Reclutamiento, selección y desarrollo de personal

El éxito de una organización depende fundamentalmente de su acierto en saber elegir a las personas adecuadas para que ejecuten

correctamente los trabajos que dicha organización precisa para su buen funcionamiento. Una perfecta sintonía entre la estrategia y la organización de la empresa y los planes de carrera individuales es la mejor garantía para asegurar la obtención de todos los objetivos laborales previstos. No es exagerado afirmar que una empresa incapaz de desarrollar y promocionar a sus propios directivos está condenada al fracaso.

LA PROVISIÓN DE LA PERSONA ADECUADA

El acierto en la provisión de la per­sona adecuada para un trabajo es fun­ción principal para el éxito de cualquier institución. Los errores son costosos. ya sea por baja productividad, por calidad mediocre o por falta de innovación: es decir, una empresa cuyos sistemas de dirección para la provisión y el desarro­llo de personal —que son sistemas dis­tintos pero interrelacionados. pues am­bos influyen en el comportamiento la­boral— sean mediocres. perderá capaci­dad competitiva.

La provisión de vacantes debe ser tra­tada como un asunto estratégico, pues se debe lograr la congruencia entre es­trategia. organización y planes de ca­rrera individuales. Si la sintonía entre los tres no fuera buena. padecería el lo­gro tanto de los fines de la institución como de los objetivos de calidad de vida laboral. No se piense que sacrifi­cando ésta se puede conseguir que la es­trategia llegue a buen fin, pues única­mente en coYuntura favorable y a me­dio plazo se podrán mantener unos resultados aparentemente buenos. pero. en todo caso, por debajo de los ob­tenibles dadas las circunstancias.

Peter Drucker apuntaba: «La capaci­dad de una institución para producir di­rectivos es más importante que su habi­lidad para producir eficientemente y barato. La empresa que no pueda desa­rrollar sus propios directivos morirá.»

La dirección de personal y los direc­tores de línea comparten. como se ve en el cuadro de la página 23, la responsa­bilidad primaria de determinar, encon­trar, mantener y desarrollar las perso­nas adecuadas para realizar las activida­des que resultarán en el logro de los objetivos de la institución. En empresas pequeñas en las que, por lo general, no hay departamento de personal, los di­rectivos tienen la responsabilidad total.

Este proceso consta de las etapas si­guientes, tal y como ilustra el gráfico etapas en el proceso de selección de esta página.

• Planificación de las necesidades de personal. estimación del tamaño y com­posición del equipo humano futuro.

• Reclutamiento: búsqueda y atracción de candidatos bien cualificados para sa­tisfacer los planes de personal.

• Selección: evaluación de los candida­tos y elección de los más adecuados para el desempeño previsto.

• Orientación. introducción de los in­dividuos relacionados en la empresa y en su unidad, así como en la microcul­tura de la institución.

• Entreno y desarrollo. diseño y reali­zación de actividades que preparen a los empleados para el mejor desempeño ac­tual y futuro.

Por supuesto. estas etapas pueden lle­varse a cabo de un modo muy simple,

informal, o de forma muy sofisticada y

formalizada: como es lógico, en general.

a mayor responsabilidad de la posición

o persona que se selecciona, mayor cui­dado, tiempo y formalización en el proceso.

Sin las personas idóneas en los pues­tos adecuados en el momento opor­tuno. cualquiera de los procesos vitales de dirección pueden ser ineficaces y/o ineficientes amenazándose la misma existencia de la institución.

Planeamiento de las necesidades de personal La forma lógica de empezar el pro­ceso de provisión de personal es dispo­ner de un buen conocimiento de las ne­cesidades de personal actuales y futu­ras. en número y cualificaciones. Esta es la finalidad de esta parte de la planifica­ción estratégica de la empresa.

