Sueldos 2000. La era de la inteligencia colectiva

Olvídese de los esquemas de trabajo especializado. Hoy, las interrelaciones

laborales conducen al desarrollo de la inteligencia organizacional. El nombre del juego: generar valor .

8/Nov/2000

Las nuevas tendencias en la organización del trabajo están dirigidas a resaltar las  tareas de oportunidad para quienes tengan la visión, creatividad y habilidad de tomar, en el momento preciso, la decisión adecuada que aporte valor agregado y contribuya al logro de resultados estratégicos. Los esquemas de trabajo especializado quedaron atrás para ceder lugar a la interrelación laboral que da acceso a la inteligencia colectiva de toda la organización.

El ejecutivo del siglo XXI debe responder a las condiciones de liderazgo que le exige el mercado laboral. Cada vez más, los directivos de primer nivel que evocan los estilos de centralización del poder y de la razón única, son sustituidos por gente preparada, comprometida y con capacidad para estimular la confianza de su personal.

Se enfatiza que la diferencia entre una empresa de alta o baja competitividad está  en la retención de personal talentoso. Por ello, el gran desafío de los responsables, de recursos humanos es, más que nunca, como, retener a los elementos capaces. Creativos y Comprometidos. Y uno de los mejores caminos para hacerlo es saber como medir y retribuir su aportación.

Los sistemas de compensaciones y beneficios pueden decidir el destino de la organización. Un buen sistema es aquel que cubre de manera suficiente las expectativas salariales, de credibilidad y de comprensión de todos los empleados.

Los nuevos esquemas dan mayor importancia a la compensación variable frente a la remuneración total. El salario base ha perdido peso, para dar lugar a los beneficios flexibles, al bono variable de corto plazo ya los incentivos de largo plazo, como son las acciones y planes de retiro.

En la década de los años 60 el sueldo base representaba 90% de la compensación del ejecutivo y en los 90 se redujo a 77%. La tendencia mundial de los sistemas de remuneraciones es invertir los porcentajes hasta alcanzar las compensaciones variables a un rango de 60-70% contra 40-30% del sueldo base.

Las recompensas al talento

Para 2001, las 138 empresas participantes en la encuesta de remuneraciones que anualmente realiza el departamento de Investigación y Desarrollo de Expansión, proyectan un aumento de sueldo promedio de 13%, cuando las estimaciones oficiales son menores a un dígito -entre 6.5 y 7% para la inflación-. En los últimos años, los sueldos del personal ejecutivo y no ejecutivo muestran una tendencia de incremento por arriba de la inflación anual.

No obstante, el ritmo de crecimiento de los sueldos entre niveles ejecutivos y el resto del personal es desigual. Esto obedece a las presiones del mercado: la creciente demanda de ejecutivos bien preparados eleva su precio en forma más acelerada que en otros segmentos. El tipo y tamaño de empresa son también determinantes. De ahí que el sueldo pagado a ejecutivos de igual nivel sea diferente, o se pague igual a quienes ocupan puestos diferentes.

Los resultados de la encuesta muestran que, tomando como base a los directivos y gerentes de segundo nivel de empresas de diferente tamaño, la remuneración anual en efectivo de los ejecutivos de mandos inferiores equivalen a un rango de entre 60 y 15% del sueldo del director de Administración y Finanzas; entre 51 y 16% del director de Ventas y Mercadotecnia, y de 56 a 16% del director de Operaciones y Manufactura. En general, se observa que las remuneraciones de los mandos gerenciales oscilan entre 60 y 10% del sueldo que perciben los directores de área.

Así las cosas, en los próximos años es previsible que el mercado laboral sea cada vez más agresivo. La tendencia mundial apunta al desplazamiento de las viejas estructuras piramidales por una organización horizontal que permita disminuir la brecha de las remuneraciones de los ejecutivos de los diferentes niveles. El principio de los nuevos modelos de organización del trabajo está basado en el concepto del líder/entrenador, en los equipos participativos y en la comunicación organizacional para incrementar la productividad de la empresa.

Descripción de la situación

La diferencia entre empresas de alta y baja calidad es la capacidad que tienen estas para mantener al personal talentoso, uno de los mejores modos para conseguirlo es saber como medir y retribuir su aportación para conseguir una fidelidad hacia la empresa.

