La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas y constituyen por lo tanto la esencia de la planeación. Ahí si se realiza rápido y sin mayor reflexión dura solo unos cuantos minutos y está presente en la vida cotidiana de todas las personas y estas deben tomar en cuenta otros planes.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión (1.cuadro.anexo.1) es sin duda una de las mayores responsabilidades.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

El proceso de la toma de decisiones consta de una serie de ochos etapas (1.cuadro.anexo.2) que comienza a identificar un problema y los criterios de decisión y pro ponderarlos; enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y para concluir la eficacia de la decisión.

Etapa 1. Identificar un problema

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, más específicamente de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.

El gerente que por equivocación resuelva el problema erróneo tiene un desempeño tan malo como el gerente que no identifica el problema correcto y no hace nada; no es fácil ni trivial saber identificar el problema para ello hay que identificar las tres características del problema: Estar consciente de ellos, estar presionados para actuar y tener los recursos necesarios para emprender acciones. Si las cosas no están donde los gerentes quieren o no marchan como debería hay discrepancia. El problema debe acuciar al gerente para que actué.

Etapa 2.Identificar los criterios de decisión

Los gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisión, sea explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones y evaluar que factores son pertinentes para decidirse, ejemplo, como los costos de inicio, disponibilidad de financiamientos, taza de fracasos, potencial de crecimiento, regiones geográficas abiertas, antecedentes y apoyo del dueño de la franquicia.

Etapa 3.Asignar pesos a los criterios

Un método simple consiste en dar al criterio más importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros. Así, un criterio con un peso de 10 sería dos veces más importantes que uno de cinco.

Etapa 4.Desarrollar las alternativas

La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbresPreparar una lista de alternativas que resuelvan el problema. No se hace ningún intento por evaluar las alternativas solo se enumeran.

Etapa 5.Analizar las alternativas

¿Cuál solución será la mejor? Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia.

Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Después de identificar las alternativas, quien toma la decisión tiene que analizarla críticamente; las evalúa de acuerdo con los criterios establecidos en la etapa 1 y 2; con esta comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa.

Etapa 6.Seleccionar una alternativa

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes.

• Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
• Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas

Consiste en elegir una alternativa entre todas las consideradas. Después de ponderar todos los criterios de la decisión y analizar todas las alternativas viables simplemente escogemos aquella que genere el total mayor en la etapa.

Etapa 7.Implementar la alternativa

Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas.

Los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:

• Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
• Orden cronológico de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.
• Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
• Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
• Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Se pone en marcha la decisión, lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella.

Etapa 8.Evaluar la eficacia de la decisión

Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. La última etapa de proceso consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema

LA PENETRACION DE LA TOMA DE DECISIONES

La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?

Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?

Racionalidad limitada o “acotada”

¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables.

Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada; las limitaciones de información, tiempo y incertidumbre restringen la racionalidad es posible que los administradores sean absolutamente racionales en ocasiones permiten que su aversión al riesgo (su deseo de seguridad y protección) interfiera en su interés por obtener la mejor solución en las circunstancias dadas en su mayoría persiguen la toma de las mejores decisiones a su alcance dentro de los límites de la racionalidad y a la luz del grado y naturaleza de los riesgos implicados.

Importancia

Es una de las partes más importantes de la planeación, o en verdad la esencia de la planeación y se concibe

1) Establecimiento de premisas.

2) Identificación de alternativas.

3) Evaluación de alternativas en términos de una meta propuesta.

4) Elección de una alternativa.

El proceso racional de toma de decisiones, es catalogado como "el proceso ideal".

En su desarrollo, el administrador debe:

1.- Determinar la necesidad de una decisión.
2.- Identificar los criterios de decisión.
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
5.- Evaluar las alternativas.
Se hace analizándola con respecto al criterio ponderado.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta.

Ser racional; Los individuos que actúan o deciden racionalmente persiguen el cumplimiento de una meta imposible de alcanzar sin acciones, conocimiento preciso de los diferentes cursos de acción para el cumplimento de una meta en el marco de las circunstancias y limitaciones existentes así mismo deben contar con información y con la capacidad de analizar y evaluar alternativas desde la perspectiva en la meta propuesta. Finalmente, deben tener decidido interés del identificar la mejor solución mediante la selección de la alternativa más eficaz para el cumplimiento de la meta.

