ENSAYO SOBRE RESISTENCIA AL CAMBIO

1. ESTABLECIMIENTO DE LA INTENCIÓN

El presente ensayo intenta mostrar las similitudes que existen en la bibliografía consultada sobre el porqué de la resistencia al cambio y, a partir de esto, establecer un puente con la eficacia del liderazgo.

2. INTRODUCCIÓN

Si consideramos a la organización como un sistema social abierto en interacción con su medio, entonces debemos aceptar que el medio la condiciona y que ella, a su vez, condiciona su medio. Si el medio condiciona a la organización, la organización debe adaptarse a él, indefectiblemente.

Beckhardt y Pritchard: “El ritmo y la complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud nunca antes vista” (1).

Quizás sea necesario adentrarnos un poco más en esto: el medio en el que se mueven las organizaciones está globalizado, las comunicaciones de dan en cuestión de segundos, el derrumbe de la bolsa en un país lejano afecta las economías locales de otros, las normas de calidad de un país dominante afectan a las de otro (ISO), las guerras aumentan los precios y la inestabilidad mundial, la política local establece nuevas reglas de juego, a veces según la ideología del gobernante de turno.

En resumen: si queremos adaptarnos tenemos que invertir dinero, capital humano y capital tecnológico; esto en el tercer mundo se plantea con una dificultad nunca antes vista.

No estamos preparados para lo que se viene; no tenemos totalmente desarrollados ninguno de esos tres capitales antes mencionados; el empresario argentino promedio improvisa cursos de acción a corto plazo para lograr sobrevivir sin notar quizás que el hecho de improvisar, tarde o temprano, puede destruirlo.

Se hace necesaria la planeación para la supervivencia de los más aptos. Sabemos que lo expuesto es algo fatalista, pero es nuestra impresión personal.

3. DESARROLLO

Creemos necesario definir primero estas palabras clave en nuestro ensayo:

Cambio: mutar, variar, alterar, llevar unja cosa de un sitio a otro (2).

Resistencia: oponerse un cuerpo o una fuerza a la acción y violencia de otra, no dejarse influir por algo, luchar hacer frente a quien ataca (2).

Resistencia al cambio: se considera la resistencia como cualquier conducta que intenta conservar el statu quo contra las presiones para alterarlo (3).

Líder: influencia orientada a una situación dada, a través de la comunicación y que lleva a una meta específica (3).

Liderazgo eficaz: la eficacia del liderazgo se evalúa en función del logro de una meta. La acción del liderazgo se valida con el intento de influir (3).

Con sólo leer estas definiciones tenemos una primera aproximación a la complejidad y dificultad que implica el cambio organizacional.

La definición de resistencia, y de resistencia al cambio que aquí se propone deja en claro que esto del cambio es una lucha de fuerzas opuestas, un “tire y afloje” donde la situación ideal de su finalidad sería el “ganar-ganar”, pero es difícil que el sujeto al que se le impone el cambio lo vea de esta manera o que quien impone el cambio intente hacerlo de la forma ideal.

3.1 ¿Por qué el cambio?

Vivimos en una época de cambios bruscos y rápidos en todos los planos de la sociedad, pareciera que ya nada es predecible. A partir de lo anterior se hace evidente la necesidad imperante que tiene cualquier sistema social abierto de estar mutando para sobrevivir y también para competir.

Ahora, para cambiar se hace inevitable convencer a aquellos que forman parte de nuestro sistema social abierto para que consideren esto necesario.

Uno de nuestros profesores dijo en una de sus clases: “es necesario que todos tengan la sensación de la plataforma incendiada” refiriéndose a las casi nulas opciones que tienen los trabajadores de las plataformas petroleras cuando comienza un incendio en ellas: saltar al agua helada y morir, o luchar como sea para pagar el fuego.

Según la mayoría de los autores consultados esto es apremiante si se quiere comenzar con el proceso de cambio: que todos en la organización tengan la sensación de que no queda más salida que ésta. A partir de aquí comienza todo el proceso de cambio.