Para la determinación del tamaño y Composición del equipo humano en el futuro se debe elegir entre varias opcio­nes o formas de realizar los trabajos: de hecho, debe decidirse la combinación adecuada de habilidades, facultades. Conocimientos y actividades personales con un nivel de mecanización o auto­moción e informatización. Es en el pro­ceso de la elección estratégica del esce­nario, en sus aspectos tecnológico, cul­tural y sociopolítico, donde vamos a movernos en cl futuro compitiendo con otras empresas de diversos paises en disputa del mercado global. Esta inte­gración dc la planificación de personal dentro de planificación estratégica ge­neral es un paso que debería darse. pues en la práctica actual no ocurre así. po­niendo en evidencia la poca importan­cia que de hecho se da al elemento hu­mano en las empresas.

Dentro de los planes funcionales de detalle que elabora el departamento de personal se incluirán:

• Inventario de personal: verificación de las habilidades, capacidades y cono­cimientos, existentes y potenciales. de la institucion.

• previsión: predicción de los requeri­mientos que la estrategia de la empresa precisará en el futuro.

• Planes de acción: elaboración de los programas de trabajo para reclutar, se­leccionar. introducir, transferir \ pro­mocionar al personal.

• planes de desarrollo: confección de los programas de trabajo que garanticen que en todo momento se dispone de personal cuyas prestaciones proporcio­nen ventaja competitiva.

La planificación no es cosa de unos expertos especialistas, sino que debe ser

realizada por aquellos que se responsa­bilicen del buen fin de los planes. es de­cir. por los ejecutivos. Los especialistas del departamento de personal harán de planificadores pasivos, o sea. elabora­rán información interna y externa, rea­lizarán análisis específicos. coordina­ción. programación y aconsejarán. faci­litando. en todo momento. el esfuerzo planificador.

Identificación de políticas

Disponer de guías para la toma de de­cisión en el proceso de provisión de per­sonal facilita la selección entre opcio­nes. pues tamiza aquellas que no pue­den considerarse verdaderas alternati­vas. Por ejemplo, las políticas que rigen

la elección entre personal externo e in­terno (búsqueda fuera de la empresa frente a promoción): políticas respecto a si se contrata un puesto de trabajo o a una persona: políticas sobre rotación frente a continuidad de personal: políti­cas respecto a proporción de mujeres. disminuidos físicos. edades. universita­rios. primer empleo. etcétera.

Se trata de identificar, reconsiderar y ponderar aquellas reglas no escritas que rigen en la institución y que afectan al proceso de cubrir una plaza o puesto de trabajo. Unas buenas políticas permi­ten hacer un primer descarte de candi­datos y dirigir todo el proceso de selec­ción de acuerdo con los rectores de la institución.

Por supuesto debe tenerse exacto co­nocimiento de las regulaciones vigentes en el país.

Asimismo. es importante saber si es mejor seleccionar puestos de trabajo o personas. Se recomienda lo último, es decir. seleccionar individuos que pue­dan hacer su carrera profesional en la compañía. lo cual requiere una visión a largo plazo que diticulta la selección. Las razones por las que hoy se seleccio­nan carreras y no puestos de trabajo caen dentro de dos grupos de argumen­tos: la calidad de vida laboral. es decir. el convencimiento de que la verdadera motivación de un individuo única­mente se logra cuando éste persigue su plenitud como persona: y la ventaja

competitiva. o sea. que para lograr la di­ferenciación se precisa que los emplea­dos no solamente aporten su mano de obra sino también su cabeza y corazón. Para ambas cosas se requiere un desa­rrollo personal que permita el creci­miento del individuo hasta el límite de sus capacidades según su curva de ca­rrera. Por desarrollo de la persona en­tera entendemos madurez, es decir. el aumento del deseo. de la voluntad, y de las capacidades para asumir responsa­bilidades. Este es el papel más elevado. el gran rol social. de todo jeti?: intentar el crecimiento de sus colaboradores: no olvidemos que autoridad, al igual que autor, significa en su raíz hacer crecer y ésta es su justificación y grandeza.

