PRIMERA PARTE: TEÓRICA

1. LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA

En épocas anteriores, la acción del directivo era fundamentalmente la de potenciar el poder personal dentro de la empresa más que la de facilitar el desarrollo y progreso del equipo humano y el empleo eficaz de los recursos materiales. Sin embargo, hoy en día, el directivo es aquella persona que tiende a revitalizar y a remover los sistemas sociales, y estando en posesión de determinadas capacidades y conocimientos, deja a un lado la mentalidad burocrática y los criterios conservadores que caracterizaban las épocas anteriores.

La dirección puede ser definida como un proceso permanente que consiste en obtener unos resultados u objetivos con la activa colaboración de otras personas, respondiendo de los resultados logrados con estos colaboradores.

Dentro de esta definición, se pueden encontrar aspectos como: el elemento central de la acción directiva que es el establecimiento y logro de unos objetivos de trabajo; que la concesión de estos objetivos se realiza por medio de una dirección participativa y que el directivo realiza un juicio por los resultados obtenidos, sin posible delegación de responsabilidad.

Como se ve, la dirección participativa por objetivos y la valoración por resultados efectivamente conseguidos son dos aspectos importantes que tipifican la función directiva.

El directivo, para alcanzar los objetivos que se ha propuesto, combinará los recursos disponibles y alcanzará estos objetivos mediante: o bien realizando el trabajo uno mismo, sin la colaboración de otras personas o bien coordinando o controlando el trabajo de los otros, pero asumiendo la responsabilidad por los resultados obtenidos por sus dirigidos.

1.1 Los niveles de dirección en la empresa

En la empresa, la consecución de los objetivos es la cuestión primordial es la consecución de objetivos fijados de antemano, por ello, esto dependerá en gran parte de la actuación de aquellas personas que dirigen equipos humanos como es el caso del directivo.

Es válido decir que la clase de liderazgo que ejerce un mando está directamente relacionada con el nivel que ocupa en la organización. De este modo, las funciones y habilidades de los directivos varían dependiendo de su nivel de dirección.

Dentro de la organización empresarial, encontramos tres tipos diferentes de mando:

a) Los directores ejecutivos o altos directivos que son los que se sitúan en el nivel más alto de la jerarquía de la empresa, utilizando precisamente esa superioridad jerárquica para ejercer su influencia sobre los demás. Una de sus principales funciones es la de presentar a la organización un futuro motivador, definiendo su misión y estableciendo estrategias que sirva de guía.

b) Los directivos medios que son los que se sitúan en el nivel inmediatamente inferior a los directores ejecutivos, aunque también están en posesión de autoridad formal. Son personas con responsabilidad general que apoyan directamente a los altos ejecutivos y realizan funciones relacionadas con la supervisión directa, las relaciones con el entorno exterior de la empresa y el desarrollo de la estrategia de la empresa.

c) Los mandos intermedios son un punto de contacto entre la dirección y los trabajadores. Su actuación principal se centra en conseguir la eficiencia en la producción, asegurar el flujo de bienes y servicios y responder a los problemas técnicos del día a día. Los mandos intermedios no participan de las decisiones ni de la visión general de la empresa, pero sí se sienten presionados para transmitir los valores y la cultura empresarial a los técnicos o trabajadores. Lo que reciben son órdenes que vienen desde arriba.

La dirección de los mandos intermedios es problemática, debido a ese carácter intermedio, el cual hace que reciban presiones de arriba y de abajo, al intentar conseguir unos objetivos establecidos por sus superiores.

Por otro lado, la tarea de los mandos intermedios se hace más difícil, por la menor iniciativa, la menor capacidad de comunicación y de resolución de conflictos, y por el limitado entusiasmo para asumir responsabilidades que normalmente encuentran entre sus subordinados.

1.2 La dirección y el liderazgo

Mientras que la dirección consiste en realizar una serie de funciones dentro de la empresa, el liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante la cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos, para que voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos deseados.

Dentro de esta definición de liderazgo, podemos encontrar dos aspectos fundamentales: el proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización y por otro lado el factor humano, que es influir en la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.

De la misma forma, dentro de un grupo se pueden encontrar dos modos de ejercer el liderazgo; una en un grupo y otra en el entorno laboral.

- En el grupo no laboral el líder suele surgir informal y espontáneamente, como resultado de la existencia de un miembro de estatus elevado que por sus características responde a las necesidades del grupo.

