ERP

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Enterprise Resource Planning

Sistemas Informativos de Gestión

Madrid, Enero del 2003

INDICE

I. Introducción

Es indudable que el ambiente competitivo en el que se vive en el ámbito empresarial actualmente, requiere impulsar los procesos y actividades de negocio que generan las ventajas competitivas de las compañías ante sus competidores más fuertes.

Por esto, desde hace ya varios años, se ha dado mayor importancia a las Tecnologías de Información y su alineación con las estrategias del negocio para mejorar sus procesos clave de negocio. Prueba de ello, es el incremento tan sustancial de adquisiciones de paquetes de software empresariales tales como el ERP (Enterprise Resource Planning), con el cual los directivos de las compañías esperan tener integradas todas las áreas de la compañía que contribuyen para la generación de sus productos y servicios.

Esta integración de sistemas, sin embargo, ha ocasionado muchos problemas desde la década de los 90. Las compañías se enfocaban en la adopción de sistemas ERP para resolver problemas de integración. Sin embargo, estos sistemas automatizaban las actividades principales del negocio sin resolver las estructuras y procesos de negocio fundamentales. Como resultado, frecuentemente coexistía un sinnúmero de aplicaciones diferentes con los sistemas ERP.

Para evitar en lo posible esta problemática, se debe conocer el potencial de este tipo de sistemas, sus ventajas y desventajas y sus principales características, así como sus desventajas y problemas de implementación y puntos importantes que requieren mayor atención al momento de tomar la decisión de implantar una aplicación como el ERP.

Por lo tanto, este documento pretende proporcionar las bases para decidir sobre la adquisición de un sistema ERP y de esta manera analizar si la adquisición de un sistema ERP representaría una buena solución para los problemas de integración que se tengan o una carga extra y que requiere considerar otros aspectos relevantes antes de tomar la decisión de adquirir un sistema ERP.

II. De donde proviene el ERP?

Los sistemas ERP son algo relativamente nuevo, pero si no sus predecesores que tiene una historia bastante curiosa. Si echamos un vistazo al pasado, encontraremos que realmente lo que hoy conocemos como ERP comenzó durante la Segunda Guerra Mundial, lo que ha sido un largo proceso de cambios y adaptaciones; así es, tal y como muchos productos de informática que se comercializan actualmente de forma masiva, el origen del ERP se encuentra en el área de la tecnología militar ( al igual que Internet ). Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense utilizó sistemas especializados para gestionar los recursos materiales que se utilizaban en el frente de batalla, soluciones llamadas MRP Systems (Material Requirements Planning Systems). A principios de la década de los sesenta, estos sistemas se introdujeron en el sector productivo, principalmente en EE.UU. Durante los años 60 y 70 tuvieron un desarrollo importante ya que permitían reducir los inventarios al planear sus insumos en base a la demanda real. En los años 80 evolucionaron completamente lo que dio lugar a los MPR II, aunque el acrónimo cambio de manera radical a Manufacturing Resource Planning, estos nuevos sistemas permitían cuidar factores relacionados con las capacidades de manufactura. En la década de los 90, se veía una panorama disperso: por un lado los sistemas especializados en factores de requerimientos y en el otro extremo los sistemas orientados hacia la planeación de procesos de manufactura.

Dado el contexto de negocios que se empezó a vivir, regido por un marco de competencia global que exige mayores niveles de eficiencia y productividad dentro de los procesos y operaciones de la empresa para poder alcanzar los niveles óptimos de servicio; las empresas necesitaban soluciones de tecnología integrales que les permitieran alcanzar estos niveles. Debido a los requerimientos, la industria del software desarrolló varias aplicaciones con el fin de interconectar los sistemas MRP II con los sistemas MRP existentes, a fin de integrar ese panorama disperso.

Poco después, la simple conexión (MRP / aplicaciones para corporativos) se transformó en una sistema empresarial integrado: los ERP habían nacido.