Desde otro ángulo si la sociedad exige de las instituciones la continuidad de empleo como su principal razón de ser. para lograr ese objetivo un em­picado deberá reconvertirse las veces que sea necesario para adecuarse a ¡as nuevas profesiones que en cada mo­mento precise la empresa y. para ello deberá poder querer hacerlo. Al selec­cionar un empleado. por tanto, debe reconocerse este deseo y capacidad cuando sea conveniente; por eso sería un error seleccionar un puesto cuando se contrata a una persona para toda la vida. Evidentemente, no basta acertar en la selección, pues esta persona de­berá mantenerse en forma de modo que no vea en los cambios una amenaza sino una oportunidad positiva; ésta es una razón más. e importante, para el desarrollo personal.

Existen determinadas ocupaciones a probabilidad de cambio es muy baja y. por tanto. Si 00 SC valoran los ar­gumentos citados

inicialmente lo ade­cuado es seleccionar puestos de trabajo. Hay quienes defienden que determina­dos puestos deben cubrirse con indivi­duos cuyo perfil indique con claridad su incapacidad para desarrollarse pues si esto se produjese dejarían de ser idóneos para el puesto que ocupan.

Reclutamiento interno frente al externo

Una política bastante generalizada es la que propugna la promoción interna. Los sindicatos la favorecen y, por ello, no es extraño que se incluya en algunos convenios colectivos.

El dar preferencia a los actuales em­pleados cuando se pretende cubrir una vacante o un puesto de nueva creación tiene un efecto indudable en las activi­dades y acto ación del personal. Una mayoría de empleados se sentirá más segura e identificada con la institución; por el contrario, la aplicación indiscriminada de esa política puede llevar a ac­tuaciones mediocres. El principio de Peter sostiene que muchos empleados tienden a ser promocionados hasta al­canzar una posición que requiere una Capacitación superior a la que poseen, es decir, se les asciende hasta su nivel de incompetencia. La razón de ello es que se toman como únicos considerandos y méritos la antigüedad y el desempeño con éxito del trabajo hasta el momento asignado, despreciando otros muchos e importantes indicadores que deben te­nerse en cuenta, como se ve en el cuadro de esta página.

En todo caso, una política no mecani­cista que tenga en cuenta no sólo la anti­güedad, sino, principalmente, los méri­tos, ayudará a que el empleado tienda a hacer carrera en una misma institución, estimulará la motivación personal y dará vitalidad a la empresa.

La antigüedad, tiempo de servicio en una misma institución, es importante en el reclutamiento interno, pero no de­biera ser el único considerando: en ge­neral, es decisiva sólo en el caso de igualdad en las otras cualificaciones. El valor de la antigüedad reside en el aumento de confiabilidad que debiera seguirse del mayor número de años de­sempeñando un puesto de trabajo x vi­viendo plenamente la microcultura de la compañía.

¿Quién debe seleccionar?

La problemática está en el papel del jefe inmediato en el proceso de seleccio­nar o, mejor dicho. en la decisión final de elección de candidato. Está bastante extendida la opinión de que los inme­diatos colaboradores de los cargos con responsabilidades importantes deben ser elegidos por el que será su jefe. Los argumentos en pro de esa práctica son de dos tipos: el jefe necesita de un equipo y, como responsable de él, debe elegirlo: y el seleccionador tiene un as­cendiente natural sobre el seleccionado. y por ello se incrementa el poder del jefe que selecciona. En contra de la selec­ción por el propio jefe. se enumeran ra­zones como:

• Se busca un miembro de la organiza­ción, no un servidor del jefe.

• Peligro de que el jefe no admita per­sonas que le hagan sombra.

• Falta de formación y entren o especí­fico para la selección por parte del jefe.

Una posible solución equilibrada se­ría: los seleccionadores presentan unos pocos candidatos. dos o tres. preselec­cionados y el jefe elige entre ellos con ayuda del jefe del jefe.

EL RECLUTAMIENTO

Su finalidad es la búsqueda y atracción de candidatos bien cualificados para los puestos o carreras que preten­den cuhrirse.

Hay una gran variedad de métodos en la búsqueda de personal. y entre ellos las instituciones eligen según el tipo de puesto a cubrir, su experiencia pasada y la practica tradicional del sector.

