Economía y Empresa


Privatización

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INTRODUCCIÓN

El resultado de nuestra investigación nos lleva a la presentación de un trabajo bastante completo acerca del proceso de privatización en la República Dominicana.

La frustración del ciudadano común frente a la ineptitud de los servicios públicos es desalentadora, ya que hay que admitir que el Estado dominicano a todos sus niveles, ha fracasado en su obligación de ofrecer los más elementales servicios públicos de los cuales podamos sentirnos orgullosos. No funciona la luz, no hay buenas vías, no tenemos escuelas suficientes, los hospitales y clínicas del Estado prestan un servicio muy deficiente, no se le brinda suficiente atención a la sana recreación de la juventud. En fin, los ciudadanos que pagan impuestos, los pocos que pagan los justos impuestos, no pueden menos que sentirse defraudados ante un Estado que no les devuelve en servicios públicos y en seguridad social un mínimo de lo que aportan.

Explicaremos varias de las razones económicas, políticas y sociales para privatizar la República Dominicana y el porqué debemos de aplicarla en nuestro país. También abarcaremos lo que ha sido la subcontratación estatal, la reforma administrativa y descentralización, ya que son conceptos que se deben tratar a fondo para poder entender el contexto en sí de la privatización.

Hacemos referencia en nuestro trabajo a varias compañías que deben o ya han sido privatizadas.

Finalmente, sentimos la necesidad de completar nuestra investigación con la realización de una encuesta en la que nos hemos dado cuenta lo que piensa la sociedad dominicana.

1. Privatización. Concepto

La privatización es un proceso por medio del cual las empresas pertenecientes al estado deficitario o no, son vendidas a los miembros del sector privado, personas físicas o jurídicas, de forma tal que el Estado pueda librarse de estas obligaciones que no le corresponden.

La privatización implica un cambio en la naturaleza de la toma de decisiones. Este cambio conlleva a seguir las señales del mercado de forma tal que la operación sea eficiente, dentro de un contexto de competencia y libertad.

A nivel internacional asistimos a un renacer de las corrientes del liberalismo económico que en la mayoría de los países propugna por establecer competitividad que impulse la eficiencia empresarial en un mundo que el rápido desarrollo tecnológico exige agilidad y destreza gerenciales para evitar caer en las ruinas. Por otra parte, la misma gravedad de la crisis financiera internacional obliga a rápidas decisiones de inversión para maximizar los beneficios y esquivar los efectos negativos de los bruscos cambios de valor, tanto de mercancías como del dinero.

El aporte quizás más interesante podría ser señalar alternativas de naturaleza jurídica que podrían ser escogidas para canalizar las decisiones sobre privatización que conlleven traspaso de propiedad.

Hacia un Replanteo del Papel del Estado en la Economía

Vivimos en tiempos de crisis. Nuestra nación, como la mayoría de los países del mundo, está agobiado de dificultades económicas que se expresan en el compromiso de una deuda externa cuyo pago conllevaría la parálisis total del crecimiento y también en las condiciones ruinosas del mercado internacional, las cuales decretan la bancarrota de nuestras fuentes tradicionales de ingresos, como lo es la industria azucarera, a la vez que generan la insuficiencia de divisas y la inflamación galopante que tanto dificulta el éxito de los esfuerzos del progreso nacional.

Pero las crisis no son solamente riesgos y dificultades, son también retos y oportunidades. Ellas expresan simultáneamente la decadencia de una antigua situación que agotan sus límites y potencialidad de nuevos horizontes para los pueblos capaces de aunar voluntades, reorientar el uso de los recursos y, sobre todo, de superar la ineficiencia y la corrupción y lograr destreza gerencial y tecnológica para lograr una más rentable y eficiente explotación de dichos recursos, para así poder satisfacer tantas necesidades desatendidas de la población, y lograr una posición competitiva a nivel internacional. El ejemplo obligado es el de Japón. Vencido y destruido al final de la Segunda Guerra Mundial, ayer atrasado tecnológicamente y dependiente económica y militarmente de sus antiguos adversarios, nos ofrece hoy el milagro de su invencible voluntad de progreso al convertirse en un gigante industrial con un irrefrenable impulso en el dominio del comercio internacional, gracias a su alta eficiencia que le permite competir ventajosamente aun en las situaciones más difíciles.

Pero más aún, el Japón nos brinda el ejemplo de un país en el que el Estado y el sector privado han sabido acoplarse y complementarse en la tarea común del desarrollo nacional. La industria japonesa, que es privada, es grande y competitiva porque siempre ha contado con la protección y el impulso del Estado, del mismo modo que el sector privado se somete disciplinadamente a los programas y sacrificios trazados estratégicamente por el sector público pensando en el bien común. He aquí un espejo en que podemos mirarnos hoy que hace tanta falta redefinir en la República Dominicana. El papel del Estado en la economía, para que en vez de ser un factor de atraso, de ineficacia burocrática y de despilfarro y corrupción administrativa, sea un auténtico socio del sector privado en la tarea común del desarrollo nacional.

Esta es una necesidad urgente, porque la complejidad de la crisis financiera que sufre el mundo, junto a la alta competitividad generada por las constantes innovaciones tecnológicas, obligan a rápidas y acertadas decisiones de inversión, que permitan maximizar los beneficios y el uso más eficiente de los recursos, so pena de que el país sucumba en la ruina más completa. Basta pensar, por ejemplo, en el caso de la industria azucarera, y su impostergable diversificación, o en el caso de la penosa situación del suministro de energía por parte de la CDE. Es claro que si todo el país, sector estatal y sector privado, no lleva a cabo rápidamente las acciones adecuadas, el desarrollo del país sería afectado en forma prácticamente irreversible. De ahí que insista en la urgencia de definir, a semejanza de Japón, una fórmula que conjugue armoniosamente la economía estatal y la privada.

Es en este contexto que debe ponderarse el llamado a la privatización que hoy se debate en nuestro medio, como en muchos otros países. No se trata, como creen algunos, de la voracidad de grupos que desean abusar del patrimonio público, sino de la necesidad de auxiliar al Estado para superar la crónica ineptitud administrativa de las entidades estatales, la pesadez en la toma de decisiones, asfixiada por intereses políticos y por el saqueo sistemático por los políticos de turno.

La Experiencia Dominicana

La amplia participación estatal en nuestro proceso económico, no obedece a un cambio en el ordenamiento jurídico ni en la filosofía económica, sino más bien a circunstancias históricas nacidas con la desaparición de la tiranía trujillista y el traspaso al Estado del enorme patrimonio económico del dictador y sus familiares.

En el período que siguió inmediatamente a la muerte de Trujillo, era necesario reorganizar la sociedad y la economía y evitar que la avaricia de algunos se satisficiera en la riqueza acumulada por el tirano, en detrimento del pueblo dominicano. De ahí que comenzara a desarrollar una mentalidad de “intocable” frente a lo que se ha declarado “patrimonio del Pueblo”, llevando este criterio hasta el absurdo de que muchas de esas empresas se hayan convertido en una pesada carga para el pueblo.

Alternativas de Fórmulas Jurídicas para la Privatización

La necesidad de discutir temprano una estrategia de venta o privatización de las empresas estatales.

La estrategia de venta o “privatización” de las empresas deberá ser trazada en función de los objetivos a lograr y de los medios disponibles para lograrlos. Si se busca principalmente el objetivo de hacer más eficiente las empresas, y el Estado no cuenta con los medios financieros ni con la capacidad gerencial para lograrlo, lo aconsejable es negociar el traspaso de esas empresas por un precio ajustado a su rendimiento, tomando en cuenta el estado de sus activos físicos y la situación de competitividad en el mercado. En otras palabras, será necesario definir una metodología para la valoración justa y realista de la empresa y sus activos, a fin de establecer el precio de venta aceptable.

La opción de venta por liquidación es una alternativa viable para aquellas empresas que por su naturaleza comercial y competitiva no ocupen un lugar estratégico desde el punto de vista. Ejemplo, la generación de empleos, aportes de divisas o ingresos fiscales.

La privatización debe ser parte de un programa de cambios estructurales que busque democratizar la tenencia de capital, definir las atribuciones de cada sector en la sociedad y modernizar al Estado y a la sociedad civil para que las grandes decisiones sean fruto de un proceso de participación cada vez más activa.

1.1 Razones Económicas, Políticas y Sociales para la Privatización en la República Dominicana

La privatización debe realizarse en nuestro país atendiendo a dos necesidades de índoles diferentes: una económica y la otra política.

Desde el punto de vista económico y basados en más de treinta (30) años de experiencias, el Estado ha sido un mal administrador; detentador de monopolios y suplidor deficitario de servicios básicos que a su vez han generado inflación y endeudamiento externo.

Desde el punto de vista político, el conglomerado de empresas públicas (CORDE, CDE y CEA) ha sido utilizado para mantener la clientela política, depredadora de recursos económicos de todos los dominicanos y que a su vez, le confiere poderes extraordinarios adicionales al Poder Ejecutivo.

Un programa serio de privatización, amplio, diáfano y enmarcado dentro de las normas esenciales de la ética y la justicia social, permitiría una mejor asignación de los recursos en la sociedad, una mejor distribución de la riqueza, una mayor participación del ciudadano común en la toma de decisiones que afectan al bien común; en fin, un afianzamiento de la libertad económica con actuaciones apegadas a las leyes por parte de la mayoría de las personas físicas y de las empresas.

No se trata de vender la imagen de la privatización como una panacea, pero si resaltar su verdadera importancia dentro de un proceso integrado de desarrollo.

El concepto de la privatización implica devolver al ámbito del mercado libre y competitivo todas aquellas actividades que les son propias, reservando para el Estado aquellas labores que afectan al bien común. En tal sentido debe contarse con un Estado que no haya sido privatizado por un grupo con un interés particular, disminuido y sin recursos, sino un Estado eficiente, del tamaño adecuado y con los recursos necesarios para el logro cabal de todas sus funciones.

Y es que lo importante no es privatizar por privatizar, pues no estamos proponiendo seguir tendencias de pensamientos económicos porque estén de moda o porque vengan de fuera patrocinados por un gran organismo multilateral. Lo importante es garantizar que el programa de privatización que se elija sea exitoso en cuanto la obtención de sus objetivos fundamentales tanto a nivel macroeconómico como microeconómico.

A nivel macroeconómico, la privatización tiene como objetivo que al traspasar parcial o totalmente la propiedad de las empresas estatales al sector privado, estas se manejen bajo criterios diferentes en términos de la administración.

  • ¿Por qué Privatizar?

    • Una de las razones que hacen ineficiente el otorgar crédito subsidiado es su concepción como un instrumento para incrementar el ritmo de actividad económica en el sector industrial o en el sector agrícola. En la mayoría de los casos los objetivos de aumento en la producción no se logran alcanzar en virtud de la existencia de condiciones de mercado y políticas de precio que los hacen inalcanzables.

    El crédito constituye una parte del proceso de intermediación financiera. Este permite a los agentes económicos la adquisición de los insumos reales de producción, así como también, la utilización de la liquidez obtenida en cualquiera de los múltiples destinos sobre los cuales pueda el productor tomar decisiones.

