PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN - RESUMEN PRIMER PARCIAL

Las distintas escuelas basaron su visión de las organizaciones en el tiempo, lugar e ideas de cuando surgió cada una.

Un paradigma es una serie de reglas que establecen límites, nos proporcionan formulas para el éxito. Es una matriz que nos da un conjunto de elementos que nos permite analizar las distintas organizaciones.

Las nuevas ideas generan resistencia al cambio, pero nos liberan de los límites. Por ejemplo, Galileo descubre que la tierra gira alrededor del sol y no al revés. El problema de los datos que no concuerdan con el paradigma vigente, es percibirlos. Los paradigmas filtran nuestras experiencias y cada uno tiene un distinto paradigma.

Efecto paradigma: puede impedir abrir nuevos mercados, o crear nuevos métodos de trabajo, si se continúa viendo el futuro con los viejos paradigmas en vez de los nuevos.

Cuando un paradigma cambia, todo vuelve a cero. El pasado no garantiza nada en el futuro si el paradigma cambia. Los paradigmas influencian nuestras percepciones. Por momentos seleccionan información precisa y detallada y en otros, ve poco o nada cuando los datos no se ajustan al mismo.

Parálisis paradigmal: no permite ver los nuevos paradigmas sino como amenazas.

“Lo que es imposible hoy, puede ser la norma del mañana”

¿Qué es administrar?

Organizar

Controlar Tareas y recursos

Dirigir

Coordinar Comparando resultados c/ objetivos

Planificar

La administración (ACCION) es una técnica, un proceso por el cual logramos determinados objetivos, haciendo uso de nuestros recursos, situándonos en un determinado contexto. El entorno va a estar moldeando nuestra actividad constantemente. La utilización inteligente de los recursos en pos de la consecución del objetivo es lo que denominamos “eficiencia”, el conseguir el objetivo sin importar los costos es lo que se denomina “eficacia”.

La administración (DISCIPLINA) como ciencia tiene por objeto el estudio de las organizaciones, nos va a decir qué es la administración como actividad, cuál es el análisis de las organizaciones y de la administración a través del tiempo y de sus distintos entornos.

Una organización está formada por 2 o mas seres humanos que comparten un objetivo común y que para lograrlo deben administrar los recursos con que cuentan y se caracteriza por una distribución de centros de poder.

Toda organización tiene 3 subsistemas:

Social formado por personas

Técnico tecnologías con que trabaja la organización

capacidades y conocimiento tecnológico

Administrativo tomar decisiones, dirigir, coordinar, etc.

EMPRESA:

Acción grupal para producir un esfuerzo coordinado que implica la utilización de recursos que pueden ser humanos o materiales, para lograr determinados objetivos (Ej.: prod/vta de bienes o servicios) obteniendo rentabilidad, consiguiendo fines sociales (Ej.: dar fuentes de trabajo).

La formación de la empresa conlleva una serie de etapas, un proceso que hace a la implementación de su funcionamiento.

Planificación: prever ciertos objetivos en forma anticipada y actuar acorde a esos objetivos.

Organización: una vez que se planeó lo que se va a hacer, la empresa debe combinar y asignar de manera óptima los recursos que se van a utilizar (humanos o materiales). Conformar la estructura de la organización.

Dirección: se divide en 2 etapas. La coordinación implica asignar o interrelacionar las distintas tareas que se deben realizar para lograr el objetivo en forma armónica y ordenada. El mando significa que va a existir una persona (o más) con la autoridad de designar la persona que va a cumplir cada tarea.

Control: verificación de que todo marche acorde a lo planificado, si algo no lo hace, prever la modificación de los objetivos (pocas veces) o de los procesos.

Estas etapas que dan vida a una organización, no son estáticas sino dinámicas y permanentes.

Una vez configuradas estas etapas, hay que poner en marcha la organización utilizando 4 o 5 operaciones básicas que conforman la llamada “rueda operativa”

La rueda operativa es un círculo que va a dar lugar a diferentes actividades dentro de la empresa y que no permite determinar el tamaño de la organización. Se busca que la secuencia se agilice para poder lograr con mayor rapidez los objetivos. El elemento que le da vida a la rueda operativa es el productor o servicio en si. Todas las organizaciones poseen una rueda operativa.

EMPRESARIO OPERATIVO EMPRESARIO ESTRATÉGICO

De que se ocupa? - Rueda operativa - Rueda operativa

- Contexto

Cual es el Contexto? -Estable -Turbulento

- Futuro parecido al pasado - Sorpresivo

-Competitivo

- La DEMANDA supera la OFERTA - La OFERTA supera la DEMANDA

Que los diferencia? VISION PARCIAL VISION INTEGRADORA

En una primera instancia, el empresario tradicional solo se ocupaba de lo que sucedía en la rueda operativa sin tener en cuenta el contexto, que solía ser estable.