Cada vez más la compensación esta variando, cada vez tiene más importancia la compensación variable frente a la fija

Las estructuras piramidales han cambiado también a favor de las horizontales ya que así se reduce la brecha salarial entre ejecutivos de distintos niveles dándole mayor importancia a las capacidades.

La remuneración. administración de remuneraciones. Cómo establecer planes de remuneración.

La remuneración debe estar intrincadamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visión y los valores empresariales que respaldan su rendimiento. Dos de los factores más importantes que influyen sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la organización -sus valores y cultura- y sus prácticas de gestión, que incluyen la remuneración.

Remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupación de todos los conductores. Entendiendo por remunerar adecuadamente a políticas uniformes, sin pagos discrecionales, que permitan a la empresa tener un adecuado margen de ganancias y con un adecuado clima interno.

La responsabilidad primaria de la función compensaciones es el estudio y análisis de salarios, sus revisiones y comparación estadística con el mercado. Esto es asegurarse el pago equitativo dentro de la compañía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento, contratación y retención del personal capacitado.

Si la compañía tiene un programa formal de remuneraciones esa área tendrá además las siguientes responsabilidades: analizar y evaluar los puestos, sus obligaciones, requerimientos y responsabilidades así como escribir y mantener actualizados las descripciones de puestos para todos los distintos puestos de la organización.

Es muy importante recalcar un concepto que veremos repetidamente al hablar remuneraciones: por un lado el pago equitativo y por otro mantener la compañía competitiva.

Si partiéramos del absurdo que para ser competitivos en materia de remuneraciones de decide pagar salarios por sobre de mercado, más allá de lo que la lógica nos indica como razonable, no cumpliríamos los dos conceptos, ya que pondríamos en riesgo a la empresa de dejar de se4 competitiva comercialmente, En efecto, al pagar sueldos excesivos, la ecuación de costes la obligaría a tener precios no competitivos que la dejarían fuera del mercado y que eventualmente podría hacerla quebrar. La gestión de Recursos Humanos se ve muchas veces enfrentada a situaciones no tan claramente absurdas, pero que en ocasiones hacen peligrar el negocio.

Para llevar a cabo las áreas en relación con las remuneraciones es necesario contar con herramientas tales como:

un programa para liquidación de jornales y salarios,

un sistema de valuación de puestos,

ordenadores y el software necesario,

encuestas de mercado.

Esta es la función mas dura de recursos humanos y es indispensable tener un buen manejo numérico para poder desempañarla.

¿Qué es una política de remuneraciones? La síntesi de tres dificultades y un objetivo.

• Una dificultad económica: el mercado de trabajo.

• Una dificultad de gestión: la evaluación de los puestos.

• Una dificultad de gestión individua: apreciación del optimo rendimiento.

• El objetivo se enuncia muy simplemente. Se trata de atraer, retener y motivar los asalariados que la empresa necesita.

Se menciona como una herramienta encasaría para el adecuado manejo de las remuneraciones las encuestas de mercado y se menciona como una dificultad económica el mercado de trabajo. ¿Por qué? La referencia al mercado de salarios y al mercado de trabajo es ineludible. En países con alto desempleo, en un tema vital. No obstante la aparente alta disponibilidad de mano de obras, que puede desprenderse de una mirada fría de un índice, esto puede tener una diferente incidencia sobres las remuneraciones.

Dividiremos en forma arbitraria el mercado en dos niveles a los únicos efectos de explicar la idea antedicha.

• Personal de base ( sin calificación específica): este personal puede estar desocupado. Por lo tanto será más fácil para la empresa fijar unilateralmente el salario abonar. En este supuesto hay que tener en cuenta que si el personal ha pasado un alto período de desempleo será altamente probable que necesite un fuerte entrenamiento antes de ponerlo operativo para la tarea.

• Personal profesional altamente calificado: este personal seguramente estará empleado y no afecta al índice de desempleo.

Por lo tanto no es cierto que frente a un contexto de alto desempleo las empresas puedan pagar cualquier salario o pagara salarios bajos. El problemas es mucho más complejo.

Función del área Compensaciones.

