ÍNDICE

PÁG.

PRÓLOGO 2

10. PLAN DE FINANCIACIÓN 40

11. PLAN DE MARKETING 42

12. GASTOS ANUALES 52

13. COSTES 53

14. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO.

VIABILIDAD 58

15. ANÁLISIS TIR-VAN 70

PRÓLOGO

En el siguiente prólogo pretendemos hacer una visión general de nuestro proyecto. En estas líneas informaremos de los caminos que hemos elegido a lo largo de la creación y desarrollo del mismo.

La primera decisión importante fue la de enfrentarnos a la elección de empresa. Ambas decidimos crear una empresa de servicios y en concreto nos decidimos por crear una empresa de ayuda y cuidado a personas de la tercera edad en domicilios u hospitales dada la creciente demanda que según estudios, comprobamos que existe y lo convierte en un nicho de mercado cuya necesidad de innovación y mejoras en el servicio ofrecen rentables posibilidades de explotación.

Al profundizar en el sector al cual nos enfocamos, pudimos darnos cuenta que la empresa en sí, podría ser creada con más facilidad que otras empresas en cuanto a gasto económico se refiere, ya que no necesitábamos hacer una inversión económica demasiado grande. Sin embargo como toda acción empresarial encontramos un problema principal a enfrentar, el cual consistía en: “La organización de nuestro servicio”. Para solucionar dicho problema y otros más que se pudieran derivar del mismo hemos hecho un estudio de mercado completo, comprobando número de habitantes, clientes potenciales etc. Hemos dividido los servicios que ofrecemos en pack para facilitar la organización y desarrollarla metódicamente.

Desde un primer momento, tuvimos en cuenta que nuestro servicio estaría ubicado en un lugar semi-céntrico, abarcando en primer lugar las áreas vecinas y que poco a poco, a lo largo de cinco años, iría expandiéndose por toda la ciudad, llegando a abarcar a los pueblos vecinos; para lograr dicho objetivo, hemos tenido que hacer especial hincapié convocando un mayor número de clientes, invirtiendo en mejoras como elementos de transporte, servicios de fisioterapia y por supuesto haciendo esfuerzos de promoción y publicidad para aumentar día a día nuestro participación de mercado.

A lo largo del proyecto empresarial, analizaremos con rigor y objetividad puntos importantes como el ámbito, análisis externo e interno, Análisis DAFO, relación gastos- ingresos o viabilidad de la empresa. Respecto a esta última, debemos destacar el hecho de que el programa de viabilidad está ideado para una empresa comercial, por lo que la nuestra, al ser de servicios tendría que ser adaptada a dicho programa debiendo de aumentar los gastos del área de administración y del área comercial, para obtener resultados mas reales.

El tratamiento y proceso de esta información dado su volumen y complejidad, en la implantación de un negocio, ha constituido una ardua y cuidadosa tarea. La misma a la que hemos dedicado mucho tiempo y esfuerzo con el fin de obtener una estructura que nos permita iniciarnos en las labores empresariales.

A continuación, presentamos el resultado final de nuestra investigación y análisis de proyecto empresarial.

1. JUSTIFICACIÓN Y DESARROLLO DE LA IDEA DEL PROYECTO.

La empresa que hemos decidido proyectar es un servicio asistencial orientado a personas mayores, impedidas o enfermos.

Los motivos que nos han llevado a plantear este tipo de negocio son:

• El aumento de las personas mayores en la ciudad de Córdoba que se encuentra sin cobertura en los servicios que nosotros pretendemos ofrecer.

• El elevado número de personas mayores que no disponen de plazas en residencias, centros de día, etc.;

• La incorporación de la mujer cuidadora tradicional al mercado de trabajo.

• El gran avance de la medicina repercutiendo en la esperanza de vida de personas enfermas o impedidas.

• Para evitar el internamiento y permanecer en el domicilio propio el mayor tiempo posible, en aquellas personas que no quieran abandonar su domicilio para entrar en una residencia.

La demanda del negocio de ayuda a domicilio está y estará en aumento, debido al crecimiento de la esperanza de vida, como consecuencia de la labor sanitaria y la caída de la tasa de natalidad, dos fenómenos que han modificado la anómala estructura de la pirámide de la población española, con una tendencia evidente a su corrección, como consecuencia de la corriente inmigratoria que está teniendo efectos muy profundos en la demografía española. Es evidente que la corriente inmigratoria en España está cubriendo el desajuste derivado de la baja tasa de la natalidad, que sigue siendo una de las más bajas de Europa al no superar los 1.2 nacimientos por mujer.

Hacia el año 2020 el número de personas en edad laboral se habrá reducido y el tamaño de las generaciones de mayores será anualmente creciente.

2. PAR SERVICIO-MERCADO.

Pretendemos ofrecer un servicio completo e integral para las personas que no disponen de tiempo para cuidar a sus familiares en edad avanzada, así como para aquellas que estén pasando por una enfermedad y no tenga quien los pueda atender, o incluso aquellas que tengan una invalidez permanente, realizándose mayoritariamente en hospitales y domicilios.

Nuestro mercado objetivo abarca el sector comprendido entre personas de 55 años en adelante o lo que es lo mismo 78.337 habitantes a las que corresponde una renta comprendida entre 7.800 y 8.275€, aunque estas cantidades no son del todo relevantes ya que de todos es sabido de la economía sumergida existente en la ciudad de Córdoba, pero nos sirve de ayuda para saber que nuestro negocio irá enfocado a un sector de renta media-alta.

• Servicios que ofrecemos:

• Aseo personal, incluyendo: cambio de ropa, lavado de cabello y todo aquello que requiera la higiene habitual.

• Ayuda de apoyo a la movilización, tanto dentro del domicilio como en el exterior.

• Seguimiento de la toma de los medicamentos prescritos.

• Ayuda en el levantamiento de la cama y acostar.

• Acompañamiento a través de la lectura y el entretenimiento mediante juegos, paseos etc.

• Visitas terapéuticas (Fisioterapeuta y masajista)

• Recogida y gestión de recetas y documentos relacionados con la vida diaria de usuario.

• Desplazamientos en nuestro vehículo especialmente adaptado para el servicio de recogida de enfermos.

• Asistencia en comidas.

¿Cómo llevar a cabo la idea?

Pretendemos ponernos en contacto con los clientes a través de las llamadas de teléfono o visita a nuestra oficina, en ella le informaremos como está constituido nuestro servicio, que será mediante turnos de mañana, mañana-tarde, noche y 24 horas, dándole a conocer las tarifas, los paquetes que ofrecemos y de las ofertas de las que se pueden beneficiar.

Una vez recogida la información (servicio/os a ofrecer, horas, días,...) realizaremos un estudio del caso solicitado y posteriormente informaremos al cliente del coste total del servicio.

Así mismo esa información pasará a nuestro sistema de almacenamiento de datos, para ir determinando que es lo que más solicitan los clientes, y ese mismo dato nos permitirá realizar programas de fidelización con esos clientes potenciales.

El servicio:

Prestaremos varios servicios a la vez, a través de los packs que nosotras hemos diseñado con la intención de agrupar mejor los servicios y reducir el coste del cliente.

Independientemente de los packs, se podrán realizar visitas terapéuticas que tendrán un precio de 20€ la media hora, así como recogida de enfermos en vehículo adaptado para ello que costará 5€ por desplazamiento.

- Pack de mañana o tarde:

• Ayuda en el levantamiento de la cama y acostar.

• Aseo personal.

• Asistencia de comida.

• Acompañamiento.

El horario de este servicio será si es de mañana desde las 8:00 am hasta las 15:00 pm; si el servicio es de tarde el horario será de 14:00 pm a 21:00 pm.

El precio independientemente que sea de mañana o de tarde será de 600€ / Día y será asistido por una sola persona con experiencia en ello.

• Pack mañana y tarde:

• Ayuda en el levantamiento y acostar de la cama.

• Aseo personal.

• Ayuda al apoyo de la movilización.

• Asistencia de comidas.

• Seguimiento de medicamentos.

• Recogida y gestión de recetas y documentos.

• Acompañamiento.

El horario será el comprendido entre las 9:00 am y 20:00 pm, de las cuales 2 horas serán de descanso.

El precio establecido para este pack es de 70€ / Día.

Será asistido por una sola persona con experiencia en ello.

• Pack de noche:

• Ingesta de comidas

• Ingestión de medicamentos

• Acompañamiento

El horario esta comprendido desde las 22:00 pm hasta las 8:00 am. El precio de cada noche será de 70€.

Será asistido por una sola persona.

• Pack 24 horas:

• Se incluyen todos los servicios con excepción de visitas terapéuticas y de desplazamiento para recogida de enfermos.

El servicio estará establecido en turnos de tres personas:

- El primer turno será desde las 7:00 am hasta las 15: pm

- El segundo desde las 15:00 hasta las 23:00 pm

- El tercero desde las 23:00 hasta las 7:00 am.

El precio por día será de 150 €.

Por tanto nuestros objetivos serán:

• Llegar a las necesidades de las familias antes que la competencia.

• Cubrir toda el área de Córdoba con nuestro servicio.

• Mejorar la calidad de vida de las personas con dificultades en su autonomía.

• Prevenir situaciones de soledad y aislamiento mediante el servicio de acompañamiento.

• A largo plazo contratar servicios de profesionales como masajista o fisioterapeuta que nos permitan aumentar nuestro público objetivo.

• Singularidad:

• Servicio 24 Horas.

• Atención especializada al mantenimiento de la higiene personal para encamados e incontinentes, a fin de evitar la formación de úlceras.

• Segmentos:

• Ancianos en Domicilios u Hospitales.

• Enfermos encamados.

• Ancianos impedidos.

• Personas aisladas.

• Minusválidos.

• Localización:

La situación de nuestro local en primer momento lo situaremos en el barrio de San Andrés, concretamente en el domicilio Sta. María de Gracia, 17.

La idea de situar esta empresa en esta zona se debe a la poca competencia que existe (ya que no existen empresas que ofrezcan nuestro servicio en la zona, siendo lo más similar que se puede encontrar las residencias de ancianos), y al ser una zona de mucho tránsito, ya que se encuentra ubicada en la zona de trabajo social situada en el centro de la ciudad, que está constituida por 14 barrios, según la delimitación realizada por el Centro de Procesos de Datos del Ayuntamiento (a partir de ahora CPD): Catedral, Centro Comercial, Cerro de la Golondrina, La Magdalena, Molinos Altas, Ribera, San Basilio, San Cayetano, San Lorenzo, San Pablo, San Andrés, San Pedro, San Francisco, Santa Marina, Tejares y Vallellano.

El CPD agrupa estos barrios en tres macro barrios que son: Casco Histórico: Axarquía (La Magdalena, Ribera, San Lorenzo, San Pablo-San Andrés, San Pedro-San Francisco y Santa Marina), Casco Histórico: Villa (Catedral, Centro Comercial y San Basilio) y Resto de Zona Centro (Cerro de la Golondrina, Molinos Altas, San Cayetano, Tejares y Vallellano.

La superficie global de la ZTS es aproximadamente de 3,10 km2, lo que supone el 0,25% de la superficie del municipio. La población total es de 52.432 habitantes y su densidad de población es de 169 habitantes por hectárea.

La zona es de nivel adquisitivo medio-alto y la demanda puede ser elevada debido a que la única competencia similar pueden ser las residencias de mayores que hay en nuestro alrededor, Jesús Nazareno, Campo Madre de Dios y asilo San Rafael, que solo ofrecen la opción de internamiento al contrario que nosotros que evitamos dicho internamiento. Será un servicio de los barrios de alrededores no descantando la posibilidad de ampliarlo a las demás zonas o distritos, para poder aumentar la demanda.

• Ámbito de la empresa:

DISTRIBUCIÓN DE LOS DISTRITOS EN EL AÑO 2001

Centro De Proceso De Datos Del Ayuntamiento De Córdoba.

De 78.377 habitantes mayores de 55 años el 14,70% pertenece a mayores de 65 años, (población a la que queremos abarcar) con un total de 46.529,61 habitantes.