La racionalidad no es frecuente dado que es posible tomar decisiones con efectos sobre el pasado, las decisiones deben operar sobre el futuro, el cual casi invariablemente contiene un alto grado de incertidumbre. En segundo, determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta es difícil, en particular cuando la toma de decisiones implica oportunidades de llevar acabo algo que nunca se ha hecho; Además en la mayorías de los casos es imposible analizar todas las alternativas, aun si se tienen las técnicas y las computadoras más recientes.

CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DESISIONES

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones

• Experiencia: La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.
• 
  Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

• Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

• Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.

LIMITANTES PARA QUIENES TOMAN DECISIONES

Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones.

Lado humano del proceso de diseño del modelo
En las pequeñas empresas, el decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar el producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro jugador que cuando es sólo nuestro proveedor.

BARRERA PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS

Las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.

Prejuicios psicológicos:

A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusión de control:

Es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir.

Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

Presiones de tiempo:en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

Desarrollo de alternativas y el factor limitante

Suponiendo que ya sabemos cuáles son nuestras metas y que ya se han alcanzado un acuerdo sobre premisas de planeación claras. El primer pasó de la toma de decisiones es el desarrollo de decisiones, parece que solo existe una manera de hacer algo, es probable que esta sea incorrecta; cuando únicamente se nos ocurre un solo curso de acción, es obvio que nos hemos pensado lo suficiente.

La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas; sin embargo, la inventiva, la investigación y el sentido común pueden producir tal cantidad de opciones del factor limitante o estratégico.

El principio del factor limitante es el siguiente: Para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben identificar y superar los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.

En la práctica se logró eliminar el componente de sorpresa para los inversionista, interpretando correctamente la decisión antes mencionada, pues de manera atinada se previó que el periodo de integración del ejecutivo sustituto era lo adecuado y que control. Acontinuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administración aplicada.

1. Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar.
2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.

Evolución de alternativas

Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso de la planeación es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta.

Factores cuantitativos y cualitativos

Estos factores son los que pueden medirse en términos numéricos, con el tiempo o los diversos costos fijos y de operación.

El éxito de de un proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles, o cualitativos. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos difíciles de medir numéricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo de cambio tecnológico o el estado de las condiciones políticas internacionales.

Para evaluar y comparar los factores intangibles de un problema de planeación con el propósito de tomar de decisiones, por la identificación de estos factores para adjudicarles una medida cuantitativa razonable.

Análisis marginal

Implicar el empleo de técnicas de análisis marginal para la comparación de los ingresos adicionales producidos con costos adicionales. En otras palabras, si los ingresos adicionales de una cantidad mayor son superiores a sus costos se obtendrán mayores ganancias si se produce más.

También puede ser útil para la comparación de factores distintos a costos e ingresos.

Análisis de costo-beneficio

El análisis de costo-beneficio persigue la mejor proporción de beneficios y costos; esto significa, por ejemplo, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtención de los mayores valores dados ciertos gastos.

Selección de una alternativa: Tres enfoques

1. Experiencia: El apoyo en la experiencia acumulada cumple en la toma de decisiones un papel probablemente más importante del que se merece. Los administradores con experiencia suelen creer, que tanto los éxitos que han alcanzado como los errores que han cometido constituyen guías casi intangibles para el futuro. Sea la experiencia de un administrador y más elevado el nivel que ha alcanzado en una organización.

El solo hecho de que los administradores hayan alcanzado el puesto que ocupan parecería justificar las decisiones que han tomado hasta el momento. Además, el proceso de resolución de problemas, toma de decisiones y comprobación de éxito o fracaso de un programa produce cierto de buen juicio.

Sin embargo, apoyarse en la experiencia como guía para acciones futuras puede ser peligroso. Para comenzar, la mayoría de la gente desconoce las razones primordiales de sus errores o fracasos. Las decisiones correctas deben evaluarse sobre la base de acontecimientos mientras que la experiencia se restringe al pasado.

