INTRODUCCION

Un análisis de la historia de la humanidad nos confirma nuevamente que una de las características más importante y que la distinguen de los demás seres es la capacidad de hombre cambiar, buscar el progreso tomando decisiones, iniciativas que definen su rumbo.

De igual manera ocurre con las organizaciones, estas deben introducir cambios que le aseguren el logro de sus metas, a medida que el contexto interno y externo también expresan, sus cambios.

La accesibilidad a información, los modernos métodos de comunicación que han acercado a las naciones, la globalización y la competitividad son, entre otros, factores que han influido en las organizaciones y en lo requerimientos de su personal.

Se puede observar cómo organizaciones grandes pueden perder su liderazgo en flexible que le permita responder a tiempo a los cambios; o por carecer de una visión más amplia de la organización como parte de un contexto general.

El presente trabajo tiene como objetivo principal presentar como enfrentar los cambios y la nueva visión que deben tener los administradores en nuestros días. Para ello se ha desarrollado en primer capítulo que trata sobre los conceptos y métodos de la Reingeniería. El segundo capítulo presenta la administración del cambio y en un tercer capítulo se presenta el nuevo mundo de trabajo resultado de los cambios implementados.

En el capítulo cuatro se presenta un ejemplo de proceso de cambio en un departamento de una organización radicada en nuestro país y por último la conclusión.

CAPITULO I. REINGENIERIA

Después de la segunda Guerra Mundial, las estrategias de abastecimiento llevaron a la administración a pensar en estrategias de producción con el objetivo de asegurar el abasto. Al equilibrase la oferta y la demanda, la mercadotecnia se volvió vital. El estilo de la administración era autocrático.

En la década de 1960, algunas compañías japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. Mientras esto sucedía, en el Occidente, los estrategas se esforzaban por analizar, segmentar y reanalizar el mercado.

El estilo de administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia el eje central. Se esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la mercadotecnia.

Con el embargo del petróleo en 1973, otras compañías japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la producción. El Occidente seguía empeñado en la mercadotecnia. Además Japón comenzó a incursionar en los mercados de Occidente.

En la década de 1980, algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan hábilmente habían utilizado por más de 20 años.

En 1978, al sentir el impacto de la intrusión japonesa en sus mercados, comenzaron a analizar las técnicas de fabricación de los japoneses. Para la década pasada el conocimiento de los principios de producción, como la fabricación justo a tiempo, era bien conocida.

Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido táctico, mejorando sus propias operaciones. Pocas han aplicado las mismas fuera de su empresa. Por su lado, los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por más de una década.

Sin importar el área de operación de una compañía, toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rápidos y radicales en el mercado.

Hoy día no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría anteriormente. En el ambiente no hay nada constante ni previsible. Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías hacia su revisión. Esas fuerzas son las llamadas tres C: Clientes, Competencia y Cambio. Los nombres no son nuevos pero sus características son diferentes de lo que fueron en el pasado.

Anteriormente en la relación vendedor - cliente, el primero era que mandaba. Hoy quienes mandan son los clientes, éstos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas.

La segunda C corresponde a la competencia que solía ser sencilla, la compañía que lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que vendía. Ahora no sólo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

Por último, otra fuerza importante es el cambio, la naturaleza del mismo ha cambiado. Ante todo, se ha vuelto general y permanente. Los cambios se verifican en diferentes ordenes, la presión competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado.

Todo lo citado ha llevado a la reorganización de las compañías de manera que puedan lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguirá desarrollando en el siglo XXI. De aquí que en el año 1993 Michale Hammer y James Champy presentaran sus ideas de “Reingeniería”.

Según Hammer y Champy; Reingeniería es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento.

Como es notorio esta definición tiene 4 palabras claves

1. Fundamental: La reingeniería determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

2. Radical: La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo.

3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor por el cliente. Esta es la palabra que más trabajo da a los gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona.

4. Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.

Según Mark Weisz, un consultor en sistemas de información alguna vez escribía en una revista técnica que la reingeniería de procesos es similar al sexo en la adolescencia. Esta en la mente de cualquiera todo el tiempo, todos hablan de ello en todo momento, todo el mundo piensa que cualquiera puede hacerlo, casi nadie esta realmente haciéndolo y los pocos que lo hacen, lo están haciendo pobremente, no lo practican de manera segura y están convencidos que la próxima vez saldrá mejor.

Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes y se desarrollan a continuación.

¿Para qué es este negocio? Hay no menos de tres razones por las cuales esta pregunta ha surgido en los últimos años. Todas las industrias, en todo el mundo, les esperan espectaculares cambios interminables e inexorables. Alta tecnología especialmente en comunicaciones y robótica. Antes, los gobiernos se mostraban partidarios del libre mercado. Hoy están obligando a los negocios a ser libres, privatizando, suprimiendo reglamentación y prescindiendo de proteger a las industrias favoritas del Estado. Este nuevo mercado loco obliga a los gerentes a preguntarse continuamente si lo que están haciendo vale la pena. Es perfectamente posible que uno esté rediseñando sus procesos para un negocio equivocado.

Este penoso riesgo nos lleva a la segunda razón para preguntarnos ¿para qué son nuestros negocios? Cambio continuo en el mercado significa cambio continuo dentro de la corporación. Y esto no se logra a menos que los gerentes tengan una absoluta claridad sobre el propósito de su negocio. La reingeniería debe hacerse de fuera hacia dentro. Primero preguntamos. ¿"Qué resultados comerciales queremos en el mercado?", y después preguntamos ¿"Qué cambios en nuestro trabajo básico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar para obtener esos resultados?". La tercera y última de las razones se deriva de la necesidad y la función del liderazgo. Todos quieren y necesitan saber para qué están en el negocio. Es función del líder, convocar a todos los miembros de la compañía en apoyo del cambio continuo y revolucionario, los líderes tienen que definir y expresar el propósito de su negocio en una forma vivida y convincente.

¿Qué clase de cultura queremos? Aquí la alta gerencia se ve en el mayor aprieto, asume la responsabilidad final de un estado de cosas sobre el cual apenas tiene un control muy limitado. No sólo por los preceptos de la reingeniería sino por la misma naturaleza de una cultura. La cultura de una compañía no se puede proclamar ni manipular fácilmente. Los gerentes no pueden obligar a la gente a cambiar, mas bien pueden "modelar" el comportamiento, capacitarlo y educarlo, sacando a la superficie lo que ya estaba allí.

En otras palabras, los gerentes primero tienen que cambiarse a si mismo. Ellos son los que deben tener fe en el prójimo; ellos son los que tienen que escuchar la voz de su gente; ellos son los que tienen que ganar el control entregándolo. Los gerentes que no se puedan salir de las viejas maneras y adoptar las nuevas, no serán gerentes mucho tiempo.

¿Cómo hacemos nuestro trabajo? Contestar esta gran pregunta fue el tema central de reingeniería. Ahora debemos concentrarnos también en nuestros procesos administrativos y operativos

¿Con qué clase de personas queremos trabajar? Contratar y ascender, desarrollar y destinar, son ahora cosas muy importantes para dejarlas sólo en manos del departamento de recursos humanos o de personal. La nueva corporación pluralista esta más vinculada no a "oficinas" sino a destrezas "la clase de personas con quienes queremos trabajar" es una cuestión que tiene que ser compartida y no monopolizada, por los que realizan cada trabajo particular.

Estas cuestiones de propósito, principios de comportamientos, proceso y personas no son nuevas. Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente. Seguirá siendo válido examinar cuestiones de estrategia, estructuras y sistemas.