El costo y la eficacia de esas diferentes fuentes es muy variable: y lo más caro no es lo más eficaz. Así. se considera que. para encontrar el personal idóneo, es más eficaz recurrir a antiguos em­pleados que se fueron y son recupera­dos. recién graduados (bachilleres. uni­versitarios), recomendados por emplea­dos actuales o por amistades y a solici­tantes directos: y menos eficaz reclu­tarlo a través de agencias. conocidos comerciales, asociaciones comunita­rias, sindicatos y oficinas de empleo.

Por supuesto, antes de buscar solici­tantes deben conocerse los trabajos a desempeñar.

Análisis del trabajo

La finalidad del análisis del trabajo es determinar el contenido del mismo: podría decirse que es la Primera piedra de la moderna dirección de personal pues es el fundamento del sistema de información de personal. El análisis del tra­bajo abarca los métodos y procedimien­tos para adquirir información sobre objeto, recursos, entorno, tareas y requisitos del trabajo.

Además, el análisis del trabajo tiene muchos otros usos. Por ejemplo es imprescindible para valorar los puestos de trabajo, es decir, para traducir en términos monetarios las diferencias o posiciones relativas de las ocupaciones de una organización

Conocer las habilidades, capacida­des, conocimientos y personalidad ade­cuados para el buen desempeño de una actividad es fundamental para la elección de la persona que debe ocuparla. Esto no es fácil y algunos defienden que únicamente puede trazarse un perfil más probable, pues la experiencia nos dice que personas muy diferentes han tenido exilo en las mismas posiciones.

Este trabajo previo es paso imprescindible para redactar la guía de posición que todo puesto de trabajo de­biera tener: sin embargo, son muy pocas las instituciones que disponen de ellas y la mayoría de las existentes son de baja calidad. La carencia de esas guías dificulta en gran manera la evaluación del personal y la validación del proceso de selección, con lo que se pierde tiempo inútilmente.

Ha dos enfoques, que se comple­mentan, para la confección de las guías de posición: centrarse en actividades y comportamientos, señalando responsabilidades y atribuciones; y poner el énfasis en resultados y rendición de cuentas, buscando indicadores para la actuación y fijando estándares y objetivos a seguir. Conocer las áreas de resulta del puesto es fundamental para señalar a priori lo que se espera de la actuación y para la evaluación objetiva del logro.

Curriculum vitae

Es el resumen que hace el solicitante de empleo de los antecedentes, capaci­dades, conocimientos, experiencias y características personales, incluyendo además una brevísima descripción del trabajo buscado, para informar a quien puedan precisar sus servicios.

Su finalidad es conseguir ser entrevis­tado por el responsable de la selección. Debiera redactarse indicando lo que se ha hecho en las diferentes arcas de acti­vidad: debe ser corto, no más de una pa­gina, y acompañarlo con una carta diri­gida a una persona concreta de la institución en la que se desea entrar a trabajar.

Normalmente incluye la información siguiente: nombre, dirección y teléfono; datos personales. como fecha y lugar de nacimiento, altura y peso, estado civil, salud, Servicio militar. etc.: educación y calificaciones destacadas, conocimien­tos especiales, idiomas: experiencia profesional y laboral; actividades cultu­rales, recreativas, deportivas, Sociales y comunitarias: objetivos que sé preten­den conseguir con el trabajo.

Pedir estos datos biográficos constituye una práctica extendida. Sirven junto con la información no escrita que contiene el curriculum (forma en que están organizados y redactados los da­tos, vocabulario empleado, presentación), para un tamizado inicial de los candidatos, para obtener referencias y para preparar la entrevista. El que lee un curriculum debe saber considerar se­paradamente los datos que son verifica­bles de los que no lo son. En todo el pro­ceso de selección de personal lo que cuenta son los hechos.

LA SELECCIÓN

Es el proceso para diagnosticar los puntos fuertes y débiles de cada candi­dato, su competencia, capacidades y li­mitaciones ~ su encaje con la microcul­tura de la institución.