    El crédito proporciona al productor poder de compra adicional sobre todos los bienes y servicios como también lo proporciona cualquier otro instrumento financiero intercambiable.

    Por otra parte, no necesariamente la falta de formación de capital y la falta de adopción de nuevas tecnologías de producción son las restricciones más importantes sobre el crecimiento económico.

    2. La Subcontratación Estatal en la República Dominicana

    La Teoría de las Fallas del Mercado (TFM) ha servido tradicionalmente como la excusa científica a la intervención del Estado en diferentes áreas de la producción de bienes y servicios. La presencia de externalidades o efectos no compensados a terceras partes, los bienes públicos o de consumo colectivo que hacen alegadamente imposible la exclusión y los bautizados como “bienes méritos” porque deben ser provistos a toda la población sin importar los niveles de ingreso individual, han sido incansablemente citados como causas de la intervención del gobierno en la economía.

    De todas maneras, luce que los gobiernos no confiaban mucho en la propia TFM, ya que en sentido general tendieron a formar monopolios públicos en las áreas económicas que fueron añadiendo a su esfera de influencia.

    Décadas de pobres resultados y fracasos rotundos de los gobiernos en la provisión de bienes y servicios, han servido para dar impulso a la privatización.

    En cuanto a la privatización, ésta debería en realidad bautizarse como reprivatización, ya que enorme evidencia se ha acumulado donde se muestra que antes de ser sustituidos a la fuerza por los gobiernos, el sector privado era en muchos países un proveedor eficiente de educación, salud, vivienda, etc.

    2.1 Concepto de la Subcontratación

    Este es uno de los métodos de privatización más utilizados, especialmente en los países en desarrollo. Es el método de privatización que tiene menos problemas de implementación, siendo, por tanto, uno de los más simples y con menos limitaciones para su uso. El gobierno mantiene control y provee fondos para la actividad, pero contrata al sector privado para que produzca los bienes y servicios.

    La subcontratación, al igual que cualquier otra forma de privatización, es vista como forma de reducir la intervención estatal en las actividades económicas.

    En general, se acepta que subcontratar la provisión de los servicios públicos a las empresas privadas es menos costoso que la provisión directa de los mismos por el sector público.

    Debe tomarse en cuenta también la actitud de las autoridades con relación a la subcontratación, que en muchas ocasiones ha sido utilizada por los funcionarios de turno para retribuir favores, no constituyendo así un ahorro, en términos de gastos, para el gobierno, sino una forma de obtener riquezas particulares desde el gobierno, lo que en definitiva pudiera no cumplir con los ahorros presupuestales que se desean.

    Importante también es analizar el tipo de contrato que se va a adoptar, las condiciones e implicaciones del mismo, como garantizar la máxima participación y competencia en los procesos de solicitud de ofertas y como garantizar que la calificación y selección de las empresas se ejecute sin prejuicios políticos o de otro tipo.

    La subcontratación se considera un mecanismo más eficiente que la directa provisión de bienes y servicios por el Estado debido a que promueve las fuerzas de la competencia y permite una mejor administración, sin las distorsiones características que generan las empresas públicas.

    La subcontratación es más eficiente, ya que:

    • Estimula la competencia.

    • Permite una mejor administración.

    • Los costos y los beneficios de las decisiones administrativas recaen más directamente sobre el que toma las decisiones.

    • Permite que el gobierno se beneficie de los servicios especializados.

    • Supera las limitaciones salariales obsoletas y las restricciones anticuadas de servicio civil.

    • Permite el ajuste a cambios en la demanda.

    • Evita grandes gastos de capital.

    • Permite economías de escala no importa el tamaño de la entidad gubernamental involucrada.

    • A diferencia de otros servicios gubernamentales, el costo del servicio es visible en el precio del contrato.

    • Reduce la dependencia en un único ofertante.

    • Limita el tamaño del gobierno.

    Los argumentos que señala Savas que se esgrimen en contra de la subcontratación, consideran que:

    • La misma es más costosa debido a la corrupción, grandes ganancias.

    • El costo de los despidos y desempleo de trabajadores públicos.

    • La escasez de ofertantes calificados y, por tanto, la falta de competencia.

    • El costo de administración del contrato y el monitoreo del comportamiento del contratista.

    2.2 Subcontratación Estatal en República Dominicana

    Para determinar la actividad de subcontratación en el país lo que hemos hecho es una revisión de las memorias de las principales secretarías de Estado y de los organismos descentralizados. La finalidad ha sido determinar que tipo de servicios se está contratando en la actualidad y bajo cuáles condiciones. Además, las memorias son una buena fuente para obtener ideas sobre cuáles otros servicios pueden ser objeto de subcontrataciones.

    En el país, las subcontrataciones han sido la forma característica del gobierno realizar la construcción de la mayor parte de la infraestructura física.

    La experiencia del país demuestra que sí bien hay una concentración de las subcontrataciones en pocas firmas de ingenieros, estos a su vez realizan muchas subcontrataciones entre las compañías más pequeñas. En el país dichas subcontrataciones las realizan primordialmente la Secretaría de Estado de Obras Públicas y Comunicaciones, la CASAD, el INVI, el INDRHI e INAPA.

    La subcontratación se ha utilizado en el país de manera muy limitada, ya que ha abarcado fundamentalmente la actividad de la construcción de obras de infraestructura y viviendas por el Gobierno Dominicano. La Sindicatura del Distrito Nacional próximamente pondrá en marcha un subcontrato para la recogida de basura con una empresa extranjera.

    La principal restricción para el desarrollo de más actividades de subcontratación es que las instituciones públicas operan con presupuestos muy pobres y que se van generalmente en pagar una empleomanía a menudo excesiva.

    Una solución aplicable a un gran número de instituciones ligadas a la recreación y a la cultura, es la de crear patronatos de ciudadanos que se encarguen de la administración. Su principal misión debe ser lograr la autosuficiencia de la institución y su expansión y mejoramiento en base a recursos propios.

    3. El Sector Descentralizado del Estado Dominicano

    El presente documento sobre el Sector Descentralizado del Estado Dominicano dentro del Proyecto de Investigación sobre Redimensionamiento del Estado y Privatización de las Empresas Públicas en República Dominicana tiene un carácter definidor de los alcances de esta categoría organizacional del Estado.

    La necesidad de expandir la descentralización se produce cuando requerimos que el proceso de toma de decisiones gubernamentales se “democratice”, es decir, tenga más participación de la ciudadanía y de los representantes de estos, porque es urgente desmontar el centralismo presidencialista que postula el artículo 55 de la Constitución de la República Dominicana.

    Este carácter democratizador que se requiere para la República Dominicana es insoslayable e impostergable porque está a la base de los requerimientos del Nuevo Orden Internacional, ya que este proceso que implica la globalización de la economía y la inserción en un modelo de relaciones comerciales capitalistas a nivel planetario, demanda que para la apertura comercial y la reestructuración industrial, el Estado deba cambiar la filosofía intervencionista y centralista y propugnar por un marco de participación y responsabilidad ciudadana que promueva un esquema de crecimiento económico sostenido por la dinámica propia del aparato productivo nacional.

    La necesidad de recomendar la limitación de la descentralización es debido a que el proceso descentralizador dominicano ha tenido una serie de distorsiones serias para el desarrollo de un marco institucional que permita el desarrollo de las actividades ciudadanas. La descentralización ha significado el desarrollo de dos tipos de organizaciones, aunque no previstas en la organización del Estado en la Constitución de la República, se han establecido de facto un conjunto de organismos, especialmente, con funciones regulatorias mediante leyes especiales, y otro conjunto de organismos de carácter económico mediante el establecimiento de empresas de derecho privado, pero de propiedad estatal.

  • La Administración Pública Dominicana. Reforma Administrativa y Descentralización.

    • Este tipo de reformas es la que generalmente se pregona cuando se postulan reformas para convertir al Estado en un mejor instrumento de administración de la cuestión pública, sin reparar en el supuesto esencial de considerar que con el mejoramiento del Estado puede alcanzarse una mejor institucionalidad para enfrentar las tareas del desarrollo.

    La reforma administrativa del Estado debe trazarse con la mira puesta en los objetivos sustanciales del Estado en relación con la Sociedad Civil, para medir la reforma en función de la eficacia con la que cumpla con la satisfacción de los objetivos. Estaríamos enfrentando unos proyectos de reformas que surgen de los objetivos del conjunto de la administración pública y no sólo del análisis de cada institución aislada. En un proceso de reforma podrá sacrificarse la eficiencia de instituciones particulares si esto procede de acuerdo a la eficacia global de la administración pública.

    Otro elemento importante para reconocer las áreas causales de la reforma administrativa es la naturaleza del proceso: autocrática o democrática. En este sentido, las reformas administrativas pueden llevarse a cabo con un grado de centralismo o, lo que es lo mismo desde otra perspectiva, con un grado de participación, para hacerlas más o menos democrática.

  • Requisitos para una Reforma

    • Para garantizar el éxito de un proceso de reforma, principalmente si ésta busca la descentralización, desconcentración y descongestionamiento de la administración publica, ésta debe basarse en autoridad, técnicas, recursos y tiempo.

    La autoridad no es solamente la que proviene de la cúspide administrativa, porque en una reforma democrática tiene importancia la participación y el consenso logrado para que la misma logre la identificación con el proceso y garantice los resultados deseados.

    Las técnicas son imprescindibles en la gerencia pública moderna, porque los requisitos de competitividad internacional y el imperioso objetivo de dirigir a los sectores privados con comportamientos eficientes y racionales, llevan a los gestores del proceso de reforma administrativa del Estado a tener que aplicar las técnicas más avanzadas.

    Como estos procesos de reforma administrativa requieren recursos, la Sociedad y el Estado deben asumir el costo de estos procesos de reforma como una inversión que será recuperada por la mayor eficiencia social que reportará mayores niveles de actividad económica y desarrollo en el mediano y largo plazos.

    La implementación de estas reformas administrativas debe realizarse en el marco de un tiempo que indique el carácter estratégico de las mismas, para así optimizar los resultados y crear una dinámica de cambio social que le dé impulso a toda la Sociedad para modernizarse y avanzar en estos procesos.

  • La Desincorporación y la Privatización en el Proceso de Reforma Administrativa

    • El sector descentralizado no está específicamente consignado como una categoría organizativa del Estado Dominicano. El surgimiento del mismo se ha hecho fuera del marco institucional mediante leyes específicas. El Estado Dominicano se completa organizacionalmente con los organismos descentralizados, cuya autoridad formal reside en unos Directorios presididos por un Ministro afín a la naturaleza del órgano.

