Administración del cambio

Desarrollo organizacional. Competitividad. Situación real y deseada. Diagnóstico. Fortalecimiento. Evolución. Retroalimentación. Innovación

  • Enviado por: Rodrigo Ayala
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 30 páginas

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INTRODUCCIÓN.

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO.

Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si mañana fueran exactamente igual que hoy, el cambio (el cambio organizacional) tendría poca o ninguna relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolución exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinámicos si quieren las organizaciones desempeñarse de manera competitiva.

EL CAMBIO PLANEADO.

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

  • El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.

  • El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

  • Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

  • Diagnóstico de la situación.

  • Determinación de la situación deseada.

  • Determinación de los cauces de acción a seguir.

  • Ejecución de las acciones.

  • Evaluación de los resultados.

Diagnóstico de la Situación

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada

En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de acción a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

* Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.

* Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

* Elección de los Medios Concretos de Acción.

- Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.

- Establecimiento de un plan de acción

- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación

Ejecución de las Acciones

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluación de los Resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.

DEFINICIONES DE DO.

"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento."

"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios."

"Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia."

"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos."

"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización."

"Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organización que pasa:

  • de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones, planeación y comunicación), a un estado que institucionaliza y legitima este examen; y

  • de un estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la adaptación a los cambios necesarios día a día"

"Un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos autoanalíticos y de reflexión"

"Es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados"

a) el D.O. debe ser…

… un proceso dinámico, dialéctico y continuo… … de cambios planeados, a partir de diagnósticos realistas de situación… … utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos… … para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento… … de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

b) el D.O. requiere…

… visión global de la empresa… … enfoque de sistemas abiertos… … compatibilización con las condiciones de medio externo… … contrato consciente y responsable de los directivos… … desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)… … institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.

c) el D.O. implica…

… valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa)… … adaptación, evolución y/o renovación - esto es… … cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.

d) el D.O. no es (no debe ser)…

… un curso o capacitación (aunque esto no sea frecuentemente necesario)… … solución de emergencias para un momento de crisis… … sondeo o investigación de opiniones, solamente para información… … intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales… … iniciativa sin continuidad en el tiempo… … una especie de laboratorio en una isla cultural aislada… … un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables… … una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones… … de maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja a costa de otras personas… … proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos… … un medio de hacer que todos queden contentos… … algo que termine siempre en un final feliz.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(DO)

Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard.

"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utillizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política o práctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organización o de la organización en sí misma para lograr sus objetivos. El término clave es cambio . Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una organización.

De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de recursos para llevar a cabo los propósitos.

Cubre a la organización, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa a la organización entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autónomos tales como una semi independiente planta o una organización multi plantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta administración debe tener la responsabilidad de la administración y mantenimiento del proceso.

Gould Electronics instrumentó un programa de desarrollo organizacional cuando la compañía hizo el cambio de la vieja producción en línea de baterías hacia la manufactura de alta tecnología de componentes. Los recursos tuvieron que ser reubicados y los empleados tuvieron que aprender enteramente nuevos sistemas técnicos. En suma, una nueva cultura fue estimulada por la emergente empresa, de productos en línea que requerían una lenta toma de decisiones, y de pocas modificaciones rápidas, al desarrollo de una línea de productos que requería de veloces ajustes. Cada uno debía de adecuarse al "nuevo orden de cosas".

Un Modelo de Desarrollo Organizacional

Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.

Administración del cambio

  • Identificación del Problema. Una persona clave en la organización por siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio.

  • Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.

  • Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.

  • Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

  • En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar al staff , el consultor determinó que el staff no respetaba el conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la posición de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas.

  • Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.

  • Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

  • Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.

  • PREMISAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

  • Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.

  • El cambio es un reto tanto humano como técnico.

  • Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias.

  • Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es común que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generándose reacciones grupales ante el cambio.

  • Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo.

  • Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, psicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo/beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.

  • Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y psicológica de los individuos.

  • El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.

  • Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación del cambio.

  • Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

  • LA DECISION HACIA EL CAMBIO.

