Unidad Introductoria

¿Que es una organización? Hall pag. 28 a 48 y Shein Cap. 2

Defina la Sociología de las Organizaciones Durante 28 a 30

Enfoque de la materia Suarez apunte CECE

Describa la metáfora de Morgan de la organización como maquina

Describa la metáfora de Morgan de la organización como organismo

Describa la metáfora de Morgan de la organización como cerebro

Describa los supuestos complejos de la naturaleza del hombre Shein Cap 4

Analice el contrato psicologico de Shein (Pag. 20 a 22 y 92 a 95)

Analice la coordinación e integración entre las partes de una organización según Shein (Pag. 28 a 33)

Caracterice las miradas sobre la organización desde la perspectiva de la antropología social Durante Cap. 2

Caracterice las miradas sobre la organización desde la perspectiva de la sociología Durante Cap. 3

Caracterice las miradas sobre la organización desde la perspectiva de la psicología social Durante Cap. 4

Unidad I

Describa la organización como sistema Petit Pag. 19 a 24

Describa la relación individuos grupos organización. Petit Pag. 24 a 27

Diferencias entre organización e institución Petit 27 a 29

Caracterice la organización forma e informal, la percibida y la vivida. Petit Pag. 30 a 40

Analice el comportamiento y motivacion de las organizaciones Guiot Pag. 101 a 115

¿Que son los grupos en las organizaciones? ¿Que funciones cumplen?

Caracterice los problemas intergrupales en las organizaciones Shein Cap. 10 Pag. 160 a 164

Unidad II

Describa el proceso de la comunicación humana Durante Pag. 119 a 120

¿Que es la comunicación según Carlevarino?

Cual es el proceso comunicación información organización según Carlevarino

Caracterice el proceso comunicación adaptación y comunicación interna y externa Carlevarino

Desarrolle la comunicación Organizacional según los distintos enfoques teóricos analizados por carlevarino

Desarrolle la estructura de comunicación y su desarrollo en una organización Durante Pag. 70 a 74

Desarrolle la comunicación específicamente empresarial según Carlevarino

Unidad Introductoria

Que es una organización? Hall pag. 28 a 48 y Shein Cap. 2

Weber distingue primero la noción de “grupo corporativo”, definiéndola como “una relación social que, o es cerrada o limita por medio de reglas la admisión de extraños”. Supone la existencia de relaciones sociales, con una interacción asociativa y no comunal, diferenciándolas así de entes sociales como la familia. También señala que las organizaciones trascienden la vida de sus miembros y tienen metas.

Por otro lado, Scott define a las organizaciones como “colectividades que se han establecido para alcanzar objetivos relativamente específicos sobre una base más o menos continua”, iniciando el debate sobre el lugar de los objetivos en la naturaleza de las organizaciones y el aspecto de la diferenciación de los límites. Al respecto, Simon sugiere que los objetivos sirven como restricciones para la toma de decisiones. En cuanto al concepto de límite, el mismo sugiere que también hay algo por fuera de la organización: su medio ambiente.

Finalmente, sintetizando las opiniones de varios autores, Hall adopta el siguiente concepto: “Una organización es una colectividad con unos límites relativamente identificables, un orden normativo, rangos de autoridad, sistemas de comunicación y sistemas de pertenencia coordinados; esta colectividad existe de manera relativamente continua en un medio y se embarca en actividades que están relacionadas, por lo general, con un conjunto de objetivos”

En primer lugar, Schein reconoce que la sola idea de organización lleva implícito un esfuerzo coordinado para la ayuda mutua, revelando la imposibilidad del ser humano de satisfacer todas sus necesidades por sí solo.

Otra idea básica del concepto de organización es la de lograr objetivos comunes, llevados a cabo a través de la división del trabajo, propiedad común a las organizaciones humanas. Finalmente, señala que la coordinación significa que cada unidad se somete a algún tipo de autoridad para el logro de un objetivo común.

Reuniendo todas estas ideas que subyacen el concepto de las organizaciones, define a las mismas como “la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas ara procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad.”

Esta definición se amolda perfectamente a lo que los sociólogos llaman una organización formal.

Defina la Sociología de las Organizaciones Durante 28 a 30

Constituye una campo de investigación para conocer la naturaleza y dinámica de un grupo pequeño, sus interrelaciones con el individuo y otros grupos .

Se trata de un campo de la psicología social, dedicado al análisis del individuo en relación, que requiere del análisis del grupo y sus vínculos.

El grupo es una individualidad, que, desde el campo sociológico, es una realidad específica, pero, de ser así, en el campo de la psiquis individual operaría como una fantasía.

Enfoque de la materia Suarez apunte CECE

Suarez realiza una crítica al modo de abordar la problemática de las organizaciones señalando la abundancia de teorías sobre la materia, todas ellas intentando establecer marcos referenciales que engloben a todas las organizaciones.

Hace una breve síntesis de los distintos abordajes que hacen dichas teorías:

Enfoque “sistémico”: concibe a las organizaciones como sistemas en los que existen partes que interactúan dentro de ciertas fronteras

Enfoque de la “escuela de relaciones humanas”: intenta inferir de la realidad el conocimiento por medio de un conjunto de investigaciones para luego formular generalizaciones empíricas.

Enfoque de la “escuela inglesa”: propugna un método estudio-acción donde el investigador se inserta en las organizaciones para conocerlas y transformarlas.

Finalmente utiliza de la clasificación de las teorías formulada por Richard Hall que es la siguiente:

Teorías gerenciales: proponen un conjunto de prescripciones de cómo las organizaciones deben organizarse para obtener el máximo de productividad y eficiencia.

Teorías estructuralistas: buscan estudiar qué es lo que produce la diferencia entre las estructuras de las diversas organizaciones.

Teorías grupales: recalcan la importancia del grupo y su influencia decisiva en el comportamiento del individuo.

Teorías del individuo: se centra en los incentivos, recompensas y predisposiciones del individuo capaces de movilizar su comportamiento hacia líneas deseadas

Teorías de la tecnología: establecen que la variable tecnológica es uno de los condicionantes de mayor peso relativo en la organización.

Teorías económicas: ponen en evidencia el descuido de las decisiones económicas por parte de la mayoría de las escuelas.

Teorías del poder: focalizan la atención en el poder, como el gran ausente de las teorías organizacionales.

Finalmente brinda una guía para analizar más profundamente las diferentes teorías expuestas, mencionando:

Ver la variable dependiente de la teoría, lo que intenta explicar en primera instancia

Analizar las variables independientes, aquello que tiene mayor poder explicativo dentro del esquema teórico

Unidades de análisis: individuos, grupos, sociedades, etc.

Examinar la estrategia metodológica para adquirir el conocimiento: por ejemplo inferencias.

Considerar qué sectores son los beneficiados o promotores, teniendo en cuenta que en las ciencias sociales no existe la neutralidad valorativa

Observar la concepción del hombre que subyace.