Nuestro servicio irá dirigido a jubilados de 65 años en adelantes por lo que:

• En el primer año nuestros servicios irían dirigidos a la zona San Andrés, San Lorenzo y San Pablo. (Distrito 1). Si de 78.337 habitantes a partir de 55 años que dispone Córdoba, 10.247 pertenecen al distrito 1, de 46.529,61 habitantes mayores de 65 obtendremos una capacidad de 6.086 habitantes de los cuales abarcaríamos a 1.800 habitantes.

• En el segundo año se realizarán servicios a los demás barrios que compone la ZTS, abarcando 400 habitantes más de los 6.086 existentes.

• En el tercer año abarcaríamos los distritos de los alrededores; ampliando nuestro servicio desde el distrito 2 al 10 orientado a la población mayor que es bastante extensa como podemos observar en el cuadro, aumentando así la capacidad primaria, pasando a ser de 6.086 a 40.443 de los cuales abarcaríamos 1.900 habitantes más con lo que sumariamos un total de 4.100 clientes a lo largo de los tres años.

• En el cuarto y quinto año se realizarán servicios en pueblos cercanos a la capital, como Almodóvar que cuenta con 1.089 habitantes mayores de 65 años, Palma del Río que cuenta con 2.873 habitantes y Villafranca que cuenta con 630 habitantes, siendo su capacidad aproximadamente de 4.600 habitantes de los cuales llegaríamos a 1.650 más con respecto a los años anteriores, de los cuales 800 serían para el cuarto año y el resto, 850 habitantes para el quinto año, con un total a lo largo de los 5 años de 5.750 habitantes.

(Fuente Instituto Estadística Andalucía)

• Horizonte Temporal: a continuación vamos a analizar la actividad del servicio a domicilio, desde el comienzo hasta el quinto año de actividad:

• Año 1: en el primer año se comenzaría la actividad en el centro de Córdoba capital. Los servicios que se ofrecerían serían los ya indicados excluyendo el servicio de fisioterapia y masajes.

• Año 2: en el segundo año seguiríamos ofreciendo los mismos servicios, contratando a un fisioterapeuta.

• Año 3: compraríamos un vehículo especialmente adaptado para el desplazamiento y servicio de recogida de enfermos que nos contraten. También contrataremos más personal gracias a los beneficios obtenidos en años anteriores y a la creciente demanda.

• Año 4: se ofrecerán los mismos servicios, desplazamientos, masajes,… pero en pueblos cercanos.

• Año 5: compraríamos otro elemento de transporte.

3. ANÁLISIS EXTERNO.

• NIVEL MUNDIAL:

En los años futuros el centro de gravedad de la economía mundial se desplazará hacia el área Asia-Pacífico. La Gran China representa casi una cuarta parte -un 24%- del PIB mundial, mientras que los países de la ASEAN -sudeste asiático- se han convertido en la primera potencia exportadora mundial, con un 21% del total. El peso comercial de una Europa ampliada a 30 países (UE 30) se ha reducido sustancialmente -el 17% de las exportaciones mundiales frente al 23% en 2000- mientras que la Gran China ha crecido en sus exportaciones del 12% en 2000 al 17% en 2050 y juega de igual a igual con la UE. La región Japón-Corea ha sufrido un deterioro aún mayor que la UE en sus ventas al exterior -baja del 18% al 11%-, mientras que el bloque del Tratado de Libre Comercio (TLC), formado por EEUU, Canadá y México, prácticamente consigue mantener su cuota de mercado, pasando del 15% al 14%. Si estas tendencias se confirmaran, la ampliación de la UE a 30 estados, no sería suficiente para garantizar el mantenimiento de la paridad con EEUU. La Unión Europea iría perdiendo progresivamente peso en el panorama mundial según avanzara la globalización, con destino a una lenta pero inexorable “salida de Historia”, que retrotraería el papel de Europa en el mundo al que tenía antes de la revolución industrial del siglo XIX. Las razones de este declive, se basan en el fallo de los dos motores que empujan la prosperidad a largo plazo de las naciones: la demografía y la productividad del trabajo. Si se prolongan las curvas actuales, la tasa de fecundidad europea -1,4 hijos por mujer- se mantendrían por debajo de la tasa de reposición de la población, de 2,1 hijos, y sería demasiado pobre para salir del “invierno demográfico”. Algo similar ocurriría en Rusia y en Japón-Corea, mientras que el bloque TLC, se mantendría cerca de la tasa de reposición y recibiría además cerca de 50 millones de inmigrantes en el periodo 2000-2050. China también sufriría un envejecimiento de su población, pero el conjunto de Asia vería como su población sigue creciendo.

La expansión de la economía mundial durante 2001 ha sido muy inferior a la esperada a finales del año pasado. La realidad ha superado, inclusive, las proyecciones más conservadoras, ubicando a 2001 como el año de menor crecimiento mundial en cerca de dos décadas. En particular, mientras que en octubre de 2000 el Banco Mundial anticipaba un crecimiento global para 2001 de 3.4 por ciento, los últimos pronósticos disponibles señalan una expansión de sólo 1.3 por ciento. Más importante aún es el hecho de que la etapa recesiva actual se ha extendido, a diferencia de ocasiones anteriores, a los principales bloques económicos.

La economía mundial durante los primeros meses de 2001 se agudizó como consecuencia de los ataques terroristas a las ciudades de Nueva York y Washington. Los atentados afectaron el desempeño de la economía mundial y retrasaron el inicio de una eventual recuperación a través del deterioro de la confianza de consumidores e inversionistas, de los mayores costos de transacción asociados al comercio internacional por motivos de seguridad y de la reducción de los recursos disponibles en los mercados financieros internacionales. Asimismo, el menor dinamismo de la economía mundial podría repercutir negativamente sobre el precio de las materias primas en los mercados internacionales.

Una recesión en los Estados Unidos debilitará aún más la ya de por sí frágil dinámica de las economías emergentes.

CONCLUSIONES:

Según estudios futuros podemos deducir que la ampliación de la UE irá perdiendo peso según vaya avanzando la globalización, debido a factores como la demografía y la productividad del trabajo, conllevando al nacimiento de menos hijos y a tener un mayor índice de población anciana, lo que supone que nuestro proyecto no solo será rentable ahora sino que se presume que lo seguirá siendo en muchos años en adelante, ya que conforme va aumentando la población van aumentando los servicios y por tanto sus necesidades.

Europa no será el único continente ya que también sufrirá las mismas consecuencias China.

En el 2001 se registró el menor crecimiento mundial fallando las estadísticas de un 3,4 previsto a un 1,2 extendiéndose a los principales bloques económicos.

Aunque débilmente iba creciendo la economía este crecimiento se vio frenado por los ataques terroristas del 11 de Septiembre en EEUU.

Esto nos lleva a deducir que hay que tener en cuenta el envejecimiento de la población.

• NIVEL EUROPEO:

Más de 80 ancianos han fallecido solos en sus domicilios este año. La soledad es uno de los problemas más serios que se presentan en la vejez y, si España continúa la tendencia del resto de Europa, parece que la situación empeorará en unos años, ya que la media de la Unión Europea es que el 36 por ciento de los mayores de 65 años viven solos, frente al 14 por ciento de España. La relación entre el anciano y su familia, así como el papel de uno y otra en la sociedad han evolucionado en las últimas décadas debido a la mayor esperanza de vida, la asistencia sanitaria, la incorporación al mundo laboral de la mujer, el cambio del formato de familia y el desplazamiento de las zonas rurales hacia las urbanas.

Esto nos influiría, de manera que aumentaríamos el nº de clientes debido a los mayores que se encuentran solos.

En cuanto a la jubilación, la población de Europa Occidental está envejeciendo por encima de lo técnicamente necesario para financiar a los futuros jubilados. La tasa de dependencia, que es la relación entre la población en edad de trabajar (15 a 64 años) y la población mayor a los 65 años, crecerá del 25% actual al 50% para 2050. Por lo tanto, habrá una menor proporción de cotizantes en relación a la población pasiva en las próximas décadas. El envejecimiento de la población reducirá paulatinamente a la población en edad de trabajar, lo cual impactará negativamente sobre la masa de recursos para garantizar la sostenibilidad del sistema de reparto.

Las estimaciones del Banco Mundial o la OCDE, basadas en supuestos bastante optimistas, prevén que de continuar el actual sistema de pensiones sin modificaciones el gasto público destinado a cubrir las pensiones aumentará 5 puntos porcentuales del PIB o más en el año 2030. A esto le deberíamos adicionar el aumento de los gastos médicos (unos 4 puntos porcentuales del PIB) que se generarán como consecuencia natural del envejecimiento de la población. Ambas erogaciones (pensiones y salud) que hoy se sitúan en el 18% del PIB, pasarían a un 28% del PIB para el año 2050. El valor actual de este gasto adicional llegaría a superar el 100% del PIB, un nivel significativamente mayor al nivel medio de la deuda pública actual de la Unión Europea (70% del PIB).

• NIVEL NACIONAL:

En España el cuidado doméstico a los millones de enfermos que hay (solo entre los mayores de 65 años hay 1.053.336 personas que necesitan ayuda cotidiana) se reparte entre las hijas 32,3%, otros parientes 14,8%, profesionales 8,7% y los hijos 5,9%. El resto otros.




Hace sólo una década existían en España 5,5 millones de personas mayores de 65 años, mientras que el año pasado la cifra se incrementó hasta alcanzar los siete millones. De éstos, el porcentaje de mayores que vivían solos era del 12,6 por ciento en 1998, llegando al 14,99 por ciento en 2002, lo que supone que 1.050.000 personas mayores de 65 años viven solas en España. En Andalucía, esta cifra se sitúa en 121.688 personas.

Según un estudio elaborado por el Centro Residencial Novo Sancti Petri, del grupo SATE, los mayores de 80 años representan el 22,5 por ciento del colectivo (3,8 por ciento de la población), y se calcula que en 2050 representarán el 10 por ciento de la población global española. En esta línea, el incremento neto de personas mayores de 65 años es de 150.000 individuos por cada año que pasa.

En el interior de la península, la población de mayores de 65 años posee las tasas de concentración más altas, dándose una mayor densidad en las áreas urbanas. Así, el 65 por ciento de las personas mayores vivían en ciudades en 1999, el 29 por ciento en núcleos de interior y sólo un 6 por ciento residía en zonas rurales. Esta concentración agrava aún más el sentimiento de soledad de los ancianos, por las características propias de la ciudad, con menos relaciones interpersonales y mayor anonimato.

Por sexos, el 75 por ciento de los mayores que viven solos son mujeres, debido a que su esperanza de vida es mayor, mientras que sólo el 25 por ciento restante son hombres. Además, la mitad son mayores de 75 años y el 25 por ciento tiene más de 80 años.

La inmensa mayoría de los discapacitados son personas de avanzada edad. Concretamente, se calcula que de los tres millones y medio de personas que sufre algún tipo de discapacidad en España, al menos dos millones tienen más de 65 años. Y el 86,5 por ciento de los ancianos dependientes son cuidados por apoyo informal, a pesar de que una de cada cinco personas mayores necesita algún tipo de ayuda, ya sea para andar, comer o realizar las tareas domésticas más básicas. Así, sólo el 2 por ciento de los mayores de 65 años reciben servicio de ayuda a domicilio, un porcentaje similar se da en Andalucía, donde los usuarios de este servicio apenas superan los 21.000 dentro de un colectivo de más de un millón de personas.

Por otro lado, son los mismos mayores quienes se niegan a abandonar sus domicilios -donde generalmente ha transcurrido toda su vida o buena parte de ella- en muchos casos, resistiéndose al traslado a alguna residencia. Sólo el 3,19 por ciento de las personas de más de 65 años son usuarios de residencias para la Tercera Edad, un sector copado por el capital privado al que no todos pueden acceder. Según los datos de SATE, el 74 por ciento de las plazas son ofertadas por el sector privado (el 60 por ciento financiadas por el usuario y el 14 por ciento, concertadas), frente a un 25% de personas que demandan cuidados a domicilios.