    La decisión de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orígenes; como se ha visto, éstos pueden estar a veces en función de la orientación que la dirección da a la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

    • Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de burocratización.

    • Presencia de la competencia.

    • Introducción de nuevas tecnologías.

    • Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de nuevos productos.

    • Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.

    • Obtención de mayores rendimientos financieros.

    • El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras orientaciones.

    • El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.

    • Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos.

    • Instrucciones directas del corporativo.

    • Normas o requisitos nacionales o internacionales.

    "Salud y Enfermedad de las Organizaciones "

    Organización Enfermiza

    Organización Sana

    * El personal trabaja poco en relación a los objetivos de la empresa

    * Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros de la organización y están comprometidos en llevarlos a cabo

    * La gente ve que las cosas van mal y no hace nada por evitarlo. La gente habla informalmente de los errores y fallas con personas no implicadas en ellos.

    * La gente se siente libre para señalar dificultades. Confían en que los problemas se resolverán.

    * La gente se trata mutuamente en una forma ficticia. Se enmascaran los asuntos y problemas, especialmente frente al jefe

    * Los problemas se resuelven con pragmatismo y sin complejidades, de manera directa y oficialmente. Se tolera mucho la conducta inconforme

    * La gente de la alta gerencia controla el mayor número de decisiones.

    * Los puntos para la toma de decisiones son determinados por la habilidad, el sentido de responsabilidad, la disponibilidad de información, la importancia del trabajo, el tiempo y el desarrollo gerencial. El nivel jerárquico no es considerado como determinante

    * Los gerentes actúan por su cuenta provocando que no se opere conforme a los planes de la organización

    * Hay sentido de equipo en la planeación, el desempeño y la disciplina. Hay responsabilidad compartida

    * No son importantes para la empresa las necesidades y los sentimientos personales de los trabajadores

    * Los problemas que se atacan incluyen las necesidades personales y las relaciones humanas

    * La gente compite cuando se necesita colaborar. Buscar o aceptar ayuda es signo de debilidad. Ofrecerla es algo que no ocurre

    * Existe un alto grado de colaboración. Hay disposición para colaborar y la competencia es mínima

    * Cuando hay crisis, la gente se evade o se inculpan mutuamente

    * Cuando hay crisis, la gente coopera hasta que ésta desaparece

    * Los conflictos personales generalmente se ocultan y hay incremento de rencores y cuentas por cobrar entre el personal

    * Los conflictos son tratados efectivamente y con apertura. La gente dice lo que quiere, y espera que así actúen los demás

    * El aprendizaje es difícil. La gente no se acerca a sus compañeros para aprender de ellos

    * Existe mucho aprendizaje en el trabajo basado en la voluntad de dar. Se busca la retroalimentación y el consejo

    * La retroalimentación y la crítica es evitada

    * La crítica se considera inherente al trabajo y es aceptada como parte de lo cotidiano

    * La gente se siente sola y falta de preocupación por los demás

    * Las relaciones son honestas, la gente se preocupa por los demás y no se siente sola

    * La gente se siente prisionera del trabajo y la rutina, está aburrida, anquilosada y se considera obligada a permanecer en él por necesidad. Su conducta es indiferente y dócil. No se siente un ambiente agradable

    * La gente está motivada, muy involucrada voluntariamente. Su lugar de trabajo es importante y divertido

    * El gerente es el padre que da órdenes en la organización

    * El liderazgo es situacional

    * El gerente controla exageradamente. Da poca libertad para permitir errores

    * Hay un alto grado de confianza entre la gente, un profundo sentido de libertad con responsabilidad. La gente sabe lo que es importante para la organización y lo que no lo es. Se tiene la convicción de que se puede aprender de los errores

    * Tiene un gran valor minimizar el riesgo

    * Se acepta el riesgo como una condición de crecimiento y oportunidad

    * El desempeño deficiente es disfrazado o manipulado arbitrariamente

    * Se encara el desempeño deficiente y se busca la solución pertinente

    * La estructura, política y procedimientos de la organización son una "camisa de fuerza" para la empresa. La gente se refugia en las políticas y procedimientos y juega con la estructura de la organización

