CONCEPTO, OBJETIVO E IMPORTANCIA DEL SUBSISTEMA DE EVALUACION DE CARGOS.

Importancia de la evaluación de cargos.

Es muy común enfocar la actividad organizacional, en general, y la actividad industrial, en particular, como un proceso de conversión de varios inputs en un sistema de outputs. El proceso de conversión envuelve una combinación optima de inputs como son: el capital, terrenos, esfuerzo humano, materias primas, riesgos de asociación, etc., en un conjunto de trabajo para producir un resultado deseado. El elemento esfuerzo humano es parte integral de esa actividad y debe ser aislado para verificar el valor de esa contribución particular. Para efecto de compensación (o administración de salarios), será simplemente denominado “trabajo”. El trabajo es un gasto de energía, esfuerzo, o aplicación de esfuerzo para algún propósito. La evaluación del gasto de energía humana -sea física o intelectual - y su correspondiente salario, no es tan simple. A medida que los cargos se hacen más complejos el problema se hace mas complicado. La evaluación de cargos es un instrumento incompleto y requiere una amplia consideración de las más importantes diferencias entre las inputs de contribución humana y los cargos. En otros términos las diferencias significativas entre las unidades de trabajo deben ser colocadas en una base comparativa para permitir una distribución más equivalente de ingresos dentro de una organización que, de otro modo resultaría arbitraria.

Concepto de la evaluación de cargos.

Evaluación de cargos es un termino genérico que abarca un numero de técnicas por intermedio de las cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos para conseguirse una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de cargos. La evaluación de cargos es “el proceso de analizar y de comparar el contenido de los cargos, para colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base a un sistema de remuneración. Sin embargo, es simplemente una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que define las relatividades entre los cargos sobre una base consistente y sistemática”.

Objetivo de la evaluación de cargos.

Evaluación de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de una estructura organizacional y por lo tanto la posición relativa del cargo dentro de la estructura de cargos de la organización. En el sentido estricto, la evaluación de cargos trata de determinar la posición relativa de cada cargo con los demás. Es la actividad preliminar al establecimiento de grados y niveles asociados a salarios.

METODOS DE EVALUACION DE CARGOS.

Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permiten una conclusión acerca del precio de una cargo. El proceso de análisis y evaluación muestra las diferencias esenciales entre los cargos, ya sea cuantitativo o cualitativamente. Algunas veces la evaluación de cargos es complementada por otros procedimientos como son las negociaciones con los sindicatos. Generalmente constituye uno de los únicos elementos arbitrarios de las dimensiones de la remuneración.

Los métodos de evaluación de cargos pueden ser divididos en dos grandes grupos:

Métodos no cuantitativo.

Métodos Cuantitativos.

El punto de partida para cualquier esquema de evaluación de cargos es el de obtener la información respecto de los cargos concernientes a través de la descripción y análisis comparativo de los mismos y establecer criterios definitivos. La evaluación de cargos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características de las personas que los ocupan (cuadro 2.1).

Cuadro 2.1 Comparación de sistemas de evaluación de cargos.

1. METODO DE LA COMPARACION SIMPLE O DE JERARQUIZACION.

Consiste en la comparación y en la clasificación de los cargos, según su importancia, ya sea en orden creciente o decreciente. Desde el punto de vista administrativo, el método de Jerarquización de cargos es probablemente el más simple para aplicar, ya que no exige muchos detalles en el análisis de cargos y puede ejecutarse con relativa rapidez y con un mínimo de costo de tiempo, energía y recursos. Aunque conlleva una estructura de cargos poco discriminativa, el método proporciona una base aceptable para la discusión y la negociación. Es un método no analítico, en el que los cargos no son detallados en sus elementos componentes y requisitos, para una cuidadosa evaluación y comparación, sino comparados como “todos”. Es un método no cuantitativo, porque no da ninguna indicación de grado de diferencia entre los cargos, sino que simplemente indica si un cargo requiere, mas o menos de un individuo, o si es mas o menos importante para la organización que otro. Tal como su nombre lo indica, este método produce un orden de Jerarquización de cargos.