- En el entorno laboral, a autoridad del líder surge de un modo formal u oficial, por haber sido aceptado e impuesto por la empresa.

Las bases sobre las que descansa el proceso del liderazgo son el poder y la autoridad. El poder, cuando se legitima en el contexto de la organización, se convierte en autoridad, por lo que la autoridad es concebida por los subordinados.

El líder recurre a diferentes medios para influir sobre sus subordinados, pero en general lo hace de dos maneras: mediante la obligatoriedad o mediante el convencimiento.

- Con la obligatoriedad, el líder realiza su voluntad directiva recurriendo a la presión y coacción sobre el grupo. El resultado de la obligatoriedad se fundamenta en la dependencia de los subordinados y la supeditación se produce por el miedo producido mediante el poder físico, el poder social, el poder económico y el poder espiritual.

- Con el convencimiento, se da una aceptación voluntaria por parte del influido del sometimiento que persigue el líder, y la influencia del liderazgo, se produce por la confianza plena en la persona que realiza la influencia y por el convencimiento de las propuestas e ideas que realiza el líder.

Funciones de la dirección

La labor directiva debe conducir al grupo al que dirige a la consecución de unos determinados objetivos; para ello, la dirección ha de desarrollar una serie de funciones correspondientes al cargo que ocupa.

Las tareas de dirección, se pueden clasificar de la siguiente manera:

Conocimiento de hechos

En las tareas de dirección, el directivo debe conocer previamente los hechos que puedan condicionar de algún modo la eficacia de sus posibles acciones o decisiones. Puede realizar actividades como la investigación de los hechos externos que pudieran afectar a la empresa, con previsión de su evolución y el análisis de los hechos internos o característicos de la empresa, con diagnóstico de la situación.

Para realizar estos fines, uno de los instrumentos de análisis más útiles es el conocido como análisis DAFO. Este nombre proviene de las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicación. El objetivo de este análisis, es determinar los factores que pueden favorecer u obstaculizar la implantación de la decisión que se está evaluando.

Este análisis permite determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para implantar una decisión, concienciar al directivo sobre la dimensión de los obstáculos que deberá afrontar y permitirle explotar más los factores positivos y neutralizar o eliminar los factores negativos.

Fijación de metas

La fijación de metas es necesaria por la necesidad de seleccionar una serie de acciones y técnicas para así asegurar la viabilidad, la permanencia y el desarrollo de la propia empresa. Dentro de esta función, se pueden realizar actividades como la formulación de políticas en donde se realiza la elaboración de estrategias para progresar, la fijación de metas cualitativas y la concertación de principios de acciones y de pautas de comportamiento. Otra actividad que se puede realizar dentro de esta función es la determinación de objetivos, donde se realiza la fijación de metas cuantitativas y la concreción de fines operativos.

Ordenación y valoración de medios

Esta función se realiza para conseguir alcanzar lo objetivos de la empresa. Incluye las actividades del establecimiento de programas en donde se realiza el estudio de los recursos humanos para realizar los objetivos, el estudio de los medios materiales para llevar a cabo los objetivos marcados y la elaboración de presupuestos, que marcarán los límites de la gestión económica.

Organización

El objetivo de esta función supone conformar la estructura de la organización, condicionando tanto la efectividad como el comportamiento de las personas. Comprende las actividades de la fijación de la estructura gráfica de la empresa, la definición de las distintas funciones y responsabilidades, la delegación de autoridad y responsabilidad y la coordinación de las distintas actividades, tareas y grupos de trabajo.

Dirección de personas

Una de las principales funciones del directivo es precisamente la de velar por el proceso de información, orientación y adaptación de las personas a los puestos de trabajo. Dentro de esta función destacamos el proceso de selección y adaptación del personal, la formación adecuada y continua y la motivación y comunicación.

Control

Esta función consiste en verificar y corregir dicha actuación. El resultado de la función de control sería la modificación de nuevos objetivos.

Dentro de ésta, se pueden realizar actividades como el establecimiento de criterios para la evaluación y medición de los resultados, la evaluación de la ejecución y la puesta en marcha de las acciones correctotas.

1.5 La delegación de funciones

Delegación de funciones.

Consiste en encomendar a otra persona que realice algún tipo de actividad en representación del directivo pero según una serie de normas de trabajo que no puede modificar ni ignorar. Las personas que han recibido la delegación tienen la obligación de cumplir la tarea encomendada pero no responden por sus resultados finales.