En base a lo explicado en el punto anterior, la función del área de compensaciones o la función de un área de Recursos Humanos en relación a las remuneraciones del personal son el estudio y análisis de:

• Salarios;

• Revisiones de salarios y políticas de beneficios;

• Información estadística.

Debe asegurarse el pago equitativo dentro de la compañía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento, contratación y retención del personal calificado.

La política retributiva debe objetivarse al máximo, por ello las distintas herramientas que maneja el área deben coadyuvar a implementar criterios cuantificables que garanticen la equidad de las mismas. La descripción de puestos es la base de una política de retribuciones. A partir de la misma es posible puntuar y valorar los mismos.

La función de compensaciones se relaona con todas las funcones de recursos humanos pero tiene una directa vinculación con dos de ellas: la descripción del puesto y la evaluación de desempeño.

La remuneración debe estar además en estrecha relación con el contexto externo y con la situación de la empresa, sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura de la misma.

La confrontación del esquema de remuneraciones de la compañía tienes dos momentos claves en su comparación con el mercado externo: cuando debe buscar un nuevo empleado en el mercado y cuando realiza encuestas de remuneraciones. Lo aconsejable es realizar estas últimas con alguna periodicidad para no sorprenderse cuando ocurre el primero de los momentos clave.

A su vez, dentro del marco de la organización la remuneración de un individuo estará en relación con su propia performance, pero siempre dentro del marco de la misma organización. Es decir, que si una persona ha tenido un desempeño muy bueno, su remuneración estará igualmente sujeta al resultado final de la empresa. Muchas compañías no otorgaran beneficios extras como bonus o no consideran eventuales aumentos a la nómina si no han tenido ganancias en el ejercicio.

Cómo implementar un esquema de remuneraciones

Cuando una compañía no tiene un esquema de remuneraciones es posible que tampoco tenga implementado otros procesos relativos al área. Los pasos a seguir son:

1. Realizar un análisis y descripción de puestos de la empresa o del sector que se quiere analizar e implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces las compañías inician estas tareas con algún sector para luego implementarlo en toda la compañía.

2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organización. Es muy importante no engañarse con los nombres de los puestos, hay que trabajar en base a los contenidos.

3. Clasificación de puestos para permitir la comparación entre las distintas áreas y funciones.

4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparación con el mercado permite al mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparación en si misma y evaluar la lógica de la evaluación y clasificación que se hizo internamente de los puestos.

5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo.

Muchas compañía recurren a asesores externos para implementar nuevos esquemas de remuneración por dos razones igualmente importantes: el consultor -en general- tienen más conocimientos técnicos, está actualizado con las últimas tendencias y posee más experiencia que la persona interna de Recursos Humanos. La segunda razón es objetivar los procedimientos dando una imagen de seriedad e imparcialidad al proceso.

Sacar del núcleo de la compañía la implementación evita los ruidos que ocasionará un nuevo sistema de remuneraciones.

Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias.

Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben también relacionarse con estos conceptos.

Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones -muy controvertido por especialista y colegas -deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripción de puestos, selección, evaluación de desempeño, desarrollo de carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias.

Si se evalúa por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables: ya se está remunerando por competencias.

De todos modos y además de lo antedicho, si se evalúa por competencias es factible remunerar por competencias. En ese caso la remuneración en base a competencias focaliza las características individuales, habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posición.

La remuneración basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonus de remuneración por habilidad por el desarrollo y la demostración de estas competencias.

Muchas empresas que aplican esquemas por competencias o implementan el módulo de remuneraciones. En teoría cuanto más altas sean sus competencias le correspondería una mayor compensación.

Es aconsejable implementar remuneración por competencias después de varios ejercicios de valuación de desempeño por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro, es posible implementar compensación por competencias con éxito.

El salario es un componente mas del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece memores oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuentra entre aquellos que tienen trabajo y que además son tentados con nuevas oportunidades con frecuencia.

Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y salarios de mercado las empresas se ven compelidas a estudiar sus precios de venta en un contexto cada vez mas competitivo.

En teoría el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda como cualquier otro mercado. Al asalariado se supone una persona factible de moverse de una empresa a otra para mejorar su situación laboral. La empresa, se supone también, tiene libertad para contratar, aumentar o bajar salarios y despedir personal. Como ustedes sabrán si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueve de este modo. Ni unos ni otros, asalariados y empresa, se mueven como en un mercado clásico.