El primer paso para la aplicación de este método es el análisis de los cargos. Cualquiera que sea el método del análisis, la información sobre los cargos debe ser diseñada y registrada en un formato estandarizado para facilitar el uso. Con el propósito de evitar influencias personales y del desempeño del ocupante actual del cargo, la información debe ser cuidadosamente preparada para que el evaluador, la comisión de evaluación, o el comité encargado de la evaluación, puedan trabajar con datos objetivos.

Hay dos maneras de estructurar la operación de evaluación de cargos por este método:

Los cargos de referencia servirán para:

• Seleccionar los factores de evaluación.

• Ponderar los factores de evaluación.

• Definir el numero y la naturaleza de los grados.

• Establecer la relación existente entre los grados de cada factor.

La elección de los cargos de referencia ejercerá mucha influencia tanto en lo que se refiere al manual de evaluación, como en las etapas siguientes, y deberá obedecer a algunos criterios:

• Deben ser representativos de la población numerosa.

• Deben tener características que abarquen las diferentes áreas de la actividad.

• Deben recibir salarios que estén distribuidos equitativamente a lo largo de la estructura vigente.

• Deben tener un contenido bien caracterizado y estable, esto es, los criterios de división del trabajo que les dieron origen son comúnmente aceptados por las empresas en general.

• Deben percibir salarios considerados justos y razonables con el estándar vigente.

• Deben poseer requisitos que en su conjunto cubran todas las hipótesis contenidas en los factores de evaluación previstos.

Evidentemente no será posible encontrar cargos que atiendan, simultáneamente, a todas estas características. Bastara que, por lo menos una de ellas, sea atendida para que el cargo pueda ser incluido como cargo de referencia.

El cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual los otros cargos se agrupan. A medida que otros cargos son comparados y escalonados con relación a él, él mismo va perdiendo su utilidad en el progreso de Jerarquización haciéndose común. Esto porque cuando la jerarquía de los cargos se va delineando, el escalonamiento pasa a exigir otras comparaciones para los cargos que ya han tomado posición anteriormente. Otros puntos de referencia surgen a lo largo del escalonamiento que progresivamente exige mejores modelos.

En la metodología del escalonamiento, los cargos son distribuidos alrededor de los cargos de referencia. Muchos cargos son considerados como iguales, lo que facilita comparaciones verticales y laterales.

La estructura tiende a ser piramidal una vez que la intercomparación de los cargos, a lo largo del eje jerárquico, hace que haya una concentración de cargos entre los escalones más bajos por la poca o ninguna diferencia significativa entre los cargos más elementales.

Cuando la miscelánea de cargos se vuelve amorfa, se hace interesante clasificarla en grupos o grados para su administración, reuniendo los cargos en niveles con sus responsabilidades propias. El delineamiento preciso en la demarcación de los grados o de los grupos depende de la tipología y característica de la población de cargos de una organización y del grado de perfección deseado en la evaluación.

El montaje de los cargos en grupos o categorías, llevara erróneamente a establecer los mismos salarios dentro de cada categoría o grupo de cargos. Otro problema ocurre cuando un cargo cae fuera de la demarcación de dos grados o grupos limítrofes, lo cual puede ser resuelto mediante la utilización de la superposición, o sea, una situación donde la remuneración máxima de un grado mas bajo se extiende arriba de la remuneración mínima del grado inmediatamente superior. Lo que es importante resaltar es que no existen formulas mágicas para convertir los resultados de un escalonamiento de cargos en valores monetarios. Tanto el numero de grados, su amplitud, como su superposición no solo depende de los propósitos administrativos, políticos y operacionales de la organización, sino también de las escalas salariales existentes en el mercado. Los grados podrán tener amplitudes mayores en la medida que sean más elevados.