Ahora, si esto es tan obvio y el cambio es tan necesario:

3.2 ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?

Los cambios fracasan por muchas razones, pero, según una encuesta de la revista Information Week (4) sobre los fracasos en los procesos de cambio, el mayor de los problemas es la resistencia al cambio con un 60% se señalamientos.

Sin embargo también todas las demás causas, nombradas en esta encuesta, de fallos en los procesos de cambio están relacionadas con aspectos humanos.

Si bien podríamos enumerar las razones de por qué la gente se resiste al cambio preferimos, según nuestro modo de ver las cosas, agrupar todas ellas en una sola: el miedo.

El miedo paraliza, cierra la mente a nuevas oportunidades, convierte a las personas en seres prácticamente autómatas, logra que nadie se comprometa.

Hablamos del miedo en cualquiera de los niveles de la pirámide, en cualquiera de las secciones.

Este tipo de miedo está relacionado a la pérdida de algo: poder, estatus, sociabilidad, beneficios monetarios o de otro tipo

Stephen Robbins (5), por su parte, agrupa en dos categorías las fuentes principales de resistencia: individual y organizacional. En la primera se conjugan las características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades tales como los hábitos, que no permiten considerar la gama de opciones para decidir sobre algo diferente todos los días. La seguridad que ya ha sido señalada por otros autores, así como el temor a lo desconocido y una última llamada percepción selectiva, la capacidad del hombre de elegir entre lo que está en el ambiente, solo aquello que se acomode a su conveniencia y rechaza lo que no es de su agrado. En cuanto a la categoría organizacional, Robbins plantea la inercia estructural, la cual se refiere a los mecanismos recomendaciones de expertos para probar su efectividad en una situación dada.

3.3 ¿Qué factores ayudan o impulsan el cambio?

Fernando Zepeda Herrera citando a Peter Senge (6) dice: “una organización se convierte en maestra del cambio, adaptándose, sólo si logra convertirse en una organización de aprendizaje.

A su vez, esto se logra con el desarrollo de cinco habilidades que son verdaderos componentes tecnológicos:

Queda claro para nosotros en este punto, que el cambio sólo se logra con comunicación clara y precisa. Comunicación con nosotros mismos (autoconocimiento) y con los demás integrantes de la organización. Comunicación de la organización hacia sí misma, retando sus conocimientos previos y comunicación para enseñar y apoyar a los integrantes a realizar el cambio.

Para “vencer” la resistencia al cambio se proponen una serie de estrategias, en su gran mayoría involucran temas como participación, darle valor agregado a las personas, mensajes claros (no ambiguos), permitir la discusión, un buen plan de comunicación, apoyo, facilitación, negociación y en casos muy difíciles la coerción.

Con respecto a los agentes del cambio algunos autores proponen que éstos son los líderes, y los más modernos proponen que el agente de cambio debe ser toda la organización; esto ya en una visión más sistémica de la cosa. Con respecto a “vencer” la resistencia al cambio, los líderes deben motivar para lograr la necesaria cooperación, los discursos demagógicos pueden ejercer un fuerte impacto sobre la gente que no está todavía decidida a cambiar y darle letra justificada a los que se oponen, subestimar la resistencia es otro error grave.

Jay Conger y Gretchen Spreitaer (7) observan que “los gerentes a veces subestiman lo difícil que es sacar al personal de sus zonas de confort...... el cambio, por definición, requiere la creación de un nuevo sistema, el cual, a su vez, requiere siempre de un liderazgo”.

Esto entraña seguramente la preocupación de cómo hacer para poner en actividad a la gente; qué hay que decirles para convencerlos de que no pueden estar ahí sentados como si nada ante la necesidad del cambio? Para ello, según estos autores, es necesario un buen líder con grandes dotes de comunicador. Pero según nuestra opinión, si la gente está muy conforme con las cosas como van, ni siquiera este gran líder podrá moverlos.