III. Definición

ERP son las siglas de Enterprise Resource Planning y como se pueda observar proviene del ingles. En español viene a significar Planificación de los Recursos de la Empresa. Podemos definir ERP como una aplicación de gestión empresarial diseñada para cubrir la demanda de todas las áreas funcionales de cualquier empresa, basándose en la idea de que todas las tareas y procesos que se desempeñan en una compañía se pueden planificar de tal manera que se pueda establecer unos
circuitos de trabajo, donde cada uno de los procesos que lo componen pueda entrar en funcionamiento justo en el momento en el que el precedente ha finalizado. Todo esto se consigue gracias a que el ERP está integrado por varios módulos o programas, cada uno de ellos diseñado para resolver la problemática de un área funcional de la empresa y coordinados entre ellos generando un flujo de información entre los distintos usuarios. Este flujo de trabajo o workflow, imposible en entornos tradicionales de informática, permite agilizar mucho el trabajo cotidiano ya que además de evitar realizar tareas repetitivas, aumenta la comunicación entre los distintos órganos que componen la compañía. Además, cada usuario puede disponer de la información que necesita para realizar su trabajo justo en el momento en el que realmente la precisa.

A continuación se puede observar la estructura típica de una empresa con un sistema ERP:

Las claves para el éxito representadas en este gráfico son:

• Integración total

• Corto periodo de retorno de la inversión

• Gran flexibilidad

• Alto grado de modularidad

• Homogeneización de Procesos Corporativos

IV. Por qué utilizar ERP?

Debido al proceso que se está viviendo de globalización, se está gestando un cambio en la forma en que las empresas hacen sus negocios, además de exigir mayores niveles de eficiencia en las operaciones y procesos causados por la competencia.

En este sentido, las empresas que deseen sobrevivir requerirán de sistemas de información empresariales que les permitan aumentar su competitividad. En la actualidad es necesario establecer que el manejo de la información para una organización es el líquido vital para que ésta se mantenga en franca competencia. El sistema de información debe ser flexible e interactivo, de forma que permita a los gerentes y directivos obtener y manipular información.

Debe considerarse que la decisión de incorporar un sistema de información cambiará incluso la visión del negocio y el hacerlo de una forma correcta y con clara visión del proceso, se ganará una ventaja competitiva muy importante.

Existen tres razones fundamentales explicadas a continuación por las cuales una empresa se interesa en implantar una solución ERP: aumentar su competitividad, controlar mejor sus operaciones e integrar su información.

1.Competitividad:
Las empresas requieren continuas optimizaciones de sus costes, ya sean de producción, comercialización o administración; por otro lado, deben incrementar constantemente su productividad.

2.Control:
Varias empresas tienen un manejo aislado de la información generada en los distintos departamentos y requieren una solución global que integre y organice los datos para que en forma accesible apoye la toma de decisiones.

3.Integración:
Es importante integrar la información en las áreas vitales de la empresa como finanzas, distribución y producción. En este sentido una de las principales integraciones esta entre el back-office y el front-office, es decir, aquellas aplicaciones que apoyan la fuerza de ventas, comercialización y servicio al cliente con las aplicaciones de permiten a las empresas comprar, monitorear, administrar y distribuir productos . El reducir la incertidumbre sobre la veracidad de la información, mejorar la comunicación entre áreas, reducir la duplicidad de la información y gestionar de manera eficiente la integración de los procesos son otras de la razones para llevar a cabo la implantación de un sistema ERP.

V. Principales proveedores que ofrecen sistemas ERP?

En primer lugar hay que dejar claro que en esta parte se hace referencia a las principales empresas internacionales que ofrecen sistemas de ERP.

Fuente: ERP Fan Club: The Gate Way to ERP Resources

Como se puede apreciar en esta ilustración hay una cantidad de empresas que ofrecen el servicio de implementación de ERP. Pero como es obvio hay unas mejores que otras. Aunque la ilustración tiene un par de años se puede asegurar que la empresa con mejor reputación es la alemana SAP con su producto estrella: el sistema SAP R/3 Enterpsrise. A continuación le siguen IDE, Oracle y Baan. Estas últimas ofrecen también la opción de consultoria durante el proceso de implantación al contrario de SAP, que únicamente ofrece la parte “técnica“. De forma que la parte de consultoria hay que externalizarla, es decir que corra a cargo de otra empresa. Otras empresas que ofrecen sistemas ERP son: D&B, JD Edwards, Marcam, People Soft, Meta4, Solomon, MOVEX y SNI.