Analiza con cuidado su experiencia, en lugar de dejarse guiar ciegamente por ella, y deriva de ellas las razones fundamentales de sus éxitos o fracasos, la experiencia puede ser útil como base del análisis de decisión.

2) Experimentación: Una modalidad obvia para decidir entre alternativas consiste en probar una de ellas para ver que sucede. Se dice que se le debería emplear más a menudo en la administración, que un administrador puede estar seguro de que un plan es correcto, en vista especialmente de los factores intangibles, es probar las diversas alternativas para identificar cuál es la mejor.

La técnica experimental es quizás la más costosa de todas, de un experimento no prevalezcan dudas. En consecuencia, esta técnica sólo debe emplearse después de haber considerado otras alternativas. No obstante ello, muchas decisiones son imposibles de tomar sin antes confirmar mediante la experimentación el mejor curso de acción.

3- Investigación y análisis

Este método supone la resolución de un problema mediante su previo conocimiento profundo. La búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende alcanzar. Éste es el método de “lápiz y papel” de computadora e impresión de resultados.

Decisiones programadas y no programadas

Una decisión programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Este tipo de decisión se aplica a labores de rutina o respectivas; depende fundamentalmente de criterios preestablecidos o reglas de decisión. Se trata, en efecto, de una decisión tomada con base en antecedentes.

Las decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructurales novedosas y vagamente definidas de naturaleza no concurrente. En su mayoría, las decisiones no son por completo programadas o no programadas, si no una combinación de ambos tipos.

Los problemas en los niveles inferiores de las organizaciones son habitualmente rutinarios y bien estructurados, por lo que los administradores y empleados requieren de un menor margen de discrecionalidad en las decisiones

Prejuicios y errores en la toma de decisiones

Cuando los gerentes toman decisiones no sólo ejercen su estilo particular; sino que también siguen reglas prácticas, o métodos heurísticos, para simplificar el proceso. Pero aunque los gerentes sigan reglas prácticas, eso no significa que las reglas sean confiables (1.cuadro.anexo.3). ¿Por qué? Porque pueden llevar a errores y prejuicios al procesar y evaluar la información.

1. Error del exceso de confianza: cuando los que deciden piensan que saben más de lo que en realidad saben o tienen opiniones exageradamente positivas o ellos mismos y su desempeño.
2. Error de la satisfacción inmediata: Los gerentes que buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos inmediatos.
3. Efecto del ancla: Los que deciden se quedan fijos en la información inicial como punto de partida y no se adaptan a la información siguiente.
4. Prejuicio de percepción selectiva: cuando los gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversadas.
5. Prejuicio de confirmación: Los gerentes que buscan información que reafirma sus elecciones anteriores e ignoran la que contradice sus juicios.
6. Error de la contextualización: Ocurre cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una situación al tiempo que excluyen a otros.
7. Prejuicio de la disponibilidad: Ocurre cuando quienes deciden recuerdan los acontecimientos más recientes y que estén más frescos en su memoria.
8. Error de la representación: Cuando los que deciden evalúan la probabilidad de de que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros sucesos.
9. Error de la casualidad: Los gerentes tratan de imponerle un significado a sucesos casuales.
10. Error de los costos incurridos: Se da cuando quienes deciden se olvidan de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores.
11. Prejuicio egoísta: Los que se apresuran para asignarse el mérito por sus éxitos y culpar de sus fracasos a factores externos.
12. Error de la retrospectiva: Tendencia de los gerentes a creer falsamente, después de conocer el resultado.

Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo

Prácticamente todas las decisiones se toman en condiciones de al menos cierto grado de incertidumbre. Este grado varía, sin embargo, de la certidumbre relativa a la gran incertidumbre. La toma de decisiones implica ciertos riesgos.

En una situación en la que está presente la certidumbre, se tiene razonable seguridad de lo que ocurrirá una vez tomada una decisión.

Creatividad e Innovación

Uno de los factores más importantes en la administración de personas es la creatividad. Pero, para comenzar, debe distinguirse entre creatividad e innovación. Por creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas.