    * La estructura, política y procedimientos de la organización, están orientados a ayudar a la gente a proteger permanentemente el buen funcionamiento de la organización. No hay una resistencia excesiva a cambiar la estructura, política o procedimientos de la organización

    * Tiene plena validez el lema "Viva la tradición"

    * Existe un sentido de orden y un alto grado de innovación

    * La innovación no esta muy extendida entre la jerarquía, excepto en las manos de unos cuantos

    * La organización y el personal se adapta rápidamente a los cambios y se anticipa el futuro

    * La gente se come sus frustraciones

    * Las frustraciones son un signo que llama a la atención

    GUÍA DE FACTORES PARA EL DIAGNÓSTICO

    SUBSISTEMA

    FACTORES PARA EL DIAGNOSTICO

    RELACIONES CON EL MEDIO EXTERIOR

    Demandas, presiones, oportunidades, fuentes, (gobierno, mercados, competidores, etc.). Respuestas correspondientes. Relaciones con otros sistemas.Imágenes por públicos.Entrada de recursos (búsqueda, obtención)Salidas (ventas, distribución, etc.): Productos y Servicios.

    METAS/OBJETIVOS X RESULTADOS

    Misión, planeación estratégica.Objetivos, metas.Ejecución de estrategias, tácticas.Políticas y Directrices, Prioridades.Resultados: cantidad, calidades, tiempos, etc.Indices, ganancia, participación en el mercado, etc.Economía, finanzas, contabilidad.

    ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

    Estructuras formales de la organización.Normas y procedimientos sobre PPOCC (previsión, planeación, organización, coordinación, control).Informaciones, Sistemas, Comunicación Formal.Administración de personal y de recursos.Proceso de decisión. Amplitud de control.Generalización/Descentralización/ Delegación.Sistemas formales de estímulos, recompensas,castigos.Descuentos, salarios, beneficios complementarios.

    TAREAS

    Planes y programas de trabajo.División del trabajo: tareas, flujo de trabajo.Actividades, desempeño, producción.Atribuciones, responsabilidades.Solución de problemas -Métodos y prácticas

    TECNOLOGÍA

    Ecología, factores físicos ambientales.Equipos, tecnología, procesos.Instalaciones, espacio, distribución.

    DE COMPORTAMIENTO HUMANO

    Cultura, clima, valores, actitudes.Relaciones funcionales y personales.Colaboración, competencia, conflictos.Necesidades, aspiraciones, expectativas.Estilos de gerencia, liderazgo, grupos, equipos.Motivación, satisfacción, moral, rotación de personal, disciplina, ausentismo, accidentes, comportamiento.Competencias: interpersonales, técnicas, administrativas.Estructuras informales, comunicación informal.Incentivos, recompensas, castigos informales.Participación, interés por burocratización.Uso potencial de recursos humanos.

    FUNCIONES DEL AGENTE DEL CAMBIO.

    Como Responsable. Cuando le corresponde dirigir la toma de decisiones relacionada con el proceso de cambio y responde por los resultados obtenidos.

    Como Ejecutor. Cuando desarrolla una o varias tareas específicas dentro de alguna etapa del proceso de cambio.

    Como Asesor. Cuando su función es aconsejar a los responsables y/o ejecutores, con base en sus conocimientos y experiencia, para que cumplan con sus responsabilidades lo mejor posible.

    Como Iniciador. Cuando manifiesta explícitamente la necesidad de emprender acciones para generar el cambio e intenta convencer a los demás acerca de la conveniencia de llevarlo a cabo.

    Como Planificador. Cuando se dedica a idear diferentes componentes del proceso de cambio y los articula en un plan de trabajo.

    Como Evaluador. Cuando le corresponde determinar si se alcanzaron los objetivos, si se mejoró la situación o si se resolvió el problema.

    El CLIMA OPTIMO PARA EL CAMBIO.

    Sus elementos:

    • Sentido de identificación e influencia en la organización.

    • Apertura a la actitud creativa.

    • Deseo de cambio.

    • Reconocimiento.

    • Trabajo en equipo.

    • Visión común.

