Resumen

Introducción

Objetivo general

Objetivos específicos

Justificación

Capítulo I. Marco teórico

Origen de la técnica de 5S
¿Qué son las 5 S?...................................................................................
Seiri - Clasificación…………………………………
Seiton - Organización ……………………………………………
Seiso - Limpiar ………………………………………………..
Seiketsu - Estandarizar…………………………………………...
Shitsuke - Disciplina …………………………………………….
¿Cuál es el objetivo principal de las 5 S?.....................................................
Necesidad de la estrategia de las 5 S…………………………………….
Relación de las 5 S y otras actividades…………………………………
5 S y la seguridad……………………………………………
5 S y la calidad……………………………………………………
Beneficio de las 5 S…………………………………………………….

Capitulo II Metodología para la implementación de la técnica 5 S

Actividades previas a la implantación de 5 S………………………………
¿Cómo se administra un programa de 5 S?....................................................
Pasos de la metodología……………………………………………………
Proceso de implementación………………………………………………
Clasificación………………………………………………………
Organización ……………………………………………………………..
Limpieza………………………………………………………….
Estandarizar……………………………………………………….
Aprendizaje……………………………………………….
Mejora continua……………………………………………
Teoría del cambio…………………………………………
Disciplina……………………………………………………………
El papel de la dirección en la implementación de 5 S……………………
El papel de los trabajadores en la implementación de 5 S…………..……

RESUMEN

“Eficacia y rapidez al menor costo posible” son las premisas de nuestro sistema económico, la industria moderna ha generado un desarrollo económico y social beneficioso pero para que una empresa logre estas premisas es necesario que esté a la vanguardia en cuanto al mejoramiento continuo, una forma de lograr los objetivos de calidad y productividad es mediante técnicas de calidad tales como la de cinco S.

Las 5S forman parte de una metodología que integra 5 conceptos fundamentales, en torno a los cuales, los trabajadores y la propia empresa pueden lograr unas condiciones adecuadas para elaborar y ofrecer unos productos y/o servicios de calidad.

La empresa Argos Ópticas es una empresa manufacturera dedicada al procesamiento y comercialización de lentes oftalmológicos. Inició actividades en el año de 1986. Dando servicio de optometría y elaboración de lentes.

Argos Ópticas es una empresa que busca la calidad de sus productos y proceso productivo, sin embargo, hasta el momento no cuenta con un sistema de mejora continua que asegure la obtención de productos de calidad total. La técnica de las 5 S's encuentra, en tal contexto, un campo fértil de aplicación y explotación para la mejora significativa de las prácticas de manufactura misma que será presentada en esta tesis.

INTRODUCCIÓN

Una de las áreas fundamentales de las empresas manufactureras es precisamente el área productiva, pues de ella depende gran parte de la satisfacción del cliente en lo referente al producto por si mismo.

Para que una empresa cumpla con esta misión, es necesario implementar una cultura de mejoramiento continuo, el cual la lleve a adoptar ciertas herramientas para conseguir el objetivo propuesto (implementar la técnica de 5S).

Para que lo anterior se haga realidad, es necesario originar algunos cambios en la organización, como son: creer en la propuesta de calidad, comprometerse, motivar y auto motivarse.

Argos ópticas es una empresa manufacturera dedicada al procesamiento y comercialización de lentes oftalmológicos. Inició actividades en el año de 1986. a esta fecha existía la óptica y un pequeño laboratorio de cristal el cual atendía únicamente a las necesidades de ésta.

Al pasar de algunos años se tuvo la inquietud de separar estas dos actividades con la finalidad de atender a las ópticas de la región y aumentar su productividad.

De esta manera la empresa Argos Ópticas S.A. de C.V. ha buscado la manera de optimizar el proceso de su producción, ya que no se han realizado estudios que les ayuden a optar por una mejor alternativa, la empresa sencillamente ha realizado dicho proceso de la manera en que se cree es la mejor pero sin tener un fundamento científico que asegure dicha premisa.

Así, lo que se observa en primera instancia es que no existe una planeación eficiente del proceso de producción, existen máquinas obsoletas que ocupan espacio y no reditúan en algún beneficio, en si, no existe una organización ni estandarización del proceso productivo

Por ello, en el presente trabajo de tesis, se desarrollarán propuestas a través de la técnica de 5 S's que planteen mejores alternativas para llevar a cabo el proceso productivo de una manera ordenada y limpia.

Un mayor orden y limpieza, podrían repercutir en un aumento de productividad debido, fundamentalmente, a lo siguiente:

• Una mayor satisfacción de las personas

• Menos accidentes

• Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles

• Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido

• Disminución de los desperdicios generados

• Una mayor satisfacción de los clientes

OBJETIVO GENERAL.

Aplicar la técnica de 5 S's en la manufactura de lentes con el fin de favorecer, el mejoramiento de su sistema productivo, de la calidad, la seguridad y el medio ambiente de la empresa.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

• Integrar un Diagnóstico de la situación actual de la empresa.

• Analizar el comportamiento estadístico de la información recopilada.

• Establecer estándares de tiempo para cada una de las operaciones pertenecientes a los procesos operativos comprendidos.

• Capacitar al personal de la empresa con el fin de que apliquen la metodología de las 5 S's en la organización, mantenimiento y mejora permanente de las áreas de trabajo que coadyuven significativamente a elevar los índices de productividad y calidad de la empresa.

• Propiciar el nacimiento de una cultura de mejora continua en la empresa.

JUSTIFICACIÓN

Las 5S forman parte de una metodología que integra 5 conceptos fundamentales, en torno a los cuales, los trabajadores y la propia empresa pueden lograr unas condiciones adecuadas para elaborar y ofrecer unos productos y/o servicios de calidad.

Entre las áreas de oportunidad dentro de la empresa para la aplicación de la técnica de 5S, es el área de manufactura y la de almacenamiento, concentrándose este proyecto en la primera.