Las pensiones del Sistema de la Seguridad Social suben este año un 2 por 100, igual que la inflación prevista, y tendrán garantizado el mantenimiento íntegro de su poder adquisitivo mediante una paga adicional que se abonará a todos los pensionistas para compensar el 0,9 por 100 de desviación de los precios en 1999. Así se recoge en el Real Decreto sobre revalorización de las pensiones de la Seguridad Social para el año 2000. A la revalorización de las pensiones, a la paga extraordinaria por la desviación del Índice de Precios al Consumo (IPC) y su consolidación en el 2000, y a la mejora de las pensiones mínimas fruto del acuerdo entre Gobierno y Sindicatos, se dedicarán en total más de 300.000 millones de pesetas. Secretaría de Estado para la Comunicación.30/Dic/1999.

A partir de 2015 el coste de las pensiones superará a los ingresos. Y debido al creciente número de jubilaciones, el coste de pensiones al amparo del actual sistema de pensiones pasará de representar un 9 por ciento del PIB español en 2015 a un desmesurado 17 por ciento del PIB en 2050.

CONCLUSIONES:

La soledad de los ancianos empeorará en un futuro solo del 10% previsto un 2% recibirá ayuda a domicilio por lo que desde nuestro punto de vista serán negocios rentables todos los que tengan que ver con los ancianos y por tanto el nuestro.

• NIVEL PROVINCIAL:

Córdoba cuenta con una población activa de 284.000 siendo la tasa de actividad del 51,31% y la tasa de paro del 26,62%.; aumentando este último en un 6% respecto al año anterior.

Los sectores que más han ido aumentando han sido la construcción y en especial la joyería,(siendo el gran sector cordobés) produciéndose una disminución en el sector de servicios.

El IPC de Córdoba alcanza una tasa del 4,7%

Nos encontramos antes un ciclo de crecimiento de la economía lo que alienta a la población a no tener tantos reparos a la hora de invertir su dinero, permitirse unos mayores lujos o disponer de mejores servicios como los nuestros.

La actuación del estado en función al gasto publico nos afectaría de forma indirecta, solo si la política expansiva fuera muy importante y la renta de los particulares aumentara de forma considerable. Esto hace que la decisión entre solicitar nuestro servicio que implica comodidad pero gasto de dinero o no hacerlo se inclinara mas a nuestro favor.

Las decisiones sobre los impuestos, sin embargo nos afectarían más directamente, como empresarios que somos.

Si disminuyen los impuestos aumentan los beneficios de la empresa o se puede invertir en dar un mejor trato a los trabajadores, si aumentara, seria muy perjudicial tanto para nuestra empresa como para el poder adquisitivo de nuestros clientes.

Con respecto al tipo de cambio no nos afectaría porque no somos una empresa industrial y mucho menos explotadora.

El Ciclo económico es fundamental para la economía del país, en general, ausencia de no-solo para la empresa de servicios, como en nuestro caso, ya que si la economía pasa por una etapa de expansión todo será favorecida por el aumento de la renta de los particulares, y si por el contrario se ve atravesando un periodo de recesión será muy perjudicial porque aumentaran los impuestos y disminuirá la renta de los particulares que son la causa de que disminuyan también nuestros beneficios.

CONCLUSIONES:

Debido al crecimiento de la economía y la renta la población podrá permitirse tener una mejor calidad de vida y gastar más en servicios, por lo que la gente encontrará en nuestro servicio un apoyo necesario al que podrán acceder sin dificultad.

• ENTORNO SOCIO-POLÍTICO:

El estado del bienestar español, que añade a la capacidad adquisitiva de la población española a través de transferencias y servicios públicos y sustrae de esa capacidad a través de impuestos y tasas, rebaja el nivel de pobreza (definido como la mitad de la renta mediana del país) de un 28% de la población a un 10,4%, reduciendo así la pobreza en un 63,1%.

El efecto redistributivo del estado el bienestar español es algo mayor entre los ancianos, debido primordialmente a las pensiones de vejez, sin las cuales el 68% de los ancianos en España serian pobres. Tal reducción de la pobreza es, mucho menor entre los niños entre los que alcanza solo un 38,2%. Estos niveles de pobreza son indicadores de las desigualdades sociales de renta y propiedad en España, una de las mas altas en la Unión Europea.

Esta escasa equidad de las políticas publicas del Estado español se basa en la herencia historia de 40 años de una dictadura cuyo resultado de aquella herencia España es uno de los países de la Unión Europea de menor numero de trabajadores de atención socio-medico comunitaria por cada mil ancianos.

La democratización del Estado español canalizo las demandas populares de mayor equidad, sobre todo a partir de los años 80, debido al aumento de la progresividad fiscal, al aumento del gasto público y muy en especial a la extensión de la cobertura de la sanidad de las pensiones y de la educación.

En realidad, el Estado español gasta en pensiones menos en términos porcentuales que la media de la Unión Europea y ello a pesar de que la estructura demográfica española es parecida al resto de la Unión europea. Es más según las proyecciones del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, el gasto en pensiones sobre el PIB será de 11,8% en el año 2030 un porcentaje menor que el gran numero de países de la Unión Europea gasta hoy. España gasta menos en pensiones y otros capítulos del estado de bienestar que de lo que su nivel económico permite.

• ENTORNO TECNOLÓGICO:

El sector tecnológico en la medicina y en concreto en el cuidado de ancianos ha experimentado un cambio espectacular.

Europa observa cómo está aumentando progresivamente la población de personas mayores y con esto, crece el número de personas afectadas por enfermedades crónicas o de carácter degenerativo. El gasto médico aumenta aun a pesar de todas las medidas de contención aplicadas por los gobiernos mientras que los mecanismos de seguridad social se encuentran afectados y en crisis que amenazan hasta su propia supervivencia, al menos en sus formas actuales de estructura y funcionamiento. La asignación de recursos para asegurar y mejorar la calidad de vida a estos pacientes crónicos, ancianos y discapacitados será una prioridad social a corto plazo y va a exigir la adopción de soluciones en el ámbito de la Telemedicina. Una solución global a este problema sería la creación de programas de atención hospitalaria a domicilio, de tal forma que los pacientes crónicos o terminales, discapacitados y ancianos pudieran beneficiarse del contacto con el entorno familiar y, al mismo tiempo, disponer de atención profesional a través de sistemas telemáticos adecuados al uso de médicos y pacientes. Como ha ocurrido anteriormente en otras áreas de actividad (transporte, comercio, etc.) la utilización masiva en el campo sanitario de Servicios Avanzados de Comunicaciones modificará en muchos e importantes aspectos la manera en que hoy en día es practicada la medicina.

4. ANÁLISIS DEL SECTOR.

El establecimiento en el mercado de empresas de servicios especializadas en el cuidado de ancianos, personas enfermas, minusválidos,… está siendo muy reciente.

En España existe un amplio mercado potencial para las empresas de este ámbito.

En la estructura demográfica del municipio de Córdoba se observa un cierto grado de envejecimiento como indica el achatamiento de su base en los tramos de edad comprendidos entre 0 y 19 años, y el ensanchamiento de la cúspide de la pirámide. Esta forma es típica de poblaciones maduras.

El índice de vejez (población mayor de 65 años / población menor de 15 años) alcanza un valor en el año 2000 del 97,74% lo que significa que por cada 100 jóvenes menores de 15 años, hay 98 ancianos. Sin embargo, en 1991 había 53 ancianos por cada 100 menores de 15 años. A lo largo de la década, este indicador ha ido creciendo, lo que pone de manifiesto el progresivo envejecimiento de la población.

Por tanto se hará cada vez mas necesario satisfacer las necesidades crecientes del colectivo de población con mas de 64 años que alcanza ya el 15,2% de la población.

Los distritos 7, 3 y 8 con 6.195, 3.370 y 4.153 habitantes respectivamente, son los que presentan el grado de envejecimiento mas elevado, con porcentajes de población de menores de 15 años que representan el 12,38%, 12,37% y 14,71% del total de habitantes, y mayores de 64 años, del 23,8% , 19,79% y 19,45% .

En los distritos 6 y 2 aunque posee una estructura de población mas parecida a una pirámide, con mayor porcentaje de población joven, ha comenzado a detectarse el envejecimiento.

PIRÁMIDE DE POBLACIÓN DE LA CIUDAD DE CORDOBA




Las entidades privadas dirigidas al sector son cada vez más numerosas. En el municipio de Córdoba existen 20 asociaciones de mayores, 16 centros de día públicos en el municipio, donde se desarrollan actividades culturales, talleres de sicología, gimnasia y mantenimiento, etc. alguno de los cuales ofrecen los servicios de trabajadores sociales.

Desde el Área de Asuntos Sociales del Ayuntamiento de Córdoba se desarrollan tres servicios dirigidos a la población anciana: el servicio doméstico (prestación de carácter complementario y transitorio realizada en el domicilio personal o familiar, que proporciona, mediante personal cualificado y supervisado, una serie de atenciones preventivas, formativas, asistenciales y rehabilitadoras a individuos y familias con dificultades para permanecer en su medio habitual)de carácter personas (372 beneficiarios y 243 en listas de espera durante el año 2000), el servicio de comidas a domicilio (233 beneficiarios) y el servicio de tele asistencia domiciliaria (239 beneficiarios).

En cuanto a la oferta vamos a destacar el número de centros residenciales globales que hay en España, tanto público como privado:

En enero de 1999 se contabilizaban en España 198.358 plazas residenciales, lo que supone un índice de cobertura de 3,20 % sobre la población > de 65 años. De ellas algo más de 78.000 son públicas. El resto, aproximadamente un 65%, pertenecen al ámbito estrictamente privado. Esta puntualización ofrece una perspectiva realista del esfuerzo personal y familiar de las personas mayores que, necesitadas de este recurso, deben costeárselo con sus propios medios.




Los datos disponibles sobre las características de estas plazas residenciales nos indican que es necesaria la realización de empresas de servicios en los próximos años para que en la mayoría de ellos pueda ser accesible este gasto.

A pesar de que el grado de implantación y desarrollo de los servicios sociales en España es aún insuficiente, por debajo de las ratios europeas, este sector ha experimentado un notable avance en la década de los 90. Algunos recursos, como los Centros de Día o la Tele asistencia, eran prácticamente desconocidos a principios de los 80. Actualmente podemos contabilizar más de 7.000 plazas para personas dependientes en estos centros y 50.000 usuarios de tele asistencia, disponible en la mayoría de nuestros municipios.

En relación a las posibles empresas competidoras y a su ubicación hemos visto que la zona donde nosotros actuaremos (distrito 1) esta descubierta ya que no existe ningún centro cercano al nuestro.

Las empresas que operan en Córdoba son:

• ASICOR SL: Servicio de acompañamiento y/o asistencia en hospitales y domicilio.

• Asistencia a domicilio AZAHAR. Pasaje Pintor Monserrat,1, (Santa Rosa)

• SATEIN S.L Calle República Argentina, 2, 14005 Córdoba

• Particulares (personas que por su cuenta se dedican al cuidado de ancianos, enfermos y niños).

5. ANÁLISIS INTERNO.

• FACTORES PERSONALES:

• Las promotoras de este proyecto somos unas personas con gran interés y capacidad para desarrollar este proyecto debido a los conocimientos del sector (que poseemos por personas ajenas) en el que pretendemos ubicar el negocio. Seremos nosotras las que asumamos la responsabilidad y la dirección de la empresa, como ocurre en toda organización destacando a su vez la capacidad de decisión ante las situaciones de tensión que se nos pueda presentar por parte de nuestros clientes. El enfoque de empresa que tenemos en mente resaltará por la creatividad y visión de futuro.

• FACTORES TECNICOS:

• Contamos con conocimientos del sector de asistencia geriátrica necesaria para realizar nuestros servicios, así como amistades que nos pueden asesoran sobre esta materia y que a su vez nos han facilitado una cartera de clientes favoreciéndose así nuestro negocio.