La pregunta es: Cómo hacemos en estos casos? Está claro que para esto no hay recetas, cada organización es un mundo aparte y hay que tratarla de esa forma.

4. CONCLUSIÓN

En la bibliografía consultada verificamos que el cambio organizacional le es impuesto a la organización, no hay aquí más opción que cambiar y sin embargo se ve casi como reprochable la idea de la resistencia al cambio. Y aquí viene la primera pregunta: ¿si el cambio es impuesto, no sería normal y lógico que la gente se resistiera?; y la segunda: ¿será que la palabra resistencia no es la correcta para definir este fenómeno?.

A veces nos encontramos con cambios donde los planos inferiores de la organización sólo pueden perder y se percibe como lógica su resistencia.

Citando nuevamente a Jay Conger y Gretchen Spreitaer (7), quienes observan que “los gerentes a veces subestiman lo difícil que es sacar al personal de sus zonas de confort...... el cambio, por definición, requiere la creación de un nuevo sistema, el cual, a su vez, requiere siempre de un liderazgo”.

Se puede decir, después de lo leído, que si no hay líder no hay cambio? Es necesario este líder fuerte en relaciones para paliar la inseguridad y el miedo? Debemos pensar a la gente como niños grandes que necesitan ser siempre guiados por el padre o madre protectores? Es necesario que las personas estén alineadas detrás de esta madre nutricia?.

Se ve como absolutamente necesario un buen plan de comunicación y retroinformación en todos los puntos tratados; recursos humanos con suficiente preparación y una fuerte actitud moral y ética para implementarlo.

Todo cambio necesita facilitadores que proporcionen la cohesión, en vez de crear “clanes” departamentales que lo dificulten.

La resistencia no es mala en sí misma, es una muestra de preocupación y miedo, hay que aclarar esto. Para implementar el cambio hay que diagnosticar, accionar el plan y controlar su cumplimiento.

La base para lograr la cooperación radica en las buenas prácticas de comunicación anteriores a él, sin esto la resistencia estará bien fundada y no habrá forma de quebrarla.

Se hace necesario entrenar y educar para asegurarnos que la gente está preparada para los nuevos retos y no insegura por falta de información y preparación.

Una visión clara y todo un sistema que la respalde ayudan significativamente.

Cambiar no es despedir masivamente, como lo vienen haciendo algunas corporaciones, cambiar es mejorar lo que ya existe y darle una nueva forma más competitiva. El cambio es progresivo, si bien compulsivo, pero nunca es a corto plazo.

El cambio es ver la brecha entre lo que somos y lo que queremos ser como organización en conjunto. Es tratar a los empleados como asociados y no como esclavos autómatas.

La resistencia al cambio no se vence: se trabaja, se diluye con diálogo comprometido y sincero.

La demagogia y la ambigüedad no tienen lugar aquí, aquí tiene lugar el autoconocimiento, el reto a nosotros mismos y a nuestros modelos mentales.

Los cambios no deben dejarse al azar, hay que crear una actitud y mentalidad abierta al cambio.

Creemos que si se posee esta visión y se la trabaja año tras año, ningún cambio será tan difícil como se lo plantea.

5. BIBLIOGRAFÍA

(1): Beckhardt Richard y Pritchard Wendy, Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación, Grupo Editorial Norma, México 1993 p. 1

(2): Diccionario Enciclopédico Salvat Alfa, tomos I y II.

(3): Extraído de los apuntes de clase de la materia Seminario de profundización de liderazgo y conducción de personal.

(4): Extraído de la página web (en inglés) citada en dicho documento: www.infomationweek.com (Revista de tecnologías de la información).

(5): Stephen Robbins, Comportamiento Organizacional, Editorial Prentice Hall, México 1996, p. 775

(6): Fernando Zepeda Herrera citando a Peter Senge en su libro Psicología Organizacional, Editorial Pearson México, p. 27.

(7): Jay Conger y Gretchen Spreitaer, El manual del cambio para líderes, Editorial Paidós, p. 4.