VI. Ventajas de un sistema ERP

El aspecto financiero es uno de los temas de mayor preocupación para las compañías al tomar la decisión de cuál solución de ERP será la más apropiada. Sin embargo, y aunque no es una tarea fácil, los efectos de alinear los procesos financieros con la ayuda del ERP son muy atractivos:

• Las transacciones requieren menor tiempo

• El staff financiero puede invertir más tiempo realizando trabajo con mayor valor agregado

• Los costes relativos se ven disminuidos

• Los ejecutivos quienes toman las decisiones son capaces de prestar mayor atención a otros aspectos financieros que surjan en cualquier lugar que se presente alguna necesidad

Un sistema ERP ayuda a las diferentes partes de la organización mediante el reparto de información y conocimiento, así como a su comunicación. Además, ayuda en la reducción de costes al realizar de manera eficiente y simplificar los procesos de negocio. Esta mejora en los procesos de negocio puede traer como consecuencia que se pueda mejorar la administración de tales procesos. De igual manera, existen otras razones por las cuales las compañías emprenden proyectos de ERP:

• Integrar la información financiera

• Estandarizar y acelerar los procesos de manufactura

• Reducir el inventario

• Estandarizar la información de Recursos Humanos

Debido al incremento en el mercado de implementaciones de ERP, se tiene un factor que ayuda a consolidar los beneficios que trae la implementación y uso de sistemas ERP en las organizaciones actuales para los proveedores de este tipo de sistemas. Este crecimiento del mercado ayuda a predecir que las ganancias de los proveedores tanto de sistemas ERP como de sistemas tales como CRM (Customer Relationship Management) y SCM (Supply Chain Management), se incrementarán considerablemente en los años próximos. A raíz del incremento de implementaciones de sistemas ERP y CRM, se generan otros beneficios en la organización. Al contar con estos sistemas, se facilita la integración de la información relacionada con las ordenes de los clientes, de esta manera mejorando la relación y el servicio al cliente.

Una de las grandes ventajas de este tipo de paquetes de aplicaciones  como el ERP, es que en la medida en que las tecnologías state-of-art avancen, la compañía avanza con ellas.

En las compañías de manufactura, las principales razones por las cuales invierten en sistemas ERP es por la mejora de la productividad, demandas de los clientes, velocidad, ventaja competitiva y la reducción de costes. Los usuarios de ERP pueden obtener ventaja competitiva en base a la manera en que implementen los sistemas y exploten los datos resultantes. Además, los usuarios opinan que los sistemas los pueden hacer a ellos más ágiles en el mercado en comparación con aquellas compañías con programas personalizados difíciles de cambiar.

Por todo lo anterior, el hecho de conocer lo que el ERP puede hacer realmente para el beneficio de la compañía es de vital importancia.

VII. Inconvenientes asociados con los sistemas ERP

No es raro escuchar casos en los cuales que al momento de tomar la decisión de adquisición de un sistema ERP, no se toman en cuenta los procesos clave de la organización que son tal vez los que proporcionan su mayor ventaja sobre sus competidores.

Debido a esto, una vez tomada la decisión de adquisición, se percata que se requiere modificar el software con el fin de ajustarlo a los procesos de negocio que generan la ventaja competitiva de la compañía. Estas modificaciones al software, son muy frecuentes que traigan como consecuencia varias situaciones que ocasionarán desventajas para la compañía.