Delegación de responsabilidades.

Implica la realización de tareas más complejas y amplias. En este caso se juzga tanto el cumplimiento de tareas como de objetivos que se deben alcanzar. Se delega pero dentro de unas normas y parámetros de actuación claramente establecidos.

Delegación de poder.

Se transfiere a la persona en la que se ha delegado el poder que necesita para tomar las decisiones. En los enfoques modernos de gestión, la tendencia consiste en incrementar la delegación de poder.

En estas circunstancias, el directivo debe delegar parte de su autoridad en sus subordinados. Las principales ventajas de la delegación son que permite que el pensamiento del directivo se transfiera a toda la organización, que los subordinados adquieren una nueva responsabilidad ante el directivo, que desarrollo la capacidad de los empleados para tomar decisiones, dictar órdenes y aceptar responsabilidades y que permite multiplicar la capacidad de trabajo y las cualidades del directivo.

El directivo, a la hora de delegar, debe tener en cuenta una serie de principios que le ayudarán a discernir la necesidad o no de una buena delegación; si un directivo puede tomar una decisión con facilidad, no hay motivo para que delegue, pues ello daría lugar a decisiones de peor calidad; el directivo debe estar seguro del efecto de sus decisiones a niveles inferiores.

Si para obtener dicha información se necesita tiempo y por tanto se incurre en gastos, es preferible delegar; la delegación debería llevarse a un nivel en el que la decisión pueda tomarse de la manera más eficiente, con lo que deberá tener en cuenta el tiempo de quien tiene que decidir, su capacidad de interpretación y la disponibilidad de la información; y por último, la delegación debe realizarse sobre objetivos claros y precisos, que no dificulten las tareas de los subordinados.

2. ESTILOS DE DIRECCIÓN

Antes de entrar a detallar cada uno de los estilos que se diferencian, hay que indicar que no hay estilos de dirección buenos ni malos, sino adecuados o inadecuados a una determinada situación; el empleo de un estilo tendrá repercusiones en relación con el rendimiento, calidad de trabajo, comunicación, la motivación y satisfacción de los trabajadores.

2.1 ESTILO AUTOCRÁTICO

El directivo que sigue este estilo de dirección es firme y dirigente, impone de forma autoritaria sus puntos de vista, normas y tareas, que deben ser aceptados por sus subordinados obligatoriamente, no son discutibles, por lo que deben obedecerse disciplinariamente, lo que hace que la toma de decisiones sea sólo suya.

Este estilo de mando tiende a crear un ambiente de trabajo tenso para los trabajadores.

2.2 ESTILO BUROCRÁTICO

Aunque la burocracia nace de la autocracia, se diferencian en lo respectivo a la toma de decisiones, que en el segundo caso la llevan a cabo sólo las “autoridades cualificadas” de la empresa, que son las que controlan y planifican los objetivos empresariales.

En este estilo se busca la eficacia mediante una serie de reglas y reglamentos, lo que crea un ambiente de trabajo demasiado rígido e inflexible entre los dirigentes y subordinados, que están obligados a seguir las instrucciones exactas de los primeros.

2.3 ESTILO DEMOCRÁTICO

El estilo democrático se caracteriza por una participación democrática de los subordinados en la toma de decisiones, supervisados por el líder.

Fomenta el trabajo en equipo del que obtiene una serie de alternativas y propuestas sobre un determinado problema, que juzga antes de tomar una decisión.

2.4 ESTILO LAISSEZ FAIRE

Este es un estilo que se basa en la dirección totalmente permisiva del “dejar hacer”, caracterizada por la falta de influencia y autoridad ejercida por el líder, ya que no impone sus puntos de vista y criterio, lo que favorece que no influya a la formación de grupos ni división de tareas.

En este estilo son los miembros del grupo los que toman decisiones libres, a partir de la información facilitada por el dirigente, sin contar con su apoyo o supervisión.

De este estilo surge la confusión, deslealtad y desconfianza entre los trabajadores, y unos pésimos resultados.

2.5 ESTILO PATERNALISTA

El líder de este estilo se caracteriza por concebir la empresa como una gran familia, por lo tiene una actitud protectora con respecto a los subordinados, a los que dirige un tono solícito en lugar de autoritario.