    Estos organismos descentralizados tienen una naturaleza diversa, pues corresponden desde la banca emisora (Banco Central de la República Dominicana), banca comercial (Banco de Reservas) y banca de fomento (Banco Agrícola, Banco Nacional de la Vivienda, Corporación de Fomento Industrial, Fondo de Inversiones para el Desarrollo Económico y Fondo de Inversión para la Infraestructura Turística), organismos de coordinación (como la Liga Municipal Dominicana y el Instituto de Estabilización de Precios) y organismos especializados diversos (Universidad Autónoma de Santo Domingo, Instituto Agrario Dominicano, Instituto Nacional de Acueductos y Alcantarillados, Instituto Nacional de Recursos Hidráulicos, Instituto Dominicano de Crédito Cooperativo, Instituto Nacional de la Vivienda, Instituto de Auxilios y Viviendas, Instituto del Tabaco e Instituto Nacional del Algodón).

    Antes de analizar las propuestas específicas para estos órganos del Estado, debemos discutir los méritos y las razones para proponer la desincorporación de la mayoría de estos órganos descentralizados de la administración pública dominicana. La intención de producir un proceso de privatización debe ser conceptualizada desde varias perspectivas.

    En primer lugar, la privatización vista como un proceso de restringir la intervención del Estado en el sector productivo de la sociedad es condición necesaria, pero no suficiente, para poder concebir una cultura societal basada en la solidaridad, como principio que promueve el ejercicio del derecho y el deber ciudadano de asumir la función de bienestar en conjunción o en sustitución del Estado y que desplace a la autoridad como eje de la organización social. En consecuencia, para crear una sociedad auto-gestora, debe prescribirse el derecho ciudadano de participar en las sociedades comunitarias, conformándose así una cultura de la solidaridad y que no dependa de la acción gubernamental para encontrar la solución de sus problemas.

    La principal característica de la privatización debe ser que los ciudadanos desarrollen una cultura que no descanse en la intervención de la burocracia, sino en sus propios recursos y en la solidaridad.

    La mayor descentralización es la privatización de todas las organizaciones que tienen tareas que pueden ser asumidas por los ciudadanos, y cuando sean organizaciones con fines lucrativos, la asunción de riesgos empresariales hace que estos tengan mayor y mejor resultado. Este proceso de reforma del sector descentralizado dominicano tiene como objetivo principal evitar la actual configuración de organismos “descentralizados” que actúan como órganos del gobierno central sin objetivos relacionados con sus funciones específicas.

    En nuestro trabajo presentamos algunos organismos descentralizados del Gobierno Central subdivididos de acuerdo a su naturaleza.

    Banco Central de la República Dominicana

    Debe modernizarse y actuar de acuerdo a los requisitos de una sociedad abierta y basada en los mercados libres y la competencia internacional. Actualmente se han propuestos cambios sustanciales al estatuto legal del Banco Central en el Código Monetario y Financiero preparado por el mismo Banco Central.

    Como banco emisor, el Banco Central de la República Dominicana tiene funciones reguladoras del sistema económico, en virtud de los poderes de la Junta Monetaria en sus dimensiones macroeconómicas y como debe sostener el valor interno del signo monetario dominicano.

    Banco de Reservas

    Su función específica es actuar como banco comercial con el encargo de ser depositario de los fondos del Estado y agente fiscal del Gobierno y su estructura es de un banco comercial.

    Banco Agrícola de la República Dominicana

    Como banco de fomento agrícola sus funciones son de financiador de la producción agropecuaria y, debido a la inestabilidad de dicha producción, el Banco Agrícola sostiene la producción de los pequeños y medianos productores, principalmente a los parceleros de la Reforma Agraria.

    Banco de los Trabajadores

    Cuya función es fomentar el ahorro de los trabajadores, ofrecer créditos a los trabajadores y el fortalecimiento de las cooperativas y otras empresas organizadas por los trabajadores.

    Banco Nacional de la Vivienda

    Como órgano rector del sistema financiero mutualista conformado por las Asociaciones de Ahorros y Préstamos para la Vivienda.

    Cruz Roja Dominicana

    Ésta debe ser enfatizada en su carácter de organismo semi-público, eliminándose la injerencia del Presidente de la República y disponiendo que la Cruz Roja Dominicana tenga más participación de la Sociedad Civil, auspiciando programas de atención a grupos en peligro de enfermedades graves.

    Centro Dominicano de Promoción de las Exportaciones (CEDOPEX)

    En el marco de un esquema de política económica de apertura debe generarse por la calidad y competitividad de nuestros productos, debiendo descansar en el esfuerzo de los propios empresarios; por lo tanto, CEDOPEX debería integrarse más como un ente semi-público, donde los empresarios financien sus actividades mediante el pago de los servicios para que pueda mantenerse como promotor y ejecutor de campañas en el exterior y como fuente de investigación de mercados para aumentar la participación de la empresa nacional en el esfuerzo exportador.

    Dirección General Forestal y la Dirección Nacional de Parques

    Estas deben integrarse porque parece aconsejable para que puedan conformarse una Corporación Nacional semi-pública que permita la participación de los grupos de la Sociedad Civil interesados en la preservación del medio ambiente.

    Instituto Nacional del Algodón (INDA)

    Como ente con actividad empresarial agrícola e industrial, debe realizar conducirse con criterios de gestión, por lo que no se debe postergar la conversión del INDA en una empresa y privatizarla para que se dedique a la producción de los rubros más rentables de acuerdo a sus competencias.

    Instituto Postal Dominicano (INPOSDOM)

    Debería convertirse en un ente regulador de las empresas privadas que pueden ofrecer el servicio de correos, desmantelando sus precarios servicios que ofrece al igual que el Servicio Telegráfico de la Dirección de Telecomunicaciones de la Secretaría de Estado de Obras Públicas y Comunicaciones.

    Corporación de Empresas Estatales (CORDE)

    Como holding principal de las empresas propiedad estatal, pero incluyendo otras importantes como la Refinería Dominicana de Petróleo (conversión con la Shell), la Rosario Dominicana (cuyo propietario principal es el Banco Central de la República Dominicana y el Estado Dominicano es socio minoritario), el Consejo Estatal del Azúcar y la Corporación de Fomento Industrial deben programarse para un proceso de privatización de las empresas, que debe iniciarse a la mayor brevedad porque este grupo de empresas productivas tiene la capacidad de convertirse en un dinamizador de la economía en muy breve plazo, transfiriéndose todas las empresas al Sector Privado.

    Corporación Dominicana de Electricidad (CDE)

    Debido a la crisis de generación que sufre el país durante los últimos diez años, podemos recomendar la conveniencia de anular el monopolio que tiene la CDE en la producción y distribución de energía eléctrica.

    El proceso en la República Dominicana fue innovador con relación a los procesos de privatización de Latinoamérica.

    Durante esta opción se conservó el patrimonio de las empresas en manos del Estado y los inversionistas privados accedieron a una participación accionaria a cambio de su aporte de capital.

    Bajo el esquema seguido de República Dominicana, el patrimonio estatal no sólo fue preservado, sino que está aumentando su valor en el fondo del desarrollo a medida que las empresas capitalizadas van creciendo y mejorando su administración.

    Más adelante en los siguientes subtemas se desarrolla lo dicho anteriormente de forma detallada y organizada con respecto a las empresas relacionadas.

    4. Ley Macro y Creación de la CREP

    La ley conceptualizada como una ley marco establece los lineamientos generales del proceso de reforma con relación a los siguientes puntos:

    • Crea la Comisión de Reforma de la Empresa Pública (CREP) como responsable para dirigir el proceso de reforma.

    • Define a las empresas sujetas a la reforma.

    • Las empresas de la Corporación Dominicana de Empresas Estatales (CORDE) cuyo primer grupo incluye empresas molineras, tabacaleras, la Compañía Dominicana de Aviación, de mármol, y más minas de sal y yeso.

    • La Corporación Dominicana de Electricidad (CDE).

    • El Consejo Estatal del Azúcar (CEA).

    • Los hoteles de la Corporación de Fomento de la Industria Hotelera.

    • Define los términos de participación de los trabajadores en la compra de acciones de las empresas hasta el monto de sus beneficios sociales, ya sea individual o colectivamente.

    • Establece los límites y las modalidades de participación privada donde específicamente define las condiciones de la capitalización de las empresas estatales y enumera las otras opciones de participación.

    • Crea el Fondo Patrimonial para el Desarrollo conformado por el patrimonio de las empresas sujetas a la reforma, el cual será colocado en una cuenta especial en el Banco de Reservas de la República Dominicana.

    • Delinea los mecanismos de protección y garantía para que el proceso sea realizado en forma transparente.

    Una vez nominados los comisionados de la CREP, por el Poder Ejecutivo y ratificados por el Congreso, se inició la conformación de equipos de trabajo para cada una de las empresas. Los equipos consistieron en técnicos con especialidad en el respectivo sector, analistas financieros y equipos legales. El trabajo se inició simultáneamente para todas las empresas y la Comisión fue aprobando las estrategias desarrolladas por los equipos locales y los consultores especializados.

    4.1 Área de Trabajo Prioritario

    A lo largo del proceso, la CREP tomó en consideración los siguientes aspectos como los prioritarios para guiar su trabajo:

    • Selección de asesores internacionales especializados en cada uno de los sectores a través de procesos de licitación pública.

    • Actividades de difusión del proceso a nivel nacional e internacional para estimular la competencia y la participación de los inversionistas.

    • Adopción de procesos de selección transparentes, asegurándose que la opinión pública en general tuviera conocimiento preciso de las acciones del Gobierno para seleccionar a los inversionistas.

    • Siguiendo los lineamientos de la Ley de Reforma, se establecieron estrategias de transformación de las empresas con la ayuda de asesores especializados y se contrataron empresas para establecer las auditorías patrimoniales y las valoraciones de las empresas.

    • Para lograr que los inversionistas puedan minimizar sus riesgos y maximizar el aporte de inversión, se establecieron reglas de juego claras y estables para la inversión. Asimismo, la erradicación de la injerencia política en la gestión y decisiones empresariales fue un componente esencial de este proceso.

    • La reforma de las empresas necesariamente implica cambios en la situación laboral de los trabajadores, por lo que las tareas de participación, información y apoyo en la transición fueron encaradas como tareas prioritarias en cada caso.

    4.2 Estrategias y Procedimientos

    Luego de realizados los diagnósticos y estudios a las empresas, los asesores estratégicos hicieron las recomendaciones que llevaron a la adopción de las modalidades identificadas como adecuadas, y fueron seleccionadas las de capitalización y arrendamiento, bajo las cuales los socios realizaron aportes de recursos frescos a la empresa y contribuyan con técnicas de administración para el fortalecimiento de su operación.

    Las diferentes transacciones contaron con asesores financieros en banca de inversión de prestigio internacional, quienes ayudaron a cumplir los objetivos de la organización de procesos competitivos y transparentes, constituyéndose en nexos entre los potenciales inversionistas y el órgano ejecutor del proceso.

    A través de la participación de los asesores financieros, la CREP logró familiarizarse con las inquietudes de los inversionistas, evitando, en la medida de lo posible, contactos directos que pudieran ser erróneamente interpretados como una inclinación a favorecer a un determinado candidato. Se informó constantemente sobre el grado de interés en el proceso, se logró obtener elementos que le permitieron tomar decisiones que optimicen los resultados del proceso y se mantuvo activo el interés de participación de los inversionistas interesados.