Con el empresario estratégico, a partir de la década del 70 el empresario va a tener en cuenta el contexto que puede influir en la rueda operativa.

Uno de los aspectos claves de la organización es la conformación de la estructura; que es una suma de medios gracias a los cuales la organización divide sus diferentes tareas para luego coordinar las mismas de forma tal de conseguir el funcionamiento de la organización de acuerdo a los objetivos previstos.

Dentro de los componentes de la estructura organizacional, vemos 3 niveles:

Nivel Superior o Político: fija políticas, debe considerar el todo.

Nivel Medio o Gerencial: determina y coordina las actividades del nivel op.

facilita la optimización de recursos.

Nivel Técnico u Operativo: sustenta la estructura.

La conformación de una estructura va a implicar tener en cuenta 2 grandes temas: el proceso de delegación y los principios básicos de organización.

PROCESO DE DELEGACIÓN:

La delegación es el punto de partida de toda organización, está relacionada con el mando e implica definir como se van a encomendar tareas para que sean realizadas por distintas personas. Junto con la tarea, se delega la responsabilidad de cumplirla y se otorgan los recursos necesarios para hacerlo. La delegación es simplemente un medio utilizado por la administración que posibilita la realización del trabajo por intermedio de otros. La delegación puede ser de 2 maneras: delegar autoridad (DESCENTRALIZACIÓN) y delegar actividades (DEPARTAMENTALIZACIÓN).

Decisiones ---------> DESCENTRALIZACIÓN

(Estructura de Crecimiento Vertical)

Se delegan

Actividades --------> DEPARTAMENTALIZACIÓN

(Estructura de Crecimiento Horizontal)

Descentralización:

Es un proceso descendente en la organización en el que los niveles superiores ceden la atribución de decidir a otros niveles, que dependen de ellos a través de una secuencia en escala. En la organización hay ciertas actividades que son más proclives de descentralizar que otras (compras, presupuestos x área, producción, cobranzas) y otras que deben ser tomadas por los niveles superiores como inversiones, salarios y expansión, por la envergadura que tienen.

Cuando se descentraliza, hay mayor rapidez en la toma de decisiones. Por otra parte permite ir preparando personas en la toma de decisiones motivando a la gente y generando mayor grado de identificación con la empresa.

Si se abusa de la descentralización se puede generar un leve desvío de algún objetivo.

Departamentalización:

La departamentalización es un proceso mediante el cual se agrupan (sobre la base de un criterio de homogeneidad) actividades en sectores o secciones y por medio de ese agrupamiento se va a lograr establecer vías de dirección, sistemas de información. La departamentalización genera la división de tareas, esto lleva a la especialización.

A mayor departamentalización, mayor es la coordinación que se requiere. Asimismo tiene un costo económico que aumenta en la medida que más se departamentaliza.

Funciones Productos

Tipos de Cliente

Departamentalización Objetivos

Turno

Mixtas Zonas geográficas

X Funciones: es básica y aparece en todas las organizaciones. Ej.: fábrica, producción, comercialización, adm.

X Procesos: principalmente se genera en empresas industriales que tienen distintas etapas para la creación de bienes. Significa que en la producción se va a designar a una persona responsable de c/u de las etapas de la misma.

X Productos: se asignan responsables de producción y/o comercialización según cada tipo de producto de la organización.

X Áreas geográficas: es normal en una empresa mediana y grande que pretenden realizar su actividad en distintas áreas geográficas. Ej.: Bancos.

X Tipo de Clientes: Ej.: Mayoristas / Minoristas

X Tiempos o Turnos: Se hace hincapié en el tipo de servicio que se presta y en el momento del día. En base a esto se asignan las responsabilidades.

X Staff: se conforma un sector para prestar colaboración o asesoramiento a un sector específico de la organización. Ej.: Gte. De Mkt - Investigadora de Mercado. Nunca toma decisiones, sugiere. La decisión final es del responsable de la organización.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE ORGANIZACIÓN

Unidad de Mando:

En la organización cada individuo debe recibir órdenes de un único jefe, en todos los escalafones tienen que reportar a un solo superior.

Alcance de Control:

La tarea de controlar está limitada por la capacidad técnica y humana de quien controla.

“Quien mucho abarca poco aprieta”

Delegación Efectiva:

Cuando se le encomienda a una persona una determinada tarea o función se le debe entregar la autoridad necesaria para su cumplimiento.