Considera más importantes las necesidades y deseos de las personas que la propia producción, por lo que se preocupa en solucionar los problemas personales y profesionales de las personas que están a su cargo.

3. TEORÍA Y ENFOQUES DEL LIDERAZGO

Son muchos los estudios que se han hecho sobre la eficacia con que se desarrolla la labor directiva y su relación directa con el éxito de la empresa.

En este punto se analizarán algunas de las teorías y enfoques del liderazgo más representativos a la hora de explicar cómo surge y en qué se caracteriza un líder eficaz.

3.1 EL LIDERAZGO COMO RASGO DE LA PERSONALIDAD

Según estas teorías, para entender el fenómeno del liderazgo se debe contemplar al líder e identificar en él las características personales que facilitan la consecución de los objetivos empresariales, a pesar de que no parece haber un conjunto universal de rasgos que diferencie de forma clara entre los líderes efectivos y no efectivos.

a) Teoría del “gran hombre”

Este planteamiento parte del planteamiento de que el hombre “nace” y no se “hace” e indica que la clave del éxito consiste en una serie de cualidades innatas en todo líder.

Defiende que numerosos personajes considerados líderes lo habrían sido independientemente de la época histórica en la que vivieron.

b) Teoría de los rasgos

Esta teoría atribuye a los líderes una serie de rasgos o características fisiológicas, intelectuales o psicológicas que lo diferencian de las demás personas.

Estas características son:

• Firmeza

• Serenidad

• Vitalidad

• Persuasión

• Decisión

• Coherencia

• Integridad

• Entusiasmo

• Sensibilidad

• Discernimiento

Sin embargo, a pesar de que muchos líderes eficaces poseen las cualidades mencionadas, ninguna de ellas es realmente esencial, ya que abundan ejemplos de líderes que presentan rasgos totalmente opuestos.

En conclusión, hay que decir que no se ha hallado ningún conjunto de características de la personalidad que sean realmente necesarias en los líderes.

3.2 LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE SITUACIONAL

Desde este enfoque, no existe una postura de dirección eficaz y universal en sus aplicaciones, sino que se defiende que la efectividad de un líder depende de la naturaleza de la situación que se espera que dirija.

Este enfoque presenta una mayor flexibilidad que las teorías basadas en las características y estilos personales del líder debido a la capacidad de adaptación a la variedad de situaciones específicas a las que debe hacer frente.

Aunque se fomenta el trabajo en equipo y se consulta las decisiones de los subordinados, el directivo acaba tomando sus propias decisiones.

Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Según esta teoría existen dos variables que dan lugar a los diferentes estilos de liderazgo; el comportamiento del líder y la madurez de los subordinados.

El comportamiento del líder

En toda actividad directiva se distinguen dos tipos de comportamiento:

- El comportamiento de tarea, que expresa el grado en que el líder se dedica a definir las tareas de sus subordinados, especificando todos los detalles sobre su realización.

- El comportamiento de las relaciones humanas que representa el grado en que el líder presta su apoyo socioemocional al grupo al que dirige. Incluye acciones de escucha, apoyo y estímulo.

La madurez de los subordinados.

Se distinguen dos dimensiones distintas, la madurez laboral y la psicológica:

- Madurez laboral. Indica la capacidad, los conocimientos, la formación y experiencia suficientes para poder desempeñar eficientemente las tareas encomendadas.

- Madurez psicológica. Supone que el trabajador tiene la confianza, voluntad y automotivación suficientes para realizar el trabajo sin necesidad de estímulos externos.

La combinación de las dos dimensiones que posee la madurez traerá como consecuencia que los subordinados puedan tener distintos niveles de madurez a la hora de ejecutar la tarea concreta del puesto de trabajo.

Estilos de liderazgo

El cruce de las dos variables anteriores da lugar a cuatro estilos de liderazgo distintos en función de los grados de madurez de sus colaboradores.

- Participativo: El jefe comparte ideas con sus subordinados y éstos participan en las decisiones haciendo que ganen influencia.

- Delegativo: El jefe delega sus subordinados la responsabilidad de la toma de decisiones y su implantación.

- Persuasivo: El jefe explica sus decisiones y da la oportunidad a sus subordinados de aclarar detalles, lo que conlleva que se identifiquen con el trabajo.

- Directivo: El jefe da instrucciones específicas y vigila de cerca de sus subordinados, lo que hace que éstos sepan qué han de hacer.