• Además poseemos unos conocimientos mínimos de informática necesarios para trabajar con un software específico que nos ayude a controlar mediante una base los pack que se incluyen, clientes, etc.

• Pretendemos ser una empresa moderna en la que las que tengan cabida servicios especiales (fisioterapia) y podamos ofrecer al cliente un servicio actual y eficiente.

• FACTORES DE GESTIÓN:

• La gestión de la empresa correrá por nuestra cuenta ya que contamos con la titulación necesaria para ello. Conllevando a abaratar los costes de gestoría y asesoría y aumentar el rendimiento de Interservi y por tanto los beneficios.

• La característica principal de nuestra empresa en temas de gestión será la libertad de horario desviando en todo momento las llamadas para poder ser atendidas y tener siempre personal dispuesto a cubrir cualquier servicio.

• FACTORES FINANCIEROS:

• Disponemos en principio de 3.000 € que emplearemos para los primeros gastos de la empresa.

6. ANÁLISIS DAFO.

• OPORTUNIDADES:

• El sector servicios se encuentra en auge ya que la población tiende a crecer.

• El aumento de la población mayor, aumenta la demanda de este tipo de servicio.

• Crecimiento de la demanda debido a las residencias de mayores existentes en los alrededores

• Buena imagen ante los clientes que demanden este servicio ya que nuestros servicios son atractivos para los demandantes del servicio.

• El barrio de San Andrés donde ubicaremos nuestro centro es una zona optima para la ejecución de nuestra labor ya que la zona esta rodeada por un lado por el hospital de ancianos Jesús Nazareno y por otros por el asilo San Rafael y por el de Campo Madre de Dios que nos facilitarán trabajo que ellos no pueden atender.

• Es una zona de medio- alto poder adquisitivo por lo que pueden aumentar nuestros servicios.

• AMENAZAS:

• Aunque pocas, hay empresas en la ciudad que realizan servicios parecidos.

• La subida de la inflación produce una pérdida del poder adquisitivo.

• Desconfianza de las personas ante una novedad

• FORTALEZAS:

• Amplio horario, servicio permanente.

• Al estar nuestro centro en zona semicentro podemos abarcar varios distritos.

• Atención individualizada.

• Tenemos contactos que nos facilitarán clientes como ya hemos mencionado en el apartado de localización.

• Gran empeño en sacar adelante a la empresa (motivación, constancia,…)

• DEBILIDADES:

• Insuficiente experiencia al ser nuestro primer negocio y desconocer su manejo.

• El tamaño de nuestra empresa es pequeño.

7. FORMA JURÍDICA DE LA EMPRESA.

La forma jurídica que hemos elegido para crear nuestra empresa ha sido una Sociedad Limitada, ya que es la que más se adapta a nuestra empresa y a nuestro capital.

Es una sociedad mercantil cuyo capital mínimo es de 3.005,06 € (500.000 Pts.), integrado por las participaciones sociales, con la gran ventaja de que éstos no responderán personalmente de las deudas sociales (será en función del capital social aportado), ni siquiera cuando se agote el patrimonio social ya que no tienen responsabilidad subsidiaria.

Los requisitos de la constitución son:

• La sociedad se constituirá mediante escritura pública, que deberá ser inscrita en el Registro Mercantil. Con la inscripción adquirirá la sociedad de responsabilidad limitada su personalidad jurídica.

• Los pactos que se mantengan reservados entre los socios no serán oponibles a la sociedad.

• Será de aplicación a la sociedad en formación y a la sociedad irregular lo dispuesto en los artículos 15 y 16 de la Ley de Sociedades Anónimas.

Se debe presentar el modelo 600 del ITP/AJD, junto con la escritura de la sociedad, en el Registro de la Propiedad indicando cuál va a ser la cuota tributaria. Tenéis que formalizarlo antes de 30 días hábiles desde el otorgamiento de la escritura pública. Supone el 1% del capital social.

La inscripción en el Registro Mercantil de la Provincia, se trata de donde esté el domicilio social adjuntando escritura de constitución, Certificado Negativo de denominación social y carta de pago del ITP/AJD.

Debe realizarse en el plazo de dos meses desde el otorgamiento de la escritura. El coste está en función del capital social (si es 6010.12 de euros, pagaréis 120.20 euros; si es entre 6010.12 y 30050.61 de euros, serán 150.25 euros).

La declaración censal da a conocer algunos datos importantes como la declaración del inicio de la actividad, la declaración previa al inicio de las operaciones y la solicitud de código de Identificación Fiscal. Así, os daréis de alta en el censo del I.V.A. y la empresa queda registrada en hacienda para las declaraciones de impuestos.

Se solicita en la Agencia Estatal de Administración Tributaria rellenando el impreso 036 o 037 (simplificada). Respecto a lo demás, es igual que en el caso de empresario individual.

En los estatutos se hará constar, al menos:

• La denominación de la sociedad.

• El objeto social, determinando las actividades que lo integran.

• La fecha de cierre del ejercicio social.

• El domicilio social.

• El capital social, las participaciones en que se divida, su valor nominal y su numeración correlativa. El beneficio obtenido será repartido un 60% entre los socios y un 40% para reserva.

• El modo o modos de organizar la administración de la sociedad, en los términos establecidos en esta Ley.

Los trámites para constituir una sociedad de responsabilidad limitada son:

• Solicitar y obtener una certificación negativa de denominación del Registro Mercantil conforme no existe otra empresa con el mismo nombre.

• Apertura en una entidad bancaria de una cuenta corriente, donde depositaremos la cantidad para constituir la sociedad.

• Otorgar Escritura Pública de Constitución ante notario.

• Solicitar el NIF provisional en la Delegación de Hacienda correspondiente.

• Realizar la declaración censal de comienzo de actividad.

• Autoliquidar el ITP y AJD, que grava la constitución de una sociedad (1% del capital).

• Darse de alta en el IAE.

• Dar de alta en el Régimen Especial de Trabajadores autónomos de la S.S. a los Inscribir la sociedad en el Registro Mercantil Central, para lo que se deberá entregar: una copia de la escritura de constitución, la autoliquidación del ITP y AJD y fotocopia del NIF.

• Canjear en Hacienda la tarjeta provisional del NIF por la definitiva (Deberá llevar la escritura de constitución de la sociedad).

10. Dar de alta a la sociedad en la Seguridad Social.

11. Legalizar en el Registro Mercantil los libros de la sociedad: libro de actas y libro de registro de socios.

8. ÁREA DE ORGANIZACIÓN.

Organigrama.

*Áreas básicas de actividad: área administrativa-financiera, comercial y gestión de servicio.

• Área administrativa y financiera: este departamento se encargará de la gestión general de la empresa, tanto contable como con las relaciones de administración. En esta área se efectuarán los cobros de clientes, pagos de salarios, realización de contratos, entrevistas... La función de este departamento también será estudiar el préstamo que solicita la empresa y todo lo relacionado con los gastos que conlleva las relaciones con las entidades bancarias

El año productivo de nuestra empresa será:

-Días naturales: 365

-Domingos: 52

-Festivos: 14

-Vacaciones: 30

-Días laborales 269 Días

• Área Comercial: esta área será la principal para llevar a cabo el desarrollo de la empresa, al ser una empresa de servicios la atención al cliente será el objetivo principal que llevará en la mayoría de las ocasiones a consumar el acto de comercialización del servicio ofrecido.

En cuanto al área de marketing su función principal será encargarse de la publicidad que dará a conocer a la empresa, de la manera que se expondrá posteriormente en el plan de marketing.

El horario laboral del local será:

HORARIO	MAÑANA	TARDE
Lunes a viernes	9:00 a 14:00	17:00 a 21:00
Sábados	9:30 a 13:30
HORARIO VERANO
Lunes a viernes	8:30 a 1:30	17:30 a 21:30
Sábados	9:00 a 14:00

• Área Gestión de servicio (RR.HH):

- Empleados:

*Contratación: el tipo de contratos que ofreceremos a nuestros empleados será a jornada completa por tiempo indefinido y tiempo parcial.

*Formación: nuestros empleados deberán poseer, según el trabajo que vayan a realizar los siguientes títulos o certificados:

Aquellos que se vayan a dedicar al cuidado de ancianos, precisarán de experiencia, no haciendo falta titulación salvo en el caso de masajes y visitas terapeutas que contrataremos a un fisioterapeuta.

*Selección: teniendo en cuenta que aquellos que los que cuidarán a ancianos y discapacitados estarán trabajando muy directamente con el público , creemos que será necesario que éstos presten especial atención a su físico, ya que , la primera impresión en nuestros clientes es un factor decisivo para el éxito de nuestros servicios.

*Para conseguir las personas "adecuadas", acudiremos al INEM, empresas de trabajo temporal, y posiblemente tendremos en cuenta algún contacto entre amigos y familiares.

-Horario y retribución:

*El horario de trabajo se establecerá en función de si trabaja sólo mañana o tarde, mañana y tarde o noche no siendo concreto, puesto que dependerá de los clientes que tengamos.

*Los turnos para vacaciones se establecerá según contrato y se fijará de común acuerdo entre la empresa y el trabajador, de conformidad con lo establecido en su caso en los convenios colectivos sobre la planificación anual de las mismas. Para aquellos empleados que sólo hayan trabajado una fracción del año, la duración de las vacaciones será proporcional a dicha fracción.

La empresa elaborará un calendario de vacaciones en el que figurará las épocas en la que los distintos trabajadores pueden disfrutarlas con una antelación mínima de dos meses.

*La retribución del trabajo realizado, por parte de los clientes, será bien en efectivo y en mano al empleado que haya desarrollado la actividad por adelantado o al término de la actividad o bien mediante ingreso en cuenta bancaria en un plazo de 15 días desde que se realizó la actividad o terminó el servicio.

La retribución asignada para los empleados será:

• Para los que realicen el pack de mañana o tarde en combinación con el de noche el sueldo se estipulará en 900 € incluidos los pluses de nocturnidad y turnicidad.

• Para los que realicen el pack de mañana y tarde se estipulará un sueldo de 1000 € estableciéndose dos horas de descanso.

• Para los que realicen el pack de 24 horas cobrarán incluido el plus de nocturnidad y de turnos 800€

• La labor realizada por el fisioterapeuta será remunerada con 12€ en sesiones de media hora.

• Los desplazamientos serán realizados por una de las socias, que junto con el cargo de dirección tendrán una remuneración de 1.200€ más una parte proporcional de los beneficios obtenidos por la empresa.

- Reparto de tareas: un socio se encargará de la administración y la financiación de la empresa y el otro desempeñará las funciones relacionadas con el área de marketing.

Las dos conjuntamente atenderán a los clientes.

9. INVERSIÓN INICIAL.

GASTOS DE CONSTITUCIÓN:

- Permiso de apertura: ................................................. 3000,5€

GASTOS DE PRIMER ESTABLECIMIENTO:

• Publicidad (primer año): ............................................. 600€

INMOVILIZADO MATERIAL:

• Mobiliario:

• 2 Mesas de oficina: ................................................ 300€

• 2 Sillas de oficina: ................................................. 150€

• 2 Sillas de clientes: ................................................ 100€

• Estanterías para archivadores: ........................... 350€

• EPI: ...........................................................................1.200€

• Teléfono contestador / fax: ................................ 360€

INMOVILIZADO INMATERIAL:

• Aplicaciones Informáticas: .......................................... 120€

MATERIAL DE OFICINA:

• Folios:................................................................................... 15€

• Bolígrafos:............................................................................10€

• Calculadoras:.......................................................................20€

• Archivadores:....................................................................125€

OTROS GASTOS PARA EL INICIO DE LA ACTIVIDAD:

- Contrato de teléfono:..................................................... 150€

• Suministros:...................................................................... 200€

• Gastos de personal (uniforme):..................................... 100€

• Alquiler del local:............................................................. 300€

TOTAL INVERSIÓN MÍNIMA INICIAL:........... 7.100€

10. PLAN DE FINANCIACIÓN.

AÑO 1:

Con respecto a la financiación de nuestra empresa, vamos a establecer dos hipótesis:

1ª Hipótesis:

Contamos con unos fondos propios de 3000€ (1500 € cada socio) que emplearíamos para los gastos de apertura, por lo que para hacer frente a la inversión inicial requerida necesitamos una financiación ajena siendo lo más necesario para nosotras un préstamo bancario que dedicaríamos para hacer frente al inmovilizado. Por tanto se va a pedir un préstamo de 4.100€ con vencimientos a 2 años. La entidad nos cobra unos intereses de 6,45%, por lo que supondrá un coste de 2.250 € anuales. Al finalizar el vencimiento del préstamo se habrá pagado 4.500€ entre la devolución del capital y el préstamo.