Buscar cómo es posible el orden y la integración dentro de la organización según la teoría

Distinguir si la teoría sustenta un modelo racional o natural

Describa la metáfora de Morgan de la organización como máquina

Morgan utiliza la analogía de máquinas para referirse a aquellas organizaciones que han sido diseñadas y operan como tales, también conocidas burocracias. Al respecto Max Weber fue el primero en identificar este tipo de organizaciones, señalando que la burocracia se caracteriza por rutinizar los procesos de administración exactamente como la mecanización rutiniza la producción.

Luego vinieron los clásicos como Fayol y Mooney cuyas ideas centrales de pensamiento asocian la gestión como un proceso de planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar, concibiendo a la organización como una malla de partes (los departamentos funcionales). La responsabilidad de cada trabajo se engrana de tal forma que cada uno se complementa con los otros, en el grado que sea posible y enlazados a través de una cadena de mando (“cada hombre, un sólo jefe”).

Con Taylor y su dirección científica, se acentúan aún más las características mecánicas de las burocracias a través de sus estudios de tiempos y actividades que planifican hasta el más mínimo detalle de las tareas de los trabajadores. Los hombres pierden su individualidad para transformarse en meras “manos” que constituyen la fuerza o energía de la máquina organizacional. La ideología subyacente queda sintetizada con la frase que Taylor decía a los trabajadores: “No se supone que pienses, hay otras personas a las que se les paga por eso”.

En general, las organizaciones mecanicistas trabajarán bien solamente en las condiciones en las cuales las máquinas trabajan bien: tareas lineales, repetición exacta del mismo producto y cuando la precisión es una premisa. No obstante, esta metodología de organización presenta grandes dificultades para adaptarse a los cambios en el entorno además de tender a limitar el desarrollo de la capacidad humana, moldeando al hombre como un complemento de la organización mecanicista en lugar de estructurar la organización de acuerdo con sus fuerzas y potencialidad.

Estas características no impiden, sin embargo, que algunas organizaciones hayan tenido un éxito espectacular empleando este modelo, el cual sigue ejerciendo un atractivo especial entre los grupos e individuos que desean tener un estrecho control sobre las personas y sus actividades.

Describa la metáfora de Morgan de la organización como organismo

Comparar las organizaciones con organismos implica pensar en ellas como sistemas vivos, que existen en un medio ambiente del cual dependen para satisfacer variadas necesidades. Esta idea ha ayudado a los teóricos a estudiar e identificar las necesidades organizacionales, las organizaciones como “sistemas abiertos”, los procesos de adaptación al entorno, el ciclo de vida organizacional, los factores que influyen en su salud y las “especies” de organizaciones.

La noción de sistema abierto hace hincapié primero en el entorno en el cual la organización existe. Luego centra su atención en definir a una organización en términos de subsistemas interrelacionados.

La adaptación de la organización a su entorno, por otro lado, va a estar directamente relacionada con la capacidad de la alta dirección de interpretar las condiciones de enfrentar la firma en una manera apropiada y adoptar cursos de acción relevantes.

La supervivencia se presenta como un problema de adaptación y la teoría de la dependencia se ofrece como un medio de identificar patrones para estar en forma y cómo alcanzar dicho estado.

Toda esta visión “ecológica” de la organización trae directamente al centro del análisis organizacional la teoría de la evolución de Darwin, la que aplicada al mismo señala que las organizaciones, como los organismos en la naturaleza, dependen para sobrevivir de su habilidad para adquirir un adecuado conjunto de recursos necesarios para sustentar su hexistencia. En este esfuerzo mantienen una competición con otras organizaciones, y como los recursos son generalmente escasos sólo el más hábil sobrevive.

Uno de los aportes fundamentales de la metáfora del organismo reside en el énfasis dado al entendimiento de las relaciones entre la organización y su entorno o ambiente. También remarca el principal objetivo que debe afrontar una organización, el cual consiste en prestar atención a las necesidades que deben ser satisfechas para que la organización sobreviva.

Otra ventaja que nos ofrece este acercamiento es que recalca la virtud de la forma orgánica en los procesos innovadores, superando ampliamente en este aspecto a las organizaciones mecanicistas.

La principal limitación de la metáfora reside en la noción de adaptación a la que hace referencia. En efecto, es engañoso sugerir que las organizaciones necesitan adaptarse a su entorno como lo hacen las teorías de la dependencia o que el entorno selecciona las organizaciones que han de sobrevivir. Ambos puntos de vista tienden a hacer a sus organizaciones y miembros dependientes de fuerzas del mundo exterior más que de reconocer que son agentes activos operando con otros en la construcción del mundo. La organización, a diferencia de los organismos, tiene la misma oportunidad tanto si compite como si colabora.

Asimismo, los organismos del mundo natural se caracterizan por una interdependencia funcional donde cada elemento, bajo circunstancias normales, trabaja para todos los elementos. En la mayoría de las organizaciones, en cambio, sus diferentes elementos operan raras veces con el grado de armonía descrito anteriormente. Por el contrario, son capaces de vivir su vida separadamente.

Una observación final sobre la metáfora nos recuerda el hecho que la naturaleza se presenta a sí mismo como objetiva y real en todos los aspectos. Pero esta imagen se rompe cuando se aplica a la sociedad y la organización, porque esta última y su entorno pueden comprenderse como fenómenos sociales y, en algún sentido, como producto de la creatividad humana.

Describa la metáfora de Morgan de la organización como cerebro

Usando el cerebro como metáfora, Morgan intenta describir una forma de organización resistente que promueva una acción creativa y flexible, cuyos elementos sean capaces de cuestionar la conveniencia de lo que están haciendo y modificar sus acciones tomando en cuenta la nueva situación.

En este tipo de organizaciones, cada aspecto de su funcionamiento depende de una u otra forma del proceso de la información. Las organizaciones se convierten en sistemas de información y comunicación.

La meta, sin embargo, consiste en diseñar sistemas capaces de aprender de forma parecida a la del cerebro, para lo cual se recomienda:

• fomentar y valorar una gestión que acepte el error y la incertidumbre como una irreductible característica del los entornos complejos y variables.

• Fomentar una aproximación al análisis y solución de problemas complejos que reconozca la importancia de explorar diferentes puntos de vista.

• Evitar estructuras impuestas de acción sobre marcos organizados.

Asimismo, el carácter “holográfico” del cerebro resulta una interesante característica para trasladas a las organizaciones. Ésta consiste en su capacidad de organizar y reorganizarse a sí mismo para tratar con las contingencias que ha de resolver. Una organización holográfica descansa en la implementación de cuatro principios fundamentales: aprender a aprender, redundancia de funciones (las partes reflejan la naturaleza del todo), especificación mínima crítica y variedad requerida (cualquier sistema de control debe ser tan variado y complejo como el entorno que va a ser controlado).