    Todos los inversionistas recibieron la misma información y gozaron de las mismas oportunidades de acceso a la investigación del negocio.

    Los procedimientos se presentaron siempre como una garantía de actuación imparcial con todos los interesados.

    Los procesos de reforma fueron desarrollados bajo una estructura similar en cuanto a las fases para su desarrollo.

    Fase I: Preselección. La primera fase estuvo abierta a todos los interesados en participar del proceso. La Comisión circunscribía su relación con las firmas que habían retirado los términos de referencia. A partir de esta etapa se procedía con la preselección de aquellos inversionistas que cumplieron con los requisitos de orden técnico, empresarial y financiero exigidos para cada uno de los casos. Las referencias técnicas demandadas respondieron a las características particulares del sector en el cual operan las empresas objeto de reforma.

    Esta fase culminaba con la declaratoria de proponentes per- calificados, de todos aquellos inversionistas que hubieran satisfecho los requerimientos mínimos exigidos. Cada firma interesada presentó sus antecedentes en actos públicos, los cuales se organizaban con mucha formalidad. Para la evaluación de los antecedentes la Comisión basó su trabajo en la estrecha colaboración de los grupos técnicos que eran creados para cada sector en proceso de reforma; se conformaron subcomisiones de evaluación de antecedentes, cuyos informes escritos, redactados en base a la revisión de toda la documentación presentada por los interesados, sirvieron para tomar la decisión de preseleccionar o no a un inversionista.

    Fase II: Selección y Adjudicación. La segunda fase comprendía únicamente a las empresas que hubieran resultado preseleccionadas. En esta etapa se proporcionaba a los inversionistas información más detallada sobre la empresa, se permitía su acceso a todas las instalaciones e instancias de la empresa. Todas las firmas preseleccionadas debían suscribir inicialmente, como en todo negocio de este tipo, un “contrato de confidencialidad”, para salvaguardar la utilización de la información que le fuera suministrada con fines distintos a su participación en la licitación. Quienes suscribían los compromisos de confidencialidad:

    • Accedían a visitas a las empresas y a las salas de datos.

    • Recibían la relación de los bienes que componían las empresas y los detalles de la configuración de los activos a ser aportados por el Estado.

    • Recibían los borradores de contratos y proyectos de normas legales.

    • Tenían derecho a participar en las rondas de discusiones relacionadas con la documentación antes descrita.

    Esta etapa, igual que la primera, fue muy controlada respecto a la igualdad de trato a todos los inversionistas. La Comisión, a través de los grupos de trabajo, aseguró que todas las preguntas fueran respondidas oportunamente y que las respuestas fueran entregadas paralelamente a todos los inversionistas.

    La actividad de discusión de los contratos, permitió “escuchar al mercado”, preparar documentos aceptables a todas las partes antes de que se sometan las ofertas económicas y, además, involucrar al potencial ganador en una discusión ex"ante sobre aquellos compromisos que tendría que suscribir.

    Esta segunda etapa concluía con la adjudicación de la licitación a favor de quien hubiera presentado la mejor oferta económica. Al igual que la preselección, la presentación de ofertas económicas fue realizada en un acto público televisado y sus resultados conocidos en el mismo día. Las empresas preseleccionadas presentaban sus propuestas divididas en dos sobres, el primero conteniendo los contratos y documentos de la licitación, firmados en cada página por el inversionista en señal de conformidad y aceptación de su contenido y, el segundo, conteniendo un solo dato: el precio propuesto para adjudicarse la licitación.

    Posteriormente, se cumplían con las tareas necesarias para transferir efectivamente la administración de las empresas reformadas. En el caso de las empresas capitalizadas, se constituyen las nuevas sociedades conjuntamente con el inversionista estratégico como una sociedad dominicana, denominada la “Sociedad Suscriptora”. Durante este período la empresa, bajo la coordinación de la Comisión, procedía a cumplir las obligaciones con todos los trabajadores, cancelando sus retenciones laborales y a realizar las acciones necesarias para salvaguardar los activos de la nueva firma.

    5. Corporación de las Empresas Estatales (CORDE)

    La República Dominicana sólo tiene 25 años de experiencia colectiva, la Corporación Dominicana de Empresas Estatales (CORDE), no está ajena a esta transformación.

    En 1962, el Estado dominicano se encontró dirigiendo directamente 35 empresas industriales, comerciales y de servicios; 10 ingenios azucareros y con intereses minoritarios en 18 empresas diversas.

    También múltiples inmuebles, enormes propiedades agrícolas y un aparato de gobierno desgastado por la carencia de instituciones que propiciaran su desarrollo.

    Con la creación de CORDE, en 1966, el proyecto social dominicano de construcción de un Estado moderno daba otro paso de avance.

    CORDE no es un complejo industrial. CORDE es, debe seguir siendo, un conglomerado económico, la punta de lanza en el desarrollo institucional económico del país. La función de CORDE debe ser la de transmitir, no competir. Transmitir: tecnología, institucionalización de mercados, socialización del riesgo, eliminación de incertidumbre y generación de oportunidad para la inversión privada.

    La importancia de CORDE es la de ser consistente, de no apartarse de la lógica interna del desarrollo del Estado, de facilitar oportunidades al desarrollo de la actividad privada y promover el desarrollo en los diferentes sectores que operan sus empresas.

    CORDE es uno de los instrumentos macroeconómicos más poderosos con que cuenta el Estado dominicano para ejecutar su política de desarrollo económico, aunque en la realidad pocas veces se ha aprovechado su potencialidad.

    CORDE es el “holding” estatal que maneja un grupo de empresas comerciales e industriales heredadas por el Estado a raíz de la muerte de Trujillo. Fue creada por la Ley No. 289 en 1966 y controla un total de 24 empresas como accionista mayoritario o total, mientras incluye también entre sus activos acciones minoritarias en otras 15 empresas. Las empresas de acciones mayoritarias son:

    Pinturas Dominicanas

    Fábrica de Sacos y Cordelería

    Fábrica Dominicana de Baterías

    Industria Nacional del Vidrio

    Industria Nacional del Papel

    Sociedad Inmobiliaria

    Compañía Anónima Tabacalera

    Fábrica de Clavos Enriquillo

    Compañía de Seguros San Rafael

    Compañía Dominicana de Aviación

    Distribuidora de Sal

    Marmolería Nacional

    Atlas Comercial Company

    Fábrica Dominicana de Cemento

    Chocolatera Industrial

    Minas de Sal y Yeso

    Molinos Dominicanos

    Dominicana Industrial de Calzados

    Molinos del Norte

    Planta de Recauchado

    Fábrica de Aceites Vegetales

    Refinería de Sal

    Tenería FA2

    Tejidos Antillanos

    5.1 Antecedentes de CORDE

    Durante el período 1962-1966, la Corporación de Fomento Industrial, la Secretaría de Estado de Recuperación de Bienes y entidades transitorias de diversas características administraron las empresas que hoy forman el conglomerado CORDE. La Corporación quedó institucionalizada a través de la Ley 289 del 30 de junio de 1966. Sólo la Distribuidora de Sal se creó con posterioridad a 1966. Muchas de las empresas originales de CORDE han descontinuado operaciones, especialmente las relacionadas con las actividades comerciales y agrícolas.

    5.2 Deficiencias Técnico-Administrativas de CORDE

    Las deficiencias técnico-administrativas de CORDE hasta 1982 se pueden enumerar de la siguiente forma:

    • Utilización de criterios políticos para la designación de los administradores y funcionarios de alto nivel.

    • Utilización de personal sin la formación adecuada.

    • Inseguridad del personal dirigente en el mantenimiento de su cargo, aun desempeñando una labor eficiente.

    • Corta duración de las administraciones.

    • Preponderancia de las motivaciones políticas partidistas en las decisiones de dirección de las empresas.

    • Falta de previsión dirigidas a corregir deficiencias básicas.

    Las deficiencias relacionadas con el exceso de personal de las empresas producen una situación inestable que conlleva las siguientes consecuencias:

    • Genera frustraciones e inconformidad, porque algunos trabajadores laboran esforzadamente mientras otros trabajan muy poco.

    • Dificulta la organización, y con ello el éxito de la empresa, ya que no existen funciones para asignar al personal en exceso.

    • Genera vicios y privilegios.

    • Desperdicia recursos financieros de las empresas que podrían ser utilizados en proyectos que creen empleo verdaderamente productivo.

    La deuda de mediano y largo plazo de las empresas de CORDE en 1982 ascendía a RD$200 millones. Las deudas de corto plazo, cuentas a pagar y servicios públicos representaban RD$120 millones.

    La ausencia de un criterio económico en la utilización de los recursos financieros provocó la siguiente situación:

    • Los recursos fueron inoportunamente contratados.

    • Se utilizaron mal los fondos obtenidos.

    • Se utilizaron fondos excesivos con respecto a los requerimientos de los proyectos ejecutados.

    • Los préstamos obtenidos para capital de trabajo se esfumaron a través de las abultadas nóminas y otras vías de despilfarro de recursos.

    5.3 El Desarrollo de CORDE en el Período 1982-1986

    El período 1980-1986, pero especialmente el 1982-1986, es necesario estudiarlo en el contexto de la situación financiera internacional que surgió como consecuencia del pánico de los acreedores internacionales. Lo que se le ha dado en llamar la crisis de la deuda externa.

    En el período 1976-1980, los bancos internacionales se dedicaron a otorgar crédito privado a través de los bancos centrales y comerciales en toda la América Latina.

    El FMI, como agente cobrador de la banca internacional, también intervino en la República Dominicana. El crédito externo se paralizó.

    Ante esta situación recesiva nacional, la situación ya depresiva de CORDE se tornaba aún más difícil. No se trataba de que CORDE pudiera adquirir crédito para utilizarlo eficientemente y sanear su economía, sencillamente no había crédito.

    Nuestro esfuerzo en el proceso de reconstrucción y saneamiento de CORDE se concentró en tres áreas fundamentales; éstas son: Administrativa, Tecnológica y Financiera.

    En el área administrativa se establecieron e implementaron nuevas estructuras de organización en cada empresa.

    Se reestructuraron los Consejos de Administración y se implementó un nuevo sistema de reclutamiento, evaluación y selección de personal, para dotar a CORDE, así como a las distintas empresas, del personal más adecuado.

    En el área tecnológica se rehabilitó y reinició sus operaciones la Chocolatera Industrial, C. Por A., se creó la empresa Tecnometal, C. por A., y se mejoró significativamente la capacidad productiva y tecnológica de la Compañía Dominicana de Aviación, Dominicana Industrial de Calzados, C. por A., Industria Nacional del Vidrio, C. por A., Fábrica de Aceites Vegetales “Ámbar”, Fábrica Dominicana de Baterías, C. por A., Fábrica de Clavos “Enriquillo”, Fábrica de Sacos y Cordelería, C. por A., Industria Nacional del Papel, C. por A., Molinos Dominicanos, C. por A., Pinturas Dominicanas, C. por A., Planta de Recauchado, C. por A., Refinería de Sal y Tejidos Antillanos, C. por A.

