De nada sirve realizar todas las etapas si después nadie las lleva a cabo.

  • Se va a tener más poder sobre la toma de decisión, cuantas más etapas se tenga influenciada.

    14.3. EL ENFOQUE RACIONAL.

    ¿ Qué es la racionalidad ?

    Es la elección de alternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de valores, cuyas consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas.

    Existen unas premisas para ello :

    - Claridad en el objetivo que se persigue.

    - Criterios para toma de decisión.

    - No hay limitación de tiempos.

    - No hay problemas de costes.

    La racionalidad absoluta no se da en la realidad, ya que existe la subjetividad, por haber situaciones que nos influyan en nuestra forma de pensar, no se tiene acceso a toda la información del problema, etc ....

    Hay una racionalidad limitada, no vamos a conseguir la mejor solución para el problema, pero si es satisfactoria.

    Son decisiones personalmente racionales, la persona trata de encontrar una solución al problema pero basándose en sus criterios personales, en sus propios intereses.

    Decisiones organizativamente racionales, se encuentra una decisión teniendo en cuenta lo mejor para la organización.

    Decisiones subjetivamente personales, son aquellas en las cuales no se va a tomar la mejor decisión, la persona tiene en cuenta sus creencias y valores.

    ¿ Qué personas tienen éxito en la toma de decisiones ?

    Aquellas que siguen un procedimiento sistemático, y poseen grandes dotes de indagación.

    Hay que tener en cuenta en la racionalidad :

    1- Identificación. 3- Evaluación.

    2- Causalidad. 4- Prevención.

    1) Identificar el problema para su solución, teniendo en cuenta el diamante de los problemas y los clasificamos como :

    - Problemas prioritarios : Importantes, los debemos solucionar al momento, rápido.

    - Problemas no prioritarios : podemos esperar a solucionarlos.

    Los problemas prioritarios pueden ser :

    Inmediatos Urge su solución.

    Profundo Tenemos más tiempo para su solución.

  • Ver cuáles son las causas que originan el problema así a veces sabemos cual es la solución al del problema

  • Por lo general, el problema está originado en más de una causa, y por tanto hay que estudiarlas individualmente y ver las interrelaciones entre ellas.

  • Ver cuales son las consecuencias que se van a derivar de elegir una alternativa u otra.

  • Se puede de manera proactiva y contingente.

  • - Proactiva Identificar los problemas antes de que surjan, para darles solución.

    - Contingente Hay que tener en cuenta distintas situaciones.

    14.4. ELECCIÓN ENTRE ALTERNATIVAS.

    Identificar el problema para la elección de la alternativa.

  • Fijar los criterios de decisión, determinamos lo que es importante para tomar una decisión.

  • Ponderar los criterios, no todos van a ser igual de importantes, y en qué relación.

  • Despliegue de alternativas, vamos a ver cómo nosotros podemos solucionar el problema, qué acciones podemos desarrollar para su solución.

  • Valoración de alternativas, puntuación que damos a las alternativas según los criterios en los que nos basemos.

  • Selección de una alternativa, elección de la alternativa.

  • 14.5. BARRERAS O LIMITACIONES EN LA

    RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

    Tipos de barreras :

    • Debido a la ignorancia = No conocimiento de todas las alternativas.

    No conocimiento del problema.

    Se da en grupos que no se pongan de acuerdo porque nadie da una visión global.

    • Debido a la motivación = Si las personas no están motivadas, piensa que el problema no tiene nada que ver con él, piensa “que lo solucione otro”.

    • Debido a la organización = Según como se halla organizado la estructura, puede que el personal tenga muchas tareas, problemas de coordinación entre las unidades, problemas de poder, etc...

    14.6. LA DESCENTRALIZACIÓN.

    ¿ Qué es la centralización ?

    Centralización del poder tomar decisiones en pocas manos.

    Estará más centralizado el poder cuanto más etapas del proceso de decisiones controle.

    La descentralización es cuando no se concentra el poder en pocas manos; cuantas más personas halla en la toma decisiones es es más descentralizado.

    ¿ Por qué se centraliza la toma de decisiones ?

    - Ser más rápido. - Mayor control.

    - Mayor coordinación .....

    ¿ Por qué se descentraliza la toma de decisiones ?