La finalidad de su aplicación es mejorar el entorno laboral, físico y de sus instalaciones, lograndolo se obtendrá como beneficio:

• Mayor seguridad

• Higiene correcta.

• Disminución de pérdidas de tiempo debidas a la falta de organización

• Disminución de desperdicios y problemas de calidad.

• Disminución de tiempos muertos

• Mejorar la imagen ante el cliente

Por otra parte, muchos de nuestros potenciales clientes en el sector aplican esta técnica u otras similares, y sus empresas son auténticos modelos de organización, limpieza, seguridad e higiene. ¿Cómo podremos aspirar a ser proveedores suyos si, al menos, no estamos en sus mismas condiciones?.

El “Desarrollo Progresivo de las 5S” tiene su origen en Japón y debe su nombre a la denominación en japonés de cada uno de sus elementos y al procedimiento de su implantación en dos fases: las 3S en una primera fase y posteriormente el resto.

Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos en la misma dirección:

“Conseguir una empresa limpia, ordenada y un grato ambiente de trabajo”

Esta técnica ayudará a la empresa mejorar sui entorno laboral y productivo teniendo como consecuencia una mayor competitividad de esta hacia sus competidores.

Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que "nada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, además, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por que no lo hacemos?

CAPITULO I

MARCO TEORICO

Origen de la herramienta de 5 S

En la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de Control de Calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y Deming. Los progresos, en materia de mejora continua de la calidad, se debieron en gran medida, al uso de estas técnicas. Fue el profesor Kaoru Ishikawa quien extendió su utilización en las industrias manufactureras de su país, en los años 60, acuñando la expresión de 7 herramientas para el control de la calidad.

Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo que ha hecho que sean la base de las estrategias de resolución de problemas en los círculos de calidad y, en general, en los equipos de trabajo conformados para acometer mejoras en actividades y procesos.

Actualmente el concepto Kaisen : mejoramiento continuo es uno de los programas más importantes para el control total de la calidad, el cual ha tomado mucha fuerza en los entornos que persiguen la calidad y la productividad, el contenido del Kaisen involucra a todos dentro de la empresa, gerentes y trabajadores. Las herramientas que se incluyen dentro de este movimiento se involucran

• Hoja de verificación

• Estratificación

• Diagrama de Ishikawa

• Tormenta de ideas

• Las 5 S

• Diagramas de afinidad

• Diagrama de pareto

• Graficas de control

• Motivación

• Diagrama de arbol

• Diagrama de matriz

• Técnica de grupo nominal

• Diagrama de dispersión

La herramienta que se tomó para este proyecto es la 5S, esta técnica es reconocida como la primera etapa necesaria para poder llevar a cabo programas de control de calidad, el movimiento de las 5 S tiene origen en Japón con excelentes resultados, promoviendo un énfasis en un lugar de trabajo limpio y bien organizado, sin este es difícil llevar a cabo campañas para mejorar consistentemente las condiciones de trabajo.

Un origen que se le da a esta técnica es cuando la empresa Toyota la desarrolla en la década de los 70´s. Su fin era conseguir un sistema que refleja en la mejora de los niveles de clasificación, organización y limpieza. el objetivo de esta técnica es mejorar y mantener los niveles de las condiciones de trabajo, seguridad, clima laboral, eficiencia, sin dejar de lado que como resultado se mejorará la calidad, productividad, y la competitividad de la organización.

¿Qué son las 5 S?

Las 5's iniciarón en Japón durante los años 60's obteniendo beneficios tales como:

• Eliminación de desperdicios.

• Reducción de materiales en procesos.

• Incremento en la productividad laboral.

• Evitar accidentes.

• Optimizar espacios.

• Incrementar la velocidad de mejora.

La técnica de 5 S representa acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

• Clasificar. (Seiri)

• Orden. (Seiton)

• Limpieza. (Seiso)

• Estandarizar. (Seiketsu)

• Disciplina. (Shitsuke)

Son clasificadas en dos bloques:

Tabla 1.1 clasificación de las 5 S

	Español	Japonés
Con las cosas	Clasificación	Seiri
		Organización	Seiton
		Limpieza	Seiso
	Contigo mismo	Bienestar personal	Seiketsu
		disciplina	Shitsuke

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no somos japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.

Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.

La técnica de 5s se extendió rápidamente por todo Japón, aunque tardó bastante en llegar a occidente. Ahora se aplica en todo el mundo y está dando excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Todos los que las practican coinciden en decir que no sólo ha servido para mejorar su entorno de trabajo, sino para mejorar también su concienciación hacia los procesos.

Las 5S no se implantan por si solas, sino que requieren de nuestra dedicación y, como siempre, de nuestro compromiso. Al igual que nuestro conocimiento, cada vez mayor, sobre los Conceptos de la Calidad, estas técnicas también requieren de nuestro compromiso personal y duradero, para que no sean únicamente "flor de un día", sino que perduren en el tiempo y sean al final parte de un estilo de vida en el trabajo apreciado por nuestros clientes, proveedores, competidores, y los nuevos compañeros que irán llegando.

Por otra parte, las 5S son algo más que una simple campaña de limpieza, sino que es un compromiso de mejora integral del entorno y las condiciones de trabajo para todos. Ciertamente, la empresa nota el cambio de una situación en la que mucha gente no se preocupa o no le importa la suciedad y la insalubridad del entorno de trabajo, a una nueva etapa en la que todos y cada uno de los trabajadores participan activamente en el mantenimiento adecuado de los materiales, equipamiento y lugares de trabajo.

SEIRI (Clasificación, descarte): La 1ª S

"Ten sólo lo necesario, en la cantidad correcta"

La clasificación y descarte significan separar las cosas que son necesarias para nuestro trabajo de aquellas que no lo son, y mantener solamente esas cosas necesarias en el lugar conveniente y en su número adecuado.