El proceso creativo

El proceso creativo se compone, de cuatro fases sobrepuestas e interactuantes entre sí:

1. La exploración inconsciente
2. Intuición
3. Discernimiento
4. Formulación lógica.

La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga.

La segunda fase Intuición (1.cuadro.anexo.4), sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores contradictorios a primera vista.

Se toma en cuenta los principios subyacentes de:

1. Responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división
2. Mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones.

El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas. El discernimiento, tercera fase del progreso creativo, es resultado sobre todo el trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas, puede ser momentánea.

La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la reflexión persistente de una idea o pidiendo críticas a los demás.

Lluvia de ideas

La creatividad puede enseñarse. Los pensamientos creativos son a menudo frutos de arduos esfuerzos. Por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado “padre de la lluvia de ideas”, lo que busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:

1) No criticar ninguna idea

2) Mientras más extremosas sean las ideas, mejor

3) Alentar la calidad de ideas producidas

4) Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

Limitaciones de la discusión de grupo tradicional

La discusión grupal bien puede inhibir la creatividad. Los expertos en un tema pueden rehuir la exposición de sus ideas en grupo por temor al ridículo.

La necesidad de mantener buenas relaciones con los demás puede ser más importante que la de explorar pero importantes alternativas a la solución.

El administrativo creativo

Con demasiada frecuencia se da por supuesto que, en general, la gente no es creativa ni posee especial capacidad para desarrollar nuevas ideas. Desafortunadamente, este supuesto puede ser muy desventajoso para una organización, ya que en las condiciones adecuadas todas las personas son capaces de ser creativas, aunque en un grado muy variable entre una y otra.

Las personas son inquisitivas y producen muchas ideas novedosas e inusuales. Finalmente los individuos creativos pueden dar motivo a conflictos por el hecho de ignorar políticas, reglas y procedimientos establecidos. Pero la creatividad no suple el juicio administrativo, Los administradores deben determinar y ponderar los riesgos que implica la búsqueda de ideas originales y su conversión en prácticas innovadoras.

El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta.

Introducción

Este trabajo nos va a permitir entender la importancia y limitación de la toma de decisiones racionales.

La toma de decisiones esta presente en la vida cotidiana de toda persona, por eso decimos que el proceso de decisión es en verdad la esencia de la planeación y puede describirse como:

1. El establecimiento de premisas
2. Identificación de alternativas
3. Evaluación de alternativas en términos de la meta propuesta
4. Elección de una alternativa

Considerando que es imposible tomar decisiones con efectos sobre el pasado, estas deben operar sobre el futuro, el cual casi invariablemente contiene un alto grado de incertidumbre, además determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta es difícil por no decir imposible, aún si se tienen las técnicas analíticas y las computadoras mas recientes.

En virtud de lo anterior podemos decir que un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o “acotada”, dado las limitaciones de información, tiempo y certidumbre a que se expone, por lo que en la mayoría de los casos los administradores persiguen la toma de las mejores decisiones a su alcance dentro de los limites de racionalidad y a la luz del grado y naturaleza de los riesgos implicados.

Toma de decisiones

La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas y constituyen por lo tanto la esencia de la planeación. El proceso de toma de decisiones consta de ocho etapas

Etapa 1. Identificar un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, más específicamente de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.

Etapa 2.Identificar los criterios de decisión

Los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones y evaluar que factores son pertinentes para decidirse.

Etapa 3.Asignar pesos a los criterios

Consiste en dar al criterio más importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros.

Etapa 4.Desarrollar las alternativas

Preparar una lista de alternativas que resuelvan el problema

Etapa 5.Analizar las alternativas

Las evalúa de acuerdo con los criterios establecidos en la etapa 1 y 2; con esta comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa.

Etapa 6.Seleccionar una alternativa

Escogemos aquella que genere el total mayor en la etapa

Etapa 7.Implementar la alternativa

Se pone en marcha la decisión

Etapa 8.Evaluar la eficacia de la decisión

Evaluar si se resolvió el problema

Racionalidad en la toma de decisiones

Los individuos que actúan persiguen el cumplimiento de una meta imposible de alcanzar, deben contar con información y con la capacidad de analizar y evaluar alternativas desde la perspectiva en la meta propuesta.