De esta forma se piensa en una organización donde, por ejemplo, una planta está dividida en equipos de 14 a 18 personas que tienen la completa responsabilidad de la producción, desde la recepción de los suministros hasta que el producto terminado está en el embarque. Todos los trabajadores conocen casi todo acerca de los productos y los procesos con los que están relacionados, llegando a estar involucrados en los procesos de productividad en el más amplio sentido.

Las principales ventajas que nos ofrecen estas ideas son sus aportaciones a nuestra comprensión de que las organizaciones innovadoras deben diseñarse como sistemas de aprendizaje y ponen un especial interés en que estén abiertas a la autocrítica y a las exigencias. Sugieren también el uso de principios cibernéticos para crear grados de libertad dentro de los cuales la organización puede evolucionar formulando misiones organizacionales en los términos nocivos a ser evitados más que en los términos de objetivos a ser alcanzados.

No obstante, hay un peligro de pasar por alto conflictos importantes entre los requerimientos del aprendizaje y la auto-organización por una parte y las realidades de poder y control en el otro. Es decir, el incremento de autonomía concedido a unidades de auto-organización mina la habilidad de aquellas con poder final para mantener una mano firme en las actividades y desarrollos cotidianos.

Describa los supuestos complejos de la naturaleza del hombre Shein Cap 4

Analice el contrato psicologico de Shein (Pag. 20 a 22 y 92 a 95)

Analice la coordinación e integración entre las partes de una organización según Shein (Pag. 28 a 33)

Caracterice las miradas sobre la organización desde la perspectiva de la antropología social Durante Cap. 2

La antropología social permite observar al hombre en relación con su cultura, como es su lenguaje, el mito, la religión y el grupo u organización.

Existen 2 momentos en la solidaridad del hombre:

• un momento estático

• un momento dinámico e innovador: cuando extiende la solidaridad al resto del grupo.

La forma superior de solidaridad, según Durkheim, se llega a través de la División del Trabajo. Se dan 2 tipos de solidaridad:

• Solidaridad Mecánica: cuando los grupos se cohesionan por su semejanza.

• Solidaridad Orgánica: se produce una especialidad funcional y aumenta la heterogeneidad.

La división del trabajo refuerza la iundividualidad, dado que la actividad personal del hombre se vuelve más personal cuanto más especializado es el trabajo.

Al inicio, se encontraba el Estado de Naturaleza o Sociedad Opulenta Primitiva, donde los jefes no tenían gran autoridad, cuya función es la distribución de recursos. Luego, con el surgimiento de la agricultura y la ganadería, los jefes se convierten en controladores coactivos de la producción y el consumo, con lo que nace el estado y junto a él, el pago de tributos y la propiedad de las tierras.

La cooperación en gran escala produciría grandes excedentes, que servirían para brindar grandes recompensas. Así, mediante la construcción de una red de comunicaciones, se lograron unir tribus y así construir el Imperio Romano, pero, como eran incapaces, por separado, de gobernar un Imperio, introdujeron leyes, gobiernos, y todo tipo de nuevas organizaciones formales. También nacen nuevas formas de relación entre individuos, un nuevo conjunto de creencias y valores compartidos y un lugar de una fidelidad Vasallo-Señor, se da una relación de obediencia, el hombre común se transforma de seguidor en súbdito y se crea un sistema de autoridades que procura el acatamiento de los mandatos del Señor.

Los cambios en la Comunicación (esto no se si va, pero por las dudas)

A medida que avanza la civilización, se producen 2 problemas esenciales:

• aislamiento emocional: cuando la personalidad se confunde en la sociedad.

• Conflictos entre grupos.

También la elección de un jefe se hace más difícil. Ahora el jefe será aquel que sea hábil en la intriga, la fuerza y otras destrezas distantes de la virtud. Se denomina “circulación” al proceso mediante el cual las personas acceden a posiciones de responsabilidad en una sociedad, el cual está internamente ligado a la comunicación.

En los pequeños grupos, la comunicación fluye en forma natural al líder, pero en las civilizaciones centralizadas se torna compleja, al punto que si un eslabón es débil, se perturba el flujo de información a la vez que cada subordinado puede transmitir únicamente la información necesaria para proteger su propia posición, pero cada uno transmite parte de su historia, por lo tanto se perturba la comunicación en sí.

En la organización, es necesario que el seguidor comunique el conocimiento de aquellos problemas por los cuales se deba suspender una acción por parte del líder y también la forma en que los seguidores aceptan el plan de acción.

La comunicación esperada y necesaria para el funcionamiento del grupo supone dos movimientos:

• Uno que va desde la base a la cúspide

• Otro que va desde la cúspide a la base

Caracterice las miradas sobre la organización desde la perspectiva de la sociología Durante Cap. 3

Freud define al líder como aquel capaz de ejercer una influencia y una sugestión hipnótica sobre los individuos de la masa, que surge del grupo mismo, llevando adelante las motivaciones y necesidades como objetivo del grupo.

Las organizaciones son un fenómeno complejo y paradigmático y sus ideas y conceptos nacen de transpolaciones entre lo espiritual, lo biológico y lo cultural, lo que ha de llamarlas Organizaciones como Cerebros de Procesos de Información, diseñado como máquina para lograr objetivos. Se entiende al hombre como un engranaje alienado.

Hobbes desarrolla una visión mecanicista del mundo, según la cual, lo unico que existe son cuerpos en movimiento. Todas las leyes se reducen a las mecánicas. El hombre tiene la tendencia de la supervivencia y a satisfacer sus impulsos, un deseo de más poder. Hobbes considera al hombre un ser antisocial, el cual realiza un contrato social, siendo éste una mera transferencia de derechos hacia la sociedad.

De la visión freudiana, surge un ser con puro instinto y sexualidad, un egoísmo infantil , incapaz de crear una cultura fuera de las rígidas represiones. Al entender a la libido como una energía interior fuente de toda creación, más allá de lo biológico, le da la posibilidad al hombre de ascender evolutivamente cada vez más.

Se dan dos preconceptos del hombre: el economicismo y el racionalismo. El racionalismo, una demostración por la subjetividad humana, una objetividad matemática y experimentación, constituyeron el proyecto científico de la época moderna. La razoón matemática y la razón económica excluyeron lo más valioso de la vida: lo creativo y lo original. Todo es sacrificado en función de una interesada abstracción de la realidad. Según Weber, la modernidad intenta eliminar el misterio del mundo, purificar lo mítico y lo ilusorio, para lograr una seguridad científica, una explicación racional exacta del universo ( positivismo). Todo queda así homogeneizado y normado.

Todo este afán de normar todo, da lugar a la organización como empresa moderna, de la sociedad industrial y de masas, pero las discrepancias, las divergencias y las diferencias son un signo de salud intelectual y moral.

El mejor "grado de dinámica de una institución no está dado por la ausencia de conflictos, sino por la posibilidad de explicitarlos, manejarlos y resolverlos dentro de un marco institucional. El conflicto es fundamental para el desarrollo de las organizaciones.