Cada persona debe saber diferenciar lo útil de lo inútil. Sólo debe estar disponible aquello que tiene una utilidad clara. Descartando lo inútil, podemos concentrarnos en lo útil.

Otra buena práctica sería, tras colocar en un lugar determinado todo aquello que va a ser descartado, invitar al resto de trabajadores para que elijan, de entre los objetos disponibles, aquellos que les pudiesen interesar.

SEITON (Organización): La 2ª S

"Un sitio para cada cosa, y cada cosa en su sitio"

La organización es el estudio continuo de la eficacia. Es una cuestión de cuan rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rápido puede devolverla a su sitio de nuevo.

Decidir arbitrariamente dónde colocar las cosas no nos hace funcionar más rápidos. Es necesario pensar y estudiar detenidamente antes de decidir. Hay que pensar en todas las personas que pueden utilizar una determinada cosa. En quién la utiliza de vez en cuando y quién la usa constantemente.

Cada cosa debe tener un único y exclusivo lugar, donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él, claro. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso.

SEISO (Limpieza): La 3ª S

"Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y entorno"

La limpieza debe hacerla todo el mundo en la empresa, desde el gerente hasta el administrativo, pasando por el oficial y el técnico. Lo único que necesitan son contenedores de basuras y residuos. Es importante, pues, que cada trabajador tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si todas las personas no asumen este compromiso, la limpieza nunca será real.

Toda persona debería conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirar cualquier tipo de suciedad generada.

SEIKETSU (Higiene y visualización): La 4ª S

"Todos queremos calidad de vida en el trabajo"

Esta S envuelve ambos significados: higiene y visualización. La higiene es el mantenimiento de la limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente limpio siempre habrá mayor seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de calidad. Tener la empresa limpia y aseada requiere gastos de sistema y utensilios de limpieza, requiere mantenimiento del orden, de la limpieza y de la disciplina.

La visualización es, más o menos, lo mismo, pero con mayor énfasis en la gestión continuada de la higiene. De este modo el interés nunca decaerá y habrá maneras de actuar rápidamente siempre.

SHITSUKE (Compromiso y disciplina): La 5ª S

"Orden, rutina y perfeccionamiento constantes"

Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone que se deben de hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base a buenos hábitos.

Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿qué queremos hacer?), y la puesta en práctica de estos conceptos (¡vamos a hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos.

En suma, se trata de que la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una parte más de nuestros quehaceres. Además, ello revierte en un crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.

¿Cuál es el objetivo fundamental de las 5 S?

El objetivo de las 5 S es desarrollar un ambiente de trabajo agradable y eficiente, en un clima de seguridad, orden, limpieza y constancia que permita el correcto desempeño de las operaciones diarias, logrando así los estándares de calidad de los servicios requeridos por la ciudadanía.

Necesidad de la estrategia de las 5 S

La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

• Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.

• Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.

• Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

• Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete

• Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo

• Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S

• Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total

• Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.

Relación de las 5 S y otras actividades

5 S y la seguridad

Las 5 S son la base para realizar cualquier actividad de mejoramiento continuo. La seguridad en el trabajo es la acción más importante en las actividades de producción y para garantizarla hay que realizar actividades tales como:

• Utilizar equipo de protección personal acorde al área de trabajo (cascos, guantes, lentes, etc.)

• Eliminar fugas de aceite agua o diesel, para evitar incendios o caídas.

Lo anterior significa realizar las 5 S para eliminar las condiciones y actos inseguros en el trabajo; y como consecuencia crear un ambiente seguro para cumplir con la producción, de esta manera se relaciona las 5 S y la seguridad.

5 S y la calidad

En las áreas de trabajo con frecuencia existen problemas de calidad, que nos impiden cumplir eficientemente con la producción como por ejemplo:

• En las oficinas cuando se solicita una información se emplea demasiado tiempo en proporcionarla o simplemente no se encuentra.

• En los procesos de producción equivocaciones de partes, exceso de stock de materiales, daños a los productos, olvido de materiales en los productos terminados, etc.

Si se aplica continuamente las 5 S en las áreas de trabajo seleccionado, ordenando y manteniendo limpios los equipos, partes, herramientas, etc. Automáticamente se eliminan estos problemas y como resultado no se demora el nivel de calidad por lo que al implementar las 5 S se aumenta la calidad.

Beneficio de las 5 S

La implantación de las 5S aportan diversos beneficios, se basa en el trabajo en equipo tres beneficios fundamentales son:

Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. La mejora continua se hace una tarea de todos.

Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una mayor productividad que se traduce en:

• Menos productos defectuosos.

• Menos averías.

• Menor nivel de existencias o inventarios.

• Menos accidentes.

• Menos movimientos y traslados inútiles.

• Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Mediante la Organización, el Orden y la Limpieza logramos un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos:

• Más espacio.

• Orgullo del lugar en el que se trabaja.

• Mejor imagen ante nuestros clientes.

• Mayor cooperación y trabajo en equipo.

• Mayor compromiso y responsabilidad en las tare a s .

• Mayor conocimiento del puesto.

En seguridad:

• Menor índice de Accidentes.

• Reducción drástica de Ausentismo.

En Calidad:

• Satisfacción de los clientes.

• Velocidad de respuesta y mejora.

En Eficiencia:

• Productividad.

• Energía positiva.

En la eliminación de desperdicios:

• Mantenimiento preventivo.

• Sugerencia de mejora.

Los beneficios de las 5 S se logran cuando se aplica de manera conjunta, es decir cuando se trabaja como un sistema hacen más eficientes los resultados impactando directamente en la calidad. Por ejemplo, una mejora en la limpieza como actividad básica de mantenimiento que provoque una menor cantidad de paros de máquinas impacta positivamente en la dimensión de la entrega y costo de un producto.