    Sentido de Identificación e influencia en la organización

    Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que ejerce una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. El que tiene la capacidad de influir, se siente cómodo aceptando responsabilidades y aportando sugerencias.

    Apertura a la actitud creativa

    Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos, mantienen en la organización el mensaje de interés por la innovación y la creatividad. En su defecto, cuando menos el estímulo y la aceptación formal de éstas cualidades como parte del desempeño, son propicias para la aceptación cambios culturales en la organización.

    Deseo de cambio

    Un razonable y sano nivel de insatisfacción con lo existente y en consecuencia la expectativa que lleva implícita el deseo de cambio. No es en una atmósfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aquél donde no prevalezca la frustración.

    Reconocimiento

    Aún y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes son favorables para avanzar en los procesos de transformación, ya que la situación a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal.

    Trabajo en equipo

    Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo.

    Situación ideal es la presencia de labores a nivel de comités o similares en las esferas directivas.

    Visión común

    La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para asumir con base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentración de esfuerzos y recursos.

    Razones de Oposición al Cambio.

    El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:

    • Temor de resultados en que se arriesgue todo

    - Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido

    • Temor de perder individualidad

    - Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincracia

    • Temor a perder el control

      • Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a todo o a parte del control.

    METODO DE ANALISIS DE CAMPO DE FUERZAS

    Este método puede aplicarse a:

    • Examen de situaciones de cambio (tanto para poder obtener cambios como para oponerse a los mismos)

    • Diagnóstico de situaciones-problema

    • Solución de problemas socio-técnicos

    • Planteamiento de cambios individuales, grupales, sectoriales, subsistémicos y sistémicos (en empresas y comunidades)

    El método puede ser utilizado por un individuo trabajado aisladamente, como en un grupo trabajando cooperativamente. En el caso de trabajo en grupo se recomienda que cada una de las etapas siguientes se desdoblen en dos subetapas:

    I. Individual; en que cada individuo componente del grupo trabaja aisladamente sobre la etapa tipo.

    II. De Colaboración; a continuación el grupo integra lo que cada uno de sus componentes produjo individualmente. Aquí se discutirá, aclarará y siempre que sea posible, se buscará la obtención del consenso del grupo.

    El método del Análisis del Campo de Fuerzas está constituido por las siguientes etapas:

    1. Especifique LA SITUACION-PROBLEMA ACTUAL. PROBLEMA. Núcleo de la dificultad percibida. Esencia de lo que se quiere modificar o evitar

    1.1. Identifique el problema en una primera aproximación

    1.2. Defina el mejor núcleo específico, esencia concreta

    1.3. Elabore con más detalle: caracterización clara, precisa, realista, completa

    2. SITUACION: Cobertura del problema (raíces, ramificaciones y atmósfera). Describa sucintamente

    2.1. Primeras señales o síntomas que llamaron en un principio la atención sobre la posible existencia del problema. ¿Quién lo percibió, cuándo, cómo, dónde, etc.)?

    2.2. Diversos aspectos, condiciones y que intervienen en el problema o están unidos al mismo

    2.3. ¿Cómo ha evolucionado la situación?

    2.4. Causas posibles

    2.5. Efectos psicológicos y reacciones emocionales en cuanto a PERSONAS/GRUPOS/SECTORES/ORGANIZACIONES afectados, implicados o participantes en la situación, DENTRO Y FUERA DEL SISTEMA (importante: inclusive los efectos sobre uno mismo, sus reacciones personales).

    2.6 Otros efectos, consecuencias o repercusiones: de naturaleza ni psicológica, ni social, esto es, efectos materiales, financieros, económicos, políticos, ecológicos, etc.