Pero aún con limitaciones, las leyes de mercado operan también sobre el mercado laboral. Cada empresa es única pero pueden existir otras que se le asemejen y a partir de allí se puede generar la movilidad.

Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones.

Las fuentes de información sobre el mercado de salarios pueden ser varias y de diferente alcance o preciosismo.

• Encuestas salariales. Las mas usuales se venden preelaboradas. Las encuestas salariales más útiles presentan distintos niveles de salarios de diferentes compañías dentro de una misma categoría de especialidad. Pero debe tener en cuenta que ciertos puestos de su organización son commodities dentro del mercado laboral y porque quienes los ocupan pueden desempeñarse en cualquier tipo de industria. Usted debe saberlo para no equivocarse al leerlas. Por ejemplo usted se desenvuelve en un sector donde los salarios están deprimidos porque el mismo está en crisis. Usted está preocupado por los salarios de su personal y realiza una encuesta entre empresas de su mismo rubro. Es lo más correcto. Pero debe tener en cuenta que los especialistas en informática y su contador pueden encontrar trabajo en una empresa de otra actividad porque su especialidad no se correlaciona con la industria. Usted quizá no pueda hacer nada, es cierto, pero debe saberlo.

• Firmas similares. Una de las mejores formas de determinar los niveles salariales es establecerlos de acuerdo con los salarios que se ofrecen en firmas similares dentro de la misma región geográfica.

• Candidatos para un puesto. Otro modo de expandir su conocimiento salarial es en los momentos en que se encaran búsquedas y se entrevistan varios candidatos para un puesto.

Factores para considerar al evaluar remuneraciones. Los factores que debe considerar cuando establece los niveles de remuneración son:

La habilidad requerida para la posición;

2. La experiencia requerida para la posición;

• 3. Escasez o abundancia de candidatos apropiados;

4. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía;

5. Condiciones laborales especiales;

6. Otros conceptos que integran la remuneración, como ser distintos incentivos o remuneraciones variables;

7. Beneficios no monetarios;

Cómo establecer niveles de remuneración.

Tendencias actuales en materia de compensación.

Las empresas evolucionan y cambian con el tiempo, por lo tanto las políticas sobre remuneraciones así como sobre otros temas de recursos humanos no deben ser rígidas ni permanentes en el tiempo.

Con la salvedad antedicha las empresas deben posicionarse en el mercado y definir en qué nivel de salarios quieren posicionar la compañía.

Las compañías que decidan posicionarse en el primer cuartil, por ejemplo, deberán estar muy seguras sobre cómo motivar al personal con elementos diferentes a la remuneración bien asumir el riesgo de alta rotación. Esto a su vez se relaciona con el grado de entrenamiento del personal con elementos diferentes a la remuneración o bien asumir el riesgo de alta rotación. Esto a su vez se relaciona con el grado de entrenamiento del personal, ya que si éste es muy alto, complejo o difícil de obtener, l riesgo será mahor. Hay compañías, como las cadenas de comidas rápidas, que tiene asumida una alta rotación de personal en el segmento de personas que atienden los locales, En este caso la alta rotación no es índice de problema, sino una característica asumida por la compañía.

Más allá de estos posicionamientos las compañías deben afrontar diferentes dificultades una de ellas, remunerar según el puesto.

Hay métodos altamente probados de puntuar los diferentes puestos de una organización y existen, también otros más sofisticados que no solo realizan la puntuación de los puestos dentro de una compañía, sino que relacionan estos puntos con la puntuación de otras compañías, lo que permite una rápida comparación de salarios dentro de todas las que suscriban ese método comercializado por unas pocas consultoras internacionales.

¿Qué debe hacer una compañía cuando un ejecutivo señor, una persona clave dentro de esa empresa es tentada por otra que ofrece pagarle un salario más alto o un paquete de compensaciones anuales más alto? En mi opinión, nada solo dejarlo ir. Pero no es así como piensa y opera el mercado.