Nuestro propósito y mis capacidades operativas son los que señalarán el camino de la estrategia. Son nuestros propósitos y nuestros procesos los que indicarán una estructura óptima. Claramente hablando el propósito, la cultura, el proceso y las personas reemplazan a la estrategia, la estructura y los sistemas como nuestras cuestiones superiores.

D. Reconstrucción de los procesos.

Un proceso es una serie de actividades vinculadas que toma materia prima y la transforma en un producto. Al pensar en los negocios como procesos y no como funciones, los administradores pueden enfocar sus esfuerzos para simplificar los procesos.

La mayoría de las actividades que un negocio emprende forman parte de procesos no estratégicos, los cuales por lo general no trascienden al mercado. La reigeniería de procesos de negocios se concentra en los procesos principales de un negocio de entre los muchos que el mismo negocio implica. Un proceso esencial crea valor por la capacidad competitiva que brinda a una compañía. Los procesos esenciales son valorizados por el cliente, el accionista y es crítico que se realicen correctamente.

Existen tres tipos de reingeniería, de mejorar costo, lograr la paridad o ser el mejor y realizar un punto de innovación radical. Un esfuerzo de reingeniería de procesos puede ser motivado por uno de tres objetivos diferentes como son:

-La mejora de un proceso que puede conducir a increíbles reducciones de los costos de los procesos no esenciales. Para ganar más dinero no hay que tocar los precios sino manejar los costos (hacia abajo por supuesto). Sobretodo en épocas de crisis, como esta, ciertos costos no hay que considerarlos gastos sino inversión y no se deben tocar. Hasta hay casos en que es necesario aumentarlos. Hay que analizar los ingresos y los egresos área por área y ver que sección es más eficiente, que productos son "estrella" y cuales no. Cuando se transita un ciclo económico negativo o de recesión es cuando se toman decisiones estratégicas que en el los ciclos buenos se evitan.

-Pretender llegar a ser el “mejor de su clase”, al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas.

-Intentar encontrar y realizar puntos de innovación radical.

Es importante que la administración considere estos objetivos cuando determine la dirección de un trabajo de ingeniería de procesos.

El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases.

1. Fase 1: Descubrimiento: es un examen del negocio que busca identificar la oportunidad y la escala para reingeniería de procesos esenciales con o sin la búsqueda de puntos de innovación radical. Esta fase se compone de cuatro pasos. Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniería. Se forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y descender las herramientas y técnicas a usar.

El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten problemas importantes. Luego la compañía decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los otros procesos. El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado. (Ver anexo, Fig. 1)

2. Fase 2: Rediseñar: Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al diseño de cualquier producto físico. Contiene cinco pasos que son en secuencia:

3. Fase 3: Realización: El poder de la reingeniería de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la compañía. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compañía que se pueda introducir el cambio con éxito.

Esta fase cuenta con cinco caminos que juntas transforman totalmente las operaciones del negocio.

CAPITULO II. ADMINISTRACION DEL CAMBIO.

A. Resistencia a los cambios

Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente dentro de una organización, de que acoja, o que por lo menos no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Para ello es necesario una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta le fin. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar, y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando.

Las compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. El primero dice: aquí es donde estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. El segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía.

El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Esto es crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del cambio no estarán a su favor e incluso pueden obstaculizarlo.

El segundo mensaje, lo que la compañía tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar.

Al primer mensaje M. Hammer y J. Champy le llaman “argumento pro-acción” y al segundo “declaración de visión”.

Uno de los hallazgos mejor documentados de estudios sobre el individuo y el comportamiento organizacional es que las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. En un sentido, esta resistencia es positiva ya que proporciona un grado de estabilidad dentro de las organizaciones. Pero hay un efecto negativo y es que obstruye la adaptación y el progreso.

Irónicamente, las organizaciones que han experimentado períodos de éxito tienden a mostrarse particularmente resistentes al cambio. Entre las explicaciones más populares para evitar el cambio se pueden señalar:

• Nunca lo hemos hecho con anterioridad.

