Reingeniería

La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las ultimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continua provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.

En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.

En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a una cuantas corporaciones norteamericanas.

La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación dc Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema.

Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye

a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase.

A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito.

A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajp gerencia, James Champy.

La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los principios en que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.

¿Cómo nació la reingeniería?

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especialización, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo.

El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres Ces: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor más importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenómeno esporádico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.

Es en este contexto donde emerge la reingeniería. Los clientes adquieren una posición determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetración de los mercados internacionales por parte de las compañías japonesas desde inicios de los años ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opción por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatización de los sistemas, mejora de la calidad y costos mas bajos.

¿Se podía enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prácticas tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingeniería.

El extraordinario éxito obtenido por estas empresas fue motivo de investigación y análisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas, entre los cuales destacaron Michael Hammer y James Champy, quiénes son considerados los principales exponentes de esta corriente. Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que, en su conjunto y en ciertas circunstancias, podían crear condiciones muy favorables para una organización. La sistematización de estas experiencias dio origen a la reingeniería.

¿Qué es la reingeniería?

La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.

La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto o servicio.

Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función. Mientras se cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida para el éxito organizacional, como señalan Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseñados. El rediseño es un factor inherente a la reingeniería. El trabajo esta diseñado siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual, razón por la cual la innovación de los procesos se hace necesaria en la mayoría de las organizaciones.

Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra característica de la reingeniería. La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser.

El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raíz de las cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo.

En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos existentes, basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la división del trabajo, la especialización y la departamentalización por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseñamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales.

La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos que dicen relación con las actividades más importantes de la misma y que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios. Los procesos no están completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y practicas que sustentan a los procesos. Al rediseñar los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentación.

Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniería busca resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniería, más allá de su dimensión económica, debe tener una compensación con resultados realmente importantes.

Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un cambio de alto riesgo. Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos. Estos riesgos son de todo tipo: económicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario éxito, pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio más allá del diseño estrictamente técnico de los procesos.

Davenport señala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero sus resultados también son relativamente menores. La innovación de procesos debe formularse objetivos ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el poder y movilizar al personal y los recursos de manera significativa, todo lo cuál naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio y riesgo".

Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrarán con dos perspectivas: la reingeniería y la innovación de procesos. Davenport plantea que la reingeniería es solo una parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos, por cuanto se refiere específicamente al diseño del nuevo proceso. En cambio, la innovación de procesos involucra la visión y estrategias del nuevo trabajo, el diseño del proceso y la ejecución del cambio en sus complejas dimensiones tecnológica, humana y organizacional.

Si bien hasta mediados de los años noventa la reingeniería y la innovación de procesos eran dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales, en la actualidad el concepto casi exclusivamente técnico de la reingeniería ha evolucionado y sus perspectivas son mas amplias que las que le dieron origen. Si se usa la reingeniería en su concepto actualizado, con una perspectiva amplia, no hay razón para diferenciar entre los términos citados.

Impacto de este enfoque

La reingeniería en pocos años ha revolucionado la gestión gerencial. Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseño como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus compañías. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un estudio de la consultora estadounidense CSC Index, que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las más grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicación de la reingeniería, además, aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la posibilidad de adoptarla.

Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre 1992 y 1994 por la empresa Gateway, indican que la reingeniería es la iniciativa más adoptada por la empresa para alcanzar sus metas estratégicas. Las razones más frecuentes para llevar a cabo un proceso de reingeniería por los ejecutivos consultados fueron: la competencia, la rentabilidad y la participación en el mercado.

En América Latina esta nueva concepción gerencial ha tenido un impacto significativo y una gran cantidad de empresas han ejecutado o esta evaluando la posibilidad de aplicar la reingeniería.

Criticas y revisiones a la reingeniería

El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde diversos ángulos. La mayoría de estas criticas corresponden a procesos de reingeniería que han fracasado. Sin duda la reingeniería nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de una organización, pero el diseño del cambio y su implantación deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos últimos años.

Las mayores criticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada en que se enfocó originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. A esta critica se unieron incluso sus propulsores mas connotados, reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta visión simplista de los citados temas. Champy señala que la reingeniería esta en dificultades y que para el no es fácil reconocerlo, ya que fue uno de los dos individuos que introdujeron el concepto. Para este experto de la reingeniería la revolución que iniciaron en 1993 se quedó a mitad de camino, debido a que se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseño de la gerencia, de los administradores.

"No fui lo suficientemente inteligente", admite el otro pionero de la reingeniería Michael Hammer, agregando que: "Por mis antecedentes de ingeniero, no presté suficiente atención a la dimensión humana. He aprendido que es un factor vital". Si bien tanto Hammer como Champy han reconocido cambios importantes al enfoque original, ambos no coinciden en los mismos, al punto que han preferido plantear cada uno su propio enfoque por separado en sus libros posteriores.