Sólo por mencionar algunas de las desventajas, se listan las siguientes:

• La duración de la implantación del sistema se prolongará más del tiempo inicialmente proyectado

• Se introducirán vacíos (bugs) peligrosos dentro del sistema, lo que ocasionará deficiencias en su ejecución

• Las futuras actualizaciones del software por parte del proveedor del ERP serán extremadamente difíciles, debido a que ya se encuentra personalizado el software del cliente que hizo las modificaciones, y las actualizaciones requerirán trabajo extra y reescritura del código fuente con el fin de ajustarlo a la nueva versión.

Un aspecto que puede traer grandes costes al implantar un sistema ERP es el hecho de subestimar la asignación de recursos a estrategias de implementación tales como el entrenamiento y capacitación de los usuarios. Lo mejor es asignar los suficientes recursos de tal manera que los usuarios sean capaces de aprender a utilizar y explotar al máximo posible el potencial del ERP con el fin de lograr la meta de toda organización, independientemente del giro y sus objetivos, que es generar riqueza.

También hay que mencionar algunos de los costes asociados al adquirir un sistema ERP. Este tipo de sistemas, así como proveen de soluciones integrales para la compañía, de igual manera sus costes de adquisición son bastante altos. Desde la adquisición de equipo de informática y software complementario, la propia integración de los sistemas internos, servicios de consultoría, entre otros, hasta el coste del propio paquete de software. Además, se deben considerar los costes asociados durante la implementación del ERP, siendo estos los costes reales de mantenimiento, actualización y optimización del sistema.

En relación a la conversión y análisis de datos, es otro aspecto que puede resultar bastante complicado y costoso si no se manejan adecuadamente. Esta conversión implica mover la información corporativa, tales como registros de clientes y proveedores, datos de diseño de productos, entre otros, de los viejos sistemas al nuevo sistema ERP.

VIII. Por que fracasan las implantaciones de sistemas ERP?

El ERP es un conjunto de programas integrados que apoya las principales actividades organizacionales tales como manufactura y logística, finanzas y contabilidad, ventas y mercadotecnia y recursos humanos.

Esto significa que, de lo que se trata es contar con un sólo programa de software que satisfaga las necesidades de la gente del departamento de producción, así como las de la gente del departamento de recursos humanos, ventas y contabilidad, entre otras. Normalmente, cada uno de estos departamentos tiene su propio sistema de información de acuerdo a las formas de trabajo en particular del departamento. Lo que el ERP hace es combinar todos estos sistemas en un solo programa de software integrado que utiliza una sola base de datos de tal manera que varios departamentos puedan intercambiar, acceder y actualizar información y comunicarse con los otros departamentos fácilmente.

Esta integración puede traer un reembolso (ROI) tremendo si las compañías instalan el software correctamente. Sin embargo, una pregunta muy común y difícil de responder para varios directivos es: ¿Por qué son tan frecuentes los fracasos en proyectos de ERP?. La razón es muy simple: a la gente no le gusta el cambio.

Con el uso del ERP, lo mínimo que puede esperarse es que los procesos de trabajo se realicen de manera distinta. El ERP genera cambios en la manera como las personas realizan su trabajo. Pero los cambios en la forma en que las personas realizan su trabajo no es la parte más difícil. El momento más complicado al introducir una nueva tecnología, como el caso del ERP, es que las personas cambien su forma de pensar y la percepción de que la nueva tecnología les ayudará a hacer mejor su trabajo.

Este cambio en la forma de realizar el trabajo es la razón por la cual el valor del ERP es tan difícil de afianzar.

Para ayudar a disminuir esta problemática, algunos investigadores proponen el uso de estrategias de implementación de ERP orientadas a la gente. Por lo tanto, con el fin de que las implementaciones de ERP sean exitosas, hay que saber cómo y qué es lo que las personas piensan; es el pensamiento lo que tiene que cambiar.

VIII - a. Ejemplo de fracaso y posterior recuperación de implantación de un sistema ERP - Compañía: Nestlé

Hace unos años el grupo Nestlé firmó un contrato con SAP para la implantación de un sistema ERP. En este, Nestlé se comprometía al pago de 200 millones de dólares por el servicio y 80 millones mas por la parte de consultoría y mantenimiento. La empresa suiza de bienes de consumo diarios pretendía con esto integrar y centralizar sus mas de 200 compañías y subsidiarias en 80 países. Cual fue el problema que llevo al fracaso de la implantación?