• Capital social 3.000€

• Exigible a L/p 4.100€

• Total pasivo 7.100€

2ª Hipótesis:

Contamos con unos fondos propios de 1.500€ (750€ cada socio) que emplearíamos para los gastos y el resto de inversión inicial lo obtendríamos mediante un préstamo bancario que dedicaríamos para el resto de gastos e inmovilizado. En esta segunda hipótesis el préstamo a pedir sería de 5.600€, a un interés de 6,45%, suponiendo un coste de 3.073,72 €anuales. Al vencimiento se pagará un total de 6.147,44 entre la devolución del capital y el préstamo.

• Capital social 1.500€

• Exigible a l/p 5.600€

• Total pasivo 4.100€

Durante este primer año los ingresos estimados oscilaran en torno a los 100.000 €, los cuales servirán para la contratación de personal.

AÑO 2:

Obtendríamos unos ingresos de 130.000€ debido al aumento de clientes. Estos ingresos nos permitirían hacer frente a todos los gastos y disponer de un fondo de maniobra que habrá aumentado respecto al año anterior.

AÑO 3 Y 4:

En estos años seguiría aumentando el fondo de maniobra debido al aumento de los ingresos de años anteriores por lo que podríamos hacer frente a la compra del vehículo y a la contratación de personal.

AÑO 5:

En este año como se volverían a incrementar los ingresos y nos serviría para hacer frente a la compra del segundo vehículo.

11. PLAN DE MARKETING.

El marketing es una combinación de actividades dirigidas a satisfacer las necesidades del consumidor, intentando conseguir un beneficio.

• Objetivos de Marketing:

• Ser líderes en el servicio de cuidado a domicilio de personas de la tercera edad en el distrito 1 de la ciudad de Córdoba en el primer año.

• Aumentar la facturación con un servicio impecable y eficiente que permita, la consolidación y el crecimiento hacia las demás distritos en los años venideros.

• Sub-objetivos de Marketing:

• Ganar participación de mercado:

• Total: al ser un servicio nuevo, es necesario copar todo el distrito 1, primero con personas que no estén en ninguna residencia ni asilo. Posteriormente arrebatar mercado a dichas residencias para ancianos.

• Por áreas geográficas: en el primer año enfocados a la zona 1 (San Andrés, San Lorenzo y San Pablo), en el segundo año consolidarnos en la zona 1, y para el tercer año crecer hacia las distritos 2 al 10.

• Por líneas de servicio: logrando que cada pack sea lo mas profesional posible, mediante capacitaciones constantes y brindando asesorias constantes a clientes internos como externos.

• Aumentar los ingresos:

• Total: Adicionalmente al cuidado de ancianos se brindará servicio de Terapeutas (Fisioterapeuta y masajista).

• Otros servicios: Servicio de transporte en unidades especializadas.

• Penetración de mercado efectiva:

• Total: del 25% al 45 % del mercado.

• Mejora en el servicio: del 2% al 3%.

• Recursos humanos: del 7% al 10%.

• Imagen Global

• Del 15% al 25% en el primer año

• Aumento sucesivo del 8 al 10% para los restantes años.

a. ESTRATEGIAS DE MARKETING

Estrategias de cartera.(Servicio - mercado)

Líneas de productos	Servicios	Criterios de actuación
Pack Mañana o Tarde	*Ayuda en el levantamiento de la cama y acostar. *Aseo personal. *Asistencia de comida. *Acompañamiento.	Horario de 8:00 a 15:00 o de 14:00 a 21:00, el costo es de 30E. Al paciente se le brinda todas las comodidades, asistencias y control adecuado, siempre con limpieza, orden y un trato humano cálido, para que se sienta satisfecho.
Pack Mañana y Tarde	*Ayuda en el levantamiento y acostar de la cama. *Aseo personal. *Ayuda al apoyo de la movilización. *Asistencia de comidas. *Seguimiento de medicamentos. *Recogida y gestión de recetas y documentos. *Acompañamiento.	Horario de 9:00 a 20:00, y el costo es de 50E/día. Al paciente se busca atenderlo de la mejor manera durante ese periodo de tiempo, brindándole comodidad, control y buen trato. Se busca que se sienta bien atendido y brindarle momentos de esparcimiento y entretenimiento.
Pack de Noche	* Seguimiento de comidas *Seguimiento de medicamentos *Acompañamiento	Horario de 22:00 a 8:00, el costo es de 60E. El paciente será bien atendido en la ingesta de sus comidas, se le llevara control de medicinas y se le vigilará toda la noche hasta las primeras horas de la mañana que recibirá su atención matinal
Pack 24 horas	*Se incluyen todos los servicios con excepción de visitas terapéuticas y de desplazamiento para recogida de enfermos. *El servicio estará establecido en turnos de tres personas:	Horario de 7:00 a 15:00, de 15:00 a 23:00 y de23:00 a 7:00. El costo es de 120E/día. El paciente en todo momento estará bien atendido, cuidado y sobretodo se buscará entretenerlo y hacer que pase momentos agradables con el personal a cargo, la diferencialidad es la cordialidad y el trato para con el paciente

b. ESTRATEGIA FUNCIONAL DE MARKETING MIX

Estrategias de productos:

• Cuatro diferentes packs para el cuidado de personas de la tercera edad, relacionados con las necesidades familiares como la compañía de ancianos, asistencia y cuidado mas especializado en caso de enfermedades y atención personalizada.

• Los packs se han diseñado en base a las necesidades y posibilidades de las familias y a futuro se irán implementando y mejorando con nuevos servicios en la medida que así lo solicite el mercado, pero dado que uno de los atributos de la gerencia es la proactividad en todo momento se buscarán proponer al mercado objetivo innovaciones y mejoras en el servicio.

• Los servicios se mejorarán año a año sobre la base de :

• Estudios de mercado, selección de personal idóneo, análisis de costes, y viabilidad.

• Se apoyarán aquellos packs que tienen mayor potencial de venta y que diferencian a posibles competidores, todo ello se logrará con actividades de nuevos productos y alianzas para investigación, así como auditorias de calidad y necesidades de información.

Estrategias de Precios:

Los precios se fijan en función del mercado y no según los costes internos.

Ello supone:

• Conocer con quién se compite (su nivel de precios) : así siguiendo las directrices marcadas por las empresas competidoras cuyos precios oscilan entre 6E y 9E la hora, hemos decidido proponer precios que son mínimos pero que van de acuerdo al mercado y que nos permiten obtener ganancia y cubrir costos ( para empezar). El costo principal es el material humano que es de vital importancia para nuestro negocio, por ello se contempla ese costo en el precio como principal. Además se han tomado en cuenta criterios relevantes de nuestra empresa como duración, horarios, urgencia etc...

• Por otro lado también se ha tenido en cuenta el importe que está dispuesto a invertir el cliente como la importancia del cliente y la imagen de prestigio que otorga esa referencia, pues está comprobado que un cliente satisfecho comunica dicha satisfacción a 5 personas en promedio.

• La especialización del negocio también contribuye a determinar el precio, para nuestro caso no es solo un servicio para personas de la tercera edad si no que es individualizado a cada persona.

Estrategias de Distribución

• Formar y consolidar la oficina del distrito 1 en córdoba y enfocarnos en una primera etapa hacia las zonas de San Andrés, San Lorenzo y San Pablo.

• Utilizar esa oficina para reforzar y contribuir en el posicionamiento de ese distrito.

• En esta oficina se organizarán reuniones con clientes para explicarles todo acerca de neutro servicio.

• Que siempre estén presentes en la comunicación externa: tarjetas de visita, papelería, publicidad, folletos explicativos del servicio y material gráfico.

Estrategias de Promoción

• Se utilizará nuestra red de contactos para promover el servicio así también realizaremos visitas a hogares de clientes potenciales.

• Se realizaran dentro de esta estrategia de promoción estrategias de marketing directo, en donde se realizarán contactos con clientes potenciales de una base de datos y se les enviará folletos, se les invitará para que se acerquen a nuestra oficina y se les propondrá los packs y los beneficios de optar por nuestro servicio.

• Nuestros contactos en centros de ancianos son también de mucha importancia porque ellos promoverán nuestro servicio, asimismo estableceremos pactos con residencias de ancianos para lograr una mayor difusión de nuestros servicios.

c. PLANES DE ACCION

Plan de comunicación externa

Objetivos y Metas	Acciones	Plazo	Responsable
Anuncio del servicio	Campaña publicitaria simple: *Elaboración y entrega de Folletos gráficos del servicio. *Contacto telefónico con nuestras amistades y residencias de ancianos. *Contacto con clientes potenciales mediante cartas impresas y e-mail para la posterior visita o encuentro.	Primer trimestre del año en curso	Directora de comercialización y Marketing
Reforzar la acción comercial	*Marketing directo: a través de envío de folletos y cartas. *Material gráfico de presentaciones como: Dossier de líneas de servicio, afiches y otros. *Envío de e-mail y seguimiento vía telefónica y de citas a clientes potenciales. *Presentaciones en clubes de entretenimiento de la tercera edad como centros de Taichi y otros	Segundo tercer y cuarto trimestres del año en curso	Directora de comercialización y Marketing

Plan de Acción comercial

Objetivos y Metas	Acciones	Plazo	Responsable
Fomentar el mercado	*Hacer listados de clientes. *Nombrar responsables de contacto. *Definir el fichero de clientes *Planificar y controlar la *Frecuencia de llamadas, envío de cartas y visitas. *Clasificar a los clientes.	Primer mes del año de funcionamiento del negocio	Directora comercial
Reforzar la atención a clientes actuales y potenciales	Proceso de puesta en marcha del servicio. Proceso de argumento del servicio. Proceso de seguimiento de packs ofertados Control de los packs ofertados y vendidos	Segundo mes del año de funcionamiento del negocio	Directora comercial en coordinación con la Directora de Recursos humanos.
Refuerzo para la comercialización	*Seguimiento de aquellos packs vendidos con contacto a clientes para evaluar el servicio y estén satisfechos. *Crear e ir actualizando la base de datos con clientes para realizar con ellos ofertas futuras. *Mantener el contacto con los clientes vía telefónica y e-mail *Envíos de tarjetas para cumpleaños y felicitaciones.	Permanente	Directora comercial en coordinación con la directora de Recursos humanos.

d. PRESUPUESTO DEL PLAN DE MARKETIN EN UN HORIZONTE DE 5 AÑOS.

Utilizaremos varios medios publicitarios para dar a conocer nuestra empresa, los métodos a utilizar son:

• Inscripción en las páginas amarillas: Se mostrarán nuestros servicios más relevantes así como nuestro teléfono y dirección de Internet.

• Anuncios en páginas de Internet especializadas en la tercera edad. Se pagaría mediante cuota anual.

• Así mismo registraremos nuestro dominio en la red para evitar sea robado nuestro nombre de empresa en la web. Este dominio será pagado anualmente.

• Anuncios en prensa.

• Buzoneo: será vital para darnos a conocer en el ámbito de la empresa, se contrataría la realización de los folletos a una imprenta así como su diseño

• Batas, sudaderas y bolígrafos: Todo el personal de la empresa llevará una bata blanca con el logotipo de la empresa (Con lo que pretendemos afianzar la imagen global de la empresa) el cual encargaremos su realización a una empresa de publicidad. Así pues las sudaderas y bolígrafos las utilizaremos alternativamente según nuestras prioridades a clientes o en eventos en los que pretendemos darnos a conocer al llegar el nombre y logotipo de la empresa haciendo de medios publicitarios.