Es frecuente que las compañías negocien y retengan al empleado que recibe una oferta de trabajo. ¿Por qué digo que no es aconsejable negociar? Por varios motivos. El empleado especulador usa estas situaciones para obtener un beneficio personal, un aumento o ascenso rápido, por un camino poco ético. El empleado sorprendido por la situación, que no busco especulativamente, pensará, ahora que tengo una oferta de otra empresa se acuerdan de aumentarme el sueldo... Los otros empleados de la empresa quedarán dolidos y , tenga en cuenta, que nada le asegura que la persona en cuestión no lo vuelva a hacer. Se conocen casos donde se ha negociado varias veces para retener a esa persona clave, resintiendo al resto de la organización. Unos con sentimientos negativos hacia la persona retenida yo tros pensando en hacer ellos lo mismo en la primer oportunidad que se les presente. Usted podrá decirme que los negocios mandan y que en ocasiones es lo que debe hacerse y quizá tenga razón. Pero si eso es así deberá asumirse el problema y de alguna manera hacer saber a la empresa que esa no es una política sino una verdadera excepción. NO es una buena política de personal.

Cómo compensar los puestos profesionales y gerenciales.

Para aprovechar al máximo su valor, las estrategias de compensación no monetaria, con los otros programas en efectivo, se deberían compatibilizar con las metas y estrategias empresariales y con las culturas laborales de la organización. El primer paso en esa compatibilidad es comprender de qué manera han evolucionado los beneficios, como otros aspectos de la organización.

En general es complejo remunerar niveles altos dentro de una compañía y el mercado así lo determina.

Remuneraciones variables. Distintos tipos

Las remuneraciones variables son de diferente tipo y significatividad. En ocasiones pueden representar un porcentaje muy alto de la remuneración y en otros solo un complemento. Algunas de las más comunes:

• Salarios a destajo. Son aquellos donde se remunera por cantidad producida de algo, se utiliza generalmente para áreas de producción pero por extensión puede aplicarse a otras tareas similares.

• Comisiones: son porcentajes sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos conceptos. Se aplica a vendedores y cobradores.

• Bonus o incentivos a corto plazo. Son generalmente de aplicación gerencial y su método de cálculo es normalmente una fórmula que mezcla desempeño, con resultados propios y de la compañía. Habitualmente Suele expresarse en meses de salario, por ejemplo entre uno y tres salaros anuales si se cumplen “x”en “y” variables.

• Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no está fijo y solo se abona si la compañía alcanza ciertos objetivos.

• Participación en las utilidades: como su nombre lo indica se asocia al colaborador a los resultados de la compañía. Su utilización es en general para niveles de máxima conducción.

• Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores. Es común en EEUU y no es aceptado por todas las legislaciones. Deberá analizar si las leyes del país lo permiten.

Los sistemas de retribución de una compañía deben estar en correlación con los planes de negocio de la compañía.

A partir de este listado de los tipos de remuneración variables es posible realizar diferentes planes de incentivos:

• Para gerentes

• Para vendedores

• Para cobradores

• Para otras profesiones

• Para toda la compensación

La compensación variable, ¿se debe aplicar a toda la nómina?

Se pueden aplicar diferentes criterios según los tipos de variable que se desee implementar:

• A toda la nómina: por ejemplo reparto de utilidades, stock options;

• A grupos específicos: comisiones a vendedores, comisiones a cobradores, salarios a
  destajo en producción.

Sí es fundamental tener en cuenta que el criterio de aplicación debe ser uniforme:
a todos los vendedores o a todos los cobradores o si desea hacer un corte vertical a una
unidad de negocios en particular .

Es muy perjudicial para una empresa la aplicación discrecional de remuneraciones variables. Debe quedar claramente establecido para todos, los que la reciben y los
que no, cual es el criterio de aplicación.

Cuando se aplica remuneración variable en base a resultados hay que ser muy
cuidadosos en la implementación. Primero, si la compañía no remuneraba de esa forma. y ahora desea hacerlo deberá preguntarse ¿deseamos incrementar nuestras remuneraciones al personal ? . La mayoría de las legislaciones no permiten reducir salarios y aunque esto legalmente se resuelva, será altamente desmotivante para el personal pasar de un esquema fijo a uno variable si pierde o se disminuye el fijo. Muchas veces los empresarios esperan encontrar soluciones mágicas en estos esquemas y no es así.

La compensación variable en base a resultados puede implementarse por área o a toda la nomina. Dentro de un área deberán tenerse en cuenta los resultados de la organización, del equipo y del individuo en particular.