• Nadie lo ha hecho antes.

• No puede hacerse.

• No funcionará en una compañía pequeña.

• No funcionará en una compañía grande.

• No estamos listos para ello.

• ¿Por qué cambiar? Así está bien.

• Lo hemos hecho de esta manera por 25 años.

• Usted no puede enseñar a un perro viejo trucos nuevos.

Para propósitos analíticos podemos categorizar la resistencia de fuentes individuales y de fuentes organizacionales.

1. La Resistencia Individual. Esta reside en las características humanas básicas como son las percepciones, las personalidades y las necesidades. Cinco razones por las que los individuos se resisten al cambio son: el hábito, la seguridad, los factores económicos y el temor a lo desconocido.

2. Resistencia Organizacional. Las organizaciones, por naturaleza son conservadoras. Resisten el cambio activamente. Se han identificado sus mejores fuentes de resistencia organizacional: inercia estructural, enfoque limitado del cambio, inercia de grupo, amenaza a la experiencia, amenaza a las relaciones establecidas de poder y amenaza a la asignación establecida de los recursos.

B. Superando la resistencia a los cambios.

Desarrollo organizacional es el término utilizado con frecuencia para encerrar los métodos para cambiar a los empleados. Esencialmente se refiere a la colección de técnicas para entender, cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de mejorar su efectividad. Se construye sobre valores humanísticos democráticos. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional, al proceso de colaboración y participativo y al espíritu de búsqueda.

Entre las técnicas más útiles tenemos las encuestas de la retroalimentación, la construcción de equipos y el desarrollo intergrupal.

La retroalimentación es una herramienta para evaluar las actitudes mantenidas por miembros de la organización, identificar discrepancias. Esta encuesta por lo general pregunta a los miembros de la organización sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas. Luego de llenar la encuesta los datos son tabulados con los datos que pertenecen al grupo y a la organización entera y luego se distribuyen a los empleados. En ocasiones el gerente debe ser aconsejado por un agente externo.

En relación a la formación de grupos, esta cada día se usa más. El equipo debe establecer metas, desarrollar relaciones interpersonales entre los miembros, determinar la tarea y la responsabilidad de cada miembro y el análisis del proceso del equipo.

El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y percepciones que los grupos tienen de cada uno.

C. Clima para el cambio.

Corwin cita un gran número de estudios de investigación que apuntan a varias conclusiones sobre condiciones para el éxito de esfuerzos de cambio planeado. Por ejemplo, se ha postulado que una organización puede ser cambiada más fácilmente si se cumplen las siguientes condiciones:

• Si la obligación es invadida por gente de fuera liberal, creativa y poco convencional, con perspectivas nuevas.

• Si esos extraños se exponen a agentes de socialización creativos, competentes y flexibles.

• Si en la organización hay personal de límites joven, flexible, de apoyo y competente.

• Si es estructuralmente compleja y descentralizada.

• Si tiene fondos externos para ofrecer la flexibilidad "organizacional" necesaria para reducir el costo de la innovación.

• Si sus miembros tienen puestos que son lo suficientemente seguros y protegidos de los riesgos de status implícitos en el cambio.

• Si está localizada en un ambiente moderno, cambiante, urbanizado, donde está en estrecha cooperación con una coalición de otras organizaciones cosmopolitas que pueden complementar sus habilidades y recursos.

CAPITULO III. UN NUEVO MUNDO DE TRABAJO

A. Segunda revolución gerencial

Ha sido muy difícil para los empleados, para los gerentes mismos, no menos que para otros trabajadores y para el publico captar las dimensiones de la revolución que se está operando actualmente en el mundo de los negocios. Pensemos, en los cambios cataclismos que ocurrieron en la agricultura de los Estados Unidos en el decenio de los 20. En términos modernos, lo que estaba ocurriendo era la reingeniería del trabajo.