• Patrocinios: Participaremos activamente en la promoción de diversos actos como pueden ser verbenas populares, organización de excursiones a diversos lugares de Andalucía o concursos de gimnasia a nivel regional donde es alto el índice de participación de la tercera edad contribuyendo económicamente con estas entidades en la puesta en marcha de dicho evento a cambio de carteles publicitarios, o pequeña conferencia donde hablaremos de nuestra empresa haciendo pequeños obsequios y sorteos que den lugar a captar la atención.







e. ESTIMACIÓN DE INGRESOS

Se estima que año a año se ira creciendo en un 15% a 40% en un escenario medio y con la base de 1.800 personas como clientes potenciales. Será creciente tanto en ingresos como en el aumento de servicios como el transporte o las visitas terapéuticas.

En los dos últimos años el crecimiento será menor por que, se estima la presencia de nuevos competidores y posibles alianzas entre ellos.

PREVISION DE INGRESOS Y CLIENTES POR ACTIVIDAD A 5 AÑOS

SERVICIO	AÑO 1	AÑO 2	AÑO 3	AÑO 4	AÑO 5
PACK MAÑANA O TARDE	48.000	54.000	96.000	108.000	120.000
PACK NOCHE	28.000	31.500	56.000	63.000	70.000
PACK MAÑANA Y TARDE	38.500	42.000	70.000	84.000	91.000
PACK 24 HORAS	6.000	15.000	45.000	52.500	60.000
FISIOTERAPEUTA	X	1.200	2.000	2.800	4.000
DESPLAZAMIENTO	X	X	750	1.500	2.750
TOTAL	120.500	143.700	269.750	311.800	347.750
INCREMENTO EN %		19%	88%	16%	12%

MEDIA DE CLIENTES AL AÑO

SERVICIO	AÑO 1	AÑO 2	AÑO 3	AÑO 4	AÑO 5
PACK MAÑANA O TARDE	800	900	1600	1.800	2.000
PACK NOCHE	400	450	800	900	1.000
PACK MAÑANA Y TARDE	550	600	1000	1.200	1.300
PACK 24 HORAS	50	100	300	350	400
FISIOTERAPEUTA	X	150	250	350	500
DESPLAZAMIENTO	X	X	150	300	550
TOTAL	1.800	2.200	4.100	4.900	5.750

Cálculo año 1:

- PACK MAÑANA O TARDE: 900 * 60€ = 54.000 - PACK NOCHE: 500 * 70€ = 30.000 - PACK MAÑANA Y TARDE: 650 * 70€ = 39.000 - PACK 24 HORA: 150 *150€ = 18.000 - FISIOTERAPEUTA: para el segundo año sería: 150 * 8€ = 1.200 - DESPLAZAMIENTO: para el tercer año sería 150 * 5€ = 750

f. AREA DE PRODUCCIÓN

	AÑO 1	AÑO 2	AÑO 3	AÑO 4	AÑO 5
I. Mañana o tarde	48.000	54.000	96.000	108.000	120.000
Clientes	800	900	1600	1.800	2.000
Mano de obra	2,97	3,35	5,94	6,69	7,43
I. Noche	28.000	31.500	56.000	63.000	70.000
Clientes	400	450	800	900	1.000
Mano de obra	1,49	1,67	2,97	3,35	3,71
I. Mañana y tarde	38.500	42.000	70.000	84.000	91.000
Clientes	550	600	1000	1.200	1.300
Mano de obra	2,04	2,23	3,71	4,46	4,83
I. 24 Horas	6.000	15.000	45.000	52.500	60.000
Clientes	50	100	300	350	400
Mano de obra	0,18	0,37	1,12	1,30	1,49
Total Mano de obra	6,68	7,62	13,74	15,8	17,46

En el año 1 el personal a contratar será:

• Para el primer pack “mañana o tarde” y segundo “noche” serán necesarias tres personas una por cada (2,97 + 1,49 = 4,46) turno ya que los trabajadores cobrarán plus de turnos y nocturnidad, por lo que el restante pasará al pack 24 horas.

• Para el tercer pack de “mañana y tarde” aunque sale 2,04 personas, serán necesario solamente una persona, el resto pasara al pack 24 horas.

• Para el cuarto pack de “24 horas” con sólo 0,56 empleados no es suficiente, ya que una misma persona no puede realizar 24 horas de trabajo, por lo que como mínimo son necesarias 3 personas repartidas entre las 24 horas.

• Para el cargo de dirección estarán las dos socias.

Para el año 2 no se modificará la plantilla por lo que se mantendrá en 7 empleados.

Para el año 3 se incrementará en un total de 12 trabajadores siendo la repartición: 3 personas más para el pack de mañana o tarde y noche y otras 2 para el pack mañana y tarde.

Para el año 4 y 5 no se incrementará la plantilla, se mantendrá en 12 trabajadores.

12. GASTOS ANUALES.

En este apartado haremos una estimación aproximada de los gastos anuales que serán necesarios para la actividad:

GASTOS ANUALES
Concepto	Gasto año 1	Gasto año 2	Gasto año 3	Gasto año 4	año 5
Alquiler local	6.000	6.000	6.000	6.000	6.000
Seguro	400	400	400	400	400
Agua	360	360	360	360	360
Luz	1.080	1.080	1.080	1.080	1.080
Teléfono	2.500	3.000	3.700	3.900	4.000
Elem.Transporte			15.000		9.000
Amort. Inmovilizado	330	330	3.330	3.330	4.800
Amort. Gtos. Constit.	3.600
Reparac. del local		6.500
Tributos	720	720	720	720	720
Financiero	264,45	136,36
Salarios	102.000	103.800	105.000	150.600	152.400
Publicidad	3.300	3.845	7.420	8.400	9.785
Total	120.554,45	126.171	143.010	174.790	188.545

13. COSTES

Para delimitar el objeto de cálculo de coste vamos a tomar como referencia de coste el “pack”, empleando para ello el método de costes completos, dividiéndose estos a su vez en coste indirecto y directo.

A continuación se ofrecen los cuadros de los años 1, 3 y 5 a los que está proyectada la empresa y posteriormente un análisis de los mismos.

Costes indirectos año 1

Concepto	Comercial	Administración	Gestión servicio	Total
Alquiler local	1.500	2.000	2.500	6.000
Seguro		400		400
Agua	216	144		360
Luz	648	432		1.080
Teléfono	600	900	1.000	2.500
Elem.Transporte
Amort. Inmovilizado		165	165	330
Amort. Gtos. Constit.		3.600		3.600
Tributos		720		720
Financiero		264,45		264,45
Salarios
Marketing	3.300			2.400
Total	6.264	8.625,45	3.665	18.554,45

Total costes gestión de servicio / horas anuales realmente productivas = coste indirecto promedio de 1 hora de gestión de servicio

• Si nuestro año productivo es de 269 días que al multiplicar por 24 horas dan 6.456 horas y se estima que de las cuales realmente se producirán un 85%, las horas anualmente productivas serán de 5.487,6.

• Luego el coste indirecto promedio de una hora de gestión de servicios será igual a: 3.665 / 5.487,6 = 0,67

Coste industrial = costes directos (7 horas de sueldo) + la estimación del tiempo consumido 90 min. (1,5 h) en la gestión del servicio.

El coste de la hora será:

Coste industrial = 5 + (0,67 * 1,5)= 6

P = Gastos comercial y admón. / ventas del año

Coeficiente estructura = 1 / 1-p

Coste empresarial de pack mañana o tarde será:

p = 14.889,45 / 120.500 = 0.12

Coeficiente estructura = 1 / (1 - 0,12)= 1,14

Coste empresarial = 6 * 1,14 = 6,84

Coste del pack de mañana o tarde = 6,84 * 7 = 47,88

Costes indirectos año 3

Concepto	Comercial	Administración	Gestión de servicio	Total
Alquiler local	1.500	2.000	2.500	6.000
Seguro		400		400
Agua	216	144		360
Luz	648	432		1.080
Teléfono	1.500	600	1.600	3.700
Elem.Transporte	15.000			15.000
Amort. Inmovilizado		1.665	1.665	3.330
Amort. Gtos. Constit.
Tributos		720		720
Financiero
Salarios
Publicidad	7.420			7.420
Total	26.284	5.961	5.765	38.010

El coste indirecto promedio de una hora de gestión de servicios será igual a: 5.765 / 5.487,6 = 1,05

El coste industrial para el pack de mañana o tarde será, si la hora se cobra a 5€:

Coste industrial = 5 + (1,05 * 1,5)= 6,56

Coste empresarial de pack mañana o tarde será:

p = 32.245/ 269.750 = 0.12

Coeficiente estructura = 1 / (1 - 0,12)= 1,14

Coste empresarial = 6,56 * 1,14 = 7,48

Coste del pack mañana o tarde = 7,48 * 7 =52,36

Costes indirectos año 5

Concepto	Comercial	Administración	Gestión de servicio	Total
Alquiler local	1.500	2.000	2.500	6.000
Seguro		400		400
Agua	216	144		360
Luz	648	432		1.080
Teléfono	1.700	600	1.700	4.000
Elem.Transporte	9.000			9.000
Amort. Inmovilizado		2.400	2.400	4.800
Amort. Gtos. Constit.
Tributos		720		720
Financiero
Salarios
Publicidad	9.785			9.785
Total	22.849	6.696	6.600	38.145

El coste indirecto promedio de una hora de gestión de servicios será igual a: 6.600/ 5.487,6 = 1,20

El coste industrial para el pack de mañana o tarde será, si la hora se cobra a 5€:

Coste industrial = 5 + (1,20 * 1,5)= 6,80

Coste empresarial de pack mañana o tarde será:

p = 29.545 / 347.750= 0.09

Coeficiente estructura = 1 / (1 - 0,09)= 1,10

Coste empresarial = 6,80 * 1,10 = 7,48

Coste pack mañana o tarde = 7,48 * 7 = 52,36

Análisis de costes:

Para el estudio de costes, se han clasificado como hemos comentado al principio los costes en directos e indirectos según el método de costes completos; los sueldos y salarios se han aplicado como mano de obra directa al servicio y el resto como coste indirecto.

Los costes indirectos se han imputado en función de lo siguiente:

• Alquiler: se distribuye en función de los metros cuadrados en los que se desarrollan las distintas áreas.

• Seguro: en el área de administración que es donde se gestiona.

• Agua y luz: en base a los metros cuadrados.

• Teléfono: en función del número de llamadas.

• Tributos y amortizaciones: al área donde se gestiona.

• Gastos financieros: al área de financiera.

• Publicidad: se ha aplicado al área comercial.

• Los sueldos y salarios se han aplicado como mano de obra directa al servicio.

El coeficiente de estructura lo hemos calculado teniendo en cuenta los gastos de estructura y la estimación de las ventas de cada uno de los años, obteniéndose así un coeficiente en el año 1 y 3 de un 1,14, bajando un poco en el año 5 con un coeficiente de un 1,10 aproximadamente.

Finalmente, el coste empresarial se ha calculado a través del coste industrial multiplicándolo por el coeficiente de estructura.

A continuación presentamos las tablas correspondientes al 1º,3º y 5º año, las cuales hemos dividido en dos áreas: Administrativa y comercial y Gestión de servicios, esta última la hemos clasificado en costes directos e indirectos. A partir del coste total obtenido del pack mañana o tarde hemos realizado el escandallo.

AÑO 1:

ÁREAS		EUROS	%
ADTVA - COMERCIAL		5,89	12,3
GESTION DE SERVICIOS:
	CD	35	73,0
	CI	6,.99	14,7
TOTAL		47,88	100

Beneficio diario = 60 - 47,88= 12,12

Nuestro coste variable unitario en relación con el precio será: si nuestro coste es a 5 € hora, y el pack de mañana o tarde tiene 7 horas el coste total será de 35€, luego el coste variable unitario será: 35 /60 = 0,58

AÑO 3:

ÁREAS		EUROS	%
ADTVA - COMERCIAL		6,44	12,3
GESTION DE SERVICIOS:
	CD	35	66,8
	CI	10,92	20,9
TOTAL		52,36	100

Beneficio diario = 60 -52,36= 7,64

El descenso del beneficio con respecto al año 1 es inferior debido al incremento de personal y compra de elemento de transporte sin subida de precios.