    Los procesos de rehabilitación tecnológica implicaban unos costos tan elevados que a CORDE se le hizo imposible la consecución del financiamiento para llevar a cabo las mejoras necesarias para el buen desarrollo de estas empresas.

    Es significativo señalar que durante el período 1982-1986 la capacidad productiva real de las empresas de CORDE aumentó en un 25%, sin hacer inversiones físicas de carácter significativo, excepto aquellas que están asociadas con una mejoría en la tecnología y procesos de producción.

    En el área financiera, es donde residen los problemas fundamentales a que se enfrentó CORDE durante este período. CORDE no cuenta con un aparato financiero propio y tiene ineludiblemente que recurrir a la banca comercial.

    Hasta 1985, CORDE estuvo en la lista negra de las instituciones financieras, tanto locales como internacionales.

    CORDE tuvo pérdidas globales ascendentes a RD$56.7 millones en el período 1978-1982.

    Un ejemplo importante en el área de la reorganización financiera de CORDE resulta ser el programa de seguro colectivo de las empresas del conglomerado, con la San Rafael.

    Nuestros estimados de necesidad de recursos financieros para el período 1982-1986, con el objetivo de convertir en rentables todas las empresas de CORDE, ascendían a $23.4 millones; recibimos RD$12.0 millones para esos fines, lo que permitió convertir 12 empresas de deficitarias a rentables, rehabilitar la Chocolatera Industrial, comprar Molinos del Norte y crear la empresa Tecnometal, C. por A.

    6. La Privatización de la Compañía Dominicana de Electricidad

    6.1 Desarrollo Histórico

    La producción de electricidad con fines comerciales se inició en la República Dominicana el 5 de enero de 1896; en esa fecha se inauguró el alumbrado público de Santo Domingo. En 1925 la Stone and Webster compró la empresa de electricidad, lo que dio origen a la Compañía Eléctrica de Generación y Distribución de Electricidad en la Zona de Santo Domingo.

    Durante muchos años, la industria eléctrica en la República Dominicana ha sufrido un permanente deterioro, debido a la escasez de recursos y a deficiencias en el manejo empresarial. Esta situación se ha traducido en la poca capacidad de respuesta y previsión de la empresa y en un mantenimiento inadecuado de plantas y líneas eléctricas.

    El sistema eléctrico nacional se inició en 1928 con la creación de la Compañía Eléctrica de Santo Domingo (CESD), a quién mediante decreto presidencial se autorizó la generación, construcción, rehabilitación y extensión de las redes de transmisión y distribución de energía. En diciembre de 1954, el Congreso Nacional aprobó la Ley 4018, declarando de alto interés nacional la adquisición, por el Estado, de las compañías que entonces producían, transmitían y distribuían electricidad al público en general.

    En 1955, el gobierno dominicano modificó el sector eléctrico adquiriendo Compañía Eléctrica de Santo Domingo (CESD) y, a través del Decreto No. 555, creó la Corporación Dominicana de Electricidad (CDE), asignándole la responsabilidad de mantener, extender y generar toda la energía eléctrica del país. Para apoyar esta acción el Congreso Nacional aprobó la Ley Orgánica de la Corporación Dominicana de Electricidad No. 4115, mediante la cual le dio jurisdicción y autonomía para ejercer la actividad eléctrica en el territorio de la República, de manera exclusiva.

    Debido a esta situación, en 1996 la Corporación Dominicana de Electricidad (CDE) estaba al punto del colapso con más de US$600 millones de deuda con bancos nacionales e internacionales, US$100 millones de deuda con suplidores de energía privados y 40 millones de deuda con el Banco de Reservas.

    Hasta el 1954 la industria estaba completamente en manos del sector privado. En el 1954 el Gobierno Dominicano nacionalizó el sector y en el 1955 le otorgó el monopolio de la industria a la estatal Corporación Dominicana de Electricidad (CDE). En el 1990 se promulga la Ley 14-90 que vuelve a permitir la participación del sector privado en la industria.

    La CDE tiene problemas estructurales serios que se manifiestan con interrupciones del servicio por más de doce horas diarias y que le costaron a la economía dominicana US$218.4 millones anuales durante el período 1984-1988.

    Dado el historial de pérdidas anuales acumuladas por la CDE, las posibilidades de que ésta pueda conseguir financiamiento por ese monto, son remotas. La única opción posible es la de invitar al sector privado a participar de la propiedad de la empresa, aportando capitales y de la administración de la misma para que ésta opere con criterios económicos.

    6.2 Descripción del Sistema

    El sistema eléctrico nacional tenía en 1990 aproximadamente unos 2,130 MW de capacidad instalada, de los cuales unos 1,140 MW correspondían a CDE y los restantes a autogeneradores, la empresa minera Falconbridge, ingenios y cementeras. Si se toma en cuenta la salida de La Planta Flotante y la entrada de otras plantas, a diciembre de 1991 se podría estimar la capacidad instalada en unos 2,200 MW.

    El sistema de transmisión de la CDE tiene unos 1,475 km de líneas de 69 KV, unos 283 Km de líneas de 138 KV a doble circuito y 78.5 Km a simple circuito. El sistema de distribución consta de 9,400 Km de líneas primarias a 12.5 KV, 4.16 KV y 34.5 KV y 1,820 Km de líneas secundarias a 120V/220V.

    De todas las consecuencias que se derivan de estos problemas, las que afectan más directamente a todos los usuarios y en especial a la economía del país son las interrupciones al servicio. Estas interrupciones en algunos casos pueden durar más de doce horas. En la zona Este del país se tiene, además, problemas de bajo voltaje.

    6.3 Acciones tomadas para la Privatización del Sistema

    La acción más relevante tomada por el Estado Dominicano en los últimos años, sobre la privatización del sistema eléctrico, ha sido la promulgación de la Ley 14-90, que legaliza la operación de las miles de plantas de emergencia que están en manos del sector privado y que, además, garantiza el derecho de propiedad que sobre las mismas tienen sus dueños. Por otro lado, también legaliza actividades que no estaban previstas para las leyes vigentes y que se realizaban amparadas por decretos. En consonancia con lo previsto por la Ley también se ha creado el Directorio de Desarrollo y Reglamentación de la Industria de la Energía Eléctrica.

    6.4 Iniciativas Individuales

    Las iniciativas individuales más palpables sobre la privatización del servicio eléctrico se orientan hacia la adquisición de generadores de emergencia y acumuladores para suplir sus necesidades durante los apagones. De acuerdo con un estudio realizado por la Comisión Nacional de Política Energética, en 1988 habían en el país más de 15,000 generadores de emergencia instalados, con una capacidad instalada de más de 650 MW.

    6.5 Los Contratos del Proceso

    Contrato de Administración. Tenía por objeto “otorgar al inversionista” la administración de la nueva sociedad capitalizada tal y como lo establece la Ley No. 141-97, por un plazo de 5 años renovables. Este contrato establecía ciertas reglas para la actuación del “socio estratégico” en esta su tarea de administración de la empresa.

    Contrato de Suscripción de Acciones. En virtud de este documento el “socio inversionista” y el Estado convienen en constituir una nueva sociedad, en la cual se señalan, las obligaciones de aportes de cada uno, las seguridades que cada uno otorga sobre su “aporte” y otros compromisos que cada uno asume en el marco de la operación.

    Contrato de Otorgamiento de Derechos. Generado para “suplir” el mecanismo de concesión del derecho de realizar actividades eléctricas. Mediante este contrato la CDE otorgó a cada empresa capitalizada el derecho de operar en el mercado eléctrico, ya sea en la actividad de generación o distribución, según sea el caso. En el caso de distribución este derecho fue otorgado con carácter exclusivo en ciertas zonas geográficas del país.

    Contrato de Venta de Energía. Estableció el compromiso de las empresas de generación de vender y de las empresas de distribución de comprar ciertas porciones de energía eléctrica durante los siguientes cinco años.

    7. La Privatización del Consejo Estatal del Azúcar (CEA)

    El Consejo Estatal del Azúcar (CEA) fue creado mediante la Ley 7 del 19 de agosto de 1966, en sustitución de la Corporación Azucarera Dominicana, asumiendo así el control y administración de todos los ingenios azucareros y divisiones propiedad de esa institución.

    El CEA es una herencia del régimen trujillista, desde su inicio estuvo regido por un Consejo de Directores. En él participarían ex oficio el Secretario de Estado de Finanzas, como Presidente, el Secretario de Estado de Agricultura, como Vicepresidente y el Director Ejecutivo del CEA en la secretaría, en el que recae, además, el compromiso de administrar las operaciones de la empresa.

    7.1 Los Ingenios

    En el momento de ejecutarse la reforma del Consejo Estatal del Azúcar, éste contaba con diez ingenios y cuatro divisiones que servían de apoyo al proceso de producción de azúcar en los ingenios como se detalla a continuación.

    Los diez ingenios comprenden una propiedad global de 95,833 hectáreas de tierras aptas para el cultivo de caña y 37,930 hectáreas de vocación ganadera.

    En cuanto a las funciones de transporte, los ocho ingenios del primer ciclo localizados en las regiones sureste y sudoeste utilizan el sistema de vías férreas para transportar la caña desde el campo hasta el batey central. Cuentan con un trayecto de 833 Km de vía férrea, unas 55 locomotoras y 2,914 vagones. Los ingenios del segundo ciclo, localizados en la zona norte del país, utilizan el transporte por carreteras mediante el uso de patanas, camiones y tiro directo con tractores.

    Ingenio Río Haina. Ubicado en el municipio de Haina, provincia San Cristóbal, fue construido a finales de la década de los 40 e inició sus operaciones en el año 1950. Dispone de unas 34,540 hectáreas de tierras aptas para el cultivo de caña y 15,072 hectáreas de potreros. El 60% de la caña molida es aportada por los cañaverales del ingenio, mientras que el 40% restante la aportan los productores independientes de caña (colonos).

    Ingenio Barahona. Fue operado por primera vez en el año 1922. Tiene una capacidad de 5,000 toneladas cortas por día, pero actualmente su capacidad operativa es de unas 2,500 toneladas cortas por día. Posee unas 10,174 hectáreas de tierras aptas para el cultivo de caña y 1,381 hectáreas de potreros, con terrenos llanos con un sistema de irrigación por surcos que se abastece del río Yaque del Sur por medio de una represa de derivación, con capacidad para 23 metros cúbicos por segundos.

    Ingenio Consuelo. Construido en el año 1881 en San Pedro de Macorís, con una capacidad de molienda nominal de 5,000 toneladas cortas por día y su capacidad operativa actual es de 3,500 toneladas cortas por día.

    Ingenio Ozama. Fundado en el año 1890 en San Luis, sección La Cortadera, a unos 4 km. Dispone de unas 7,536 hectáreas de tierras aptas para el cultivo de caña de azúcar y 1,005 hectáreas de potreros. Su capacidad de molienda nominal es de unas 4,000 toneladas cortas por día, pero su capacidad operativa actual es de 3,000 toneladas cortas por día.