    3. (NUEVA) SITUACION DESEADA

    3.1. Resultados esperados. Objetivos finales. Metas. Aspectos a modificar. Situación ideal

    3.2. Especifique "núcleos y cobertura" de la nueva situación

    4. OBJETIVOS INTERMEDIOS O RESULTADOS PARCIALES

    Etapas, primeras aproximaciones. Puentes a corto/mediano plazo, entre el actual y el deseado (ideal o final)

    5. DIAGNOSTICO DEL CAMPO DE FUERZAS (O FACTORES)

    5.1. Hay tres tipos de fuerzas INTERNAS Y/O EXTERNAS, o sea, tres tipos de factores que existen, influyen o pueden influir sobre la situación-problema

    5.1.1. PRO: Propulsoras, positivas, que actúan para modificar la situación, resolver el problema.

    5.1.2. CONTRA: Restrictivas, negativas, que impiden o dificultan la solución del problema. En general, aquí están "CAUSAS" del problema

    5.1.3. DUDOSAS: Indefinidas, indecisas, neutras, latentes, inestables, confusas

    5.2. Para cada categoría, liste en columna todas las posibles fuerzas o factores, aún las menos importantes. Use el proceso de "lluvia de ideas", esto es, escriba todo lo que le venga a la mente sin rechazar ni evaluar a priori ninguna idea, por más absurda que pueda parecer

    Ejemplos posibles de fuerzas o factores:

    a) Personas, grupos, organizaciones

    b) Actitudes, comportamientos acciones, reacciones, motivaciones, valores, expectativas

    c) Intereses, aspiraciones, deseos, necesidades, motivaciones, valores, expectativas

    d) Poderes, recursos movilizados

    e) Condiciones físicas, materiales, tecnológicas, geográficas

    f) Demandas, presiones, competencias, etc.

    6. EVALUACION DEL CAMPO DE FUERZAS

    6.1. Identifique la importancia ACTUAL de cada Fuerza o Factor PRO y cada factor CONTRA en la situación problema

    6.2. Indique cuánto pesa sobre el momento actual , cada fuerza constante de la lista hecha (punto 5.2) usando la siguiente escala de influencia ACTUAL (poca), 2 (algo), 3 (razonable), 4 (grande), 5 (muy grande)

    6.3. Verificación: la suma de los pesos de las Fuerzas CONTRA debe ser MAYOR (o igual) que la suma de los pesos de las Fuerzas PRO (si de hecho hay un problema no resuelto)

    7. ESTRATEGIA

    7.1. Para modificar la situación y resolver el problema es necesario ALTERAR el EQUILIBRIO del Campo de Fuerzas

    7.2. "Lluvia de ideas", escriba las posibles ACCIONES para:

    7.2.1. Disminuir, Anular, Paralizar, Desestimular,... cada FUERZA Oponerse a Modificar la Dirección de... CONTRA

    7.2.2. Aumentar, Fortalecer, Estimular, Hacer más Eficaz, Apoyar: o Crear, Desarrollar (nuevas fuerzas PRO)... Cada FUERZA PRO

    7.2.3. Bloquear, Mantener Inoperante, Inofensiva, o Activar como FUERZA PRO... cada FUERZA DUDOSA;

    7.3. Revise las ACCIONES posibles y señale las más prometedoras (eficaces, decisivas, simples, rápidas, de menor riesgo, de menor costo, etc.)

    7.4. Haga, en columna, la LISTA DE LAS ACCIONES ESCOGIDAS

    7.5. Añada a esa lista dos nuevas columnas

    7.5.1. RECURSOS: lo que cada acción exigirá de material, personal, dinero, etc. Tales recursos, ¿existen, están disponibles?

    7.5.2. RESTRICCIONES: en cuanto al tiempo, costos, riesgos, etc.

    8. PLAN DE ACCION

    8.1. Integre la LISTA DE LAS ACCIONES ESCOGIDAS/RECURSOS/RESTRICCIONES en un PLAN Global de Acciones Coordinadas

    8.2. Especifique el Plan

    a) SECUENCIA/PRIORIDAD/INTERDEPENDENCIA de acciones. Frecuentemente, es más eficaz actuar sobre las fuerzas CONTRA: disminuir resistencias al cambio sin despertar reaccione defensivas contrarias

    b) OBJETIVO: finalidad/meta de cada acción

    C) TAREAS O ACTIVIDADES: subdivisiones de cada acción

    d) QUIEN ES EL EJECUTOR o RESPONSABLE de cada acción

    e) CUANDO: fechas, épocas, duraciones, fechas-límite

    f) DONDE: Lugar donde se realizarán las acciones/tareas

    g) COMO: METODOS y PROCEDIMIENTOS

    h) CUANTO: RECURSOS de personal, material, dinero, a movilizar. Preveer el modo de obtenerlos