La remuneración variable

en un esquema por competencias

Se parte habitualmente de una parte fija en relación al puesto ocupado ya a partir de allí como imaginarios ladrillos" de un ,juego infantil se van adicionando valores en función de las competencias según lo establezca cada compañía- hasta llegar a un teórico 100 por ciento del puesto. A esto se lo puede denominar competencias aportadas por el individuo al puesto: idioma, creatividad, etc. Es hasta aquí lo que el mercado determina para esa posición. Deberá confrontarse si l individuo las aporta efectivamente.

A partir de allí y sobre ese 100 por ciento teórico se suman las competencias demostradas por el individuo por sobre el standard del puesto. A partir de aquí se remunera por cada competencia demostrada adicional.

En el segundo cuadro se muestra un esquema de remuneración por competencia en relación con el individuo y con su grupo de pertenencia.

El 100% se corresponde: a su remuneración base (80%) y el 20% restante deriva de sus competencias individuales. Por sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las competencias demostradas por el equipo de trabajo. Visto desde otro punto de vista percibe el 67% fijo y el 33% variable.

Más allá de los ejemplos que son teóricos, es importante destacar que las competencias se remuneran.

La tendencia hacia estructuras más planas dentro de las organizaciones, con un menor grado de jerarquía, requieren de la implantación de una nueva política retributiva con un parámetro adicional al puesto de trabajo que se desempeña. Las competencias pueden ser un buen marco de referencia par ala fijación del salario variable en función al desempeño realizado. Permiten remunerar a las personas en función a sus conocimientos y habilidades / cualidades con parámetro objetivos de medición previamente definidos.

Las competencias son un método muy efectivo para medir la retribución variable dentro de un sistema, ya que miden el desempeño delas personas dentro de su puesto de trabajo. Sin embargo no pueden ser el único parámetro para la fijación del salario fijo o base ya que se deben tener en cuenta otros factores como:

• La responsabilidad del puesto

• El salario que e paga en el mercado laboral

• Los requerimientos del puesto

Este cambio en los enfoques retributivos se plasma en el siguiente cuadro:

Los modelos retributivos incorporan cada vez más las tendencias mencionadas.

Cada vez más los sistemas retributivos se relacionan con los planes de carrera y sucesión. A través de una política de recursos humanos se busca en formar personas que vayan creciendo profesional y personalmente dentro de la organización. Bajo el enfoque de competencias, el plan de carreras es un método que determina las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave que se deben desarrollar para un desempeño superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organización. Con el canal de información que proporciona las competencias es posible identificar las características y aptitudes de cada persona y de cada puesto con el fin de proponer un plan de carrera adaptado a las características necesarias para cubrir un puesto y cuándo otra persona are de ellas, permitiendo, de ese modo, definir el momento de la sucesión.

¿Qué es puntuación de puestos?

Es una técnica cuantitativa de valuación, consistente en identificar factores donde cada uno tiene varios grados. De este modo sumando los grados correspondientes se llega a un valor para cada posición o puesto de una compañía.

Este sistema tiene varios beneficios. El primero de ellos es que permite equiparar los distintos puestos de una empresa, por ejemplo qué relación tiene el jefe de costes con el jefe de mantenimiento, en base a elementos cuánticos evitando la subjetividad. Esto tiende a lograr la equidad interna. El segundo beneficio importante es que permite la comparación entre aquellas compañías que implementen un sistema similar para lograr la equidad externa.

Agrupar puestos similares en grados de remuneración.

Si se aplicó el método de valuación de puestos es posible armar grupos de puestos por niveles de remuneración.

Para empresas con mucho personal este tipo de métodos facilita el análisis y comparación de salarios.

Cuándo se incrementan los salarios

Los países que han sufrido períodos de alta inflación saben el desequilibrio que ello acarrea a las remuneraciones, distorsionando cualquier sistema que se implemente.

En períodos de estabilidad las remuneraciones son susceptibles de modificaciones en cuatro situaciones diferentes.

• Aumentos generales a toda la nómina: esto se utiliza cuando se desea hacer una corrección general de salarios.

• Aumentos individuales dentro del rango del puesto. De acuerdo con la evaluación de desempeño y dentro del rango de la posición.