AÑO 5:

ÁREAS		EUROS	%
ADTVA - COMERCIAL		4,76	9,1
GESTION DE SERVICIOS:
	CD	35	66,8
	CI	12,6	24,1
TOTAL		52,36	100

Beneficio = 60 - 52,36= 7,64

Aunque el coeficiente de estructura es más bajo y el coste industrial más alto con respecto a los años anteriores, no se aprecia ningún aumento o descenso del beneficio con respecto al año 3 ya que sale el mismo coste total del pack mañana o tarde.

14. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO. VIABILIDAD.

A continuación realizaremos un estudio sobre el programa de viabilidad adaptado a dos hipótesis. En dicho programa se introducirá en primer lugar en el apartado de decisiones datos como: compras de inmovilizado, amortizaciones, préstamos obtenidos, intereses, ventas, coste de ventas, plazo de cobro,... Una vez introducidos los datos iniciales, el programa realizará el resto de apartados como, balance, presupuesto de tesorería, ratios, rentabilidad,....

• Decisiones:

1ª Hipótesis:

DECISIONES	AÑO 1	AÑO 2	AÑO 3	AÑO 4	AÑO 5
a) Inversiones
Compras Inmov. 1	1.320
Tasa amortiz. 1 (%)	25	25	25	25
Compras Inmov. 2			15.000
Tasa amortiz. 2 (%)			20	20	20
b) Financiación
Préstamos L.P.	1.985	2.115
Coste Financiero L.P.(%)	6	6
Ampliación Capital
Dividendos	13.878	16.168	31.400	41.900	44.269
Préstamos C.P.
Coste Financiero C.P. (%)
c) Explotación
Ventas	120.500	143.700	269.750	311.800	347.750
Coste de ventas (%)	58	58	58	58	58
Gastos Generales	14.889	18.566	32.245	20.190	29.545
Impuestos Sociedades (%)	35	35	35	35	35
d) Circulante
Rotación de Stocks	269	269	269	269	269
Plazo cobro vtas. (días)	15	15	15	15	15
Plazo pago compras (días)	30	30	30	30	30

2ª Hipótesis:

DECISIONES	AÑO 1	AÑO 2	AÑO 3	AÑO 4	AÑO 5
a) Inversiones
Compras Inmov. 1	1.320
Tasa amortiz. 1 (%)	25	25	25	25
Compras Inmov. 2			15.000
Tasa amortiz. 2 (%)			20	20	20
b) Financiación
Préstamos L.P.	2.712	2.888
Coste Financiero L.P.(%)	6	6
Ampliación Capital
Dividendos	13.858	16.168	31.400	41.900	44.269
Préstamos C.P.
Coste Financiero C.P. (%)
c) Explotación
Ventas	120.500	143.700	269.750	311.800	347.750
Coste de ventas (%)	58	58	58	58	58
Gastos Generales	14.889	18.566	32.245	20.190	29.545
Impuestos Sociedades (%)	385	35	35	35	35
d) Circulante
Rotación de Stocks	269	269	269	269	269
Plazo cobro vtas. (días)	15	15	15	15	15
Plazo pago compras (días)	30	30	30	30	30

• Balance de situación:

1ª Hipótesis:

BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO	INICIAL	AÑO 1	AÑO 2	AÑO 3	AÑO 4	AÑO 5
Inmov. 1		1.320	1.320	1.320	1.320	1.320
Inmov. 2		0	0	15.000	15.000	24.000
A. Acum.		0	-330	-660	-3.990	-6.990
Existencias		448	534	1.003	1.159	1.293
Realizable		4.952	5.905	11.086	12.814	14.291
Disponible	7.100	39.760	53.137	88.901	140.029	168.138
Total Activo	7.100	46.480	60.567	116.649	166.332	202.051
PASIVO
Capital	3.000	3.000	3.000	3.000	3.000	3.000
Reservas		0	9.252	20.031	41.019	68.953
Resultado		23.130	26.948	52.468	69.833	73.782
Exig. L.P	4.100	2.115	0	0	0	0
Exig. C.P		0	0	0	0	0
Ctas. Pagar		18.236	21.368	41.150	52.479	56.317
Total Pasivo	7.100	45.703	59.055	115.136	164.818	200.537

2ª Hipótesis:

BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO	INICIAL	AÑO 1	AÑO 2	AÑO 3	AÑO 4	AÑO 5
Inmov. 1		1.320	1.320	1.320	1.320	1.320
Inmov. 2		0	0	15.000	15.000	24.000
A. Acum.		0	-330	-660	-3.990	-6.990
Existencias		448	534	1.003	1.159	1.293
Realizable		4.952	5.905	11.086	12.814	14.291
Disponible	7.100	38.983	51.625	87.387	138.515	166.624
Total Activo	7.100	45.703	59.055	115.136	164.818	200.537
PASIVO
Capital	1.500	1.500	1.500	1.500	1.500	1.500
Reservas		0	9.239	20.018	41.005	68.939
Resultado		23.097	26.948	52.468	69.833	73.782
Exig. L.P	5.600	2.888	0	0	0	0
Exig. C.P		0	0	0	0	0
Ctas. Pagar		18.218	21.368	41.150	52.479	56.317
Total Pasivo	7.100	45.703	59.055	115.136	164.818	200.537

• Interpretación y comentario de la cuenta de resultados:

1ª Hipótesis:

CUENTA DE RESULTADOS	AÑO 1	AÑO 2	AÑO 3	AÑO 4	AÑO 5
Ventas	120.500	143.700	269.750	311.800	347.750
Coste de Ventas	69.890	83.346	156.455	180.844	201.695
Margen Bruto	50.610	60.354	113.295	130.956	146.055
Gastos Generales	14.889	18.566	32.245	20.190	29.545
Amortización	0	330	330	3.330	3.000
B.A.I.I.	35.721	41.458	80.720	107.436	113.510
Gastos Financieros	136	0	0	0	0
B.A.I	35.584	41.458	80.720	107.436	113.510
Impuestos	12.454	14.510	28.252	37.603	39.729
RESULTADOS	23.130	26.948	52.468	69.833	73.782

2ª Hipótesis:

CUENTA DE RESULTADOS	AÑO 1	AÑO 2	AÑO 3	AÑO 4	AÑO 5
Ventas	120.500	143.700	269.750	311.800	347.750
Coste de Ventas	69.890	83.346	156.455	180.844	201.695
Margen Bruto	50.610	60.354	113.295	130.956	146.055
Gastos Generales	14.889	18.566	32.245	20.190	29.545
Amortización	0	330	330	3.330	3.000
B.A.I.I.	35.721	41.458	80.720	107.436	113.510
Gastos Financieros	186	0	0	0	0
B.A.I	35.534	41.458	80.720	107.436	113.510
Impuestos	12.437	14.510	28.252	37.603	39.729
RESULTADOS	23.097	26.948	52.468	69.833	73.782

En la cuenta de resultados de las dos hipótesis cabe destacar que los mismos son positivos y además van incrementando, debido al aumento de las ventas a lo largo de los 5 años.

De la misma manera también se puede observar un aumento del coste de ventas.

El margen bruto del ejercicio se incrementa claramente durante los cinco años, experimentando el mayor aumento del segundo al tercer año, con una diferencia aproximada de 50.000€.

Los gastos generales experimentan también un aumento con una diferencia del primer año al último de unos 15.000€ y las amortizaciones se mantienen constantes durantes el segundo y tercer año, subiendo en el cuarto año por la compra de inmovilizado y bajando en el quinto por el término del primer inmovilizado comprado.

Los gastos financieros solo aparecen en el primer año ya que el préstamo es liquidado en el segundo año. No obstante la diferencia entre una hipótesis y otra es pequeña, no variando así en los demás años y por tanto obteniéndose los mismos resultados.

Los gastos provenientes del Impuesto Sobre Sociedades se incrementarán o disminuirán en mismo porcentaje que se incremente el margen bruto.

Finalmente indicar que los resultados finales son en los cinco ejercicios analizados muy positivos, aunque decelera dicho aumento de los dos últimos años con respecto a los otros ya que el aumento es menor.

• Interpretación y comentario de ratios:

RATIOS	AÑO 1	AÑO 2	AÑO 3	AÑO 4	AÑO 5
Rentabilidad	770,99	898,26	1.748,93	2.327,78	2.459,38
Solvencia	2,48	2,79	2,45	2,93	3,26
Tesorería	2,45	2,76	2,43	2,91	3,24
Disponibilidad	2,16	2,49	2,16	2,67	2,99
Endeudamiento	0,44	0,.35	0,35	0,.32	0,28
Calidad de la deuda	0,10	0	0	0	0
Devolución de gtos. Financ.	0,00	0	0	0	0
Rotación activo fijo	91,29	108,86	204,36	236,21	263,45
Rotación activo circulante	2,67	2,41	2,67	2,02	1,89
Umbral de rentabilidad	35,45	44,21	76,77	48,07	70,34
Fondo de maniobra.	26,93	38,21	59,89	101,52	127,40

1ª Hipótesis:

2ª Hipótesis:

RATIOS	AÑO 1	AÑO 2	AÑO 3	AÑO 4	AÑO 5
Rentabilidad	1.539,82	1.796,51	3.497,87	4.655,56	4.918,77
Solvencia	2,44	2,72	2,42	2,91	3,24
Tesorería	2,41	2,69	2,39	2,88	3,21
Disponibilidad	2,14	2,42	2,12	2,64	2,96
Endeudamiento	0,46	0,36	0,36	0,32	0,28
Calidad de la deuda	0,14	0,00	0,00	0,00	0,00
Devolución de gtos. Financ.	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Rotación activo fijo	91,29	108,86	204,36	236,21	263,45
Rotación activo circulante	2,71	2,47	2,71	2,04	1,91
Umbral de rentabilidad	35,45	44,21	76,77	48,07	70,35
Fondo de maniobra.	26,17	36,69	58,33	100,01	125,89

A continuación vamos a analizar los principales ratios de una empresa:

• Ratio de Rentabilidad: este ratio relaciona el resultado del ejercicio con los recursos propios de los que se cuenta.

En nuestro caso, nuestro ratio de rentabilidad es demasiado elevado en los cinco años analizados, aumentando de forma creciente en ambas hipótesis, siendo la última casi el doble que la primera debido a que el préstamo es mayor en la segunda hipótesis que en la primera, por lo que al aumentar la deuda aumenta la rentabilidad.

• Ratio de Solvencia: la solvencia indica la capacidad que tiene la empresa para responder a sus compromisos, por tanto mide la relación entre el activo circulante y el pasivo circulante, por lo que cuanto mayor sea este ratio, menor será la probabilidad de que nuestra empresa tenga dificultades financieras a corto plazo.

Luego, observando la hipótesis primera como la segunda, el ratio es mayor que 1, lo que viene a decir que la empresa puede responder a sus deudas sin ningún tipo de problema, siendo este positivo a lo largo de los 5 años; aunque se produzca en el tercer año de ambas hipótesis un ligero descenso, este se vuelve a recuperar en año sucesivos.

Comparando las dos hipótesis la primera tiene mayor capacidad para afrontar deudas aunque con poca diferencia respecto a la segunda.

• Ratio de Tesorería: indica la capacidad que tiene la empresa para afrontar las deudas a corto plazo solamente con la tesorería, componiéndose esta del realizable cierto (clientes) y el disponible.

En ambas hipótesis destacamos que dicho ratio se diferencia muy poco del anterior, ya que al ser una empresa de servicios las existencias son mínimas. El ratio oscila entre 2,45 - 3,24 para la primera hipótesis y de 2,41 - 3,21 para la segunda hipótesis, ambas de manera ascendente, por lo que la empresa tiene cada vez más disponible y realizable para afrontarlas. Para una rotación de stocks de 1, dichos ratios salen negativos.