De todas las áreas de la práctica de la gestión de personal. la selección es la que ha tenido una mayor cantidad de estudios cien títicos. El problema de en­contrar la mejor persona para un tra­bajo dado ha sido abordado por los si­cólogos desde la Primera Guerra Mun­dial. Asimismo, desde hace como mí­nimo 20 años, hay un consenso conside­rable sobre unos pocos principios váli­dos para cualquier proceso de selección

• En general, cuantos más métodos se combinen, más exacta será la predic­ción del éxito o fracaso. por ejemplo va­rios tesis, hoja de datos ponderada y ve­rificada y entrevistas.

• Cuanto más profundo y sofisticado haya sido el análisis del trabajo, más fá­cil será la especificación de los criterios de selección con los que deberán com­pararse los candidatos.

• La entrevista está, por si misma, en­tre los medios de predicción menos fia­bles y válidos.

Instrumentos para la selección

• Hoja de solicitudes: Se emplea para ob­tener información útil para la toma de decisión en la elección de candidato. Debe preguntarse lo que se ha hecho, no lo que se es, pues lo que se ha hecho es el mejor vaticinador del futuro. Cada pre­gunta debe elaborarse cuidadosamente, buscar sus respuestas posibles y califi­carlas. Asimismo, debe darse un peso a cada pregunta, pues tienen diferentes importancia.

Si se procede de este modo se procura objetividad al proceso, pues cataloga­mos y calificamos las respuestas, evi­tando así improvisaciones, impactos emotivos, efectos de halo, etc. Tanto el determinar las preguntas y su pondera­ción corno el buscar las respuestas y ca­lificarlas es mejor hacerlo en equipo, pues deben explicitarse las razones de la pregunta y justificarse la calificación de la respuesta, lo cual da lugar a discusio­nes formativas y esclarecedoras, y esto, a su vez, se traduce en una mayor cali­dad y objetividad de la hoja de solicitud, agilizando el proceso.

Desgraciadamente, en la mayoría de hojas de solicitud que se usan hay pre­guntas que no aportan nada para la se­lección o que si preguntamos al selec­cionador qué le dice una respuesta u otra no sabia justificar su preferencia. Así, por ejemplo, una pregunta casi típica es conocer el numero de hermanos: ¿qué se pretende averiguar con ella que tenga relación con el trabajo? Una res­puesta valida, entre otras, seria «saber si es primogénito, pues las estadísticas demuestran que éstos triunfan más en la vida que los no primogénitos». Si se acepta la argumentación, evidente­mente la pregunta debiera formularse se otra forma para que la respuesta nos dijera inequívocamente si el solicitante es o no es primogénito.

• entrevista: es el procedimiento de selección mas empleado y también, el que se usa peor. La inmensa mayoría de entrevistas que se sirven de muy poco; la entrevista no estructurada puede ser una caricatura basada en las percepciones del entrevistador, no en un análisis real de las capacidades del entrevistado

Las entrevistas debieran prepararse de un modo similar al descrito en hoja de solicitudes. De hecho, si esta se ha diseñado adecuadamente, la entrevista será una profundización para aclarar y ampliar algunas de las respuestas de la citada hoja. Las etapas serán:

• Los entrevistadores (es aconsejable que sean mas de uno, aunque el dialogo lo lleve uno solo) se familiarizan con la información contenida en el documento análisis de trabajo. Piden al supervisor del trabajo cuantas aclaraciones sean necesarias.

• Los entrevistadores, con ayuda de expertos si fuera preciso, estudian la hoja de solicitud Si esta no existe o es incompleta se preparan las preguntas, se ponderan, se busca la gama de respuestas para cada pregunta y se califican adecuadamente.Se hacen al candidato las preguntas y sé profundiza en las respuestas que sean necesarias. La entrevista debiera ser semiestructurada, es decir, sobre la liase elaborada en la etapa anterior, sin inne­cesarias rigideces y con la flexibilidad precisa. Tan importante como pregun­tar es dejar hablar e invitar a hacer pre­guntas al entrevistado sobre la empresa y su marcha, el puesto de trabajo, la microcultura, la remuneración, las posibilidades de su carrera profesional.