Hasta el año 1991 Nestlé era simplemente una colección de marcas que operaban de manera independiente. En ese año se unificaron y reorganizaron en el grupo Nestlé. A pesar del cambio la nueva compañía seguía funcionando como un holding en vez de cómo una única entidad. Los distintos departamentos todavía tenían a sus respectivas centrales dispersadas por la geografía mundial. Estos eran libres a la hora de tomar sus propias decisiones en el negocio, aunque ya informaban a la central en Glendale en vez a Vevey (Suiza). La nueva compañía trato de introducir economías de escala y prácticas comunes, pero años de operaciones aisladas de la central por parte de los departamentos suponían un barrera difícil de romper.

En 1997, un equipo que examinaba los distintos sistemas presentes en la compañía descubrió entre otros problemas una redundancia masiva. Nestlé USA estaba comprando vainilla al mismo vendedor a 29 precios distintos. La razón por la que no había por la que no había manera de comprobarlo, era que cada departamento tenia codificado el nombre de vainilla de una manera distinta. Por ejemplo uno lo codifico con 1234 y otro lo tenia el mismo ingrediente bajo 7788, por eso no había forma de comparar todos.

Fue Jeri Dunn, vicepresidente de Nestlé USA quien en 1997 comenzó a afrontar este problema. El proyecto presentado por Dunn se llamaba One Nestlé, under SAP ( = Un Nestlé, bajo SAP ). El caos en la compañía era tal que tenían 9 libros mayores y 28 puntos de entrada de clientes. Todos los altos cargos de la empresa estaban de acuerdo en implantar una solución de SAP. Dunn quería dejar claro que se trataba de una reingeniería de procesos empresarial (BPR - Business Process Reengineering) y que no podía hacer sin cambiar la forma de trabajar adoptada hasta entonces. Iba a ver mucho sufrimiento, seria un proceso lento y no seria un proyecto de software.

En 1997, un equipo formado por 50 top ejecutivos y 10 profesionales seniors de la tecnología de la información serian los encargados de implantar el proyecto de SAP. La meta era alcanzar una metodología de procesos optima para aplicar a todos los departamentos. En la parte técnica un equipo mas pequeño estuvo 18 meses examinando cada bit de datos en cada departamento para introducir un estructura común por toda la compañía. Desde entonces vainilla se codifico con 1234 para todos los departamentos. El sistema de SAP seria configurado uniformemente por todos los procesos de trabajo.

La crisis comenzó antes de que instalaran los módulos de SAP a finales de 1999. Había mucho rebelión y resistencia por parte de los empleados. El fallo data de mucho antes del comienzo del proyecto: ninguno de los grupos que serian afectados directamente por los nuevos procesos y sistemas fueron representados en el comité del proyecto que dirigía Dunn. Dunn califico esto como un error fatal.

A principios del 2000 el proyecto se había colapsado y el caos reinaba por toda la compañía. No solo los trabajadores no sabían manejar los nuevos sistemas, sino que tampoco entendían los nuevos procesos. Los jefes de departamento perdidos igual que sus empleados no sabina que hacer. Dunn confirma que las llamadas al centro de atención al trabajador superaban las 300 diarias. Nadie quería aprender las nuevas maneras de hacer las cosas. La moral estaba por los suelos. Pronto surgiría un problema técnico. Las prisas del equipo del proyecto por solventar los problemas que podría crear el efecto 2000, dejo de lado la integración total entre los módulos. De manera que por ejemplo si comercial del departamento de ventas introducía un descuento en la venta a un cliente, este no aparecía reflejado en el departamento de contabilidad. A la hora de pagar el cliente con su correspondiente descuento, le aparecía al departamento de contabilidad que solo había pagado una parte y por lo tanto el pago era incompleto. José Iglesias, director de sistemas de información y ayudante de Dunn, volvió a juntar al equipo del proyecto y les planteo el problema. Para solucionarlo deberían de implantar dos módulos mas de SAP e integrarlos entre si. Según Dunn los cambios en la última fase supusieron el 5% del coste total del proyecto.