Desde hace varios años, las antiquísimas relaciones entre propietarios, líderes y trabajadores han venido sufriendo los más violentos cambios.

Hubo una revolución en las fábricas de la nación, en las compañías de transporte, los bancos, etc. El propietario que trabajaba en su propiedad, a menudo habiéndola heredado de su padre o su abuelo, que construyeron la fábrica de la nada, el propietario, trabajador se dividió en dos. Por un lado, se convirtió en trabajador asalariado o empleado, el maquinista, o le contador, o el químico. Por otro lado, se convirtió en el propietario ausente (inversionista). Pero esto dejó un gran vacío donde había habido liderazgo.

El poder siempre tuvo que ligitimarse. El liderazgo de una empresa económica trae consigo poder. Los trabajadores-propietarios fundamentaban su legitimidad sobre inmemorial: ellos mismos hicieron la granja o el negocio y continuaban trabajando en él. Los gerentes no propietarios tenían que producir algo para reemplazar esto. Sencillamente, prometieron que, en virtud de sus credenciales de educación, su devoción profesional y su automatización, podrían manejar el negocio o la granja más eficientemente, más rentablemente que los propietarios-trabajadores.

Este argumento ganó la partida. La parte difícil vino con la pretensión de legitimidad de los gerentes, su promesa de mayor eficiencia, mayores utilidades y más altos niveles de vida. La verdad es que la revolución gerencial iniciada a mediados del presente siglo, en los años de la navegación tranquila, tuvo un gran éxito.

Pero a partir de 1973, a las corporaciones de los gerentes les ha venido ocurriendo algo. Pero, “¿Qué es ese "algo?" Está demostrado que estamos en las garras de una segunda revolución gerencial. La primera fue un traspaso del poder. Esta es un acceso a la libertad. Lentamente los gerentes corporativos están aprendiendo que la libre empresa de nuestros días es realmente libre. Los mercados están abiertos de par en par. Los clientes tienen dinero en el bolsillo y sesos en la cabeza: son libres también para elegir y escoger como les plazca.

Los negocios, y sus gerentes con ellos, son libres de tener éxito como nunca antes; las oportunidades del nuevo mercado mundial son deslumbrantes, las recompensas potenciales del éxito son sorprendentes. Pero la oportunidad, aún cuando muchas veces no lo reconozcamos, es también por definición la oportunidad de fracasar.

Las formas específicas de libertad que abarca la reingeniería:

B. Características comunes en los procesos rediseñados

Ya hemos señalado que la reingeniería implica el rediseño radical de los procesos de negocios. Los cambios no se limitan a los procesos sino que abarcan todos los aspectos de una organización.

Se ha observado que cuando se rediseña un proceso se presentan características comunes de procesos renovados mediante reingeniería entre ellas.

1. Varios oficios se combinan en uno. La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Reducen costos indirectos de administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.

2. Los trabajadores toman decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.

Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.

3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linelidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después.

4. Los trabajos tienen múltiples versiones. Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.

5. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes.

6. Se reducen las verificaciones y los controles. Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.

Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.

Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.

7. La conciliación se minimiza. Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.

8. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas.

Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.

9. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas. Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.

C. Cambios que ocurren al rediseñar.

Los tipos de cambio que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos son:

1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo, un proceso.

2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor.

3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos, dentro de los límites de sus obligaciones fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc. deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo.

4. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación. En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continúa durante toda la vida del oficio, pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.

5. El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados. La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo.

Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración

6. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.

7. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.

8. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.

Un gerente es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo.

9. Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas. Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal.

10. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes. Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. Los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

D. Reingeniería, ¿Éxito o Fracaso?

Entre los factores críticos de éxito que se deben considerar, conviene tener en cuenta los siguientes:

-El proyecto ha enfocado adecuadamente todas las dimensiones del negocio. Se ha visto tanto la proyección interior como la exterior. Se ha conseguido integrar procesos, tecnología, y se ha soportado esta integración con una nueva infraestructura y con nuevos valores.