Tras la entrevista debe realizarse la calificación del candidato según el barómetro acordado antes de realizarla.
El entrevistador debe evitar una serie de peligros y actitudes; mostrarse pre­potente y negar todo derecho al entrevistado; invadiendo el terreno de la intimi­dad haciendo preguntas no relaciona­das con el rendimiento en el trabajo; realizar espionaje industrial. preguntando sobre empresas en que ha traba­jado el aspirante; discriminar por tener estereotipos; dar excesivo peso al impacto visual. es decir apariencia y comportamiento no verbal. Por lo que antecede se puede valorar la dificultad de hacer buenas y válidas entrevistas; sin embargo, casi totali­dad de las instituciones usan entrevistas y la mayoría las consideran el instru­mento de selección mas importante y el que les inspira, mayor confianza.

• Tests: se emplean mucho, aunque su fiabilidad depende en eran manera de lo que pretenden medir y de quien los aplica. Por supuesto no son infalibles. Hay distintos tipos de pruebas o tests:

A)tests de características internas o tests psicológicos: Son los tests propiamente dichos. Una empresa que quiera contratar un ejecutivo debiera tener en cuenta al menos 100 áreas de cualificación (otros hablan de mas de 300) y aun así el elegir entre candidatos buenos es difícil; por tanto, no es de extrañar que se estén comercializando más de 1.000 tests diferentes. Entre ellos, los utilizados son los tests de inteligencia que miden la capacidad intelectual o capaci­dad para aprender. Dado que hay poco acuerdo entre los psicólogos en lo que es inteligencia, y menos, en la correlación entre exigencias del trabajo e inteligencia, estos tests tienen una aplicación limitada en la selección de personal. Se usan principalmente para predecir el éxito académico.

Igual importancia tienen los tests de aptitud, que miden la capacidad de la persona en determinados tipos de talen­tos, tales como aptitud para razonar, aptitud musical, aptitud mecánica, ap­titud cuantitativa, etc. Los hay muy es­pecializados. por ejemplo, los que mi­den la idoneidad para programador, para ventas, para administrativo, etc. Estos tests al no medir la motivación no tienen gran validez en sus predicciones del rendimiento laboral.

Cabe destacar también los tests de interés, que miden la intención de hacer el trabajo; unos son meros inventarios de intereses, otros se basan en teorías de motivación, o en factores hereditarios x de entorno. Su valor está en ver si coin­ciden los intereses del individuo con los del grupo muestra de personas que tu­vieron éxito en trabajos similares al que se pretende cubrir.

Finalmente cabe resaltar los tesis de personalidad, que miden algún aspecto. o un conjunto de ellos, del tempera­mento. Al igual que en el test de intere­ses no hay respuestas acertadas o erró­neas; permiten buscar si el candidato reúne aquellas características de perso­nalidad (por ejemplo, sociabilidad, am­bición, flexibilidad, etc.) que se conside­ran idóneas para la posición que se ha de ocupar. Quíza porque quieren abar­car mucho son de los mas difíciles de evaluar, pues pretenden penetrar en el sistema dc valores, reacciones emocio­nales y madurez del individuo.

Al pensar en la utilización de tests nunca debiera olvidarse que:

- No se puede medir todo (capacida­des, habilidades, conocimientos y per­sonalidad) en un individuo. Los tests psicológicos tratan de aislar trazos de carácter en lugar de abarcar toda la dinámica del personaje, lo que limita en parte su eficacia.

- No se conoce con exactitud cual es el perfil humano más idóneo para la buena realización de una actividad. Los perfiles tipo usados en los tests se basan en la experiencia pasada: ahora bien ¿son válidos para lograr el éxito de las nuevas estrategias?

- Se corre el peligro de confundir el in­terés manifestado por una persona con aptitud, pues en el test se compara el perfil del candidato con el perfil tipo de­rivado de personas que han triunfado en el puesto, pero la coincidencia de in­tereses o personalidad no significa coin­cidencia de aptitudes.

- Son muy falseables, pues todo candi­dato contesta del modo que le parece acertado y no con sinceridad (algunas empresas usan detector de mentiras). Están a la venta numerosos manuales que explican como salir airoso de los di­ferentes tests. Es posible entrenarse pre­viamente.