Otras herramientas que contribuyen a la mejora continua

La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”, ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que, dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad, se encuentran:

Benchmarking

En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos.

Su definición según sus creadores es:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Las cinco etapas para un benchmarking de éxito propuestas por Michael J. Spendolini.

1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-

2.- Formación de un equipo de benchmarking.

3.- Identificación de socios del benchmarking.

4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.

5.- Actuar.

1.7.2 Kanban

Se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente". Kanban significa en japonés: `etiqueta de instrucción'. Su principal función es ser una orden de trabajo, es decir, uun dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo.

Cuenta con dos funciones principales: control de la producción y mejora de procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos se entiende por la facilitación de mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio, reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.

Kanban sólo puede aplicarse en fábricas que impliquen producción repetitiva.

Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed production schedule" para suavizar el flujo de material (ésta debera ser practicada en la línea de ensamble final). No funcionará si existe una fluctuación muy grande entre la integración de los procesos. Se creará desorden y se tendrá que implementar sistemas de reducción de set-ups, de lotes pequeños, así también ayudarse de herramientas de calidad para poder introducir KANBAN.

KANBAN se implementa en cuatro fases:

Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.

Implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos.

Implementar Kanban en el resto de los componentes.

Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto.

• Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

• Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas de KANBAN:

• No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.

• Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.

• Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente.

• Balancear la producción.

• Kanban es un medio para evitar especulaciones.

• Estabilizar y racionalizar los procesos.

JIT

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

• Poner en evidencia los problemas fundamentales.

• Eliminar despilfarros.

• Buscar la simplicidad.

• Diseñar sistemas para identificar problemas.

Los 4 pilares de JIT son:

Fig. 1 Pilares del JIT

CAPITULO II. METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA TÉCNICA 5 S

Actividades previas a la implantación de 5 S

• Preparación del Entorno.

• Definir actividades urgentes e importantes.

• Buscar un cambio cultural.

• Utilizar el sentido común al implantarla.

• Buscar participación de los afectados.

• Evidencia de las áreas.

• Llevar a cabo la limpieza Mayor de las áreas.

¿Cómo se administra un programa de 5 S?

Aplicar las 5 S's implica un proceso que consta de varias actividades:

• Sistema de 5 S's

• Sensibilización

• Documentación

• Auditorías

• Acciones correctivas

• Retroalimentación

Pasos de la metodología

Entre los pasos que se recomiendan para implantar 5 S están los siguientes:

• Identificar la Situación Actual.

• Seleccionar los puntos específicos.

• Asignar la responsabilidad.

• Sensibilización y capacitación a todo el personal del área.

• Desarrollo de la primera S (clasificación)

• Desarrollo de la segunda S (organización)

• Desarrollo de la tercera S (limpieza)

• Desarrollo de la cuarta S (estandarizar)

• Desarrollo de la quinta S (disciplina)

• Documentar y exhibir apropiadamente.

• Evaluar periódicamente el avance.

• Retroalimentar el proceso y Reconocimiento.

• Llevar a cabo un proyecto piloto.

La implantación de las 5 S implica un proceso que consta de varias actividades previamente adoptadas al área de implantación.

El gráfico de situación de las 5 S se muestra en la fig. 2.1

FIG. 2.1 Presentación de las 5 S, gráfico de situación.

Proceso de implementación

El proceso de implementación se puede representar mediante el siguiente diagrama

5 S	LIMPIEZA INICIAL	OPTIMIZACIÓN	FORMALIZACIÓN	PERPETUIDAD
		1	2	3	4
CLASIFICAR	Separar lo que es útil de lo inútil	Clasificar las cosas útiles	Revisar y establecer las normas de orden	Estabilizar
ORDEN	Tirar lo que es inútil	Definir la manera de dar un orden a los objetos	Colocar a la vista las normas así definidas	Mantener
LIMPIEZA	Limpiar las instalaciones	Localizar los lugares difíciles de limpiar y buscar una solución	Buscar las causas de suciedad y poner remedio a las mismas	Mejorar
ESTANDARIZAR	Eliminar lo que no es higiénico	Determinar las zonas sucias	Implantar las gamas de limpieza	Evaluar (auditorías 5 S)
DISCIPLINA	Acostumbrarse a utilizar las 5 S en el equipo de trabajo y respetar los procedimientos en el lugar de trabajo

Tabla. 2.1 Diagrama de implementación por etapas de las 5 S

Primera etapa. (Limpieza inicial). La primera etapa de la implementación se centra principalmente en una limpieza a fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir que se saca todo lo que no sirve del sitito de trabajo y se limpian todos los equipos e instalaciones a fondo, dejando un precedente de cómo es el área si se mantuviera siempre así. (se crea motivación por conservar el sitio y el área de trabajo limpios)

Segunda etapa. (Optimización). La segunda etapa de la implementación se refiere a la optimización de lo logrado en la primera etapa, esto quiere decir que una vez dejado solo lo que sirve, se tiene que pensar en como mejorar lo que está con una buena clasificación, un orden coherente, ubicar los focos que crean la suciedad y determinar los sitios de trabajo con problemas de suciedad.

Tercera etapa. (Formalización). La tercera etapa de la implementación está concebida netamente a la formalización de lo que se ha logrado en las etapas anteriores, es decir, establecer procedimientos, normas o estándares de clasificación, mantener estos procedimientos a la vista de todo el personal, erradicar o mitigar los focos que provocan cualquier tipo de suciedad e implementar las gamas de limpieza.

Cuarta y última etapa. (perpetuidad) se orienta a mantener todo lo logrado y a dar una viabilidad del proceso con una filosofía de mejora continua.

Clasificación.

Con esta acción se comienza la implementación de las “S” en el sector.

Nota:

Las siguientes ilustraciones representan un taller y una oficina, en realidad se parecen más a “cuevas” que a medida que se aplican las diferentes “S” se transforman.