    Ingenio Boca Chica. Fue construido en el año 1916 y tiene una capacidad de molienda nominal de 4,000 toneladas cortas por día, pero su capacidad de molienda operativa actual es de 3,000 toneladas cortas por día.

    Ingenio Porvenir. Ubicado en la provincia de San Pedro de Macorís. Fue construido en el año 1879 y su capacidad de molienda nominal, después de algunas ampliaciones, fue llevada hasta 3,600 toneladas cortas por día, aunque su capacidad operativa actual es de 2,500 toneladas cortas por día. Posee unas 6,280 hectáreas de tierras aptas para el cultivo de caña y unas 4,584 hectáreas de potreros.

    Ingenio Santa Fe. Está ubicado en la planicie costera del Este en la provincia de San Pedro de Macorís, su factoría fue instalada en el año 1885. Su capacidad de molienda nominal fue llevada hasta 3,000 toneladas cortas por día y su capacidad operativa es de 1,800 toneladas cortas por día.

    Ingenio Quisqueya. Localizado en el municipio de San José de los Llanos. Fue construido en el año 1888. Su capacidad de molienda nominal es de 2,800 toneladas cortas por día y su capacidad operativa es de 1,800 toneladas por día. Además, maneja una superficie de unas 7,850 hectáreas de tierras aptas para el cultivo de caña y unas 3,454 hectáreas de potrero.

    Ingenio Montellano. Está localizado en la llanura de Puerto Plata. Su factoría fue construida en el año 1918 y tiene una capacidad de molienda nominal de 2,400 toneladas cortas por día y una capacidad operativa de 1,600 toneladas cortas por día.

    Ingenio Amistad. Está localizado en el municipio de Imbert, provincia Puerto Plata. Su factoría fue construida en el año 1893, es la más pequeña del CEA y del país, con una capacidad de molienda nominal de 600 toneladas cortas por día y su capacidad operativa de 550 toneladas cortas por día.

    7.2 El Proceso de Privatización

    Por la diversidad de sus activos, la reestructuración del CEA debe constituir un paso previo a la privatización. Los bienes del consorcio son de naturaleza diversa. En primer término, el CEA dispone de 1.93 millones de tareas (121 mil hectáreas), de las cuales el cultivo de caña ocupa en la actualidad sólo un 60%. Una buena proporción de estas tierras posee hoy valor como inmueble turístico o urbano. Partes de dicha extensión, asimismo, presentan condiciones favorables para la agricultura o la actividad pecuaria. Por otro lado, el CEA cuenta hoy con diez ingenios, algunos de los cuales resultan muy pequeños e ineficientes. Antes que una venta en bloque del CEA, de muy difícil realización, por lo demás, la privatización requeriría el diseño de lotes de activos cuya composición estimule a los potenciales compradores. De todos modos, la formación de estos paquetes debe conducir, como objetivo básico, a la liquidación definitiva del CEA y a la redención de sus deudas, así como al traspaso de sus activos a empresas privadas eficientes y rentables.

    En el traspaso de los ingenios debe otorgarse prioridad a los colonos azucareros organizados y a las firmas licoreras productoras de alcohol de melaza. Se debe descartar la formación de consorcios en los que el Estado mantenga una participación accionaria minoritaria. Al final del proceso de privatización, y sin olvidar la aciaga experiencia de los veintiséis años del CEA, el Estado dominicano debe desaparecer completa y definitivamente del escenario de la producción azucarera.

    8. Estrategias para la Privatización del Banco Nacional

    En general, BN dispone de una organización sobrecargada de personal (muy politizado) y excesivamente burocrática. Más aún, BN no dispone de los equipos, ni de la organización adecuada para realizar sus funciones fundamentales.

    La privatización de BN se puede emprender de 2 formas fundamentales: parcial o total. La privatización parcial envuelve la subcontratación a empresas del sector privado las funciones y operaciones que realiza la institución en su papel de empresa de administración de propiedades. La privatización total comprende la venta de todos los inmuebles ociosos del Estado y la cartera de cuentas por cobrar de BN. En su mayoría, estos inmuebles son solares o terrenos rurales que no están utilizados por el Estado9 y que pueden estar ocupados ilegalmente por particulares.

    El sector público es responsable de la reglamentación, supervisión, programación y promoción del sector habitacional. El sector privado es responsable de la operación del programa de financiamiento, el desarrollo y construcción de soluciones habitacionales.

    Ambas alternativas requieren de la subcontratación de las actividades de inventario y subasta, al igual que de las tareas de censo, avalúo y desalojo.

    8.1 Preparativos para la Privatización

    Los trabajos de preparación para la privatización de BN deben ser realizados por firmas privadas especializadas para acelerar el proceso y garantizar la calidad y profesionalidad de los mismos. La inercia organizacional y los intereses creados pondrían una oposición demasiado fuerte a los trabajos de mejoramiento y dilatarían el proceso.

    Los preparativos para la privatización de BN se pueden resumir en 3 puntos: 1) inventariar todas las propiedades muebles e inmuebles del Estado y actualizar y depurar los catastros; 2) realizar la valuación de las propiedades; y, 3) analizar y valuar la cartera de cuentas por cobrar. La depuración y actualización de los catastros llevaría a la localización de terrenos del Estado que son atractivos para la venta pública. Esto incluiría la ubicación de terrenos declarados de utilidad pública pero que todavía están en poder de particulares.

    9. Privatización del Banco Agrícola de la República Dominicana

    El Banco Agrícola de la República Dominicana fue fundado en el año 1945 como respuesta a percepciones de imperfección en el mercado financiero. El sistema financiero era dominado por la banca comercial que por su naturaleza concentraba su cartera en operaciones de corto plazo, mostrando, además, alguna reticencia a financiar al sector agropecuario por los altos riesgos percibidos. Se argumentó que la falta de desarrollo de estos servicios en el área rural y la preponderancia de fuentes informales de crédito era resultado de “fallas de mercado”, justificando así la intervención del Estado mediante la creación y operación de un banco de desarrollo.

    Durante la década de los 80 hubo un serio cuestionamiento por parte de los organismos de financiamiento internacional por la pobre gestión financiera del Banco Agrícola, llevando a un cierre casi total de su acceso a nuevos financiamientos externos.

    La pobre gestión del Estado como administrador de estas empresas, y el descontrol fiscal que producía, han originado reclamos de privatización de importantes sectores de la economía nacional. La pobre gestión del Banco Agrícola también ha despertado el debate sobre la conveniencia de su privatización.

  • Economía Política del Banco Agrícola y la Administración del Riesgo Crediticio

    • El Banco Agrícola ha sido a través de su historia una institución híbrida. Aunque su diseño institucional es de una intermediaria financiera, en la práctica ha venido ejerciendo funciones de carácter netamente fiscal, como un departamento mas del Gobierno Central. En su papel de ente fiscal del gobierno ha servido de canal financiero para el apoyo a las políticas del Estado en el sector agropecuario.

    A través de la programación crediticia ha sido el instrumento principal mediante el cual el Gobierno promueve la producción de algún producto específico de consumo masivo (arroz, maíz, habichuelas, etc.). También ha llegado a implementar programas explícitos de redistribución de ingresos hacia la población rural de bajos ingresos, otorgando en forma de “préstamos” recursos cuya recuperación ha sido imposible. Aunque se puede argumentar que la mayoría de estas funciones contienen elementos de intermediación financiera, claramente algunas están en contradicción con su objetivo de entidad bancaria.

    El Banco también le ha servido al Gobierno Central como un instrumento para la captación de divisas altamente subsidiadas para el apoyo a su balanza de pagos. Durante la década de los 70 los bancos y organismos de ayuda internacional expandieron rápidamente su apoyo al país. Para esto requerían de proyectos de bajo costo burocrático, que pudieran justificarse por su impacto socioeconómico. Los programas de crédito agrícola subsidiados presentaban todas las condiciones óptimas. Primero, la estructura institucional ya existía, lo cual permitía trasladar el costo de transacción burocrático a una entidad nacional. Segundo, los pequeños campesinos representaban un interesante grupo meta, y se podían desembolsar grandes cantidades de recursos en una sola operación. Tercero, la demanda del crédito no representaba un serio problema, ya que el precio sería altamente subsidiado, y por lo general, el análisis del riesgo crediticio era ignorado alegando objetivos sociales de redistribución del ingreso nacional.

    El problema más serio que enfrenta el Banco Agrícola es que las funciones como agente Fiscal del Gobierno y de los Organismos Internacionales son incongruentes con la intermediación financiera. La función de una intermediaria financiera es la evaluación y toma de riesgos en el proceso de transferencia del ahorro nacional hacia la inversión o el consumo. La intermediaria se especializa en la recolección y procesamiento de información que le permite evaluar estos riesgos.

    Sin duda el Banco Agrícola ha logrado proveer acceso a segmentos de la población rural que sin esta institución no hubieran logrado dichos servicios. Desde esta perspectiva probablemente haya mejorado, aunque en forma limitada la equidad en la distribución de estos servicios. Pero, es evidente que el costo de estos limitados beneficios ha sido sumamente elevado, considerando las serias distorsiones introducidas en este mercado y los costos operacionales de esta institución.

    Finalmente, hay que considerar que si el Banco Agrícola no ha desarrollado alguna tecnología de información que le otorgue alguna ventaja comparativa en atender en forma rentable a los segmentos de medianos y bajos ingresos de la población rural, la compra por parte de la banca privada del Banco Agrícola como empresa en operación no sería atractiva. Se podría esperar que la banca privada podría tener algún interés en comprar algunos activos (edificaciones principalmente), lo cual sugeriría la liquidación de esta intermediaria financiera.

    10. La Privatización del Banco de Reservas de la

    República Dominicana

    El Banco de Reservas de la República Dominicana tuvo su origen en la compra por parte del dictador Trujillo de The National City Bank of New York en el año 1941, siendo transformado en banco comercial estatal mediante la Ley No. 586 del 24 de octubre de 1941 y se rige por la Ley No. 6133 del 17 de diciembre del 1962.

    El BANRESERVAS es una institución autónoma del Estado Dominicano con patrimonio propio, personalidad jurídica propia, con facultad para contratar y demandar en su propio nombre y derecho, y a su vez, sujeto a ser contratado y demandado. El BANRESERVAS es dirigido por un Consejo de Directores, de los cuales, dos son ex oficio, tres nombrados por el Poder Ejecutivo y tres por la Junta Monetaria (cuyos miembros a su vez son designados por el Poder Ejecutivo, directa o indirectamente).

    La administración recae sobre un Comité Ejecutivo que es dirigido por el Administrador General del Banco y que al igual que los demás miembros del Comité son nombrados por el Consejo de Directores.

    Todas las operaciones de créditos, préstamos, inversiones, depósitos y cambio de moneda extranjera deben estar ajustadas a las normas que dicta, mediante resoluciones, la Junta Monetaria, quien es el Organismo Superior del Banco Central de acuerdo con el Capítulo I, Título III de la Ley Orgánica del Banco Central de la República Dominicana, Ley No. 6142 del 29 de diciembre del 1962.

    Esta Junta Monetaria es la encargada de determinar la política monetaria, crediticia y cambiaria del país, cuya ejecución está a cargo del Banco Central en virtud del artículo 111, párrafo tercero de la Constitución de la República.