La crisis del modernismo se centra en la conciencia de haber perdido el dominio del hombre sobre su mundo geofísico e histórico, y simultáneamente, en el redescubrimiento del misterio de este mundo.

En la posmodernidad, concluye la concepción de la historia como un desarrollo cuyo fin se conoce de antemano. El posmodernismo tiene sentido de agotamiento.

Los rasgos fundamentales de lo humano, dentro de las concepciones que enfocan la organización como empresa, son el interés personal, la inconsciencia, el empirismo articulados en un abordaje psicoanalítico del fenómeno. Existe asimismo una normativa inherente a la interacción de los grupos humanos que corresponde a la actividad creativa, espiritual y cultural del ser humano. Cada individuo aportará al grupo un fragmento de su conocimiento.

Según Pichon Riviere, la organización es un lugar de aprendizaje, con un objetivo explícito pero también con propósitos implícitos como la satisfacción de los individuos en el marco de una jerarquía de necesidades, cuyo nivel máximo es la necesidad de mutua solidaridad y comunicación humana.

Según Durante, el hombre (independiente y vincular) en grupo, creará vínculos de solidaridad y una constelación cultural que regirá la interacción grupal. Luego, logrará cooperar y participar en la organización de acuerdo a roles determinados por su disposición personal e histórica y por la situación, y una identificación con la organización que ayudará a los fines de la organización.

Caracterice las miradas sobre la organización desde la perspectiva de la psicología social Durante Cap. 4

Unidad I

Describa la organización como sistema Petit Pag. 19 a 24

Describa la relación individuos grupos organización. Petit Pag. 24 a 27

Diferencie entre organización e institución (Petit, pág 24/27)

Georges Lapassade distingue tres niveles:

Los grupos: las clases de una escuela, las oficinas de una adminstración los talleres de una fábrica, etc.

Las organizaciones: escuelas, fábricas, universidades, hospitales, etc.

Las instituciones: definen todo lo que está establecido. El tercer niver es en realidad el Estado, que hace la ley, que da a las instituciones fuerza de ley. Las instituciones no constituyen sólo un nivel de la realidad social como otro cualquiera, se manifiestan en los dos niveles (grupos y organizaciones) impóniendoles horarios, normas de trabajo, procedimientos, estatutos, roles, etc.

El individuo sufre las instituciones, pero también participa en su creación y la conduce.

Para resumir la sistinción entre organización e institución pondremos un ejemplo. La educación es una institución , es decir, un conjunto de ideas, opiniones y normas de comportamiento propuestas y a menundo impuestas por los individuos en una sociedad determindada. Pero un grupo escolar primario, un instituto, una universidad, son organizaciones que se alimentan de la institución educación dándole al mismo tiempo una base concreta de existencia.

Por tanto, desde un punto de vista, es impoible captar directamente la institución que mueve un sistema social.

Caracterice la organización formal e informal, la percibida y la vivida (Petit, pág 30/40)

Organización Formal: toda organización supone, al crearse, una resolución y una intervención del hombre que se traducen en documentos escritos a los que se añaden costumbre con valor normativo para los comportamientos de los individuos y los grupos. La organización formal es la que ha sido planificada y querida por sus creadores. Pero tal organización no se realiza nunca plenamente en el comportamiento de sus miembros.

La organización formal ha sido destacada por Taylor.

Organización Informal: a partir de la organización formal los individuos y los grupo desarrollarán una organización informal, un conjunto de comportamientos no previstos por la organización formal.

Mayo y Roethlisberger descubrieron la existencia y la imporytancia de la organización informal.

La organización desarrolla un sistema formal-informal, este sistema se traduce en los comportamientos de los miembros de la organización que lo perciben y lo viven.

El individuo capta su situación en la organización por medio de mecanismos sensoriales y cognositivos que son limitados:

Sólo ve, escucha y vive lo que la organización pone a su alcance

Sólo ve, escucha y vive lo que la organización pone a su alcance, según sus motivamciones y a través de su inconsciente y la imaginación que intervienen como mediadores entre sus mecanismos perceptivos y cognoscitivos, y la organización.

Todas las modos operativos o relaciones surgidos del sistema formal-informal, tienen una función inconscientes que se añade.

La organización y el grupo son lugares en que están en tensión la unidad indispensable para el logro de los objetivos y la complejidad reultante de la división del trabajo del sistema informal. De ahí deriva una angustia de parcelación y una pérdida de identidad. Para defenderse contra la angustia de parcelación y la pérdida de identidad, el individuo utiliza lo que le es familiar, lo que vive cotidianamente y que es la fuente misma de sus angustias: la organización, esta adquiere una dimensión fastasmagórica; siendo un útero donde alojarse, o una imagen destructora que da consistencia a sus propias angustias y facilita la proyección de sus pulsiones agresivas.

Analice el comportamiento y motivaciones en las organizaciones. (Guiot págs 101/115)

Cada vez es más problemático el control de la composición social de la mayor parte de las organizaciones. Así, se ha intensificado la búsqueda de tecnologías sociales capaces de asegurar el surgimiento de conductas organizativas suficientemente previsibles y eficaces; como consecuencia se ha desarrollado una psicología social centralizada principalmente en torno a la motivación y liderazgo.

Los hombres estan unidos entre sí por relaciones, particularmente en el marco de los grupos. Tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan y obtienen satisfacciones por el hecho de pertencecer a los grupos.

De este modo, a la concepción de “hombre económico”(es una motivación económica la que empuja al hombre a trabajar), de los autores clásicos, sucede una concepción del “hombre social”promovida por el movimiento de las relaciones humanas.

La utilización de grupos para movilizar las energías y canalizar los comportamientos en la derección es utilizado por las organizaciones. Esto presupone un conocimiento suficiente de las motivaciones psicológicas que subyacen bajo los comportamientos organizativos.

Qué son los grupos en las organizaciones y qué funciones cumplen?

Los grupos suelesn contribuir a la satisfacción de las necesidades de sus miembros. El movimiento de relaciones humanas ha prestado especial atención a la satisfacción de las necesidades de afiliación mediante la pertenencia a los grupos.

Las funciones psicológicas no son solamente atributo de de los grupos informales, constituidos al margen de las estructuras formales. También pueden cumplirlas los grupos formales, puesto que permiten la satisfacción de las necesidades de sus miembros.

Los grupos ejercen un control sobre los comportamientos individuales, mayor cuanto más dependen del grupo los miembros para satisfacer sus necesidades y para realizar sus proyectos personales. Esta función de control se basa en la adhesion libre o forzosa de los miembros a las normas y valores del grupo.

Ya sean formales o informales, los grupos cohesivos constituyen medios extremadamente poderosos para estimular la motivación de sus miembros y orientar sus comportamientos. Si bien es cierto que el control intenso que ejercen puede resultar beneficioso para la realización de objetivos fijados por la dirección, pero también pueden serle hostiles.