3.3 EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA

Blake y Mouton desarrollaron en 1964 la “teoría de la malla gerencial”, que parte del supuesto de que existen dos dimensiones diferentes, establecidas en función de la conducta del líder.

Estas dimensiones son:

- Interés por las relaciones. Ésta implica en el líder un comportamiento volcado en las motivaciones y satisfacciones de los subordinados dentro de sus puestos de trabajo.

- Interés por las tareas. Supone un comportamiento totalmente orientado a la consecución de las tareas y objetivos encomendados a los subordinados.

3.4 EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE FUNCIONAL

Desde el enfoque funcional se considera que la figura del líder dentro de la empresa es fundamental, pues viene a desempeñar una función necesaria para la supervivencia del grupo.

Por lo que si algo va mal en una organización, en principio, el fallo estará en le líder que no cumple sus funciones adecuadamente. Se tiende a pensar que la actividad directiva es la responsable de que todo marche bien, pues, en definitiva, su misión consiste en garantizar el buen funcionamiento de la organización.

Según esta teoría, la función primordial del líder será la se ser un facilitador, debe demostrar, por tanto habilidad, capacidad y preocupación por los objetivos marcados y por el bienestar del resto de los compañeros para que así el grupo funcione.

3.5 EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE EMPÍRICO

El estatus representa el significado, prestigio y valor asociados a un puesto de trabajo; el estatus de un grupo se evalúa pidiéndoles que elijan al compañero que más admiran. El más votado es el líder.

Desde este enfoque, se considera al líder como persona elegida por los miembros del grupo como tal. El grupo reconocen la persona como líder una absoluta superioridad en habilidades, destrezas, preparación, conocimientos y experiencia.

Además de las teorías citadas, se pueden añadir otras que explican el liderazgo desde otros puntos de vista.

El liderazgo participativo. Modelo de Lickert

Consiste en adjuntar las siguientes funciones al que dirija:

• Apoya la personalidad de sus subordinados.

• Asesora sobre los problemas.

• Delega las responsabilidades y el poder.

• Estimula las opiniones y la retroalimentación.

• Comunica los objetivos sin especificar cómo se deben lograr.

• Establece sistemas que conduzcan al autocontrol.

El liderazgo motivador

Este modelo observa el funcionamiento de la industria japonesa, habiéndose denominado también como “toyotismo”. Ha sido difundido por autores como Ohno, Moden, Schonberg y Normack. El modelo parte de la llamada “búsqueda de la excelencia” y de dar participación en la toma de decisiones al personal no directivo.

SEGUNDA PARTE PRÁCTICA

1. ¿POR QUÉ HEMOS ELEGIDO ESTE PERSONAJE COMO LÍDER?

Hemos elegido a Juana de Arco como personaje a estudiar porque antes de conocer a fondo su historia ya nos llamaba mucho la atención que siendo mujer, en una época donde éstas no tenían relevancia alguna, fuera capaz de movilizar a todo un pueblo por unos ideales, muriendo al final por ello de forma injusta.

2. BIOGRAFÍA, CONTEXTO HISTÓRICO Y POLÍTICO

La Guerra de los Cien años es el nombre que se le da a una serie de conflictos armados, interrumpidos por treguas y tratados de paz, que comenzaron en 1337 y que finalizaron en 1453, entre las dos grandes potencias europeas de la época: Inglaterra y Francia.

El comienzo de estos conflictos fue la pretensión de los reyes de Inglaterra de ocupar el trono de Francia. Con Felipe IV y sus tres hijos, Luis X, Felipe V y Carlos IV, se extinguió en Francia la casa de los Capetos. Una determinada ley determinaba que el trono pasaba a la línea lateral, la casa de Valois; Francia pasaba al sobrino del último rey, Felipe VI. Contra ello se alzó el rey Eduardo III de Inglaterra como hijo de una hija del último Capeto y adoptó para sí el título de «rey de Francia».

En la época en la que vivió Juana de Arco, que por lo tanto es la que nos ocupa, el Delfín Carlos, que era el hijo primogénito de Carlos VI de Francia, con el rey Enrique VI de Inglaterra por el trono francés, y que provocó la ocupación de gran parte del norte de Francia por las tropas inglesas y borgoñonas.

La guerra de los Cien Años supuso miles de pérdidas humanas en ambos bandos además de una enorme devastación de los territorios y propiedades en Francia.