Para comenzar esta clasificación surgen las siguientes preguntas:

• ¿Qué separar?

• ¿Dónde separar?

• ¿Cómo separar?

¿Qué separar?

Separar es un proceso de clasificación en el cual se define claramente qué es realmente necesario para realizar las tareas y qué no lo es, cuya permanencia en el lugar de trabajo causa numerosos inconvenientes.

Cuando se menciona lo realmente necesario se hace referencia a equipos, herramientas, materiales, repuestos, documentos, planos, carpetas, libros, etc., que se emplean en el lugar de trabajo.

Es sumamente importante establecer un criterio para toda la organización pues separar es sinónimo de limpieza mayor, que a su vez define la política a seguir con lo innecesario.

• Esta Limpieza Mayor elimina los objetos innecesarios que se ubican con cierta preferencia en:

• Estantes y armarios, sobre todo en las partes superior e inferior.

• En pasillos, sendas peatonales, escaleras y rincones, lugares que por razones de seguridad deben estar libres de obstáculos, siendo lo contrario lo que ocurre muchas veces.

• Detrás o debajo de máquinas se dejan piezas rotas o trozos de material de descarte.

• Por cualquier lado, sobre todo si se trata de objetos, herramientas, instrumentos y piezas pequeñas.

¿Qué criterio se usa para separar lo necesario de lo innecesario para realizar las tareas?

Es más simple de lo que imaginamos:

1- Un objeto es necesario cuando se lo usa, no interesa cuánto.

2- Es innecesario cuando no se usa.

¿Quiénes determinan su uso?

Las personas que realizan las tareas; solo ellas y nadie más que ellas son las que saben cómo y con qué hacen las cosas, por lo tanto son las idóneas para determinar su utilidad.

Es frecuente que en el análisis del separar se tenga en cuenta el valor del objeto y no su utilidad, para evitar esta confusión el criterio a usar es: lo que no es útil para el trabajo se aparta; su valor define el destino final:

Fig. 2.2 Clasificación de los objetos de acuerdo a “¿Qué separar?”

¿Dónde separar?

Para aplicar las diferentes "S" a cada grupo se le define un área de responsabilidad. Este área está relacionada con el lugar físico asignado por la organización para realizar las tareas.

Cuando el mismo lugar físico es usado por varios turnos se divide en diferentes sectores, cada uno a cargo de un grupo responsable, para evitar que las responsabilidades se diluyan.

Ejemplo:

En este lugar y su contorno trabajan tres turnos diferentes: A, B y C.

fig. 2.3 Asignación de responsabilidades

Como se observa, existen áreas de uso comunes a varios grupos, sobre cada una de las cuales sólo uno toma decisiones.

¿Qué se hace al respecto?

El grupo responsable tendrá que negociar con los otros grupos y lograr acuerdos para que las decisiones que tome sean aceptadas por los demás, los cuales deben colaborar en el mantenimiento del sector. Las negociaciones están a cargo de los líderes. Estas negociaciones entre grupos traen una mayor vinculación entre ellos y, como consecuencia, el aprendizaje de convivir y ayudarse mutuamente.

¿Cómo separar?

Para realizar la tarea el grupo hace un relevamiento de los problemas recorriendo el área asignada. De esta observación se tiene un cuadro de situación de cómo están las cosas, lo que les permite encarar las soluciones.

A continuación el grupo se reúne y construye el cuadro de situación mediante una comunicación interactiva, iniciándose así el intercambio de: experiencias, opiniones y aportes.

Al comienzo suele no resultar fácil establecer las conversaciones pues en general no es una práctica habitual, pero a medida que se van repitiendo las reuniones se produce su incorporación como hábito.

Para encontrar la solución a cada problema planteado los miembros del grupo deben negociar, es decir, "encontrarle la vuelta" para llegar a un acuerdo que los satisfaga. En este "encontrarle la vuelta" debe desarrollarse la imaginación, condición imprescindible de la creatividad.

Logrados los acuerdos con respecto a las tareas a realizar y sus prioridades, se nombran los responsables de ejecutarlas y se establece el cronograma de tiempos correspondiente.

Los problemas detectados por el grupo, su solución y el cronograma se asientan en las planillas diseñadas para tal fin, Una vez realizada la separación, los ítem innecesarios se envían a los lugares físicos designados.

Para que los ítem innecesarios sean identificados se les adjunta una tarjeta roja que forma parte del control visual. La tarjeta evita la mezcla de los ítems clasificados.

Beneficios que trae la aplicación de la 1ra. "S":

• Se recupera espacio desperdiciado, escritorios, mesas de trabajo, estanterías, tableros de herramientas, etc.

• Mejora la seguridad al despejarse pisos, sendas peatonales y escaleras.

Organizar.

Despejada el área de todo lo innecesario, cuando sólo queda lo que se debe guardar, comienza el segundo paso: ordenar

¿Qué criterio se usa para organizar?

Para efectuar el ordenamiento de los objetos se utiliza la frecuencia de uso:

• Cuando más se usan, más cerca deben estar de las personas.

• Cuando menos se usan, más alejados.

Aplicar estos criterios es fundamental pues de esta forma se minimizan los tiempos de movimiento para la búsqueda de un objeto, como consecuencia de un mejor lay-out.

La siguiente tabla basada en este criterio sirve para orientar cómo se aplica el ordenar.

Tabla 2.2 Criterio para organizar

¿Cómo organizar?

El procedimiento para organizar es:

Definir y preparar los lugares de almacenamiento.

Determinar un lugar para cada cosa.

Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento.

Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma identificación del lugar donde se va a guardar.

Confeccionar un manual que registre el lugar de almacenamiento de cada objeto.

Mantener siempre ordenadas las áreas de almacenamiento.

Ejemplos de cómo organizar:

Definir y preparar los lugares de almacenamiento.