Caracterice los problemas intergrupales entre las organizaciones (Shein cap 10 pág 160/164)

El primer gran problema con los grupos en una organización es cómo asegurar su efectividad para alcanzar las metas de la organización y satisfacer las necesidades de cada uno de sus miembros. El segundo es cómo establecer condiciones entre los grupos que mejoren la productividad. Este problema existe porque a medida que los grupos se comprometen más con sus propias normas y metas, empiezan también a competir más entre ellos y a subestimar lo que los demás hacen, convirtiéndose así en una carga para la organización. El gran problema es entoces cómo establecer relaciones intergrupales que aseguren la colaboración, ésta es un requisito necesario de la efectividad organizacional.

Otro de los dificultades básicos son los problemsa de integración: el desarrollo de grupos, dentro de una organización, que pueden satisfacer no sólo las necesidades de la organizaciónsino también las necesidades psicológicas de sus miembros, y los problemas de la competencia y conflicto entre grupos. Para alcanzar mácima integración, la organización debiera ser capaz de crear condiciones que faciliten un equilibrio entre los fines de la organización y las necesidades de sus miembros y minimicen la competencia desintegradora entre las distintas unidades de la organización.

Unidad II

Describa el proceso de la comunicación humana Durante Pag. 119 a 120

¿Que es la comunicación según Carlevarino?

La Comunicación es el soporte de toda relación social v de toda cultura. Sin comunicación no puede haber cultura compartida. Esto nos lleva a ver al sistema de comunicación en la organización como VECTOR de su cultura.

• Todo lo que hace la organización, implica comunicación.

• Es su sistema nervioso, lo que controla su actividad y su relación con el entorno.

• "LA COMUNICACIÓN ES EL FLUJO VITAL DE LA EMPRESA" ( Jean Costa: "Imagen Pública. Una ìngeniería sociat" FUNDESCO.l992).

Cual es el proceso comunicación información organización según Carlevarino

Comunicación, información y organización

La comunicación organizacional es el proceso por el cual los miembros de una organización recolectan información relevante acerca de dicha organización y los cambios que ocurren dentro de ella. Permite:

• Generar y compartir inforrnación: herramienta del pensamiento acción, posibilitando el desempeño de actividades coordinadas.

• Analizar las experiencias críticas y desarrollar la infor ión relevante.

• Lograr metas individuales y organizacionales. · Interpretar el cambio.

• Ayudar al proceso de cambio, pudiendo influir cn las actividades de otras personas.

• Coordinar el cumplimiento de las necesidades personales con el de las responsabilidades en la organización.

• Recolectar datos.

La comunicación y la organización son actividades humanas fuertemente relacionadas.

La información es la variable mediadora que conecta la comunicación con la organización .Es un resultado de la comunicación: significados que sirven para comprender y predecir, que se utilizan para coordinar las actividades de los individuos ( base de toda organización).

La información constituye un elemento clave en todo tipo de organización. Cuánto más clara, precisa y completa, mayor posibilidad de interpretar y responder apropiadamente. Ayuda a dirigir el comportamiento hacia el mejor cumplimiento de las tareas y a posibilitar una mejor cooperación entre las distintas subunidades. Las actividades de cada una están fuertemente relacionadas y son interdependientes de las actividades y funciones de otras subunidades.

El proceso de comunicaciones dentro de las organizaciones contiene elementos organizacionales y otros que son individuales. Si no existieran diferencias individuales (de conocimiento, percepción y valoración) todos daríamos iguales interpretaciones y respuestas ante un mismo estímulo. Es importante considerar también las distintas significaciones que se le pueden otorgar a una determinada información de acuerdo al rol desempeñado dentro de la organización. Sin dudas, el ejercicio del poder, de un liderazgo y la toma de decisiones descansan sobre el proceso de comunicaciones, explicita o implícitamente, ya que no podrían llevarse a cabo sin informaciones adecuadas.

Caracterice el proceso comunicación adaptación y comunicación interna y externa Carlevarino

Comunicación y adaptación:

La comunicación se ha desarrollado como un mecanismo de adaptación, una herramienta que ayuda a las personas a reconocer y responder adecuadamente a las distintas "amenazas" y restricciones constantes en la organización. Permite reconocer y adaptarse a las tareas y a los problemas cambiantes. También la utilizamos para poder establecer "alianzas" con otros.

De manera similar, la comunicación permite al líder de la organización dirigirla como un todo, y adaptarse a las necesidades y a las cambiantes condiciones del contexto.

La comunicación interna v externa:

Distintas fuentes de comunicación pueden proporcionar información ~ pertinente a los miembros de la organización

Podemos diferenciar dos sistemas de comunicación, los cuales desempeñan funciones importantes y diferentes, aunque interrelacionadas:

Canales de comunicación interna

Es el modelo de mensajes compartidos entre los miembros de la organización; es la interacción humana que se da dentro de las organizaciones.

. Los canales internos llevan mensajes que informan de las metas, tareas, actividades y problemas. Estos mensajes ayudan a:

• comprender el estado actual de la organización y los roles dentro de ella.

• coordinar las actividades.

• instruir y evaluar el trabajo

• informar a los superiores

• plantear quejas , sugerencias.

Las estructuras con sus diferencias en tamaño, diseño tecnológico grado de complejidad y formalización, están diseñadas para ser sistemas para manejar información, suponiendo que las comunicaciones seguirán una ruta específica, definida por dicha estructura formal. Sin embargo, así como reconocemos la existencia de una organización real que resulta de considerar los aspectos formales e informales de la misma, también reconoceremos sistemas de comunicación formales e informales, cada uno de ellos con sus características e implicancias, con sus ventajas y limitaciones.

Sin dudas, los canales formales son herramientas administrativas muy importantes para dirigir, coordinar, controlar y reestructurar las tareas.

Los procesos internos de comunicación ayudan a incrementar la estabilidad, predictibilidad y el orden en la organización. (Kreps, 1983).

2) Canales de comunicación externa

Se utiliza para permitir a los miembros de la organización coordinar sus actividades con las de su entorno. Llevar mensajes entre la organización y el entorno relevante de la misma.

La organización, como sistema abierto, se desarrolla en un contexto que la condiciona y al que a su vez influye. Cualquiera sea el tipo de organización que analicemos, veremos su necesidad de comunicarse con otras organizaciones e individuos. Esto permite:

• Interactuar con personas y organizaciones de su entorno

• Recopilar información relevante del mismo.

• Proporcionar su propia información al entorno.

• Construir y difundir la "imagen" de la organización.

• Influir en la forma en que los representantes del contexto se comportan respecto a la organización.

La comunicación externa, a través del intercambio de mensajes entre la organización y el entorno, ayuda a identificar las direcciones convenientes para la innovación (cambio planificado).

Coordinación de la comunicación interna v externa:

Estos dos sistemas de comunicación desempeñan funciones distintas pero interdependientes. En el primero, se comparten los mensajes y se coordinan las actividades entre los miembros de la organización. En base al segundo, lo antes señalado se realiza entre la organización y los diversos actores del contexto.