    10.1 Banco Comercial del Estado y Funciones de Tesorería

    En forma resumida podríamos decir que el BANRESERVAS, en teoría está sujeto a las mismas regulaciones que cualquier banco comercial privado en cuanto a sus operaciones bancarias normales. Sin embargo, en atención a sus funciones adicionales de servir como depositario y pagador del Gobierno Central, así como de prestatario de primera y última instancia del mismo y de la mayoría de las empresas estatales e instituciones autónomas descentralizadas, al BANRESERVAS se le ha permitido operar en ocasiones al margen de las normas arriba mencionadas, sobre todo en materia de posiciones de desencaje y situaciones de sobregiros.

    Ante una situación de tratamiento privilegiado al Banreservas, las limitaciones en cuanto a la realización de operaciones crediticias, principalmente, han sido muy débiles por no decir inexistentes.

    10.2 Razones para Privatizar el BANRESERVAS

    Cualquier planteamiento que se realice con relación a la privatización del BANRESERVAS debe estar bien fundamentado (aproximadamente dos generaciones han crecido en este país teniendo como un parámetro de referencia la existencia de este banco estatal) entienden como cosa natural que el Gobierno debe tener su banco y que, además, este mismo hecho es una garantía de que el mismo “nunca quebraría” y así el sistema financiero dominicano al menos tiene un lugar seguro donde las personas en sentido general pueden depositar sin riesgos de perder sus ahorros.

    Otro argumento que se ha esgrimido durante mucho tiempo y que incluso se contempló como uno de los considerandos para justificar un proyecto de ley que pretendía monopolizar el manejo de todos los movimientos de efectivo del sector público, era el que el BANRESERVAS ha desarrollado durante casi cincuenta años una misión de apoyo al progreso económico dominicano. Con esto se quiere justificar la política de financiamientos a las empresas públicas, especialmente CORDE, CEA y CDE.

    10.3 La Estrategia de la Privatización de Bienes Nacionales

    El proceso de privatizar el BANRESERVAS debe formar parte de una gran estrategia de privatización de todas las empresas públicas sujetas a ser privatizadas y como parte de una política definida de desarrollo económico que enfatice el hecho de que la privatización en si no es la meta, sino un medio para reencauzar los procesos de asignación de recursos de nuestras sociedades cuasimercantilistas a fin de lograr un crecimiento económico rápido y un incremento sustancial en el bienestar de la sociedad.

    Con esto queremos destacar, que la privatización del BANRESERVAS deberá ser el fruto de una estrategia sofisticada que descanse fundamentalmente en una campaña de educación al usuario de servicios financieros y al público en general en cuanto a la necesidad de privatizar el BANRESERVAS.

    11. Privatización de la Cartera Patrimonial de Bienes Nacionales

    La Administración General de Bienes Nacionales fue creada el 8 de noviembre de 1948, mediante la Ley No. 1832, siendo presidente del país el dictador Rafael Leonidas Trujillo Molina. Es muy poco lo que a ciencia cierta conoce el público acerca de esta dependencia de la Secretaría de Estado de Finanzas.

    Las funciones básicas que realiza BN son aquellas típicas de una empresa de administración de bienes, más las actividades de inventario de los activos fijos del Estado y las subastas de los equipos descartados por las instituciones del Estado.

    A partir de los puntos anteriores, se analizan las funciones básicas que realiza la institución con el fin de definir las actividades generales a privatizar y los preparativos requeridos para poder iniciar el proceso. Finalmente, se presentan las alternativas para la privatización de BN.

    11.1 Desarrollo Histórico

    BN tiene a su cargo todo lo relativo a los bienes del dominio público y privado del Estado, excepto el servicio de suministro a las oficinas públicas, interviene en la adquisición o enajenación de bienes inmuebles, realiza inventarios periódicos de dichos bienes y vela por el fiel cumplimiento de los actos o contratos que se refieren al patrimonio estatal.

    En 1949 se publica en la Gaceta Oficial No. 7023 el Reglamento 6105 sobre esta institución. El artículo 35 de este reglamento trata sobre las secciones en que estaba subdividida en ese entonces: Jurídica, Contabilidad, Reparaciones, De inspectores y Trámite y Archivo. Los catastros no aparecen como sección pues debían ser levantados y mantenidos por el Director General como atribución fundamental.

    Hasta el día de hoy BN ha mantenido su carácter eminentemente administrativo, habiendo períodos en que la drástica disminución en la construcción de viviendas por parte del Estado se reflejó en su volumen de actividad. Hoy día, la institución cuenta con más de 15 departamentos y secciones, lo cual es el resultado del aumento del volumen de personas interesadas en la adquisición de algún bien del Estado y de la enorme cantidad de actividades que cubre esta institución.

    12. La Privatización de Empresas Molineras

    Las dos empresas estatales que operaban en el mercado eran Molinos Dominicanos, ubicada en la ciudad de Santo Domingo y Molinos del Norte ubicada en la ciudad de Puerto Plata. Ambas operaban como empresas independientes al momento de ejecutarse la reforma. A los fines de hacer la transacción más atractiva, ambas empresas fueron fusionadas.

    La posición monopólica que tradicionalmente disfrutó en el pasado Molinos Dominicanos resultó en una estrategia de ventas con un deficiente servicio al cliente. Antes de la liberalización del mercado en 1994, una parte de los competidores privados producía harina para su propio consumo debido al insuficiente suministro de Molinos Dominicanos; al permitirse la competencia, dichos competidores optaron por comercializar sus excedentes y ampliar su capacidad de producción. Los nuevos agentes del mercado han adoptado otros estilos de gestión, ofreciendo a sus clientes amplias facilidades comerciales y de servicios.

    12.1 Situación de la Empresa

    En 1997, el Estado otorgaba subsidios por RD$8 millones mensuales (US$500 mil) para permitir que Molinos Dominicanos siguiera operando.

    Los ingresos de Molinos Dominicanos para 1997 alcanzaron al 35% de los logrados en 1992. Esto ilustra la rápida pérdida de mercado y consiguiente deterioro que la empresa estaba sufriendo. El deterioro de las finanzas de la empresa producto de la incesante pérdida de su mercado llevó a una obligada reducción de sus operaciones y, a pesar de ello, continuó operando con pérdidas.

    En la industria molinera, la adquisición de la materia prima absorbe la mayor parte de los costos de la empresa. Estos costos de adquisición pueden llegar hasta un 85% de los costos totales. Sin embargo, la estructura de costos de Molinos Dominicanos no obedecía a la norma de la industria. Los gastos operativos constituían un 66% de los costos de producción y un 74% de los beneficios brutos. Los gastos de nómina de los 762 empleados en 1997 ascendían a RD$53 millones (US$3.3 millones) para 762 empleados, constituyendo un 35% de los gastos operativos. Lo que demuestra el alto grado de distorsión y de hipertrofia de segmentos no productivos en la empresa.

    Los pasivos de Molinos Dominicanos, producto de su permanente situación de insolvencia se habían acumulado hasta alcanzar la suma de RD$1,100 millones (aproximadamente US$70 millones). Considerando que las pérdidas acumuladas habían sumado RD$898 millones, el patrimonio neto de los accionistas era de menos RD$881 millones (US$60 millones).

    En 1997 Molinos Dominicanos tenía 730 empleados, distribuidos entre la administración general y las gerencias. Las áreas con mayor número de empleados eran la Gerencia Técnica y la Gerencia Administrativa, y las que contaban con menor personal la Gerencia de Informática y la Gerencia de Recursos Humanos.

    El número de empleados de Molinos Dominicanos era muy elevado si se considera que en el proceso de molienda en sí interviene poco la labor humana. Esta deficiencia resalta más cuando se la compara con empresas de similar tamaño. Esta realidad se ha mantenido, aunque en los últimos años, la evolución del empleo muestra una tendencia a la baja. La empresa, por fuerza de las circunstancias, tuvo que ajustar sus procesos internos a criterios de eficiencia y competitividad.

    12.2 Política Laboral

    La estrategia de capitalización definió que la nueva empresa debía iniciar sus actividades sin pasivos laborales. Consecuentemente, ante la incapacidad de Molinos Dominicanos de honrar esta deuda, el Estado Dominicano tuvo que financiar el pago de las prestaciones laborales de sus trabajadores con el fin de viabilizar el proceso de cierre, esto significó una erogación de RD$74 millones (alrededor de US$4.4 millones). En el caso de Molinos del Norte, la misma empresa pudo absorber este compromiso sin necesidad de tener que recurrir al auxilio del Estado. La liquidación de los empleados, conforme a lo que establece el Código de Trabajo y los pactos colectivos correspondientes, así como la propia Ley No. 141-97, constituyó una condición indispensable para la creación de la nueva sociedad Molinos del Ozama.

    12.3 Descripción del Proceso

    El diagnóstico mostraba la existencia de personal redundante. En esta circunstancia, las ganancias de eficiencia de una empresa administrada con objetivos económicos, provendrían, en parte, del ajuste de la plantilla laboral. Por ello, la estrategia comprendió la creación de una nueva unidad productiva que no heredará ningún compromiso de contratación o mantenimiento del personal. Todos los trabajadores al ser liquidados antes de efectuarse el cierre, liberaban a la nueva empresa de cualquier obligación futura. Esta previsión funcionó también en sentido inverso, los empleados tampoco quedaron obligados a aceptar o rechazar cualquier oferta de empleo hecha por la nueva empresa. Todos los pasivos laborales preexistentes quedaron bajo la responsabilidad del Estado dominicano.

    Los términos de referencia contenían requisitos de pre-calificación que deberían ser cumplidos por los interesados en asociarse con el Estado en la nueva empresa Molinos del Ozama. Estos requisitos comprendían la demostración de experiencia técnica no menor de dos (2) años en la administración o gestión empresarial de empresas molineras o, alternativamente, una experiencia no menor de tres (3) años en la administración o gestión empresarial de empresas del área industrial y/o agroindustrial. Cada inversionista como experiencia técnica debía reunir por lo menos una de las siguientes características, como mínimo:

    • La producción, comercialización y venta de productos de consumo masivo.

    • Demostrar un nivel de ventas brutas anuales de al menos US$20 millones.

    13. Sector Tabacalero

    La participación del Estado en el mercado de los cigarros y de los cigarrillos estaba representada por tres diferentes empresas: la Compañía Anónima Tabacalera (CAT) dedicada a al fabricación de cigarrillos rubios, negros y mentolados, la Compañía Tabacalera Santiaguense (COTASA) dedicada a la fabricación de cigarros con orientación para el mercado externo y La Habanera, S. A. en el rubro de la producción de cigarros para el mercado local.

    Por la diferenciación del mercado es conveniente analizar los mercados que cada una de estas tres compañías enfrentaban de manera independiente.