Comparado con otros métodos de evaluación de cargos, el de la Jerarquización es uno de los más fáciles de comprender por los empleados. Su punto fuerte es la simplicidad y el alto grado de aceptabilidad dentro de la organización. El método de Jerarquización, cuando es bien estructurado conduce equitativamente a una racionalización del aspecto salarial, ya que evita que alguien, al final de cuentas, sea bien o mal remunerado.

Para simplificar el proceso de comparación, principalmente cuando el numero de cargos es muy grande, es común reducir la información del análisis de cargos, o descripción de ellos, a los detalles más importantes en la evaluación de manera concisa y en fichas especiales. Estas fichas podrán ser utilizadas por el evaluados, comisión u órgano responsable, como las cartas de un naipe, para facilitar la jerarquización. Las fichas podrán ser colocadas antes, o después del cargo de referencia o de los otros cargos; inclusive de manera provisional con base en el método ensayo-y-error.

Cuando se trata de grandes organizaciones que tienen un numero muy grande de cargos, el método de jerarquización puede sufrir variaciones.

2. METODO DE LAS CATEGORIAS PREDETERMINADAS

O DE CLASIFICACION.

El método de las categorías predeterminadas o método de grados predeterminados es también llamado por los americanos “sistema de descripción de grados” o por los ingleses “método de clasificación de cargos”. Es básicamente una operación de jerarquización porque proporciona una estructura de cargos en categorías colectivas. Sin embargo, el procedimiento es opuesto al método de jerarquización simple. El enfoque del método de las categorías predeterminadas es más centralizado, autocrático y estrechamente relacionado con el diseño organizacional. Es un método que surgió en 1992 en el Bureau of Personnel Research, del Carnegie Institute oh Technology.

Se inicia con la predeterminación de las categorías y sus clases asociados de salarios para toda la organización. La jerarquía de cargos se divide en categorias con definiciones precisas para cada grado, de tal manera que la escala prefijada se vuelve un estándar contra el que los cargos son evaluados. Las definiciones de categorias marcan las diferentes habilidades y responsabilidades entre los cargos de manera muy amplia. Tal como en la jerarquía, los cargos son tratados como “todos” y colocados en su estructura, generalmente, con base en las opiniones de los evaluadores tomadas aisladamente o en conjunto dentro de una comisión.

El punto de partida lógico para establecer un sistema de clasificación es determinar la forma y la estructura de la organización. Definida la estructura organizacional, el próximo paso es establecer un numero de categorías de cargos, dividiendo la organización para propósitos administrativos, en series de niveles ocupacionales ampliamente diferenciales por sus contribuciones y requisitos.

Una vez que se ha determinado el numero de grados mas apropiado para la organización, lo cual puede ser tratado inclusive en el ámbito sindical, cada categoría debe ser definida claramente en términos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas típicas de cada grado. Las definiciones de categorías deben ser escritas y pasan a constituir un patrón, una línea estándar, o marco contra el que los otros cargos son evaluados y encajados en el grado apropiado. Algunas veces es interesante establecer un cargo de referencia para cada categoría, con miras a facilitar el proceso de comparación. Los criterios para la selección de los cargos de referencia son exactamente los mismos discutidos anteriormente en el método de escalonamiento. Su finalidad es la de constituir un medio practico para clasificar todos los grados en una organización, de acuerdo con las definiciones de categorías. Esta tarea generalmente es atribuida a una Comisión de Evaluación de cargos y los resultados son obtenidos por el consenso de sus participantes.

El método de las categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una organización planeada. Tomado globalmente, este método da la impresión de arbitrariedad, situación que no se da realmente. No obstante, es un método que, una vez implantado, puede volverse inflexible y poco sensitivo a los cambios de la naturaleza y contenido de los cargos. Se trata, como a vimos, de una técnica no analítica, pero que representa una unión en el desarrollo histórico de la evaluación de cargos entre el sistema de jerarquización y el de puntos.