• Cambio de puesto: promoción

• Antigüedad, si bien no son recomendables estos sistemas muchos regímenes obreros, entre otros, incrementan las remuneraciones por este concepto.

Tendencias en remuneraciones

En el contexto actual globalizado y competitivo las personas, los trabajadores, deben verse expuestos a esa enorme competencia que, para hacerla más efectiva, se ha traducido en remuneración variable. Por un lado es un fuerte incentivo al incremento de la productividad y por otro puede ser un elemento presionador, según con qué tipo de individuo nos enfrentemos. Estas son las reglas del juego que solo nos limitamos a enunciar.

Por estos motivos cada día más las compañías aplican compensaciones variables en diferentes formas y se prevé una fuerte tendencias a las compensaciones variables no solo de los nivéleles ejecutivos sino para toda la nómina.

Objetivos de los beneficios sociales. Tipos de benéficos. Programas de beneficios. La investigación salarial.

Un primer punto que hay que diferencia son los beneficios de tipo social que están implementados a partir una ley. Hay que diferenciar lo s beneficios sociales de los que adicionalmente otorga la empresa.

Un ejemplo: Si a un a persona le corresponden 14 días de vacaciones anuales y la empresa tiene establecido que a esa posición se le otorga 21 días, será un beneficio la semana extra.

Por lo tanto hay que tener esto en cuenta cuando se analizan los beneficios a otorgar

más allá de los beneficios establecidos por la ley o el convenio colectivo pertinente.

Opciones de remuneración e incentivos.

Hoy en día, muchas compañías ofrecen un paquete de incentivos a todos su s empleados. Y otras a colaboradores directamente relacionados con el negocio.

Beneficios legales y usuales.

Incluimos a continuación un listado de aspectos que se consideran benéficos al personal. En algunos casos están previstos en la legislación y en otros, los usos y costumbres los han hecho populares.

Beneficio	Se ofrece usualmente	Se ofrece comúnmente	Es raro que se ofrezca
1. Licencia paga	X
2. Vacaciones pagadas	X
3. Cobertura medica	X	X
4. Licencia por funeral		X
5. Licencia por tareas judiciales		X
6. Licencia por enfermedad		X
7. Seguro de vida		X
8. Plan de retiro			X
9.Asistencia educacional		X
10. Discapacidad por corto tiempo			X
11. Discapacidad por largo tiempo			X
12. Cobertura dental			X
13. Programas de apoyo			X
14. Beneficios familiares			X
15. Licencia por razones personales			X
16. Licencia por maternidad		X

La clasificación establecida: se ofrece usualmente, se ofrece comúnmente o rara vez se ofrece, puede variar de país en país. Hemos reflejado la situación general.

Pago por beneficios e incentivos financieros. El dinero como motivación

En el naciente siglo XXI, con un occidente capitalista y un oriente que lo imita, el incentivo monetario es muy importante pero no el único a ser valorado por los individuos que trabajan. En ocasiones el orgullo de pertenecer a una determinada firma, las posibilidades de formación y crecimiento, la calidad de vida y para muchos el poder armonizar otros intereses son fuertes fuentes de incentivo para los individuos. Por lo tanto una compañía debe cuidar y atender especialmente a estos aspectos sin descuidar las restantes políticas y procesos de los recursos humanos. Una buena política de remuneraciones e incentivos en función con adecuadas políticas de desarrollo y cuidado del personal se corresponde con los ideales de los trabajadores. Pensar solamente en incentivos financieros puede ser insuficiente.

Las compañías que mas pagan atraen más fácilmente a los buenos candidatos pero luego deben cuidar otros aspectos APRA retenerlos. Una remuneración sobre el promedio no compensa por ejemplo la falta de reconocimiento de un superior o un clima de enojo o desagradable.

Por otra parte un compañía que no pague la remuneración básica que necesita un trabajador para su satisfacción tendrá altos índices de rotación o bien deberá recurrir a muchos incentivos extras para retenerlo.

Las empresas que más pagan no son necesariamente las más competitivas y muchas veces las empresas pagan un sobre precio cuando son conscientes de una mal clima interno que por algún motivo no pueden mejorar.

Consejos sobre remuneración.

• Por encima del promedio: La situación ideal es cuando una empresa puede remunerar por sobre el promedio, es decir, tercer cuartil.