Para que las organizaciones sean efectivas, resulta indispensable saber utilizar y coordinar ambos sistemas.

Desarrolle la comunicación Organizacional según los distintos enfoques teóricos analizados por carlevarino

En la evolución de los estudios sobre la organización podemos considerar el diferente tratamiento e importancia asignado al tema comunicacional, dentro de la Escuela Clásica ( Weber; Taylor; Fayol), la Escuela de Relaciones Humanas (Mayo; Barnard; Mc Gregor) , la Escuela Sistémìca (Mintzberg ; Katz y Kahn; Miller~ Teoría de Cultura Organizacional (Deal; Kennedy; Schein).

En la primera, la organización es vista como una máquina y sus miembros son como meros dientes del engranaje, que deben actuar d~ la forma más estandarizada posible, pudiendo ser sustituídos con facilidad Se prioriza la estructura formal, racionalmente definida y apreciada a través de un organigrama. Respecto a la comunicación, s~ pone el énfasis en los canales formales, verticales, unidireccionales y descendentes: mensajes impersonales referidos al trabajo iniciados por superiores y enviados siguiendo la cadena de mandos. El rol de la comunicación no se considera especialmente importante.

La crítica al excesivo racionalismo de este enfoque se estructura, a partir de los años treinta, desde la corriente de RR.HH: Junto al esqueleto racional de relaciones posicionales planificadas, núcleo de la organización, existen relaciones personales y sociales no definidas o prescriptas por la estructura formal, las relaciones informales, que le dan estabilidad a la organización. Así llegamos a la organización real como suma de la formal y la informal.

El aspecto comunicacional adquiere otra importancia: se considera la comunicación formal e informal. En este modelo de relaciones personales la comunicación ascendente y descendente es importante, incluso necesaria, para el buen funcionamiento de la organización. Se pone el énfasis en los canales interpersonales, especialmente entre iguales (Com. Horizontal). Es analizada la función del "rumor". Chester Barnard, en 1938,a1 definir a la organización como "un sistema conscientemente coordinado de actividades o fuerzas de dos o más personas" plantea la importa central de las comunicaciones para posibilitar dicha coordinación deliberada y con un propósito determinado.

La Escuela Sistémica, en la década del sesenta, plantea que la mejor representación de una organización es considerarla como ~ sistema social, abierto, complejo, un todo formado por partes interrelacìonadas en equilibrio dinámico.

Interesa destacar la importancia de tres ideas básicas al considerar a la organización como sistema: su dinamismo, su apertura y el papel central de las comunicaciones. Katz y Kahn (1978) afirman: " Las comunicaciones - el intercambio de información y la transmisión de significado - son la esencia misma de un sistema social o de una organización".

La comunicación interna es crucial, porque sostiene la organización e interrelaciona los subsistemas. (formal e informal; vertical y horizontal ).

La teoría de sistemas abiertos subraya, también, la importancia de la comunicación externa: las organizaciones y sus entornos están conectados por flujos de mensajes que proporcionan a cada uno información relevante.

La Teoría de la Cultura Organizacional (década del setenta y principios de 1980) se desarrolla para interpretar los aspectos simbólicos, culturales de las organizaciones.

Cada organización tiene una cultura: "una manera de ser y de hacer"

un "conjunto de significados compartidos" que ejerce una influencia significativa, ~o sólo en las interpretaciones que realizan sus miembros acerca de la realidad, sino también en sus actividades.

La comunicación es clave dentro de esta perspectiva: constituye el soporte y el canal para el mantenimiento y desarrollo de la cultura organizacional. Existe una fuerte relación entre cultura organizacional

y comunicación.

"Ya sean canales formales o informales, la comunicación en las organizaciones (com. Interna) es el medio principal utilizado para socializar a los miembros hacia una cultura de la organización" (Kreps, 1983 ).

Los canales externos, se utilizan para representar la cultura n~ organización ante los diversos actores (individuos; grupos; organizaciones) del entorno.

Desarrolle la estructura de comunicación y su desarrollo en una organización Durante Pag. 70 a 74

Desarrolle la comunicación específicamente empresarial según Carlevarino

Es evidente que las empresas, con una nueva conciencia acerca de la importancia de la comunicación han entrado en una etapa de madurez: han comprendido y asumido que la comunicación ES UN INSTRUMENTO ESTRATEGICO Y UNA FUERZA DE ACCION.

Esto significa que la comunicación empresarial es muy diferente de la que se produce en otros ámbitos y situaciones de la vida individual, donde predomina la espontaneidad y la creatividad propias del encuentro entre iguales, característica de la interrelación humana.

En el ámbito de la empresa, y concretamente en la relación interpersonal empleado / cliente; empresa / público, las conductas de los primeros están muy condicionadas por la organización (su cultura, sus normas funcionales) y su sistema de roles. Por ello, en general, la comunicación interpersonal deviene en una relación básicamente profesional, funcional, pero de la que es imposible, para el público, suprimir sus aspectos emocionales, que son propios del "cara a cara"

Cuando no hay una cultura corporativa fuerte, en general no existe una "conciencia empresarial de comunicación" respecto a la interelación empleado / cliente. Por el contrario cuando la cultura organizacional es fuerte, dicha relación está impregnada de la IDENTIDAD que se estructura a partir de dicha cultura.

Donde sí las empresas demuestran mayor conciencia y voluntad de comunicación es en las comunicaciones externas, masivas, mediáticas, cuyo ejemplo paradigmático es la publicidad.

Sin embargo, cualquier acto de comunicación directo o indirecto, interpersonal o masivo debería considerarse igualmente importante.

En este sentido, la comunicación empresarial debe ser considerada como:

LA PLANIFICACION, ELABORACION Y REALIZACION DE MENSAJES OUE CORRESPONDEN A OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PREDETERMINADAS. Y CUYOS RESULTADOS HAN DE SER EVALUADOS EN FUTNCION DE DICHOS PROPOSITOS.

Unidad 3 - Contexto Organizacional

Defina la órbita y el dominio organizacional, según la Guía a Distancia.

Orbita

Toda organización tiene un contexto mediato (internacional, nacional, político, económico, social, etc.) y un contexto inmediato (próximo o cercano), los dos influyen en el accionar de la organización, pero a mayor proximidad, mayor es la influencia y los condicionamientos en este accionar.

La órbita organizacional se encuentra dentro del contexto mas próximo. En la órbita se encuentran las entradas y las salidas de la organización (clientes, insumos que toma, competencia, etc. ).

Dominio Organizacional

Es la parte de la órbita que la organización puede dominar y controlar, donde puede imponer sus reglas y sus condiciones.

Caracterice los distintos ambientes organizacionales, según Emery y Trist en Dessler (Ficha CECE).

Según el estudio realizado por Emery y Trist, los ambientes evolucionan de la simplicidad y estabilidad hasta la complejidad y el cambio. Fijan 4 tipos de ambientes ideales, que se diferencian por la complejidad, grado de relación, incertidumbre, etc.