    13.1 Mercado de los Cigarrillos

    El mercado nacional de cigarrillos está concentrado en la empresa E. León Jiménez, la cual cerró en 1996 con una participación del 86.2% frente al 12.8% de la CAT. Desde 1970, CAT perdió de manera continua su participación en el mercado. Por el contrario, durante este período el actual líder del mercado de los cigarrillos ha venido logrando porciones cada vez mayores del mercado, gracias a su mayor agresividad y a las alianzas estratégicas que ha venido desarrollando. Debido a su asociación con la Phillip Morris International para la producción y venta exclusiva en la República Dominicana de cigarrillos “Marlboro”, ha logrado consolidarse de manera definitiva como la empresa dominante del mercado.

    13.2 Mercado de los Cigarros

    La República Dominicana es uno de los principales productores de cigarros del mundo, y casi la totalidad de los cigarros producidos en la República Dominicana se exportan.

    La tendencia de las exportaciones de cigarros ha sido ascendente. El nivel máximo histórico de las exportaciones de cigarros de la República Dominicana fue alcanzado en el año de 1997 con un valor de más de 80 millones de dólares, cifra que equivale al 26.6% del valor estimado del mercado mundial (US$300 millones).

    En cuanto a la industria de los cigarros, la competencia se encuentra diversificada. Existen no menos de 25 empresas tabacaleras, de ellas 11 son las más importantes y exportan cigarros tipo “Premium Cigar”. Con excepción de dos de las 11 (Los Fuentes y COTASA) todos se encuentran dentro de una asociación dominicana muy sólida: “PROCIGAR”, cuyo objetivo es consolidar la posición del cigarro dominicano en el mercado internacional.

    13.3 Situación Financiera

    Aunque conforme a la legislación dominicana, como lo muestran los estados financieros auditados, a diciembre de 1997 ninguna de las tres empresas CAT, COTASA y La Habanera, se encontraba en causal de disolución, su situación financiera se encontraba muy debilitada.

    De las tres empresas tabacaleras, la CAT es la que presentaba constantes pérdidas en su operación, sin embargo, aún no había caído en los niveles establecidos en la legislación vigente para causar disolución. Por el contrario, COTASA y La Habanera, pese a su bajo nivel de operaciones, habían presentado resultados financieros positivos.

    El número de trabajadores ha tenido una disminución desde el año 1993 aunque no al ritmo que la situación habría requerido para llevar a las empresas a un ajuste óptimo de sus operaciones. El diagnóstico inicial preparado por las consultorías especializadas sugería exceso de personal, particularmente en las áreas administrativas de las tres empresas, aunque la situación más crítica se encontraba en la CAT.

    13.4 La Estrategia

    La Comisión diseñó la estrategia de capitalización para cumplir el doble objetivo de procurar la reforma integral del sector (o de las empresas estatales del sector) y de lograr el mejor resultado económico posible. Luego de estudiar los informes elaborados por la consultoría estratégica para el sector, la Comisión consideró que el esquema de capitalización era el adecuado al caso de las tres empresas del sector tabacalero. Tomada esta decisión, se buscó la fusión de las tres empresas para aprovechar algunas ventajas o sinergias que pudieran producirse por dicha fusión.

    13.5 Descripción del Proceso

    El proceso de promoción de las empresas tabacaleras se inició en noviembre de 1998, con la publicación internacional y local de la invitación a registrarse como interesados en participar en el proceso de licitación. Un resumen ejecutivo sobre el sector y empresas y el memorándum de información sirvieron como medios de promoción de la transacción en esta fase. Veintidós empresas de diferentes continentes fueron contactadas y a ellas se les envío el Memorándum Informativo que fue preparado con el apoyo del asesor financiero del proceso. De igual manera, doce de los bancos de inversión más importantes del mundo fueron contactados y recibieron un ejemplar de dicho documento de promoción.

    Los términos de referencia fueron adquiridos por varias empresas, entre estas las cinco empresas tabacaleras con presencia en varios mercados del mundo, Phillips Morris, a través de E. León Jiménez, British American Tobacco, Reemtsa, Valcorp y Cita Canaria.

    La primera propuesta económica significó un premio respecto al precio mínimo establecido por la tasación de mercado del orden del 122%. Con esto, el valor del aporte del Estado que fue inicialmente fijado en US$11.2 millones fue revalorizado de manera automática por la oferta del proponente ganador a un monto similar al de su propuesta económica.

    14. Encuesta Realizada

    Al realizar nuestra investigación, sentimos la necesidad de agregar a esta una encuesta en la que definimos el concepto de Privatización y preguntamos si están de acuerdo o no con la privatización en la República Dominicana, para así tener una idea de cómo la sociedad dominicana lo ha tomado.

    Después de repartir la encuesta en diferentes lugares y a personas con distintos niveles académicos, las personas que están de acuerdo son la mayoría que los que están en desacuerdo.

    Creemos que la privatización es beneficiosa en algunos aspectos, pero debemos de tratar de educar a la sociedad dominicana con respecto a la misma.

    14.1 Encuesta

    Después de leer la siguiente definición, responda las preguntas.

    Privatización. Es un proceso por medio del cual las empresas pertenecientes al Estado deficitarias o no, son vendidas a los miembros del sector privado (personas físicas o jurídicas) de forma tal que el Estado pueda librarse de estas obligaciones que no le corresponden.

    1. ¿Qué edad tiene usted? _____

    2. ¿Cuál es su sexo? _____

    • Según su opinión, ¿Está de acuerdo o en desacuerdo con la privatización en la República Dominicana?

    ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    Conclusión

    La realización de esta investigación ha ayudado a todos los integrantes del grupo a concienciarse con respecto a lo que es la privatización y por qué ésta debe de ser o no implementada en la República Dominicana.

    Por lo que clara y enfáticamente abogamos es porque asumamos como un compromiso de todos, gobernados y gobernantes, el esfuerzo por modernizar el Estado, pues de ello depende el bienestar colectivo. Debemos tener fe en que si se aplican los principios adecuados tendremos un Estado más ordenado en su acción y en su estructura administrativa y, por ende, capaz de servirnos mejor a menos costo social.

    Bibliografía

    • Heredia Bonetti, Luis. “Derecho, Economía y Empresa”. Editorial Amigo del Hogar. Santo Domingo. 1990. Pág. 143-154.

    • Brache, Hugh. “Filosofía de la Privatización Económica”. Editorial Forum. Santo Domingo. 1988. Pág. 15-40.

    • Aybar, Julio A. “La participación del Estado en la economía y los instrumentos para una intervención más eficaz”. PUCMM. Santo Domingo. 1988. Pág. 21.

    • Ortes, Emilio. “Posibilidades de la privatización económica en la República Dominicana”. Editorial Forum. Santo Domingo. 1988. Pág. 63-127.

    • “Reforma del Consejo Estatal del Azúcar: El arrendamiento de los ingenios del CEA”. Editorial La Comisión. Santo Domingo. 1999. Pág. 13.

    • “República Dominicana. Comisión de Reforma de la Empresa Pública”. CREP. Santo Domingo. 2000.

    • “Transparencia y Competencia. Estrategia de Reforma en la República Dominicana”. Editorial Sukini Desing. Santo Domingo. 1997-2000. Pág. 13-81.

    • Isa Conde, Antonio Dr. “La Reforma de la Empresa Pública 1997-2000”. Centenario, S. A. Santo Domingo. 2000.

    ÍNDICE

    Página

    Introducción……………………………………………………………………………….. 1

    1. Privatización. Concepto ……………………………………………………………... 2

    1.1 Razones Económicas, Políticas y Sociales para la Privatización en la República Dominicana……………………………………………………6

    1.2 ¿Por qué Privatizar? ………………………………………………………. 7

    2. La Subcontratación Estatal en la República Dominicana………………………. 8

  • Concepto de la Subcontratación ……………………………… 9

  • Subcontratación Estatal en República Dominicana………………….. 11

    • 3. El Sector Descentralizado del Estado Dominicano…………………………….. 12

  • La Administración Pública Dominicana. Reforma Administrativa y Descentralización…………………………………………………………....13

  • Requisitos para una Reforma…………………….………………………..14

  • La Desincorporación y la Privatización en el Proceso de Reforma Administrativa……………………………………………………………….15

    • 4. Ley Macro y Creación de la CREP 20

    4.1 Área de Trabajo Prioritario 22

    4.2 Estrategias y Procedimientos 23

    5. Corporación de las Empresas Estatales (CORDE) 26

    5.1 Antecedentes de CORDE 28

  • Deficiencias Técnico-Administrativas de CORDE 28

  • El Desarrollo de CORDE en el Período 1982-1986 29

    • 6. La Privatización de la Compañía Dominicana de Electricidad (CDE) 32

  • Desarrollo Histórico 32

  • Descripción del Sistema 33

  • Acciones tomadas para la Privatización del Sistema 34

  • Iniciativas Individuales 34

  • Los Contratos del Proceso 35

    • 7. La Privatización del Consejo Estatal del Azúcar (CEA) 36

    7.1 Los Ingenios 36

    7.2 El Proceso de Privatización 39

    8. Estrategias para la Privatización del Banco Nacional 40

    8.1 Preparativos para la Privatización 40

    9. Privatización del Banco Agrícola de la República Dominicana 41

  • Economía Política del Banco Agrícola y la Administración del Riesgo Crediticio 42

    • 10. La Privatización del Banco de Reservas de la República Dominicana 44

    10.1 Banco Comercial del Estado y Funciones de Tesorería 45

    10.2 Razones para Privatizar el Banreservas 45

    10.3 La Estrategia de la Privatización de Bienes Nacionales 46

    11. Privatización de la Cartera Patrimonial de Bienes Nacionales 46

    11.1 Desarrollo Histórico 47

    12. La Privatización de Empresas Molineras 48

    12.1 Situación de la Empresa 48

    12.2 Política Laboral 50

    12.3 Descripción del Proceso 50

    13. Sector Tabacalero 51

    13.1 Mercado de los Cigarrillos 51

    13.2 Mercado de los Cigarros 52

    13.3 Situación Financiera 52

    13.4 La Estrategia 53

    13.5 Descripción del Proceso 53

    14. Encuesta Realizada 54

    14.1 Encuesta 55

    Conclusión 56

    Bibliografía 57

    PRESENTACION

    NOMBRE: MATRICULA:

    Maria Cecilia Troncoso BF-2249

    Nahyeli Leslie Perpiñá Aquino BE-3644

    Elizabeth Trinidad BF-2204

    Elizabeth Pérez BF-2236

    Janet Lora

    Ebelin

    Alexander

    Yahaira

    Teresa Nicó

    Rosa Javier

    Raquel Castillo

    SECCION:

    50

    ASIGNATURA:

    INTRODUCCION A LAS CIENCIAS SOCIALES (ICS-011)

    TEMA DE INVESTIGACION:

    PROCESO DE PRIVATIZACION EN LA REPUBLICA DOMINICANA

    PROFESOR:

    JOSE ENCARNACION

    FECHA DE ENTREGA:

    JUEVES, 21 DE MARZO DEL 2002



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    Enviado por:Less
    Idioma: castellano
    País: República Dominicana

    Palabras clave:
    Economía DominicanaPrivatizacionesServicios públicos y seguridad socialSubcontrataciónReforma administrativa y descentralización
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