• Remunerar persona o puesto: Si la remuneración prevista para el puesto difiere del que la persona pretende y el mercado indica como el adecuado, deberá rever el esquema de salarios en general. Es un toque de atención sobre su escala de salarios o la persona está fuera de su cargo.

• Revisiones anuales: Realizar una revisión una vez por año. Si no lo hace, pueden correr riesgos de perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos empleados.

• La remuneración es un tema al cual le debe prestar atención. Considere con sumo cuidado la remuneración antes de actuar.

• La remuneración y la retención del personal clave: Aumentar el sueldo de alguien es una inversión inteligente. Formar y formar gente en antieconómico, desgastante y es malo para toda la organización. Pero cuidado no puede ser rehén de un colaborador. Por lo tanto, no desatienda la remuneración del personal clave, no piense cosas tales como hace tantos años que trabajamos juntos con Juan, somos como hermanos, como se va a ir, no, no se iría por una oferta tentadora... Si piensa así sobre Juan y no le aumenta el salario, es la situación justa para que la competencia le robe a Juan. En el otro extremo de cosas, no se deje extorsionar por su mejor gerente. Todas las personas son reemplazables.

BIBLIOGRAFIA

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Agrupar puestos similares en grados de remuneración. · 16

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¿Cuándo se incrementan los salarios? · 16

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R

Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias. · 7

Remuneraciones variables. Distintos tipos · 11

T

Tendencias en remuneraciones · 16

21

Diseño

de la estructura

salarial

Comparación

con el

mercado

Clasificación de puestos

Valoración de puestos

Inventario y documentación de puestos

Auditoria

Interna del sistema de retribución

Relación con otras funciones de Recursos Humanos.

Política retributiva

Reclutamiento y selección

Desarrollo y planes de carrera

Compensaciones

Análisis y descripción de los puestos

Evaluación de desempeño

Relación con otras funciones de Recursoso Humanos.

Descripción de puestos.

Evaluación de desempeño.

Remunerar empleados.

La remuneración dentro de un contexto.

Mercado externo.

Organización

Individuo

Cultura y valores de la empresa

Performance

Mercado externo.

Mercado externo

Cinco pasos para determinar remuneraciones

1. Análisis y descripción de puestos

2. Evaluación de puestos

3. Clasificación de puestos

4. Valores y escacalas de salarios

5. Rango para cada puesto

Atracción selección e in-coporación

Dirección estratégica de recursos humanos

Desarrollo y planes de sucesión

Capacita-ción y entreno

Evaluación de desempeño

Remuneración y beneficios

Análisis y descripción de puestos

Gestión integral por competencias

Un esquema global por competencias

Competencias

individuales

demostradas

Competencias individuales

aportadas

Remuneración

base

Demostradas o desarrolladas

120% %%%%%%%%%

Competencia individual.

Valor que fija el mercado.

100%

FIJO

80%

Base dentro de la organización

Se paga por habilidades adicionales que una persona aporta al puesto: idiomas, creatividad, etc.

Remuneración basada en competencias, desempeño en equipo y en la organización

Presupuesto

20%

Variable

(a riesgo)

33% 20%

Fijo 80%

67%

Desempeño

Bonus

Remuneración

base

Equipo 50% Desempeño en equipo (productividad y calidad)

Individuo 50% competencias individuales (autonomía trabajo en grupo, etc.)

Tendencias en política de retribución

Modelo clásico:

• Rigidez

• Retribución por status y permanencia

• Incrementos salariales garantizados

• Crecimiento vegetativo de la masa salarial

• Evaluación subjetiva de la actuación individual

Nuevos modelos

• Flexibilidad

• Retribución por mérito / desempeño

• Incrementos salariales personalizados

• Establecimiento de la masa salarial en función de la rentabilidad de la empresa.

• Desarrollo de sistemas de evaluación participativos

Gerente general

Gerente general

La clave: aplicar uniformemente a un grupo

Incentivos variables, corte vertical

Aplicar incentivos variables a la fuerza de ventas

Incentivos variables, corte horizontal

Nivel gerencial

La clave: aplicar uniformemente a un grupo

La organización

El equipo

El individuo

VARIABLE

Resultados

Compensación variable en base a resultados