Estos cuatro ambientes ideales pensados por Emery y Trist son:

Tipo uno, placido, al azar: a este pertenece el ambiente mas sencillo, correspondiente al mercado clásico del economista, donde la organización al no poder prever lo que sucederá en el ambiente opera con independencia del mismo.

Tipo dos, placido, conglomerado: a este se puede realizar estimaciones acerca de la causa y efecto de los acontecimiento. La organización debe construir un plan maestro y ver que los recursos se asignen en forma apropiada, por esto la misma crece en tamaño y a desarrollarse jerarquías, con tendencias hacia el control y la centralizacion.

Tipo tres, perturbación, reactivo: la situacion de este tipo se torna mas compleja, debido a la existencia de varias organizaciones similares, es comparable con el mercado oligopolista de los economistas. Por consiguiente se toman en cuenta no solamente las reacciones del mercado, sino también las reacciones de los competidores y debido a esto la situación se torna más compleja e incierta ya que se decide no solo a donde ir, sino como ir

El hecho de adaptarse a las reacciones del resto de los competidores, le exije a la organización una cierta flexibilidad, cosa que crea cierta descentralización y rapidez en relación con el tipo anterior.

Tipo cuatro, campo turbulento: este es el ambiente mas complejo, el que cambia mas rápidamente y con mayores turbulencias, los procesos dinámicos surgen del campo mismo y no solo de la interacción de los componentes. Este ambiente surge como resultado de tres tendencias relacionadas entre si:

A fin de adaptarse a las demandas del ambiente anterior, las organizaciones crecen, se relacionan, entrelazan y el ambiente de las mismas se altera.

Hay una interdependencia entre las facetas economicas y otras facetas de la sociedad.

Para lograr la capacidad de hacer frente a la competencia, se otorga gran confianza en la investigación y desarrollo.

Desarrolle los ambientes y la organización, según Burns y Stalker en Dessler (Ficha CECE).

Burns y Stalker efectuaron una serie de estudios en un grupo de empresas, en relación a los procesos administrativos de las mismas con ciertas facetas de sus ambientes externos y en particular con la velocidad de cambios de las técnicas científicas y de los mercados. Como resultado del estudio distinguieron cinco clases de ambientes desde el estable al menos previsible.

Las organizaciones con ambiente mas estable (fabrica de rayon) tenían estructuras tales como "pirámides de conocimiento", donde los niveles inferiores de la jerarquía tenían menor acceso a la información, la autoridad y la responsabilidad. Las funciones de cada persona, las tareas, estaban definidas con un alto grado de precision incluso a niveles gerenciales, lo cual reducía los niveles de expectativas e incertidumbres.

El segundo tipo de organización de acuerdo al ambiente (industria de la ingeniería eléctrica), se relaciona con aquellas con mayor flexibilidad en la estructura organizacional debido a lo cambiante del ambiente. Las tareas estaban definidas con menor precisión que en el grupo anterior, y había comunicación por Fuera de la estructura formal de la organización, sin embargo sus miembros sentían que su trabajo contribuía a la labor global de la compañía.

El tercer grupo (fabrica de aparatos de radio y televisión) eran menos estables aun debido a la alta tasa de cambio tecnológico, lo cual conducía a una estructura organizacional relativamente adaptable. Los mecanismos de coordinación de proyectos pasaban por reuniones de comité, sin estar bien definidos, ni especificados los cargos, incluso en los niveles inferiores de la estructura.

El cuarto grupo (demás empresas electrónicas) operaba en un ambiente mas incierto aun, sin especificarse tareas individuales y evitando toda dependencia jerárquica en relación con las funciones definidas y autoridad.

Por ultimo la organización que operaba en el ambiente menos previsible era una recién constituida para el desarrollo electrónico. Las tareas se definían como consecuencia de la interacción entre los superiores y los subordinados.

Como resultado de estos estudios Burns y Stalker establecieron una dependencia entre el sistema administrativo y ciertos factores extrínsecos, relacionados con la incertidumbre del ambiente, cambios en el mercado o en la tecnología; llevándolos a definir dos sistemas administrativos denominados mecánico y orgánico.

Caracterice los sistemas orgánicos y mecánicos, formule un ejemplo de cada uno de ellos.

Características de los Sistemas Organicos de Administracion.

La naturaleza contributiva del conocimiento especial y la experiencia a la tarea común de la empresa.

La naturaleza "realista" de la tarea individual, determinada por la situación total de la organización.

La redefinición continua de tareas individuales por la interacción con otros.

El concepto de "responsabilidad" como un campo limitado de derechos, obligaciones y métodos.

El compromiso con la empresa más allá de cualquier definición técnica

Una red estructural de control, autoridad y comunicación.

El conocimiento técnico o comercial de las tareas puede encontrarse en cualquier punto de la red, no depende exclusivamente de un jefe.

Las comunicaciones comúnmente se dan en forma horizontal o entre personas de distintos rangos, mas que en forma vertical.

El contenido de la comunicación es mas bien informativo y recomendativo que relacionado con decisiones e instrucciones.

El compromiso con la tarea se aprecia mas que la lealtad y la obediencia.

Se otorga mayor importancia a la aplicación en ambientes industriales, técnicos y comerciales (consejos profesionales, colegios públicos, etc.) fuera de la empresa que al conocimiento propio de la misma.

Hay sistemas de control y supervisión

No se produce con calidad total.

Se confía en reglas y políticas establecidas de antemano para el planeamiento gerencial.

Características de los Sistemas Mecánicos de Administración.

La especialización de funciones en que se dividen las tareas.

La naturaleza abstracta de cada tarea.

La existencia de una jerarquía formal como método de coordinación.

La definición de derechos, obligaciones y métodos técnicos para cada tarea funcional. La definición de responsabilidades para cada tarea funcional.

Conocimientos y actualidades ubicados en la cima de la jerarquía.

La comunicación dentro de la organización es vertical, entre superiores y subordinados.

Las operaciones y el comportamiento son regulados por instrucciones definidas desde la parte superior.

Lealtad a la organización y obediencia a los superiores.

Se otorga mayor importancia al conocimiento interno que a los generales o externos a la organización

Existe la autoevaluación grupal y el autocontrol.

Produce con calidad total.

Se confía más en la intuición y la creatividad que en datos estadísticos para el planeamiento gerencial.

Desarrolle las diferentes formas de acción de la organización sobre el contexto según la Guía a Distancia.

Cuando el rango de variaciones en el ambiente de tareas es grande, se necesita que el componente que tiene a su cargo la organización logre la adaptación al mismo y brinde las respuestas necesarias.

Se pueden caracterizar en forma global dos tipos de acción de la organización sobre el contexto:

Acción no deliberada: es la que se da por mera permanencia de la organización, sin programarlo o sin ninguna intencionalidad, la misma modifica o puede modificar el contexto.