    - Por el tamaño de la organización. (grande)

    - Por el efecto motivador que tienen las decisiones.

    14.6.1. La descentralización verbal.

    ¿ A quién le vamos a dar poder ?

    - Descentralización vertical.

    - Descentralización horizontal.

    ¿ Sobre qué vamos a dar poder ?

    - Descentralización selectiva.

    - Descentralización paralela.

    Tipos de descentralización :

    • Descentralización vertical Cuando el poder se pasa o cede a los directivos de la línea media.

    • Descentralización horizontal Cuando el poder se cede a las personas que se encuentran en la tecnoestrucura, staff de apoyo y núcleo de operaciones.

    • Descentralización selectiva cuando se ceda poder para tomar decisiones sobre distintos temas, en distintas partes de la organización.

    Está relacionada, cuando tenemos la agrupación en base a la función.

    • Descentralización paralela Se toman decisiones sobre distintos temas, en un punto de la organización.

    Se observa en la organización agrupada en base al mercado.

    En la descentralización vertical se cede el poder desde el ápice estratégico hacia la línea media.

    Tipos :

    - Descentralización vertical selectiva Hace referencia a cuando se cede poder a los directivos de la línea media, para que tomen decisiones sobre los distintos temas de su unidad (organización agrupada en base a la función) sobre su función.

    EJEMPLO :

    CASAS

    Marketing Producción Ventas

    - Descentralización vertical paralela hace referencia a cuando se cede poder a los directivos de la línea media, para que tomen decisiones sobre muchos temas en un determinado punto.

    BLOQUES CASAS CARRETERAS

    - Marketing. - Marketing. - Marketing.

    - Producción. - Producción. - Producción.

    - Ventas. - Ventas. - Ventas.

    14.6.2. La descentralización Horizontal.

    Descentralización horizontal cuando delega poder a los analistas de la tecnoestructura es = cuando le damos poder para que normalicen el trabajo de los demás, este poder se lo está quitando a los directivos de línea media, es selectiva.

    Descentralización horizontal cuando delega poder hacia los expertos = se les da poder porque tienen un cierto conocimiento.

    TIPOS :

    Poder Informal cuando se delega poder a las personas únicamente para asesorar; sólo le pedimos ayuda o consejo.

    Poder formal e informal nos aconsejan y son participes en la toma de decisión.

    Poder cuando se delega “poder” a operarios por su condición de expertos tienen conocimientos suficientes para tomar decisiones, ocurre en organizaciones profesionales.

    EJ : Hospital.

    Descentralización horizontal cuando se delega poder a todos los miembros de la organización sólo por ser miembros de la organización.

    14.6.3. Continuum Centralización - Descentralización.

  • Máxima centralización en el ápice estratégico, se da en organizaciones pequeñas.

  • Se aumenta en la descentralización horizontal.

  • Descentralización vertical y paralela. (horizontal)

  • Descentralización selectiva vertical y horizontal.

  • Descentralización horizontal, vertical limitada ( parte inferior de la línea media).

  • Alta descentralización vertical y horizontal.

  • TEMA 15 : EL CAMBIO

    15.1. CONCEPTOS, DESENCADENANTES Y TIPOLOGIAS

    DEL CAMBIO ORGANIZATIVO.

    ¿ Qué es el cambio ?

    - Trata de que la organización varía algo.

    - Se cambia respecto a comportamiento.

    - Se pretende mejorar la situación, la forma de actuar, ... mejorar algo de la organización.

    ¿ Cómo se cambia ?

    Introduciendo nuevas tecnologías, cambio de la estructura, proceso, etc...

    15.1.1. Desencadenantes del cambio organizativo.

    Un desencadenante es aquel elemento que va a ejercer cierta presión para que la organización cambie algo de la misma.

    15.1.2. Tipos de desencadenantes de cambio.

    Clasificación según su origen :

  • Interno a la organización.

  • Externo a la organización.

  • Interno a la organización Aquellos elementos de dentro de la organización que ejercen la presión.

  • EJ : Huelga, no se alcancen los objetivos.

  • Externo a la organización Origen fuera de la organización.

  • EJ : Competencia, cambio en la demanda, ....