En este ambiente político e histórico nació Juana de Arco, en Domrémy, en el año 1412. Era la tercera hija de un matrimonio de labradores acomodados. Nunca aprendió a leer ni a escribir, pero su madre, que era una mujer católica muy practicante de su fe y devota particular de la Virgen María, inculcó desde muy temprano en su niña los valores y religión cristiana.

A los trece años, confesó haber visto a san Miguel, a santa Catalina y a santa Margarita y declaró que sus voces le mandaban llevar una vida devota y piadosa.

Unos años más tarde, se sintió llamada por Dios a una misión que no parecía al alcance de una campesina analfabeta: dirigir el ejército francés, coronar como rey al delfín en Reims y expulsar a los ingleses del país.

En 1428, con dieciséis años, viajó hasta Vaucouleurs con la intención de unirse a las tropas del príncipe Carlos, pero fue rechazada. A los pocos meses, el asedio de Orleans por los ingleses agravó la delicada situación francesa y obligó al Delfín a refugiarse en Chinon, localidad a la que acudió Juana, con una escolta facilitada por Roberto de Baudricourt, para informar a Carlos acerca del carácter de su misión.

Tras varios intentos por hablar con él la introdujeron una noche en un gran salón iluminado tan sólo con antorchas en el que se hallaban reunidas una gran multitud de personas. Entre ellas y vestido con la mayor sencillez, se encontraba escondido el que no mucho después sería nombrado Carlos VII. Juana, que jamás había visto al Delfín, se adentró entre los grupos de caballeros y doblando la rodilla ante el príncipe exclamó: "Dios os dé buena vida, gentil Delfín. En nombre de Dios os pido me deis gente armada y obligaré a los ingleses a levantar el sitio de Orleans y os llevaré a coronar en Reims, pues es voluntad divina que los ingleses se vayan a su país y que vos seáis rey de Francia."

Tras esto, el asombrado Delfín accedió a confiarle el mando de un ejército de diez mil hombres, a los que capitaneó bajo una bandera blanca que llevaba el nombre de Jesús y de María. Gracias al ánimo que supo transmitirles la joven, los soldados lucharon y triunfaron ampliamente sobre los invasores de Francia. Tras liberar Orleans, el 8 de mayo de 1949 -a los diecisiete años de edad- se dirigieron a otras ciudades que liberaron también del asedio inglés y que dejaron el camino libre al Delfín hacia Reims y permitieron su coronación como Carlos VII de Francia el 17 de julio de 1429.

Acabado su cometido, Juana dejó de oír sus voces interiores y pidió permiso para volver a casa, pero ante la insistencia de sus seguidores, quienes le pedían que se quedara, continuó combatiendo, pero en el asedio de Compiègne, fue capturada por los borgoñones el 24 de mayo de 1430.

Los borgoñeses eran los habitantes de la Borgoña francesa, y en su mayoría formaban parte de la corte del rey, por lo que tenían miedo de que la influencia de éste menguara y que la figura de Juana, que era ya muy conocida, respetada y aclamada, se engrandeciera aún más.

Entregada por mas de mil monedas de oro a los ingleses, Juana de Arco fue trasladada a Ruán y juzgada por un tribunal eclesiástico que le acusó de maldad por vestir ropas masculinas, de herejía por su creencia de que era directamente responsable ante Dios y no ante la Iglesia Católica, y de brujería, con el argumento de que las voces que le hablaban procedían del diablo. Con esto algunos pretendieron presentar a Carlos VII como seguidor de una bruja para desprestigiarlo.

Hay que señalar que en esa época estaba muy de moda acusar de brujería a toda mujer que uno quisiera hacer desaparecer.

Juana pidió ser llevada ante el Papa, pero no hicieron llegar su petición de intervención al Sumo Pontífice y tras un proceso de tres meses, fue declarada culpable de herejía y hechicería por un tribunal formado por sus enemigos y sin tener defensa alguna; y a pesar de que ella había defendido siempre su inocencia, acabó por arrepentirse de sus afirmaciones, lo que permitió cambiar la sentencia de muerte inicial por la de cadena perpetua.

Días más tarde, sin embargo, cuando regresó a la prisión volvió a usar vestidos de hombre para protegerse de sus carceleros y se arrepintió de lo que había dicho reafirmando el origen divino de las voces que oía, por lo que fue quemada viva en una hoguera el 30 de mayo de 1431 en la plaza del mercado viejo de Ruán. En medio de las llamas proclamaba su entera confianza en su misión y el último grito que se oyó fue "Jesús". Acabaron así sus diecinueve años de breve pero apasionada vida de honor y entrega en nombre de su fe a su patria.