Las estanterías, archivos, armarios, mesas de trabajo, etc. Deben colocarse de tal manera que su acceso sea simple y seguro siguiendo el criterio señalado en la tabla de cómo ordenar.

Determinar un lugar para cada cosa.

Recordar que lo que más se usa debe de estar más cerca de quienes lo utilizan.

Criterios para ubicar el lugar de cada objeto:

• La altura debe permitir un acceso sencillo y seguro.

• Los repuestos y piezas se organizan siguiendo el criterio de que el primero que ingresa es el primero que se retira.

• Las herramientas de mano deben estar ubicadas de forma tal que el tiempo de acceso y retorno se minimice.

• Los objetos grandes que se almacenan en el piso deben tener fácil acceso y una ubicación definida y señalada.

• Para tareas repetitivas se arman conjuntos de acuerdo a las necesidades, ya sea que se trate de herramientas o elementos de oficina (lápices, gomas, corrector, etc.).

• Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento.

La finalidad es que cada sitio donde se coloca un objeto o ítem quede unívocamente determinado.

Identificación del mueble.

Para identificar el mueble, ya sea una estantería, un armario, un tablero, etc. se coloca en un lugar bien visible de la parte superior un cartel con un número y/o una letra.

Identificación del lugar.

Para el estante se utiliza generalmente una letra, mientras que para la columna un número. En ambos casos se utilizan letreros bien visibles.

Cuando se trata de tableros el lugar se reemplaza por la figura de la herramienta dibujada en el mismo.




fig. 2.4 Ejemplo de ordenamiento de herramientas

• Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma identificación del lugar en donde se lo guarda.

En cada objeto, en un lugar visible, se pega una etiqueta o se graba la identificación del lugar asignado para guardarlo. Este procedimiento permite a partir de un golpe de vista (Control Visual) verificar si el objeto está guardado en el lugar correspondiente comparando ambas identificaciones.




fig. 2.5 identificación de objetos y herramientas

• Es necesario confeccionar un manual que contenga el lugar de almacenamiento de cada objeto.

Éste debe guardarse en un lugar accesible y visible. Al estar la información al alcance de todos este manual permite hallar los objetos con rapidez, eliminando el tiempo usado en dar o pedir explicaciones.

La información básica necesaria por cada objeto es:

• Denominación del objeto.

• Identificación del mueble y lugar que ocupa en éste.

• Indicación acerca de adónde ha sido enviado (pañol central o sectorial) si fue retirado del área por ser de uso esporádico.

• Actualización permanentemente.

• Para su confección se puede usar un fichero, un cuaderno o la computadora.

• Mantener siempre ordenadas las áreas de almacenamiento.

Al negociar y llegar a acuerdos los integrantes del grupo establecen reglas para clasificar, organizar, etc. El cumplimiento de estas reglas por parte de los integrantes del grupo es lo que mantiene el área en buenas condiciones de uso.

Cuando un miembro del grupo no respeta estas reglas el problema se trata en el grupo.

¿Quién y dónde se organiza?

Como en separar, en ordenar participan todos los integrantes del grupo del área de responsabilidad asignada.

Beneficios que trae la aplicación de la 2da. "S":

• Mejora la productividad al minimizar o eliminar los tiempos improductivos.

• Mejora la distribución de muebles, máquinas, equipos; en síntesis mejora el lay-out del lugar de trabajo.

• Limpieza.

Limpiar significa que se deben hallar en óptimas condiciones de uso:

• Máquinas, equipos, herramientas y documentos.

• Mesas de trabajo.

• Armarios, estanterías y tableros.

• Escritorios, ficheros, etc.

• Pisos, paredes, áreas peatonales, escaleras, ventanas, etc.

Esto implica que además de estar pintadas se deben encontrar:

1) Máquinas, equipos y herramientas libres de suciedad y todos sus componentes funcionando correctamente.

2) Sobre mesas de trabajo debe haber sólo lo necesario para desarrollar las tareas. Está comprobado que tanto la limpieza como el orden están relacionados con la habilidad de realizar las tareas con destreza y calidad.

3) Los objetos deben estar libres de suciedad en sus respectivos lugares, ya sean estanterías, armarios o tableros.

4) Los escritorios sólo deben tener lo necesario para realizar la tarea; antes de terminar la jornada de trabajo deben quedar despejados.

5) Los pisos, sendas peatonales y escaleras deben estar libres de repuestos, cables y mangueras, desperdicios y chatarra.

6) Las áreas de almacenamiento deben usarse para el fin destinado, evitándose lo que frecuentemente ocurre cuando se encuentran libres y se depositan objetos innecesarios que se deben descartar.

Las rutinas de control y limpieza permiten detectar anomalías que, corregidas en el momento oportuno, evitan problemas mayores que puedan dificultar la producción, la calidad y la seguridad.

Una forma de mantener la limpieza es evitar la generación de suciedad, para lo cual se procede a:

• Eliminar las pérdidas de líquidos, aceite en tuberías y máquinas. Si momentáneamente no se pueden eliminar un recurso es recogerlo en una bandeja o recipiente.

• Tirar papeles, trapos, residuos, desperdicios, chatarra, en recipientes destinados para tal fin. Es útil separar el lugar de la chatarra que puede venderse de los desperdicios que no tienen valor.

• Colocar, si se hacen soldaduras, una cortina que no permita que la escoria de los electrodos y las chispas se desparrame por todos lados.

• Eliminar la suciedad de las máquinas herramientas que generan viruta retirándola, a medida que se produce, mediante algún dispositivo o mecanismo.

¿Quién y dónde limpiar?

Como en clasificar, en limpiar participan todos los integrantes del grupo del área de responsabilidad asignada.

Beneficios obtenidos por la aplicación de la 3ra. “S”:

• Disminución de accidentes / incidentes al estar todo pintado, limpio, despejado, señalado, en pisos, zonas de riesgo y sendas peatonales.