-El proyecto se ha desarrollado correctamente desde el punto de vista técnico. Se ha realizado un planteamiento adecuado y se ha elegido una buena metodología. Los planes han sido claros, detallados y perfectamente ejecutables.

-Se ha empleado el tiempo adecuado. La reorganización de un negocio necesita tiempo. También necesita tiempo un cambio tan radical de costumbres, de comportamientos, valores, herramientas. El tiempo de que cada uno asuma comportamientos, de valores, de herramientas. El tiempo de que cada uno asuma la nueva situación. A veces, parece que el proyecto da dos pasos adelante y uno atrás. Pero debe estar perfectamente controlado. Esto no tiene por que significar una pérdida de tiempo, si se corresponde con un criterio de actuación que hay que mantener, y que puede obligar a rectificaciones en algunos casos.

-La participación en el proyecto ha sido general, aunque en ciertos momentos haya habido dificultades, oposiciones, problemas. Un proyecto de reorganización no lo hacen tres o cuatro expertos. Unicamente se puede llevar a cabo con el esfuerzo de todos los componentes de la organización. Ejecutivo, directivos y profesionales tienen que empujar el proyecto. Todos ellos son básicos tanto para el desarrollo de soluciones y la implantación.

A pesar de los casos de éxito que se encuentran reportados en la literatura, muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Se calcula que entre el 50% y el 70% de las organizaciones que acometen un esfuerzo de reingeniería no logran los resultados espectaculares que buscaban. A pesar de ello no se puede considerar la reingeniería como una actividad de alto riesgo.

Los errores más comunes que llevan al fracaso de la reingeniería son:

• Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo

• No concentrarse en los procesos

• No olvidarse de todo lo que sea reingeniería de procesos.

• No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

• Conformarse con resultados de poca importancia

• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.

• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.

• Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.

• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería.

• Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.

• Disipar la energía en un gran número de proyectos.

• Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le faltan sólo dos años para retirarse.

• No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.

• Concentrarse exclusivamente en diseño.

• Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.

• Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.

• Prolongar demasiado el esfuerzo.

Finalmente, hay que tener mucho cuidado con un enemigo que acecha en el seno mismo del equipo del proyecto: es la prepotencia.

Hemos mencionado y repetido la importancia del apoyo incondicional de la alta dirección. Pero hay que cuidar que este gran apoyo no sea interpretado por ningún miembro del equipo de proyecto como una patente de corso para hacer y deshacer, con olvido del respeto debido a las ideas y a los sentimientos de las personas afectadas, incluso de aquellos que se oponen al proyecto.

CONCLUSIÓN

Sin duda alguna los tiempos han cambiado y con ello las características y los procesos de las organizaciones. Es mandatorio que las organizaciones adecúen sus procedimientos según las modificaciones de su contorno para lograr sus objetivos de una manera óptima.

La reingeniería es una herramienta para organizar, aplicar y evaluar los cambios. Su aplicación requiere una serie de pasos que se deben cumplir y no manejar al azar, es un compromiso que abarca a todos los miembros de la organización.

El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar por las ideas generalizadas sobre organización, porque lo que quizás funcione en una empresa, tal vez no pera en otra. Los principios de la organización tienen aplicación general pero al aplicar estos principios se deben tomar en cuenta los antecedentes y las necesidades de cada compañía. La estructura organizacional debe hacerse a la medida de cada organización.

Administrar el cambio es un reto al que se enfrenta toda organización. Qué tan bien o mal administren el cambio significará inevitablemente la diferencia entre la victoria y la derrota en un nuevo mundo ultra competitivo. Aquellos agentes que sean capaces de explotar el cambio serán capaces de capitalizar las oportunidades ilimitadas que el cambio crea.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

8. http://anubis.ccm.itesm.mx/~rislas/home.html
http://anubis.ccm.itesm.mx/~rislas/des2.html