Racionalidad limitada o “acotada”

Las limitaciones de información, tiempo y incertidumbre restringen la racionalidad es posible que los administradores sean absolutamente racionales.

Desarrollo de alternativas y el factor limitante

La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas; sin embargo, la inventiva, la investigación y el sentido común pueden producir tal cantidad de opciones del factor limitante o estratégico

Evolución de alternativas

Evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta.

Factores cuantitativos y cualitativos

Estos factores son los que pueden medirse en términos numéricos, con el tiempo o los diversos costos fijos y de operación.

Análisis marginal

Implicar el empleo de técnicas de análisis marginal para la comparación de los ingresos adicionales producidos con costos adicionales.

Análisis de costo-beneficio

Determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtención de los mayores valores dados, ciertos gastos y análisis de costo-beneficio en la administración de riesgos a la salud, la seguridad y el ambiente

Selección de una alternativa: Tres enfoques

1. Experiencia:

Los administradores con experiencia suelen creer, que tanto los éxitos que han alcanzado como los errores que han cometido constituyen guías casi intangibles para el futuro, sin embargo, apoyarse en la experiencia como guía para acciones futuras puede ser peligroso

2. Experimentación:

Probar las diversas alternativas para identificar cuál es la mejor. La técnica experimental es quizás la más costosa de todas muchas decisiones son imposibles de tomar sin antes confirmar mediante la experimentación el mejor curso de acción.

3. Investigación y análisis

Supone la resolución de un problema mediante su previo conocimiento profundo. Éste es el método de “lápiz y papel” de computadora e impresión de resultados.

Decisiones programadas y no programadas

Una decisión programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Las decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructurales novedosas y vagamente definidas de naturaleza no concurrente por lo que los administradores y empleados requieren de un menor margen de discrecionalidad en las decisiones. En su mayoría, las decisiones son una combinación de ambos tipos.

Prejuicios y errores en la toma de decisiones

Aunque los gerentes sigan reglas prácticas, eso no significa que las reglas sean confiables. ¿Por qué? Porque pueden llevar a errores y prejuicios al procesar y evaluar la información.

13. Error del exceso de confianza.
14. Error de la satisfacción inmediata.
15. Efecto del ancla
16. Prejuicio de percepción selectiva
17. Prejuicio de confirmación.
18. Error de la contextualización.
19. Prejuicio de la disponibilidad.
20. Error de la representación.
21. Error de la casualidad
22. Error de los costos incurridos.
23. Prejuicio egoísta.
24. Error de la retrospectiva.

Toma de decisiones en condiciones de certidumbre

Incertidumbre y riesgo.

Prácticamente todas las decisiones se toman en condiciones de al menos cierto grado de incertidumbre. Este grado varía, sin embargo, de la certidumbre relativa a la gran incertidumbre. La toma de decisiones implica ciertos riesgos.

En una situación de riesgo es probable que exista información basado en hechos, la cual sin embargo puede ser incompleta. Par una mejor toma de decisiones pueden estimarse las probabilidades objetivas de cierto resultado con base puede en, por ejemplo, modelos matemáticos. Por otra parte, también puede usarse la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.

Creatividad e Innovación

Se entiende como la capacidad de desarrollar nuevas ideas.

El proceso creativo

Se compone como:

5. La exploración inconsciente: implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga
6. Intuición: sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia.
7. Discernimiento, es el resultado de todo el trabajo al escoger las mejores ideas
8. Formulación lógica Esto se logra mediante la reflexión persistente de una idea o pidiendo críticas a los demás

Se toma en cuenta los principios subyacentes de:

3. Responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división
4. Mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones.

Lluvia de ideas

Es una multiplicación de ideas bajo las siguientes reglas:

1) No criticar ninguna idea

2) Mientras más extremosas sean las ideas, mejor

3) Alentar la calidad de ideas producidas

4) Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

Limitaciones de la discusión de grupo tradicional

Los expertos en un tema pueden rehuir la exposición de sus ideas en grupo por temor al ridículo. .