En 1456, el Papa Calixto III revisó el proceso por petición del rey Carlos VII y le declaró inocente. Considerada una mártir y convertida en el símbolo de la unidad francesa, fue beatificada en 1909 y canonizada en 1920, año en que Francia la proclamó su patrona, celebrando su fiesta el 30 de mayo, día de su ejecución.

3. ¿POR QUÉ JUANA DE ARCO FUE LÍDER?

Consideramos que Juana de Arco fue líder porque con una corta edad, siendo analfabeta y en una época difícil para la mujer, consiguió un objetivo claro; liberar un país, Francia del asedio inglés. Esto no lo hizo sola, sino que tuvo a su disposición un ejército de diez mil hombres que la seguían, apoyaban y creían en ella.

Fue un personaje que consiguió que la idea de nación volviera a un país que se encontraba en guerras continuas, destrozado y dividido. Hizo del patriotismo francés su bandera y llevó tras él a cuantos la siguieron, que no fueron pocos, al contrario; cuando la prendieron, fue en parte por miedo a la fama que estaba consiguiendo entre los miembros del pueblo, popularidad que temían que eclipsara a la de Carlos VII, y que de hecho lo hizo, ya que a ésta se le recuerda como uno de los personajes principales en la Guerra de los Cien Años, fundamental en el punto de inflexión de ésta, en el giro que dio tras su aparición.

Respecto a su personalidad, decir que era una joven muy religiosa y piadosa; no hay que olvidar que lo que le llevó a emprender toda su trayectoria fue la llamada de Dios, y que actualmente es una Santa; que era muy madura y responsable para su edad, y que tenía un carácter abierto que la llevaba a motivar y a infundir ánimo en todos los soldados que tenía a su mando, con los que tenía que convivir y que la seguían.

CONCLUSIONES

No hay estilos de dirección buenos y malos, ya que dependen de lo que se busca en cada momento, de cada situación.

Es empleo de un estilo tendrá repercusiones directas con el rendimiento, calidad de trabajo, motivación y satisfacción de los trabajadores.

No hay un conjunto de características fijas de la personalidad necesarias en los líderes ya que éstas varían de unos a otros, pero según la teoría de rasgos, es favorable que los líderes tengan; firmeza, serenidad, persuasión, decisión, entusiasmo y sensibilidad.

Tan importante como la forma de dirigir de un directivo o ejercer el liderazgo un líder, y sus características, es la madurez psicológica y personal de los trabajadores.

FUENTES DE INFORMACIÓN

Bibliográfica: “Organización y Servicios de los Trabajos de Secretariado” Editorial Mc Graw Hill, de los autores Gabriel Rodríguez Martinez, Lourdes Gago García, Sadia Khokhar Díaz.

Audiovisuales:

- www.portalmundos.com

- www.alohacriticon.com

- www.ideasapiens.com

- www.canalok.com

- www.ciao.es

- www.telepolis.es

OPINIÓN PERSONAL

En nuestra opinión, el líder democrático es el ideal, ya que de él se saca el mayor grado de satisfacción como resultado de calidad en el trabajo, al estar basadas las relaciones personales con los trabajadores en la confianza y respeto. Creemos que Juana de Arco fue este tipo de líder.

Pensamos que el convencimiento es la mejor manera de influir en los subordinados y hacer que cumplan con sus funciones, antes que con obligatoriedad, ya que del primer modo se hace que los trabajadores encuentren un motivo para llevarlas a cabo, mientras que del segundo se realizan pero mediante coerción e imposición de la voluntad del superior, lo que nunca es bien recibido.

Como funciones y características más importantes del líder señalaríamos las de saber delegar y trabajar en equipo, motivar a los subordinados, convenciendo, no imponiendo ideas, ser optimista a la vez que realista y ser entusiasta mientras que se es firme.

Lo que hemos encontrado más importante del tema a analizar es que el líder se hace, ya que puede adquirir las cualidades necesarias para serlo en cualquier momento y llegar a serlo, lo que nos anima a seguir adelante y a no pensar que las cosas están decididas con el nacimiento de las personas, sino que nos queda la esperanza de poder mejorar, aprender y adquirir características positivas, continuamente.