    I) OBSERVACIONES: cuidados, detalles especiales (principalmente cuando hubiera riesgos implícitos)

    9. CONTROL DEL PLAN DE ACCION. Prevea:

    9.1. SISTEMA de ACOMPAÑAMIENTOS, VERIFICACIONES Y RETROALIMENTACION para Control de las Acciones y Evaluación de Resultados

    9.1.1. INDICES (Observables o mensurables) Señales indicativas de cambios significativos producidos por cada acción/tarea

    9.1.2. QUIEN, COMO, CUANDO, DONDE, se hará. VERIFICACIONES (Observaciones y mediciones. EVALUACIONES (y Criterios). RETROINFORMACION (a quién informar)

    ALGUNOS RESULTADOS DEL DO

    La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO:

    1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.

    2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.

    3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.

    4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.

    5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.

    6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

    7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.

    8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.

    Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.

    CUESTIONES DEBATIBLES QUE SURGEN EN EL DESARROLLO

    ORGANIZACIONAL.

    Problemas y Dificultades por Vencer en el Desarrollo Organizacional El uso extendido de los procedimientos técnicos del desarrollo organizacional (DO) en los organismos ha hecho que salgan a la superficie numerosas cuestiones debatibles y problemas que no han sido resueltos.

    Entre ellos se cuentan:

    • La necesidad de un estudio de profesionales en esta rama

    • La aplicación de la capacitación para la sensibilidad como un factor de intervención del DO

    • El empleo de consultores externos e internos

    • La insistencia "exagerada" en el cambio ideológico de las personas

    • Las limitaciones de la tecnología del DO y de los modelos de cambios en los sistemas jerárquicos.

    La Necesidad de Profesionalismo

    El profesionalismo generalmente se basa en la existencia de elementos tales como:

    • Un conjunto de conocimientos y procedimientos técnicos especializados;

    • Personas tituladas y capacitadas para practicarlos;

    • Estándares de ética para encauzar la conducta profesional.

    En función de estos estándares, apenas se ha empezado a establecer la profesión del DO. Actualmente no existe un conjunto sistemático de conocimientos que puedan claramente identificarse como teoría de amplios alcances en el desarrollo de las organizaciones.

    En ocasiones la práctica del DO ha dejado rezagada a la teoría. Adicionalmente, no existe un marco unificador en el cual organizar o conjuntar conocimientos y procedimientos técnicos.

    En segundo lugar, es extremadamente difícil identificar y controlar el gran número de factores variables interdependientes que se hallan en las organizaciones, ya que la complejidad y los elementos dinámicos de la vida organizadora no se prestan a las rigurosas exigencias del método científico. Y finalmente, el desarrollo de las organizaciones, por su índole misma, es un proceso que dura largo tiempo.

    Las prácticas profesionales se basan generalmente en un conjunto especializado de conocimientos y procedimientos técnicos derivados de la acumulación de investigaciones. A este respecto, el DO tiene mucho camino que recorrer. Quizá el primer paso debe ser conciliar y conjuntar las teorías y los enfoques existentes, para formar un esquema que tenga sentido.

    El prestigio de que goza el DO, se debe más a los esfuerzos creadores de personas de gran talento, que al conocimiento teórico que lo respalda.