El administrativo creativo

Todas las personas son capaces de ser creativas, aunque en un grado muy variable entre una y otra y producen muchas ideas novedosas e inusuales.

Las reglas son:

Desarrollar la tolerancia de fracasos

Establecer estrechas relaciones con los clientes:

Conservar divisiones de tamaño reducido.

Toma de decisiones

1. Está presente en toda nuestra vida, en todo momento y en todo lugar.

Elegimos el color de nuestra ropa para determinado día dependiendo del calor del frío, de los eventos diarios, o el trabajo que realizamos entre otras actividades

Si nos gusta el fútbol decidimos por un equipo, a donde ver el partido, con quien ver el partido de fútbol, y si somos jugadores decidimos las jugadas y los pases a hacer en un partido, así mismo el árbitro decide como solucionar los problemas que se dan en un partido.

Y en la casa tenemos que cocinar a toda hora, y se decide que cocinar, en la noche, en el día, en la mañana, la nutrición de cada comida, y las bebidas a presentar en cada turno.

En las escuelas, los directores toman decisiones administrativas, los profesores, como dar la materia, y el estudiante, decide la mejor forma de ganar el año.

Y en las carreteras los choferes de autos y los peatones deciden como conducirse, de ello dependen los accidentes que se dan día a día.

Si vamos de compras tomamos la decisión de comprar los productos necesarios de ese día, en las diferentes tiendas que nos ofrece el mercado.

Y si estamos en un hospital, clínica o ebais, ahí se toman decisiones de vida, de sanar, alternativas para mejorar la calidad de vida de los seres humanos; así cada doctor, enfermera, dentista, administrativos y pacientes interactúan para mejorar la vida diaria de cada uno.

Y Así notamos que cada momento es una decisión que tomar, entre las alternativas que nos presentan los problemas cotidianos de cada día, y que esta rutina es vivir cada instante que tenemos que solucionar todo los problemas que se presentan para lograr las metas propuestas.

2. Alternativas en todo problema

Hemos estudiado que en un problema presente tenemos diferentes alternativas para resolverlo. Y si en el día tenemos que tomar decisiones, también en cada día encontramos alternativas múltiples para cada problema rutinario, y a veces son tantas las alternativas que nos cuesta elegir el plato del día.

En un ebais por ejemplo, el doctor con sus pacientes tiene diferentes alternativas de diagnostico en un paciente, y debe elegir el más preciso para tomar la decisión de que medicamento es el adecuado para mejorar la calidad de vida para ese paciente.

Y en el tema salud, es importante analizar las alternativas, para dar el diagnóstico correcto ya que de ello depende mejorar la salud de un paciente, un error de elegir la alternativa correcta puede cobrar la vida de un paciente o elegir el medicamento correcto.

El estudio de alternativas para solucionar un problema es importante ya que de ello depende que la respuesta al problema sea la correcta.

Aprendemos desde que estamos en la escuela primaria a elegir alternativas en los exámenes, y si nos equivocamos pagamos el duro precio de una mala calificación, así que seleccionamos las mejores alternativas para luego discernir cual se acerca más a resolver nuestro problema los cuales podemos elegir dándole una calificación o peso de importancia que nos ayude a sacar las menos posibles. De esta elección depende facilitar la elección de la mejor alternativa.

Y cuando las alternativas más importantes son más de dos, en algunas ocasiones debemos corroborar en base a la experiencia cual es la alternativa correcta, dependiendo a lo que se dedique la empresa.

Es importante que le demos la importancia y el cuidado necesario para lograr tomar una buena decisión en nuestras vidas.

3. Limitaciones e incertidumbre

Todas las decisiones que tomemos a diario en nuestra vida tienen limitaciones a considerar. Muchas veces estas limitaciones nos empequeñecen nuestro campo de acción y a veces nos traban al tomar decisiones, pero aun sabiendo de las limitaciones debemos continuar con nuestro análisis y aunque el problema de incertidumbre también nos haga dudas, debemos continuar haciendo las pruebas y buscando la mejor alternativa.