Los métodos cualitativos pueden traer divergencias, pues es muy difícil justificar y mantener decisiones basados en criterios puramente cualitativos. Aunque traen ventajas como la rapidez y la simplicidad administrativa, los métodos cualitativos no siempre son bien afortunados. Por estas razones, tentativas más exigentes han sido desarrolladas mediante técnicas cuantitativas de evaluación de cargos, hoy en dia son más ampliamente conocidas que las técnicas cualitativas.

Es también denominada método de evaluación por factores y puntos. En 1926 el americano Merril R. Lott describió genéricamente la primera aplicación del sistema de puntos, tal como fue desarrollado en la Sperry Gyroscope Co. Con algunos refinamientos introducidos a lo largo del tiempo, el método de evaluación por puntos actualmente es el mas usado de los métodos de evaluación de cargos en América y en Inglaterra y puede asumir una gran variedad de formas alrededor de un tema original.

La técnica es analítica: los cargos son divididos en sus partes componentes con el propósito de hacer comparaciones entre ellas. Es también una técnica cuantitativa: son atribuidos valores numéricos a cada elemento constituyente de un cargo y un valor total para el cargo es obtenido por la suma de los valores numéricos (conteo de puntos), atribuido a cada elemento particular o factor del cargo. El sistema de puntos obliga a definir muy claramente una serie de criterios predeterminados que actúan como esquema estándar. Los criterios que se decide utilizar son derivados de la consideración y determinación de los elementos más esenciales y comunes a la amplitud de cargos que deben ser evaluados.

En el establecimiento de un programa de evaluación por puntos la mayoría de las organizaciones tendrá que optar por una de las tres alternativas siguientes:

La primera alternativa llevara a la organización a obtener permiso de la otra para aplicar el programa. Tal opción puede llevar a una economía inmediata de esfuerzos y de costos, por la utilización de algo ya probado y en funcionamiento. Sin embargo, es común que no se obtengan los mismos resultados por incongruencias entre el programa y las particularidades de la organización, ya sea por las condiciones de trabajo y su naturaleza, ya por los métodos y normas de ejecución.

La segunda alternativa, la adaptación de programas ya aplicados en otras organizaciones, puede volverse un sistema bastante aceptable, a bajo costo y poco tiempo. En este caso se deben escoger cuidadosamente los programas que sirven de base, en lo que se refiere a la similitud con la organización, a las condiciones de trabajo, a la política interna, a los métodos, etc., y analizar cuidadosamente los puntos no comunes para hacer las adaptaciones convenientes. De ese análisis revelador de las semejanzas y de las diferencias dependerá todo éxito de un programa así escogido.

La tercera alternativa, común en las grandes organizaciones, es planear e implantar su propio programa. Naturalmente, los costos y el tiempo aumentaran significativamente, pero no son pocos los que recomiendan tal alternativa por ser una experiencia altamente valiosa para la organización, y permitir a sus miembros identificarse con sus objetivos y procesos.

El desarrollo de un plan de puntos generalmente tiene el siguiente proceso.

4. MÉTODO DE LA COMPARACIÓN DE FACTORES.

Comparación de factores es una técnica que reúne los principios de la clasificación por puntos, con el principio de escalonamiento. Es una técnica analítica, pues los cargos son divididos en factores. Utiliza pocos factores en comparación con el sistema de puntos para propiciar rapidez y sencillez. El método, sin embargo, puede tener complicaciones en su aplicación y exige muchas veces la necesidad de reconciliar dos conjuntos independientes de escalonamiento.

La creación del método de comparación por factores es atribuida a Eugene Benge que trabajo en Estados Unidos y experimento algunas modificaciones en los sistemas hasta entonces propuestos por Mitten, Lott, Kress y otros. Benge subdividió los cargos en cinco factores genéricos:

• Requisitos mentales.

• Habilidades requeridas.

• Requisitos físicos.

• Responsabilidad.

• Condiciones de trabajo.