• Ambientes de trabajo agradables y confortables.

• Mejora de la calidad pues la limpieza está vinculada con la habilidad para producir productos con calidad.

• Estandarizar

Estandarizar es la consecuencia de la interacción de tres hechos construidos a medida que se aplican la tres primeras “S”, ellos son:

Aprendizaje.

Mejora continua.

Teoría del cambio.

• Aprendizaje

Con la aplicación de clasificar los miembros del grupo comienzan a modificar un paradigma de la organización, la cual ahora les permite participar en la toma de decisiones, reservadas hasta el momento a la supervisión.

Al determinar si un objeto es necesario o no, cada integrante del grupo empieza a comprender el significado de poder hacer al asumir los nuevos hechos.

En el clasificar y limpiar el esfuerzo es menor pues han descubierto que tienen la capacidad de hacer y a partir de este hacer se obtienen logros.

Para implementar las acciones los miembros del grupo deben llegar a acuerdos sobre cómo hacer, luego de negociar los diferentes criterios que pudiesen existir. Es entonces cuando se desarrolla la imaginación.

Mediante este accionar se han obtenido beneficios tales como:

• Facilitar la realización de las tareas.

• Mejorar las relaciones entre los miembros del grupo y en el hábitat laboral.

Este proceso repetitivo que produce beneficios incentiva el aprendizaje donde se reemplazan progresivamente los conocimientos anteriores por los nuevos.

El reemplazo de conocimientos se logra sólo cuando los nuevos son más útiles y beneficiosos.

Las mejoras obtenidas se sostienen estableciendo normas de comportamiento.

Ejemplos:

• A medida que se generan desperdicios y chatarra éstos se depositan en los recipientes colocados para ese fin.

• Al finalizar la jornada laboral o una actividad los objetos usados deben estar en los lugares asignados, las mesas de trabajo limpias y despejadas.

Comprobada la efectividad de las normas, éstas se estandarizan para que perduren en el tiempo, transformándose en ley para todos los usuarios del área. Estas normas estandarizadas se difunden por medios visuales.

• Mejora continua

La práctica adquirida en la concreción de acciones, el descubrimiento de poder hacer y la creatividad desarrollada crean las condiciones para la mejora continua.

Fig. 2.6 Beneficios de las S

En la gráfica se observa que al comienzo las mejoras obtenidas como consecuencia de las tres primeras “S” crecen rápidamente, luego tienden a estabilizarse siendo el crecimiento más lento, es entonces cuando comienza la mejora continua.

Para aplicar las primeras S se plantea:

¿Qué hacer, cómo hacer y dónde hacer?

Comenzar con la mejora continua es plantear las preguntas:

• ¿Por qué se hace así?

• ¿Cómo mejorar?

• Teoría del cambio

Todos los integrantes del área, comenzando por el responsable máximo, deben tener en claro que:

• Las acciones que realizan los grupos deben nacer del propio grupo, sólo de esta forma sus integrantes las sienten como propias al ser sus autores intelectuales y materiales.

• A partir de esta nueva forma de hacer las cosas se produce el compromiso de las personas, se obtienen logros y comienza su proceso de incorporación al producirse un cambio de tipo 2.

• Cuando la supervisión dice o induce al grupo a realizar determinadas acciones está provocando modificaciones dentro del mismo sistema, es decir, un cambio de tipo 1 con un resultado no deseado: no se comprometen las personas.

Esta situación lleva a que no se produzca el cambio, lo cual se manifiesta cuando expresan: "siempre pasa lo mismo: dicen una cosa y hacen otra".

Una forma correcta de actuar para incentivar la práctica de las “5S” es utilizar los siguientes recursos: recorrer el área manifestándose sobre el estado de la práctica, realizar auditorías o los encuentros “5S”.

Control visual.

El control visual es un sistema de comunicación que tenemos incorporado en nuestra vida cotidiana, por el cual mediante imágenes se explicitan mensajes claros y precisos que permiten conocer, ubicar y recordar normas de comportamiento en un lugar determinado.

Este concepto se puede aplicar en el lugar de trabajo, donde el grupo a través del control visual da a conocer las normas estandarizadas que determinan el modelo con que se deben manejar los usuarios del área, sean o no miembros del grupo.

Este sistema de comunicación permite mantener y mejorar cada “S” en forma sencilla, haciendo visibles las transgresiones. La detección de dificultades permite efectuar acciones correctivas y modificaciones, en caso de ser necesario.

Objetivos del Sistema de control visual:

• Compartir información:

Se refiere a la información necesaria respecto del funcionamiento del área tal como: objetivos, mejoras, normas, control de stocks, operaciones, calidad y seguridad, etc.

• Distinguir, evidenciar y corregir desvíos:

Cada norma o procedimiento debe ser lo suficientemente visible para que cualquier desvío o anormalidad pueda ser detectado y corregido.

Distinguir anormalidades permite tomar medidas que evitan su repetición, lo que mejora la productividad.

• Eliminar desperdicios:

El desperdicio es aquel elemento que no agrega valor, por lo cual debe ser fácilmente identificado y corregido.

El término desperdicio se refiere no solo a lo material sino también al tiempo.

• Dar autonomía al trabajador:

Es capacitar a las personas para que realicen acciones apropiadas para mejorar procedimientos, normas, corregir desvíos y prevenir recurrencia.

• Desarrollar criterios para el uso del control visual.

• Comunicar en forma clara y precisa la información.

• Su implementación es sencilla y de bajo costo.

Implementación del control visual

Es necesario preparar previamente el lugar de trabajo con la aplicación de las primeras “S”.

Medios utilizados por el control visual:

• Cartelería. Se utilizan para identificar áreas, máquinas, sectores peligrosos, oficinas, personal que trabaja en un área, etc.; para explicitar normas, rutinas de control operativo, etc.