Una situación mucho más común es la del riesgo; correr riesgos hace que los resultados sean más previsibles, para esto hay que analizar las alternativas y ver si el riesgo es innecesario. Para ello se necesita recopilar mucha información para evaluar los riesgos a correr. Todo esto genera mucha incertidumbre y depende del estado anímico de la persona elegir la opción de menos riesgo y la que le genere mayor ingreso o utilidad, y se ayudan con tablas financieras y estratégicas. Si quien toma la decisión fuera perfectamente racional, seria por completo objetivo y lógico y fijaría una meta clara y especifica. Sin embargo si la información las limita, es más difícil tomar la decisión correcta.

4. La toma de decisiones es un proceso

No es solo elegir alternativas, todo este proceso consta de ocho etapas y comienza por identificar un problema. Por ejemplo, hay que hacer una cena porque vienen invitados, nuestro problema se formula, qué hacer de cena para esta noche, en seguida se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema. Este proceso funciona igual para una ama de casa como para un gerente, si mismo si lo hace individualmente o grupal,

• Existencia de un problema : identificar el problema
• Identificar los criterios de decisión
• Medición de los criterios a elegir
• Desarrollar las alternativas
• Analizar las alternativas
• Seleccionar la alternativa
• Ponerla en práctica

5. Evaluar la eficiencia de la decisión que tomamos

Ahora, para un gerente de una empresa es más complicado, porque él tiene que identificar el verdadero problema entre todos los signos que aquejen esta incorporación. No pueden confundirse ya que eso lo puede hacer perder tiempo, dinero y confianza en lo que hace. Tomar la decisión concreta en el momento correcto para que los resultados sean al máximo beneficios para ello.

Recomendaciones

1-Sepa cuándo es hora de rendirse.

Cuando es evidente que una decisión no funciona, no tenga miedo de jalar el enchufe. Muchos Gerentes bloquean o distorsionan la información negativa porque no quieren creer que su decisión fue mala. Se apegan tanto a la decisión que se niegan a aceptar que llegó la hora de moverse. En el ambiente dinámico actual esta forma de pensar no sirve. Algunas veces nos tenemos que dejar llevar por las corazonadas de que algo no está bien y actuar rápidamente para no llegar a grandes problemas

2- Practique los cinco porqués.

Cuando el entorno es muy inseguro, una forma de alentar la buena toma de decisiones consiste en pedir a la gente que piense más y más profundamente en los problemas. Dadas las intensas presiones de tiempo que enfrentan los gerentes sería tentador hacer un análisis superficial. El método de los cinco porqués consiste en que los empleados aprendan a preguntar por qué, no una, sino cinco veces. Preguntar una vez por qué ocurre algo lleva a una explicación superficial del problema: Los siguientes ¨porqués ¨ obligan a quienes deciden a sondear más hondo en las causas del problema y las posibles soluciones. Estas empresas reconocen que se requiere de complejidad para entender la complejidad y profundizan más en la situación.

3- Tome buenas decisiones.

Un buen proceso de toma de decisiones tiene estas seis características:

1. Se enfoca en lo que es importante
2. Es lógico y congruente
3. Acepta el razonamiento subjetivo y objetivo, y combina el razonamiento analítico con el intuitivo
4. Requiere solo la información necesaria para resolver un dilema
5. Alienta y guía el acopio de información pertinente y la formación de una opinión ilustrada
6. Es sencillo,
7. confiable, fácil de seguir y flexible.

4- Construir una organización que detecte con destreza lo inesperado en cuanto surja, y que adapte rápidamente el cambio del ambiente. Preste atención a sus decisiones y a la manera en que las tome, cuando piense que no tomó una buena decisión, pregúntese como podría tomar una mejor y practique para que adquiera las destrezas de la buena toma de decisiones.