Comparando la dos hipótesis, en la primera la empresa sería capaz de afrontar esta circunstancia aunque con poca diferencia con respecto a la segunda.

• Ratio de Disponibilidad: indica la relación entre el disponible y las deudas a corto plazo. En nuestro caso el ratio es muy positivo debido a que no tenemos deudas a corto plazo. En ambas hipótesis va aumentando ligeramente aunque con un pequeño descenso en el tercer año que se recupera en los años posteriores. El ratio obtenido en las dos hipótesis es de muy poca diferencia entre ambas. Al igual que en el de tesorería, con una rotación de stocks de 1, los ratios son negativos.

• Ratio de Endeudamiento: sirve para medir la capacidad de la empresa para soportar endeudamiento externo, compara el exigible a c/p y a l/p con el total de activo. Este ratio debe ser menor que 1, ya que si es mayor o igual indica que el capital ha disminuido. En las dos situaciones es menor que 1 y en ambas va descendiendo durante cada año.

• Calidad de la Deuda: este ratio resulta del cociente entre el exigible a corto y el exigible a largo más el exigible a corto. Cuanto menor sea el valor de este ratio la deuda será de mejor calidad en lo que a plazos se refiere.

En nuestro caso sólo tenemos deuda el primer año, ya que durante los próximos no tenemos deuda alguna, siendo esto beneficioso para la empresa.

• Ratio de gastos financieros: relaciona los gastos financieros con las ventas. En nuestro caso no existen devolución de gastos financieros, ya que en los años sucesivos no pedimos préstamo alguno.

• Ratio de Rotación de Activo Fijo: comprueba el rendimiento que se obtiene de los activos, se calcula por el cociente entre las ventas y el activo fijo; cuanto mayor es el ratio más elevado es el beneficio en relación al activo fijo. En nuestro caso, en ambas hipótesis son iguales dicho ratio además de ser demasiado elevado, pudiéndose ser debido a que nuestra empresa es de servicios.

• Ratio de Rotación de Activo Circulante: el cálculo es similar al anterior, resulta del cociente entre las ventas y el activo circulante. En las dos hipótesis dicho ratio es elevado, un poco inferior en la primera, al ofrecer nuestra empresa un servicio, ya que no dispone de prácticamente de activo circulante.

• Umbral de Rentabilidad: se obtiene del cociente entre los gastos generales y el margen bruto multiplicado por las ventas. En nuestro caso en las dos hipótesis el umbral de rentabilidad va aumentando a lo largo de los años, pasando de un 35,45% del primer año a un 70,35% del último año.

• Fondo de Maniobra: es la parte del pasivo fijo que financia el activo circulante. En nuestra empresa se puede observar que a medida que avanzan los años va aumentando el fondo de maniobra. En ambos casos el aumento es similar.

La distribución de los beneficios será:

• El 40% a reserva.

• El 60% a los socios.

• Interpretación y comentario del presupuesto de tesorería:

1ª Hipótesis:

PRESUPUESTO DE TESORERÍA		AÑO 1	AÑO 2	AÑO 3	AÑO 4	AÑO5
Ventas		115.548	142.747	264.570	310.072	346.273
Préstamos		0	0	0	0	0
Ampl. Capital		0	0	0	0	0
TOTAL COBROS		115.548	142.747	264.570	310.072	346.273
Compra Inmov.		1.320	0	15.000	0	9.000
Devol. Préstamos		1.985	2.115	0	0	0
Gastos generales		14.889	18.566	32.245	20.190	29.545
Gtos. Financieros		136	0	0	0	0
Dividendos			13.87	16.168	31.480	41.900
Compras MP y M.O.		64.557	94.793	165.394	207.273	237.719
TOTAL PAGOS		82.888	129.369	228.807	258.943	318.164
FLUJO		32.660	13.777	35.763	51.129	28.108
SALDO FINAL		39.760	53.137	88.901	140.029	168.138

2ª Hipótesis:

PRESUPUESTO DE TESORERÍA		AÑO 1	AÑO 2	AÑO 3	AÑO 4	AÑO5
Ventas		115.548	142.747	264.570	310.072	346.273
Préstamos		0	0	0	0	0
Ampl. Capital		0	0	0	0	0
TOTAL COBROS		115.548	142.747	264.570	310.072	346.273
Compra Inmov.		1.320	0	15.000	0	9.000
Devol. Préstamos		2.712	2.888	0	0	0
Gastos generales		14.889	18.566	32.245	20.190	29.545
Gtos. Financieros		186	0	0	0	0
Dividendos			13.858	16.169	31.481	41.900
Compras MP y M.O.		64.557	94.793	165.394	207.273	237.719
TOTAL PAGOS		83.664	130.105	228.807	258.944	318.164
FLUJO		31.883	12.641	35.763	51.128	28.108
SALDO FINAL		38.983	51.625	87.387	138.515	166.624

El presupuesto de tesorería permite hacer las previsiones de tesorería a corto, medio o largo plazo y consiste en conjugar sobre un horizonte de tiempo determinado (en nuestro caso 5 años), los pagos y cobros futuros de la empresa con el fin de tomar las medidas correctoras para evitar desajustes.

A continuación analizaremos el presupuesto de tesorería que hemos proyectado.

El total de cobros de nuestra empresa experimenta un aumento a lo largo de los cinco años, no disminuyendo en ningún momento.

Las partidas de compras de inmovilizado durante los cinco años se producen en el primer, tercer y quinto año, siendo la mayor compra la del tercer año.

En cuanto a la devolución de préstamos, solamente se realiza un único desembolso que es en el primer año, de 136 para la primera hipótesis y de 186 para la segunda, no habiendo así demasiada diferencia.

En cuanto a los gastos generales van aumentando a lo largo de los cinco años, pasando a ser el doble desde el primer al quinto año. Los gastos financieros solo se pagan el primer año al no tener más deudas en años posteriores.

En relación a los flujos de tesorería, se puede observar que es mayor en el primer año, disminuye en el segundo casi la mitad, vuelve aumentar en el tercero y cuarto y vuelve a disminuir en el quinto, pudiéndose ser debido al coste empresarial que aumenta a partir del tercer año.

El saldo final va en aumento no teniendo en ningún momento ningún saldo negativo, siendo beneficioso para la empresa.

15. ANÁLISIS DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) Y VALOR ACTUAL NETO (VAN).

A continuación vamos a comentar los resultados obtenidos en el programa SF7. Este programa analiza varios factores para la creación de la empresa para ver si la inversión inicial llevada a cabo por la empresa es viable según una serie de elementos con el VAN, TIR Y PayBack.

El Valor Actual Neto (VAN) nos indica la cantidad de riqueza que la empresa espera obtener como consecuencia de la inversión, es decir, consiste en la actualización de los flujos netos de caja que produce el proyecto. Para actualizarlos utilizaremos el coste de capital de la empresa, que se calculara mediante una media ponderada entre el coste de los fondos ajenos y los fondos propios. En nuestro caso sería:

• Coste financiación ajena: 6,45% (es el TAE del préstamo pedido)

• Coste financiación propia: 4% (rentabilidad que se obtiene depositando el capital de fondos propios en un depósito a plazo fijo a 10 años)

• El coste de capital será:

3000 x 4% = 120

4100 x 6,45% = 264,45

(120 + 264,45) / 7.100 = 5,4%

La Tasa Interna de Retorno (TIR) viene a decir el tanto por ciento de beneficio que anualmente se obtiene por cada euro que se invierte en el proyecto. En nuestro caso se obtiene una rentabilidad del 618%, siendo este valor demasiado elevado. Para que pudiéramos obtener datos más reales tendríamos que aumentar el área comercial y de administración en la misma proporción que han aumentado las ventas de un año a otro.

Por último se analizarán los resultados obtenidos en el PayBack, este nos indica el periodo que tarda en recuperarse el desembolso inicial invertido a través de los flujos netos de caja. En nuestro caso el PayBack indica que la inversión inicial que invertimos la recuperaremos en el primer año.

Para el análisis TIR - VAN, los porcentajes han sido:

• 24% en los saldos negativos.

• 5,4% en Tasa de actualización VAN

• 6% en los saldos positivos.

Análisis Financiero de Inversiones: cálculo:

• Periodicidad: anual.

• Duración en nº de periodos: 5

• Fecha de origen: 1/01/04

• Desembolso inicial: 3.000€

• VALOR ACTUAL DE ENTRADAS (V.A.E.): 410.795

• VALOR ACTUAL DE SALIDAS (V.A.S.): 3.000

• VALOR ACTUAL NETO (V.A.N.): 407.795

• INDICE DE RENTABILIDAD AGREGADO (I.R.): 136,93

• VALOR FINAL DE ENTRADAS (V.F.E.): 522.541

• VALOR FINAL DE SALIDAS (V.F.S.): 3.816

• VALOR FINAL NETO (V.F.N.): 518.725

• PAYBACK DESCONTADO AL COSTE DE CAPITAL: periodo1

• VAN OPTIMIZADO:437.249

• TASA INTERNA DE RETORNO (T.I.R.): 618%

16. CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD.

Tras el estudio y observación de los resultados obtenidos en el análisis de viabilidad para los cinco primeros años de la empresa, consideramos que cumple los requisitos necesarios para la idea de nuestro negocio que habíamos propuesto, ya que la rentabilidad obtenida es bastante aceptable, obteniéndose para el primer año un 770% con respecto al 5º año que se obtiene una rentabilidad casi cuatro veces más, aproximadamente un 2.500%. Para que los datos fueran más reales se deberían de aumentar los gastos de administración y comercial.

La mayor parte de los resultados obtenidos, tanto en la cuenta de resultados, como en el presupuesto de tesorería son positivos dando fe así a la viabilidad económica de la empresa, aumentando en la cuenta de resultado de 23.130 para el primer año a 73.782 en el quinto año, casi dos veces más y en el presupuesto de tesorería de 39.760 para el año primero a 168.138 para el quinto; sin embargo como se ha explicado anteriormente si la rotación de stocks fuese 1, tanto el disponible, como los flujos de tesorería y el saldo final saldrían negativos, asemejándose quizás más a la realidad.

En un futuro puede que dichos beneficios sean más elevados al tratarse de un servicio que no está cubierto totalmente y al aumento progresivo de la población mayor o puede que se mantengan dichos beneficios por la posible competencia que pueda existir.

En cuanto al 618% obtenido en la tasa interna de retorno (TIR) y a los 408.000€ aproximadamente del valor actual neto (VAN) al ser demasiados elevados habría que pensar la posibilidad que de fuese un poco menor para que se asemejase más a datos reales.

17. BIBLIOGRAFÍA.

• Anuario estadístico de Andalucía 2003

• Centro De Proceso De Datos Del Ayuntamiento De Córdoba.

• Vicenç Navarro. Bienestar insuficiente, democracia incompleta.

• http://www.atlas.org.ar/Archivos/CrisisModeloReparto.doc

• http://www.cocemfe.es/actualidad/publicaciones/ayuda+a+domicilio.htm

• http://www.seg-social.es/imserso/mayores/docs/info2000Cap1.pdf

• http://www.juntadeandalucia.es/institutodeestadistica/sima/htm/sm14021.htm

• http://www.eurosur.org/CEMCI/enero2000.htm

• http://www.cajasur.es

• Antonio Tomás Miranda Oliván. ¿Cómo elaborar un plan de empresa?

• www.camaracordoba.com

• http://www.siecan.org/informacion/guia_empresas/Cap3a.html

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3 http://www.atlas.org.ar/Archivos/CrisisModeloReparto.doc

http://www.cocemfe.es/actualidad/publicaciones/ayuda+a+domicilio.htm

http://www.eurosur.org/CEMCI/enero2000.htm

Fuente: Vicenç Navarro. Bienestar insuficiente, democracia incompleta.

Centro de proceso de datos Ayuntamiento de Córdoba

Coste empresarial = Coste industrial * coeficiente de estructura