A finales del 2001 se concluyo el diseño de la última fase. El equipo del proyecto obtuvo instrucciones detalladas a seguir. Tom James, director de cambio de procesos, se unió al equipo. Su única función era la de crear una comunicación e interactuar entre los departamento y el equipo del proyecto. El y Dunn comenzaron a reunirse con los jefes de departamento. También empezaron a realizar encuestas sobre como influían los cambios del nuevo sistema en los empleados. Así se asegurarían de no cometer el mismo fallo que les llevo anteriormente al caos.

Tras implantar SAP Nestlé ha conseguido a través de bases de datos y procesos de trabajo una proyección de demanda muy exacta para sus productos. Ya que todos los departamentos usan los mismo datos han conseguido controlar la distribución por completo. Esto permite a la compañía a reducir inventario y los costes de redistribución que surgen cuando se lleva demasiado de un producto a un sitio y no suficiente a otro.

Con este caso de la compañía Nestlé se puede observar lo que puede ocurrir a la hora de implantar un sistema ERP. Como estuvieron en el caos durante bastante tiempo, pero como después de aprender de los fallos lograron implantar el sistema con éxito al segundo intento. Hoy en día Nestlé disfruta de grandes beneficios y ventajas con este sistema de SAP, y el retorno de la inversión ( ROI ) se ha cubierto con creces. Todo este proceso duro unos siete años aproximadamente. El cantidad ahorrada por Nestlé tras la implantación del sistema de SAP asciende a 325 millones de dólares. Por último una cita de Dunn que reconoce después de la experiencia vivida con este proyecto: “Hay una gran diferencia entre instalar software e implantar una solución.”

Tras este ejemplo se puede apreciar que implantar un sistema ERP en una empresa no es simplemente instalar el software adjunto. La implantación conlleva cambiar la manera de trabajo de todos empleados. Se esta desafiando sus principios, sus creencias y su manera de hacer las cosas, adquirida durante muchos muchos años.

IX. Conclusión

Toda empresa que desee competir en el actual mundo de los negocios debe considerar la “información” como un activo muy importante. Es por ello que es necesario que las empresas tengan los sistemas de información adecuados para administrar rápidamente y eficientemente dicha información. Las empresas tienen la opción de desarrollar sus propios sistemas de información o comprarlos a empresas dedicadas al desarrollo de los mismos. Una opción viable y adecuada es la compra de un sistema ERP, siempre y cuando la empresa que lo adquiera sea consciente de que para que funcione no solo debe comprar el software y el hardware, sino que además de hacer cambios en la forma de cómo trabajan y lo mas importante es darle seguimiento a estos cambios, independientemente del software ERP que seleccionen. La implementación de un ERP no es tarea fácil y requiere un compromiso por ambas partes. Un ERP puede brindarle a una empresa varios beneficios, algunos tangibles como reducción de costes y otros intangibles como satisfacción de los clientes siempre y cuando el ERP se implemente de la forma adecuada. La mala implementación de un ERP puede traer consecuencias desastrosas y llevar incluso a la quiebra a una empresa. Es por ello que si una empresa desea implantar un sistema de información que le permita automatizar sus operaciones y que le ayude a administrar correctamente la misma, para que esta sirva de base o plataforma para las nuevas aplicaciones que conforman los actuales negocios electrónicos, y necesitan tener una fuente confiable de información, entonces es necesario que estas implemente un ERP, ya sea desarrollado por otras empresas o por ellos mismos, ya que estos sistemas cumplen con los requerimientos inherentes de estas nuevas aplicaciones.

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Zehn vermeidbare Fehler bei ERP-Projekten ( = Diez errores evitables en proyectos ERP)

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Nestle´'s ERP Odissey

Vásquez Martínez, R. A.