Benge seleccionó los cinco factores teniendo en cuenta los cargos por hora; sin embargo, el método puede ser tranquilamente aplicado a cargos por mes.

El primer paso del método es jerarquizar inicialmente los cargos, en función de cada uno de los varios factores genéricos. Los escalonamientos son independientes entre sí. El método de comparación de factores involucra dos etapas perfectamente distintas:

Tal como su nombre lo dice, los cargos son evaluados comparativamente, factor por factor.

Supóngase que en una organización se utilicen los siguientes factores de evaluación:

• Requisitos mentales.

• Habilidades requeridas.

• Requisitos físicos.

• Responsabilidad.

• Condiciones de trabajo.

La etapa posterior es utilizar la selección de un numero de cargos de referencia. Si este es un punto difícil en los demás métodos de evaluación de cargos, en el esquema de comparación de factores se hace mas critico ya que la evaluación final de los otros cargos es hecha frente al estándar fijo de salario obtenido para los cargos de referencia. Este estándar fijo puede ser el salario actual o el salario que la organización pretende conceder para adecuarse al mercado o estándares resultantes de la negociación sindical. No debe haber discusión o malos entendidos sobre los cargos de referencia. Estos deben ser claramente divisibles en factores genéricos. Los participantes de la comisión de evaluación necesitan estar de acuerdo con la determinación de los cargos de referencia, principalmente en cuanto al valor relativo con que cada factor ingresa en los cargos de referencia.

Es así como los factores constitutivos deben ser ubicados en cuanto a su contribución individual a la totalidad (lo cual puede darse en términos de porcentaje), de modo que la suma total del salario obtenido por un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor. Entre tanto, los cargos de referencia deben poseer estrecha relación familiar con los otros que deben ser evaluados y deben ser suficientemente representativos en todos los niveles actuales de salarios y de antigüedad dentro del grupo. A pesar de todos los cuidados este método es altamente subjetivo.

Comúnmente, el método de comparación de factores es más apropiado para cargos no calificados y otros menos complejos en general. Puede ser adaptado para cargos calificados. Es el método que ha provocado un sinnúmero de criticas. Sus dificultades operacionales son bien aparentes. Es una técnica fácilmente variable por la posibilidad de errores en el escalonamiento, así como por la subjetividad. En el estudio de Benge, los escalonamientos hechos por los integrantes de la comisión de evaluación fueron repetidos en tres ocasiones separadas por un intervalo de una semana, lo que produjo elevada correlación entre los escalonamientos.

LA COMISIÓN DE EVALUACIÓN DE CARGOS.

La evaluación del cargo previamente analizado es una recomendación del órgano de staff que deberá ser aprobada por el órgano de línea y por la dirección de la organización. Para facilitar este trabajo de aprobación, se utiliza generalmente la Comisión de Evaluación, que es compuesta del responsable por la administración de salarios y analistas, directores cuyas áreas estén involucradas en el trabajo, gerentes y jefes interesados. En esta comisión generalmente se llega a una solución armónica e integrada, garantizándose así la plena aceptación y ejecución del programa.

La Comisión de Evaluación de Cargos posee dos objetivos:

La Comisión de Evaluación de Cargos deberá estar compuesta por:

Miembros permanentes o estables: son los miembros que participan en todas las evaluaciones de la organización. Ejemplo: el Gerente de Recursos Humanos y el ejecutivo responsable por la administración de salarios.

Miembros provisionales: son los miembros que opinan exclusivamente en las evaluaciones de los cargos situados bajo su supervisión teniendo, por lo tanto, actuación parcial en el plan de evaluación de cargos.

British Insitute of Management, Job Evaluation (London, Management Publications. 1970).

Merril R. Lott, Wage Scales and Job Evaluation (Nueva York, The Ronald Press, 1926)

Eugene J. Benge, S. L. Burk e E. N. Hay, Manual of Job Evaluation (Nueva York, Harper & Row, 1941)