- Aspectos culturales y de formación especifica impactan los resultados:

- Se penetra fácilmente en la intimi­dad. En algunos países se esta cuestio­nando su empleo por esa razón.

- Favorecen la conformidad al grupo convencional y no al creativo o innovador.

Por todo ello no es de extrañar que, por ejemplo, en EE.UU, el empleo de los tests psicológicos haya descendido espectacularmente (en 1 963. los emplea­ban el 90 por ciento de las empresas y en 1.983 sólo el 33 por ciento). En resumen, la fiabilidad y validez de los tests están cuestionadas y, muchas ve­ces, la reacción de los candidatos es pen­sar que se emplean como excusa para re­husarlos. Sin embargo, pueden aportar alguna información útil que en casos de­terminados puede complementar la ob­tenida por otros medios.

B) Tests de proficiencia o situaciones: miden las prestaciones del candidato al realizar actividades muy conectadas a las que corresponden al puesto de tra­bajo que se pretende cubrir. Entre ellos se destacan las pruebas o muestreos, que miden los niveles de logro en el desempeño de un segmento del trabajo a cu­brir: se mide o se ve como se comporta realmente, por ejemplo, mecanogra­fiar, leer planos, tornear, conseguir pe­didos, etc. Tiene la ventaja de la objeti­vidad y profesionalidad (no se invade la vida privada). Hay que tener en cuenta factores como nivel de ansiedad du­rante la prueba. tiempo que no se ha practicado. etc. Pero una cosa es saber hacerlo y otra querer hacerlo, es decir, miden la aptitud pero no la motivación.

Además de los conocimientos, habili­dades y destrezas específicas, deben ve­rificarse las siguientes dimensiones: energía, organización y planificación, delegación, potencial global, maestría en comunicación oral y escrita, flexibi­lidad, autocontrol, toma de decisiones, competencia en las relaciones huma­nas, iniciativa, autodirección, habili­dad analítica, resistencia al stress, origi­nalidad, liderazgo, sensibilidad para los asuntos sociales, impacto personal y aceptación de limitaciones.

También se emplean para validar las técnicas de selección, para ayudar a di­señar programas de formación y desa­Tollo y para la evaluación del rendi­miento del personal.

Si se realizan bien todas las fases del proceso de selección, si los verificado­res son competentes y dedican el tiempo necesario, esta forma de selec­ción ha probado estadísticamente su eficacia. Los obstáculos son el costo y la ansiedad del candidato.

Asimismo se usa la grafología, que es el arte de leer la personalidad a partir de la escritura a mano. Hay poca evidencia científica en que apoyar su empleo como criterio válido para la selección. Hay grandes errores junto a espectacu­lares aciertos.

La decisión de contratar

Una vez decidido qué candidato ele­gimos, se debieran validar algunos de los datos básicos antes de comunicar la oferta en firme. La forma corriente de hacerlo son las referencias y el medio más adecuado es la carta de referencias o carta de recomendación. que se dirige a las personas indicadas por el solici­tante de empleo como conocedores de su actuación en diversas situaciones. La carta incluye preguntas específicas a fin de evitar las usuales generalizaciones. Es preferible la carta sobre otro medio porque es un documento archivable refrendado por la firma de una persona, que es de suponer cuidadosa de la buena opinión de los demás.

Orientación al nuevo empleado

El nuevo empleado debiera ser intro­ducido, informado y familiarizado con la institución, reglamento de régimen interior y microcultura (reglas no escri­tas que rigen en el funcionamiento de la institución) de un modo formal, para evitar no sólo ser presa de los equívo­cos, sino, lo cual es más importante. para acelerar la plena incorporación del novato y evitar errores costosos fácil­mente previsibles.

Lo ideal sería que esa orientación se la facilitara su jefe con ayuda de alguno de los nuevos compañeros; el departa­mento de personal puede actuar de faci­litador de medios y coordinación, para lograr una plena integración.

Una buena orientación contribuye muy positivamente a la moral y motivación del nuevo empleado.