    El Uso de la Capacitación para la Sensibilidad en el Desarrollo Organizacional

    Una de las cuestiones debatibles que más controversia han suscitado en el campo de acción, gira entorno del uso de la capacitación de la sensibilidad, o sea los Grupos-T, en la educación administrativa. Algunos piensan que es incompatible con el mundo de los negocios. Otros opinan que puede provocar grave daño psicológico. Se piensa que su empleo en los organismos es un atentado a la vida privada, que despierta numerosas cuestiones de ética en la administración. El uso de la capacitación de laboratorio en el desarrollo de las organizaciones exige, tanto actuaciones anteriores como posteriores al laboratorio, para asegurarse que el aprendizaje sea aplicable a la organización y facilitar su aplicación al medio ambiente del trabajo. En este contexto, existen diferencias importantes que es preciso señalar entre la capacitación de laboratorio y su uso para el desarrollo organizacional. Estas se refieren básicamente a los siguientes tres aspectos:

    Los Participantes

    La participación voluntaria es una de las características distintivas de los Grupos-T. Al respecto, se cuestiona si esa participación es igualmente voluntaria cuando se trata de la utilización de los Grupos-T en las organizaciones. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la conducta.

    Por otra parte, se alude a que los participantes en los laboratorios son desconocidos, lo que los hace más francos y directos, porque ellos tienen menos que perder que los participantes en las organizaciones. El Grupo Hay varias diferencias importantes a este respecto. Quizá la más trascendental provenga de que los Grupos-T no han sido generalmente preparados (previamente) y sus miembros no han tenido experiencia anterior o antecedentes en calidad de grupo. Los factores variables, tales como el medio ideológico, los principios, las normas, la estructuración y los procedimientos, han sido implantados en el grupo durante las sesiones de capacitación. En cambio, en el desarrollo organizacional la meta consiste en cambiar esos factores variables empleando como medio al grupo. Los grupos de las organizaciones son más permanentes; sus miembros tienen un interés mucho mayor, tanto en el pasado como en el futuro y están mejor dispuestos a resolver cuestiones debatibles.

    En contraparte, la capacitación de laboratorio, de por sí, comprende a grupos pequeños y se refiere principalmente a las relaciones interpersonales, en el seno de esos grupos. Sin embargo, en el desarrollo organizacional, la capacitación de laboratorio se refiere a sistemas mucho más grandes y complejos y su interés radica, tanto en las relaciones intergrupos como las que tienen lugar en los grupos.

    La Actuación

    La capacitación de laboratorio se encauza a cambiar la conducta individual; su enfoque es hacia el desarrollo de las aptitudes personales por medio del concepto de uno mismo y de los demás. En cambio, en el desarrollo organizacional, la capacitación para la sensibilidad tiene por objeto aumentar la eficacia del sistema; el enfoque tiende a cambiar tanto las relaciones individuales como los procedimientos de grupos. Lo más importante es que los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana. Esto no sucede en el desarrollo organizacional, en el que se recalca principalmente la conjunción de los sistemas administrativos y humanos. Estas diferencias tienen consecuencias graves si se usa la capacitación para la sensibilidad en el desarrollo organizacional, las cuales pueden resumirse en:

    • La capacitación para la sensibilidad sólo puede ser una parte de la estrategia global del DO. Hay pocas probabilidades de que los Grupos-T por sí y en sí inciten a cambiar la organización sin que haya una actuación anterior y posterior al laboratorio.

    • Los objetivos del adiestramiento deben aclararse y explicarse a todos los interesados; y hasta donde sea posible, han de ser compatibles con las expectativas de los participantes.

    • En el método y en el plan de laboratorio es preciso tomar en consideración el ambiente ideológico, los principios y las normas existentes. Las actuaciones deben enfocarse a cambiar la conducta individual y de grupo en el medio ambiente de trabajo.

    • Es preciso dedicar mucho tiempo y dinamismo, al problema de transmitir a otros lo aprendido. El aprendizaje debe ser aplicable y transmisible al organismo.

    • El enfoque de las operaciones de capacitación debe ser hacia la conjunción o integración de los sistemas administrativos y personales.

    • Será indispensable que todos los interesados dediquen más tiempo al asunto. El cambio que tenga trascendencia en la organización requiere generalmente sólo unos días de capacitación para la sensibilidad.

    • Finalmente, en virtud de las diferencias mencionadas, los capacitadores de laboratorio habrán de ampliar su base de conocimientos y aptitudes para que abarque también las teorías y las prácticas de la organización.

    Empleo de Consultores Externos e Internos

    La utilización de consultores ya sea internos o externos, es otro punto debatible. Un número creciente de empresas está creando sus propios consultores internos. Esto acentúa la pregunta:¿Cuándo y cómo usar a cada uno de manera eficaz?.