Acción deliberada: es cuando la organización posee un conjunto de estrategias, pautas y acciones para influir y eventualmente dominar su contexto.

En el campo de las estrategias de manejo del contexto, donde la organización intenta lograr un mayor control sobre el contexto o disminuir el que se ejerce sobre ella, podemos destacar las relaciones con aislamiento - inmersión o visibilidad - anonimato.

La dimensión aislamiento - inmersión se relaciona con la acción de aislarse cuando se percibe una situación contextual desfavorable y esperan una situación más favorable para la inmersión.

La dimensión de visibilidad - anonimato se relaciona con el grado de exposición pública que la organización busca dentro del contexto en el que actua.

Otras estrategias están relacionadas con la competencia (destruirla, cooperar, neutralizar, negociar, etc.)

Unidad IV Tecnología

Analice la relación tecnología y organización, según Perrow.

Para Perrow, la tecnología esta indisolublemente unida a los procesos de la transformación de inputs en outputs. Aunque las máquinas, el instrumental y el equipo desempeñan un papel importante no constituyen el elemento esencial de la tecnología (en numerosos casos, el proceso de transformación se opera prescindiendo de dichos medios). La tecnología consiste mas bien en los conocimientos que se ponen en practica durante el proceso de transformación.

De esta forma llego Perrow a concebir la tecnología como un proceso de resolución de problemas

distinguiendo dos dimensiones subyacentes.

La medida en la cual los problemas tratados requieren una búsqueda de modos para ser resueltos.

La variedad de los problemas tratados requieren una búsqueda de soluciones.

Tomando como base estas dimensiones Perrow define 4 tipos de tecnología:

Búsqueda intensa de soluciones y escasa variedad de problemas (craft)

Búsqueda intensa de soluciones y gran variedad de problemas (non-routine).

Búsqueda mínima de soluciones y escasa variedad de problemas (routine).

Búsqueda mínima de soluciones y gran variedad de problemas (engineering).

Las organizaciones se diferencian unas de otras por el tipo de tecnología que caracteriza a los procesos de transformación.

Según Perrow, las estructuras organizativas deben adaptarse a las exigencias tecnológicas. La centralización o descentralización de la toma de decisiones, la autonomía que conceda a las unidades organizativas (grupos, etc.) y los mecanismos de coordinación entre ellas (rígidos, flexibles, etc.) deben responder a las necesidades planteadas por la naturaleza de los problemas.

Analice la relación tecnología y estructura de la organización, según Thompson.

Para Thompson, las modificaciones estructurales deben efectuarse en función de los procesos de transformación de inputs en outputs, es decir, de la tecnología aplicada.

Los distintos tipos de tecnología implican distintas formas de interdependencia entre las actividades que realicen las unidades organizativas.

Estas formas de interdependencia requieren la puesta en práctica de mecanismos de coordinación apropiados (estructuras).

Thompson distingue tres formas de interdependencia. cada una de ellas asociada a un tipo de lecnología.

l,a primera, (sequential) se caracteriza en que el producto de una unidad A (ya sea esta un cargo o un grupo de trabajo) sirve de input de una unidad B y así sucesivamente.

La unidad A puede ser independiente de B pero esta no lo es con respecto a A ya que depende de su output y así con las otras unidades. Esta forma de interdependencia sucesiva se corresponde con una tecnología que suele denominarse long linked

La segunda forma (pooled) implica interacciones directas.

La interdependencia se deriva de la necesidad de sumar los resultados de los esfuerzos individuales (mediating technology).

La tercer forma (reciprocal) se manifiesta cuando las actividades de 2 o más unidades dependen entre sí de manera reciproca. Ej. :Tratamiento de un mismo paciente por varios especialistas (intensive technology).

Para estas formas de interdependencia se requieren mecanismos de coordinación diferentes.

Coordinación nediante planes (plazos fijos, cuotas) es la más apropiada para (long linked); estandarización de procesos para mediating technology y mecanismos de adaptaciones mutuas para intensive technology.

Los enfoques de Thompson y Perrow nos proporcionan valiosas enseñanzas sobre las tecnologías como variable organizativa. Plantean la cuestión de diseño de las estructuras en términos muy diferentes a los empleados por los autores clásicos. Mientras estos formulan prescripciones universales pretendiendo que sean aplicables a todas las organizaciones, Perrow y Thompson insisten en la necesidad de efectuar los arreglos estructurales en función de las características inherentes al tipo de tecnología que utilice la organización.

Analice la relación que Harvey realiza entre estructura y tecnología (Dessler, Organización y Administración, Cap. 3, Unidad III)

Observando que Woodward asumía que los modos de producción por unidades, en masa y por proceso continuo representaban una escala ascendente de complejidad técnica, Harvey ha indicado que en realidad la secuencia podía igualmente verse en términos de una creciente simplicidad técnica: "al fin y al cabo, es la frecuente aparición de problemas que piden innovación lo que caracteriza la producción por unidades. mas bien que la producción por proceso continuo.

Harvey. por consiguiente, agrupó las organizaciones desde la "difusión técnica" hasta la "especificidad técnica" de acuerdo al número promedio de cambios que sufre un producto en cada empresa durante un período determinado.

Ej.: La industria electrónica, con su innovación y cambio técnico es un buen ejemplo de producción técnicamente difusa; mientras que la industria petrolera con mucha menor variación de producto y cambio es un buen exponente de la especificidad técnica.

La clasificación técnica de Harvey:

De 1 a 8 cambios de producto en 10 años - técnicamente específica

De 20 a 43 cambios de producto en 10 años - técnicamente intermedia

De 72 a 145 cambios de producto en 10 años - técnicamente difusa

Harvey propuso la hipótesis de que menos cambios de producto (aumento de especificidad técnica) se relacionaría posiblemente con cuatro factores.

1- el numero de subunidades especializadas en la organización

2- el numero de niveles de autoridad

3- la razón de supervisores a personal total

4- el grado de especificación de los programas

La conclusión de Harvey es que la estructura organizacional se relaciona con el grado de estabilidad, más bien que simplemente con la tecnología de producción.

Compare el enfoque de Harvey con el de Thompson (Dessler, Organización y Administración, Cap. 3, Unidad III)

La relación que tendrá la estructura organizacional esta definida de manera diferente por Thompson y Harvey.

Thompson dice que las modificaciones en la estructura organizacional deben realizarse en función de los procesos de producción. haciendo especial hincapié en las distintas Formas de interdependencia de las diferentes tecnologías y sus respectivos mecanismos de coordinación.

Harvey, luego de un estudio de 10 años llega a la conclusión de que la estructura organizacional se relaciona con el grado de estabilidad (cantidad promedio de cambios de los productos), más bien que simplemente con la tecnología de producción, definiendo. según los cambios mencionados, una tabla clasificando los valores en técnicamente difusa, técnicamente intermedia y técnicamente específica.

Proceso de Comunicación - Información - Organización