    Desencadenantes internos Desencadenantes externo

    - Cambios en los sistemas de - Desarrollo tecnológico.

    servicio al cliente. - Oparición nuevos materiales

    - Cambios en la clientela.

    Innovación en el diseño de - Actuaciones de los competidores.

    productos. - Cambios político-legales.

    - Cambios económicos.

    Redestribución de - Cambios culturales.

    resposabilidades.

    Tipos de cambio :

    Tenemos en cuenta si sigue una metodología y un objetivo de actuación.

    • Cambio Planificado = Una actitud proactiva por parte de la organización, trata de identificar la manera de mejorar su situación.

    EJ La organización mejora algún proceso productivo, cambio tecnológico.

    • Cambio Adaptativo = actitud reactiva, mediante la organización, trata de modificar su actuación como consecuencia de la existencia de algún desencadenante.

    EJEstructura q contamine, se reducen los límites de contaminación y se adecua.

    Si no hay metodología de actuación ni objetivo.

    • Cambio Aleatorio = Modificaciones de la organización por el simple paso del tiempo, cambiar las cosas.

    EJ Envejecimiento, cambios de humor.

    15.2. ÁREAS SOBRE LAS QUE INCIDE

    EL CAMBIO ORGANIZATIVO.

    Al ser la estructura un sistema, cuando se produce en un cambio en un elemento, al estar interrelacionados entre sí, afectan a los demás.

    15.2.1. Cambio Estructural.

    ¿ Cómo puede cambiar la estructura ?

    - Aumentar o disminuir los parámetros de diseño.

    - Alternando formalización con preparación.

    - Downsiznig o outsourcing.

    - Empowerment, las personas adquieren mayor formación, entonces adquieren mayor autonomía, así no hace falta tantos niveles jerárquicos.

    - Parámetros de agrupación de unidades, pueden cambiar, es decir, de función a mercado.

    Se tiene en cuenta que tiene que existir equilibrio entre las 4 magnitudes básicas empresariales.

    (entorno, estrategia, estructura, comportamiento).

    15.2.2. Cambio tecnológico.

    Es un cambio en los procesos, formas de actuar, etc.., además del cambio tecnológico.

    Efecto de un cambio tecnológico :

    - Variación del personal.

    - Restructuración en la forma de hacer el trabajo, por tanto, implica una formación, por la que debemos invertir en los empleados.

    - Sobre el lenguaje, se añaden palabras.

    EJ ADSL, Web,....., etc.

    Se tienen en cuenta efectos financieros, productivos y en definitiva a las personas, q son las q pueden producir el cambio tecnológico y se pueden aprovechar de ello.

    Hay que adaptar la máquina a la persona, esto se llamará ergonomía.

    15.2.3. Cambio Cultural.

    Depende si la cultura es fuerte, los valores y creencias de esta cultura están comprendidos por todos los miembros.

    Es fácil realizar un cambio cultural, cuando la cultura sea débil.

    También depende si el cambio es radical o poco a poco incremental. El cambio incremental es más fácil.

    Siempre no es lo aconsejable, puede que sea radical o incremental.

    Una crisis grave puede dar lugar a plantearse el cambio.

    Relevo en la alta dirección.

    Edad de la organización.

    Tamaño de la organización.

    Recomendaciones para el cambio :

    1º) Una auditoria cultural (ver como es la cultura en la organización).

    2º) Buscar información para el cambio de situación.

    3º) Comunicar a las personas el cambio cultural; previamente hay que concienciarlos.

    4º) Adquirir un nuevo liderazgo.

    5º) Incidir en el sistema de recompensas.

    6º) Dar a conocer la nueva simbología cultural.

    15.3. EL AGENTE DEL CAMBIO.

    Es cualquier miembro de la organización que busca estimular, iniciar, implantar,....etc el cambio.

    Es importante que la persona tenga el apoyo de la alta dirección, sino difícilmente podrá llevar a cabo el cambio.

    Cualidades del agente del cambio :

    - (Líder).

    - Poder informal.

    - Capacidad de influir en las personas.

    - Poder de convicción.

    - Capacidades personales, verbales, no verbales.

    - Capacidad de negociación, resolución de conflictos.

    - Autoconfianza.

    - Trabajar de manera independiente.

    - Voluntad de éxito

    - Colaborador.

    - Ética.