    Las ventajas de usar un consultor externo, se resumen en que se trata generalmente de un "experto". Se espera que ofrezca un enfoque nuevo y fresco a problemas que tienen mucho tiempo, así como que posea la objetividad necesaria para hacer valer su experiencia y conocimientos en favor de la empresa.

    Por otra parte, las desventajas que se señalan son: requiere tiempo y esfuerzo para llegar a entender cómo funciona el organismo; deberá también pasar algún tiempo acoplándose al sistema de la organización. Sus relaciones con la organización son temporales o esporádicas, lo que hace que el consultor sólo desempeñe un papel limitado en las operaciones de DO.

    A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a fondo el funcionamiento de la organización. No obstante, el consultor interno tiene menor margen de maniobra y poca capacidad para influir en el organismo porque otros miembros de la empresa no lo consideran un experto. La alta dirección tiene la tendencia de delegar en el consultor interno, lo que provoca que vaya disminuyendo la participación real de los altos niveles en los proyectos de DO, con la consecuente pérdida de interés, que lleva muchas veces al abandono de los proyectos.

    Hincapié Exagerado en los Cambios Ideológicos Personales

    En ocasiones, se da demasiado peso a los aspectos ideológicos o culturales, y no se exploran otras formas importantes y eficaces de cambiar las organizaciones, tales como reestructuras, implantación de la administración por objetivos, y otras técnicas administrativas. Lo importante es reconocer que existen varias formas de realizar el DO, y que es preciso realizar esfuerzos mayores para conjuntar estrategias que tengan mayor impacto.

    Limitaciones en las Estructuras Jerárquicas

    Los sistemas jerárquicos rígidos aunados a ambientes de colaboración y confianza, favorecen el DO.

    En este contexto, la experiencia demuestra que el DO ha tenido mucho menos éxito cuando se aplica a sistemas no estructurados en que predominan conflictos y desconfianza. Por el contrario, tienen más éxito en sistemas jerárquicos donde impera la colaboración y la confianza.

    Sin embargo, debe probarse que efectos se tienen en sistemas más abiertos, de alta participación de trabajadores en la toma de decisiones, donde la autoridad esta en manos de muchas personas, y coexisten diversas fuerzas o influencias que pugnan entre si.

    CONCLUSIÓN.

    El concepto de cambio (básicamente implica hacer las cosas diferentes) abarca casi todos los conceptos sobre el comportamiento organizacional, ejemplo el liderazgo, la motivación y el ambiente organizacional es casi imposible pensar en analizarlos sin investigar primero acerca del cambio.

    Los administradores son los principales agentes del cambio en la mayoría de las organizaciones. Por las decisiones que toman y su comportamiento al modelar los papeles pueden configurar la cultura de la organización ante el cambio. Por ejemplo las decisiones administrativas relacionadas con el diseño estructural, los factores culturales y las políticas de recursos humanos determinan en gran parte el nivel de innovación dentro de la organización. De manera similar, las decisiones políticas y practicas administrativas determinan el grado en el cual la organización aprende y se adapta a los factores ambientales cambiantes.

    Comentarios a elvecio@hotmail.com

    INDICE DE CONTENIDOS.

    Introducción.

    El Cambio Planeado.

    Definiciones de DO.

    Modelo Cíclico del DO.

    Premisas del Cambio Organizacional.

    Decisión Hacia el Cambio.

    Decisión Hacia el Cambio.

    Salud y Enfermedad en las Organizaciones.

    Guías de Factores para el Diagnostico.

    Funciones del Agente de Cambio.

    El Clima Optimo para el Cambio.

    Razones de Oposición al Cambio.

    Método de Análisis de Campo de Fuerzas.

    Algunos Resultados del DO.

    Cuestiones Debatibles Acerca del DO.

    Conclusión.

    Bibliografías y Referencias Web.

    Anexos Extraídos de Web.

    Autor: .

    Gererente de Operaciones Elve Ltda.

    Para Todos los Vagonetas.com