5- Adopte cinco hábitos de las organizaciones muy confiables:

1. No se dejan engañar por sus éxitos
2. Se preocupan por sus fracasos
3. Están alertas a las mínimas desviaciones y reaccionan pronto y de prisa a lo que no concuerde con sus expectativas
4. Aceptan la complejidad
5. Anticipan sus límites

Empresa Coke

La propuesta se enfocara en “El brote de pánico Europeo de Coke”

Esta situación se dio en el continente Europeo en el año de mil novecientos noventa y nueve, donde el producto de Coke and Coca-Cola Enterprises (CCE) estaba ocasionando intoxicaciones al publico que la consumiera, lo cual produjo pánico entre los consumidores y una gran dificultad para la compañía.

Este acontecimiento fue una gran amenaza para esta gran empresa ya que disminuiría su reputación a nivel Europeo. Si analizamos el caso no todo fue malo ya que este nos dio la oportunidad de ver las debilidades de la compañía y de estas obtener la oportunidad de aprender, crecer y de ser mejor.

Al hacer el análisis detallado del caso nos podemos dar cuenta de ciertas debilidades de la empresa que hicieron el problema aun mucho mayor, ya que fue notable que no estaban preparados para una situación de este índole. Entre ellas están:

• Una decisión tomada apresuradamente, sin tener bases sólidas fundamentadas, ya que no cumplieron con el proceso correcto ya que no vieron más allá de lo que les estaban presentando sin tomar en cuenta otras posibles circunstancias que los podían amenazar. En otras palabras, minimizaron la importancia del percance.
• Tuvieron una muy lenta respuesta al problema que acontecía. Lo cual a mi parecer, lo que ocasiona es el aumento de desconfianza en el consumidor.

Al ver estas situaciones, podemos notar que uno de los mayores problemas de esta gran compañía fue la falta de capacidad de reacción que demostraron ante el acontecimiento, con lo cual tenemos la oportunidad de corregir e implementar medidas y actitudes que nos ayuden a enfrentarnos a problemas futuros. Entre las cosas a mejorar estarían:

• Revisar con rigor los procesos de embotellamiento que se desempeñan, ya que por descuido y negligencia a la hora de utilizar productos químicos en el proceso se produjo esta grave crisis
• Reforzar y establecer mejores controles de calidad, para minimizar al máximo este tipo de eventos

Esto sería en la parte operativa de la empresa. Por otro lado, la administración debió de experimentar las consecuencias de no saber darle la importancia que se merece a ciertas decisiones, ya que en esta oportunidad, la decisión era muy delicada e involucraba la salud de sus consumidores por lo cual debieron de haberla estudiado y analizado mas afondo, tomando en cuenta que lo que estaba pasando podía ser mas grande de lo que aparentaba, para poder prepararse de una mejor manera.

Por lo delicado de esta decisión debieron de haberla pasado por los pasos del proceso racional, para haberla podido catalogar en el rango de importancia de una mejor manejara, los pasos son:

1. Determinar la necesitad de la decisión (en este caso era de mucha importancia)
2. Identificar los criterios de decisión ( para este acontecimiento seria por ejemplo, el impacto negativo que provocarían en el mercado, el manchar su reputación de calidad, los costos para la empresa debido a las consecuencias, tomar muy en cuenta que estaba en juego la salud de las personas, entre otros)
3. Asignar peso a los criterios (los antes mencionados)
4. Desarrollar todas las alternativas (tanto de la causa del problema como de las futuras soluciones)
5. Evaluar las alternativas
6. Seleccionar la mejor alternativa.

Para concluir, en este caso nos damos cuenta de la gran importancia que tiene la toma de decisiones en una empresa, ya que muchas veces de estas depende el buen funcionamiento y aceptación que esta tenga.

Anexo 1

1. Cuadro.Anexo.1 Generalidades de la toma de decisiones gerenciales

Anexo 2

1. Cuadro.Anexo.2 Proceso de toma de decisiones

Anexo 3

1. Cuadro.Anexo.3 Errores y perjuicios de la toma de decisiones

Anexo 4

1. Cuadro. Anexo.4 ¿Qué es la intuición?

Bibliografía

James A.F Stoner, Sexta edición de administración, sexta edición, editorial Prentice Hall, México 1996

Robins, Stephen p.y Coulter, Administración, octava edición, editorial Person Prentice Hall educación. México 2005

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