ENTRLNANIILN 10 Y DESARROLLO

Son necesarios para garantizar el desempeño optimo de los actuales trabajadores, capacitar la transferencia a otros puestos y ampliar la visión profesional para poder adaptarse a las exigencias futuras. Requisitos para la efectividad de la formación son:

• Basarse en necesidades y no en ¡modas! Se deben detectar los problemas y buscar sus causas.

• Validarse por los resultados logrados. La formación es medible por hechos tangibles. no preguntando participantes si les gustó el programa.

• Debe ser apoyado por los ejecutivos y éstos solo lo harán si ven la conexión con el trabajo.

• Deben ser formados aquellos que mas lo necesiten; no únicamente los preseleccionados.

El entrenamiento tiene como objetivo la adquisición y perfeccionamiento de los conocimientos y habilidades para mejorar las prestaciones en el trabajo. Las etapas necesarias son: determinación de las necesidades de entrenamiento; fijación de objetivos o resultados deseados, con los indicadores medirlos; selección de métodos instrucción; implementación del programa y evaluación de los logros.

• entrenamiento en el trabajo El supervisor u otro empleado muestra al nuevo empleado como realizar el trabajo explicando, demostrando y corrigiendo hasta que el alumno pueda hacerlo sin la presencia del monitor.

• entrenamiento en escuela taller se duplican de un modo aproximado instalaciones y las condiciones laborales fuera del proceso productivo y esta área los enseñan monitores.

• entrenamiento externo al trabajo Mediante charlas, conferencias. discu­siones en grupos pequeños, videos, en­señanza programada (libros especial­mente diseñados para que el lector compruebe por sí mismo su grado de asimilación mediante ejercicios, prue­bas y tests de comprensión), método del caso, etcétera.

El desarrollo, además de las finalidades del entrenamiento, persigue el des­pliegue de las capacidades naturales del individuo mediante su uso. Muchas ve­ces, determinadas capacidades han quedado subdesarrolladas porque la forma­ción y la experiencia laboral las marginaron, pero en nuestros días, en los fu­turos, se precisa de ellas, por ejemplo, la creatividad, la imaginación, la habili­dad política, el aceptar riesgos, el espí­ritu emprendedor, etc. Si el entrena­miento se centraba en habilidades y conocimientos técnicos, o de supervi­sión. o en algunas funciones directivas. el desarrollo está más dirigido a la persona entera y por ello, se piensa a veces que es más propio de directivos o perso­nal que está llamado a serlo.

Hay dos grandes caminos a seguir: el formar al individuo, o bien introducir modificaciones en la organización para que en su esfuerzo para adecuarse a la nueva forma de funcionar la persona se perfeccione. La experiencia pasada nos indica que la etkacia del segundo ca­mino es mayor.

La vía educativa, normalmente es un complemento necesario a la vía cambio de organización. Dentro de la misma vía educativa están las intervenciones con agentes de cambio, que las hay de dos clases, las psicológicas (de largo historial y cuestionables resultados) y las psicoterapéuticas, que por invadir el terreno de la intimidad no parecen lícitas para la finalidad que se persigue.

La vía cambio de organización es muy rica y de resultados seguros si se adecuan las modificaciones de los ele­mentos de la organización (puesto de trabajo, estructura, estilo de mando y sistemas de dirección) con el estado actual de formación de las personas y la microcultura de la empresa: no hay que tener prisa en este apartado. Otro as­pecto que debe cuidarse es que si se modifica un elemento (por ejemplo, se en­riquece el puesto de trabajo), no se pierda la sintonía con los demás: es de­cir, que se analice el impacto del cambio del puesto en la estructura, estilo de mando y sistemas de dirección. de modo que se adecuen éstos para mante­ner la congruencia. El cambio de organización estimula y vivifica a todas las personas integradas en ella y las man­tiene en forma.

No puede dejarse de subrayar la importancia del papel de mentor o tutor del directivo en el desarrollo del perso­nal. Es decir. la tutela o padrinazgo de un junior;' por un senior, quien es su maestro, padrino, consultor, abogado del diablo. confesor y amigo. Este papel hoy se está institucionalizando en algu­nas empresas pioneras.