Otra critica generalizada es que la reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa. En la práctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de reingeniería, pero aplican otra cosa: reestructuraciones o "adelgazamiento organizacional" , acompañado normalmente por despido de personal. A veces se hace a propósito, a fin de confundir a la opinión pública y al personal, pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniería. Esto ha provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar sospechas, repliegue, resistencia y desánimo.

Otro tipo de crítica se ha centrado en la relación reingeniería automatización. La automatización a menudo ha sido confundida con la reingeniería, lo que ha provocado que muchas empresas automaticen sus errores. La reingeniería se apoya en la automatización, pero automatizar no es hacer reingeniería. Una empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea más eficiente, pero no necesariamente lo rediseña. Algunos han llamado a esto "pavimentar la acera". La reingeniería en cambio es el rediseño de los procesos, es diseñar una nueva vía por donde pasara la acera. Para llevar a cabo este cambio la automatización es, sin duda, una ayuda fundamental.

En la practica los desajustes entre reingeniería y automatización han sido también significativos por otras razones: la automatización es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan, los sistemas de estas características son a veces complejos y difíciles de ensamblar a las necesidades de la empresa, los centros de computo de las empresas no están preparados para un cambio radical de este tipo, la nueva tecnología provoca resistencia del personal, etc. En todos estos casos, un fatal desenlace de los sistemas de automatización, sea en la etapa de diseño o de implantación, provocan un efecto grave en todo el proceso de reingeniería.

Otro factor que ha traído criticas a la reingeniería se centra en la naturaleza misma de este enfoque. La reingeniería, por ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y prácticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en algún grado este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los administradores no solo estén capacitados en el diseño técnico, sino también en la administración del cambio. Muchas empresas han fracasado en su intento de rediseño por la forma poco apropiada en que se han enfocado los diversos factores de la administración del cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto negativo que pueda producir una resistencia abierta o encubierta del cambio.

Los autores coinciden en la alta cantidad de compañías que han fracasado en sus intentos por lograr el éxito a través de la reingeniería, aunque los porcentajes de fracaso son variables. Consultores de la firma Nolan Norton & Co. de Estados Unidos señalan que hacia 1993 las estadísticas mostraban un éxito en los procesos de reingeniería inferiores al 45%. Un estudio realizado por investigadores de Claremont Graduate School y University of Southern California, el cual cubrió a las principales firmas consultoras de Estados Unidos, estimó en un 70% los fracasos en la aplicación de la reingeniería.

La reingeniería es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si se le diseña y aplica con superficialidad.

Reingenieria (Inglés)

Reingeniería is one of the managemental phenomena of greater impact in you complete decades, because its fast and overwhelming expansion has caused and continuous causing changes of great dimensions in many organizations.

In hardly ten years reingeniería has completed almost all the stages through which they pass the approaches. In effect, of the emergent phase step quickly to the phase of high impact and dissemination of the approach in the enterprise world, taking place almost immediately the critical phase, in which from diverse angles several of their proposals questioned themselves. Now this to enter to the mature phase, where the accumulated experience substantially enriches the application of the approach, diminishing the risk of failure in its application.

In the decade of the Eighties occurred first stage, when several companies gave a radical upset in their businesses by means of the redesign of their processes. It was the time at which east approach emerged and its application was confined to one whichever North American corporations.

The second phase begins in 1993, when publishing itself the cases of the companies that had redesigned their processes successfully and the form in which they had obtained it. Michael Hammer and James Champy, by means of the Reingeniería book, allowed the massive and fast spreading of the redesign. Before a year 1.7 million copies of their book had been sold. That same year the book was published Innovation dc Processes: Reingeniería by means of the Technology of the Information, Thomas H. Davenport, professor of the University of Boston, considered one of the maximum authorities in the subject.

During this period the companies in many countries initiated processes of reingeniería and the approach had an extraordinary expansion. This phase includes

to the first following companies of the approach. Brief time later the most preservative companies follow the way of reingeniería, taking step to the third phase.

From 1995 the fourth phase begins: the strong critic to reingeniería. consultants, university and executive investigators began to accumulate experiences that showed some limitations of the original version of this approach and detected the factors that attempted against their success.

To the critical of the initial conception of reingeniería their main promoters were also united: Hammer and Champy, each one wrote a new book with its own points of view and experiences on the form in which reingeniería was being applied and the necessity to make adjustments to the original version. In the first The case reengeineering Revolution, Michael Hammer and Steven Stanton, in the second, Reingeniería of the Management: How to modify trabajp management, James Champy.

The fifth phase begins to emerge when concluding the Nineties and will less take force when beginning this one new century, reframing the redesign in a climate influenced by the fashion and leaving of side to the superficial detractors of reingeniería. The principles on which reingeniería is based, far from responding now one more to a fashion, radically revolutionize the form in which the work in century XX has been designed, constituting a permanent alternative of organizacional effectiveness for the executives.