• Exhibidores de Información “5S”. Se conocen como paneles, se utilizan para la difusión de la gestión de Las “5S” en el área.

• Paneles de Comunicación Visual. Su finalidad es establecer un sistema ágil y dinámico de información o comunicación entre los integrantes del grupo o entre grupos usuarios de un área de uso común.

• Otros medios visuales. Sirven para indicar anomalías en alguna máquina o línea productiva, así como para:

• Compartir información y difundir los resultados de las actividades. Se refiere a toda información útil para las actividades y metas de las personas relacionadas con el área. Se debe tener la precaución de transmitir la información que es de real interés, para lo cual debe realizarse un planeamiento de necesidades. Las informaciones deben ser priorizadas de acuerdo a su alcance; primero la información del sector y después la de la fábrica en general.

• Comunicar normas y procedimientos en el área de trabajo. Permite preparar el lugar de forma tal que facilite el desarrollo y control de las tareas.

• Disciplina

Significa que se deben cumplir las normas establecidas a partir de los acuerdos a los que llega el grupo después de sus negociaciones, sean éstas internas o intergrupales.

El cumplimiento de los compromisos contraídos indica que cada miembro del grupo tiene bien claro que esta conducta es lo que sostiene al grupo como tal.

El principio básico que debe cumplirse es el respeto a uno mismo, pues si una persona no es capaz de acatar una resolución de la cual tomó parte activa exponiendo sus ideas, intercambiando opiniones y experiencias, carece de los principios mínimos de la conducta grupal, lo que termina volviéndose en su contra al perder confiabilidad.

¿Cómo practicar la disciplina?

• Tirando los papeles, los desperdicios, la chatarra, etc., en los lugares correspondientes.

• Ubicando en su lugar las herramientas y equipos luego de usarlos.

• Dejando limpias las áreas de uso común una vez realizadas las actividades en la misma.

• Haciendo cumplir las normas a las personas que están en su área de responsabilidad, sean o no integrantes de su grupo.

• Respetando las normas en otras áreas.

• Tratando en el grupo los casos de incumplimiento de las normas establecidas por algún usuario del área, sean o no miembros del grupo, cuando son reiterativas.

La disciplina es incorporar estas conductas como hechos habituales y normales que se practican en todos los lugares en los que nos encontramos.

• EL papel de la dirección en la implementación de las 5 S

Sensibilizar no es obligar al personal a pasar por el aro, es hacerles comprender la importancia y los beneficios del cambio. La formación y el ejemplo tanto personal como en proyectos de grupos, son algunas de las maneras de conseguir esto.

La educación y el entrenamiento en las 5S resultan indispensables para el cambio. Educar en los conceptos fundamentales de las 9S para llegar a comprender la importancia de la implantación de las 5S y los objetivos que se persiguen con dicha implantación. Entrenar al personal en la utilización de cada una de las 5S antes de realizar la implantación en el lugar de trabajo.

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantación de la disciplina, los empleados tienen las siguientes responsabilidades:

• Asumir con entusiasmo la implantación de las 5 S.

• Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto.

• Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.

• Realizar las auditorias de rutinas establecidas.

• Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5 S.

• Participar en la formulación de planes de mejoras continuas.

• Participar activamente en la promoción de las 5 S.

http://www.aiteco.com/herramie.htm

centro de capacitación y desarrollo humano, Universidad virtual del Tec. De Monterrey. La calidad y el modelo de las 9 S. Impresos gráficos de Nuevo León (2001). México.

Martínez Gómez Antonio, (septiembre 2004). La gestión de la calidad y la técnica 5 S. un método práctico de mejora continua. Gerente de promociones e iniciativas de la empresa PIMESA y director de plan estratégico Futurelx

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Hector Vargas Rodríguez, Manual de implementación de las 5 S, Corporación autónoma regional de Santander., 2004

Hector Vargas Rodríguez, Manual de implementación de las 5 S, Corporación autónoma regional de Santander., 2004

Hector Vargas Rodríguez, Manual de implementación de las 5 S, Corporación autónoma regional de Santander., 2004

Manual de implementación de las 5, Hector Vargas Rodríguez, Corporación autónoma regional de Santander, 2004

38

RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA

PROCESO DE IMPLANTACIÓN

COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5 S

ELEGIR EL ÁREA DE INICIO DE IMPLANTACIÓN DE 5 s

INFORMAR DEL PROCESO AL PERSONAL DE OTRAS ÁREAS

DEFINIR LOS PROBLEMAS A RESOLVER

ESTABLECER LOS EQUIPOS DE MEJORA

DE IMPLANTACIÓN DE 5 s

FORMAR A LOS EQUIPOS EN METODOLOGÍA 5 S

DE IMPLANTACIÓN DE 5 s

CREAR UN REGISTRO DE LAS DIFERENTES ACCIONES EMPRENDIDAS

SEGUIMIENTO DEL PROBLEMA

VISUALIZAR MEJORAS

IDENTIFICAR PROBLEMAS RELACIONADOS CON LAS 5 S

PRIORIZAR LOS PROBLEMAS

DETERMINAR LAS CAUSAS QUE ORIGINAN LOS PROBLEMAS

DEFINIR INDICADORES

LISTAR LAS ACCIONES DE MEJORA ACORDADAS

ASIGNAR RESPONSABLES DE LAS ACCIONES DE MEJORA

ESTABLECER PLAZOS DE EJECUCIÓN DE LAS MEJORAS

• LLUVIA DE IDEAS

• DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

• LISTAS DE VERIFICACIÓN

• ENTREVISTAS

• INSTRUCCIONES DE TRABAJO

• GRÁFICOS (HISTOGRAMAS, DE BARRAS, ETC.)

• FOTOGRAFÍAS DEL ANTES Y DESPUÉS

• GRÁFICA DE RADAR