How was born reingeniería?

Many companies, were forced, before the new characteristics of the surroundings, to look for forms different from the traditional ones to face the great challenges of a highly competitive market. The traditional forms to divide the work, to structure the organizations by functions, to look for the specialization, etc. were not sufficient to give great jumps in globalizado surroundings, reason why they studied and they took to the practice different ways to focus the work.

The world faces a relatively opened scene for the first time, characterized reason why some denominate the three Ces: Clients, Change and Competition. In effect, no longer he is the one that produces or commercializes the most important factor, but the client. The change becomes of a sporadic phenomenon to something permanent. The competition, with the opening of markets, happens of a national or regional scope to one world-wide one. This surroundings demand stops expeditious quality levels, services, great reductions of costs and stops productivity levels.

It is in this context where reingeniería emerges. The clients acquire a determining position in the markets, demanding better services and adapted to their own necessities, forcing to the companies to review their concepts oriented to massive markets. The strong penetration of the international markets on the part of the Japanese companies from beginnings of the Eighties creates new competitive conditions, in which the possibilities of option on the part of the consumers are multiplied. The change is pressed by the technological advance, where new alternatives in the processes are offered, automatization of the systems, improves of the quality and low costs but.

Could be faced this new scene the traditional practices exclusively? The answer of some companies was negative and, like consequence, they looked for radical changes, which gave to birth to which today we know like reingeniería.

The extraordinary success achieved by these companies was reason for investigation and analysis on the part of consultants and students of these subjects, between which they honored Michael Hammer and James Champy, who are considered the main exponents of this current. Both consultants concluded that they were as opposed to a series of elements that, as a whole and in certain circumstances, could create very favorable conditions for an organization. The systematization of these experiences gave origin reingeniería.

What is reingeniería?

Reingeniería, according to Hammer and Stanton, is to rethink of fundamental way the processes of businesses and of redesigning them radically, with the purpose of obtaining dramatic profits in the performance. The factors nail of the concept are: the direction towards the processes, the radical change and the great magnitude of the awaited results.

Reingeniería is an approach of processes. A process of businesses is a set of related activities to each other that receives one or but insumos and creates a product of value for the client. A process has a supplier, a client and a series of related activities to each other that turn the insumos a product or service.

For Hammer and Champy "the only absolutely indispensable element in all project of reingeniería is that it goes to a process and not to a function. While this requirement is fulfilled, practically all the others are reduced to technique - what it is equivalent to say that is good if it works for you, and bad in opposite case ". The departure point for the organizacional success, as they indicate to Hammer and Stanton, is to have designed processes affluent. The redesign is an inherent factor to reingeniería. The work this designed following you practice traditional which no longer they respond to the highly competitive present surroundings, reason for which the innovation of the processes becomes necessary in most of the organizations.

To rethink of fundamental way the concepts or premises in which the process rests is another characteristic of reingeniería. Reingeniería begins without no preconception, giving nothing by seated and determines first what a company must make and later how do it. Reingeniería must forget completely of which it is the present process and to concentrate itself in how it must be.

The radical redesign of processes means that reingeniería separates from the traditional concept to make improvements to the existing processes. Radical means to go to the root of the things. Reingeniería is not to improve what it already exists, but that is to reject the present thing to recommence, this is: to reinventar how we can make our work.

In effect, reingeniería looks for the complete reformulation of the existing processes, being based on a conception of the work radically different from which has predominated until now, based on the division of the work, the specialization and the departamentalización by functions. One is to reinventar the form in which we designed a process, using concepts radically different from the traditional ones.

Reingeniería is centered in the strategic processes of the company, that is to say, in which they say relation with the most important activities of the same one and that strongly they are bound to its generic strategy of businesses. The processes are not completely isolated in an organization, exist structures, policies and you practice that they sustain to the processes. When redesigning the processes it is necessary to vary many of these marks of sustenation.

Another important element in the concept of reingeniería is that this looks for results of great impact. If a company wishes to diminish in a 5% the costs, it is better than it uses another less radical approach and of smaller risk. Reingeniería looks for spectacular results, unlike other approaches that are characterized to look for incrementales and continuous results. The price of a as radical change as reingeniería, beyond its economic dimension, must have a compensation with really important results.

As a result of the previous thing, reingeniería implies a change of high risk. If you are going to change the things radically it will be necessary to assume risks. These risks are of all type: economic, of personnel, organizacionales. Naturally the risk of a radical change can be attenuated and many companies have made it with extraordinary success, but it is important to know from the beginning that there is to strictly administer to the process of change beyond the design technician of the processes.

Davenport indicates: "that the continuous improvement implies less risk, but their results also are relatively smaller. The innovation of processes must be formulated objective ambitious, must vary structures, redistribute the power and to mobilize to the personnel and the resources of significant way, all which naturally causes a high level of resistance to the change and risk ".