Homogeneidad Operativa:

Las tareas o funciones que se agrupan deben ser aquellas que tengan funciones o características comunes.

Separación de funciones:

En una organización el desarrollo completo de una operación debe pasar por varios sectores para que entre estos sectores se produzca un control cruzado por oposición de intereses.

ORGANIGRAMA

Representación gráfica de la estructura formal de la organización. Es una simplificación del esqueleto de la organización. El hecho de que las estructuras sean distintas depende de varios factores: tamaño, capacidad financiera, ubicación geográfica, cantidad de empleados, etc.

Una de las ventajas básicas del organigrama es que con una mínima mirada, se puede saber cual es la estructura de esa organización. Por medio de la visualización del organigrama se pueden detectar fallas, violaciones a los principios básicos, indefinición de jerarquías, errores estructurales para poder trabajar y solucionarlos. Es una herramienta de análisis para terceros que desean contactarse con la empresa.

El organigrama no puede representar toda la operación de la organización. En toda organización existe además una estructura informal que no puede ser representada por el organigrama.

Es necesario mantener actualizado el organigrama. Para poder dibujar el organigrama hay que tener muy en claro la identificación de los niveles jerárquicos.

AREA CARGO AREAS CARGO

Dirección Director División Jefe de División

Gerencia Gerente (Gral. O Departamental) Sección Jefe de Sección

Departamento Jefe de Departamento Oficinas Jefe de Oficina

Staff/Asesores Responsable

ENTEGRAMA: representa un sector determinado de la organización

Cantidad de empleados del sector, incluyendo al jefe.

CARGO

NOMBRE

------------------ líneas de autoridad/dependencia: marca las relaciones jerárquicas

- - - - - - - - - - líneas de vinculación: relaciones funcionales no jerárquicas entre distintos sectores de la org.

MODELO DE ORGANIGRAMA

			DIRECTOR
			GTE. GRAL.
						STAFF EXTERNO LEGAL
GTE. PRODUCCION			GTE. COM.				GTE. ADM.
		VENTAS		PUBLICIDAD		CONTADURIA		FINANZAS

Reestructurando Empresas - Capitulo 1

Rueda operativa

La rueda operativa muestra la faz operativa de la organización. Representan las funciones que se cumplen dentro de la empresa a través de una secuencia ordenada.

Se detallan los pasos, pero no la forma en que estos pasos se realizan.

La secuencia que se cumple en la rueda operativa de una empresa productora de artículos electrónicos de más de 300 personas es idéntica a la que se cumple en un puesto unipersonal de venta de “panchos” en la playa.

La decisión de fabricar o comercializar un producto determinado es una decisión estratégica importantísima tomada por el nivel superior de la empresa.

El elemento más importante de la rueda operativa es el producto o servicio. Sin producto o servicio no hay rueda operativa y por ende, no hay futuro, no hay crecimiento.

Ubicación del empresario en la rueda operativa:

Una de las formas de considerar al Empresario instalado “dentro” de la rueda operativa de la organización. Es decir, intentando que cada una de las funciones se lleve a cabo correctamente, sin que la rueda operativa se detenga e intentando que el ciclo operativo se cumpla lo más rápido posible.

El empresario “Tradicional u Operativo” sólo se ocupa de que la rueda operativa no se detenga y que funcione lo más rápido posible.

Estructura de redes

En una empresa, en general, se ve a las soluciones sólo en términos de “cambiar”, “sacar” o “agregar piezas” cuando en realidad la esencia del problema está en las innumerables interrelaciones que existen entre las piezas. Y hacer que estas interrelaciones funciones cada vez mejor.

Hacer que estas interrelaciones se desarrollen y profundicen es lo que técnicamente se denomina: “crear una estructura de redes”.

A lo que podemos agregar que: cada área puede ser manejada en sí misma como una rueda operativa.

Pensamiento mecánico y estructuras mecánicas

Cuando las empresas se organizan apuntando sólo al objetivo de hacer que la rueda operativa funcione, se genera lo que técnicamente se denomina “estructura de reinos”.

Como el empresario creó cada área para cumplir un objetivo específico, las áreas se van desarrollando con la idea unilateral de cumplir solamente con ese objetivo. Las estructuras de reinos comienzan a generarse cuando el cumplimiento de ese objetivo se logra aunque sea con el detrimento de los objetivos de otras áreas.

Estas estructuras tienden a hacer que “todas” las áreas cumplan con “todos” los objetivos (idea un tanto utópica).

Las estructuras de redes asumen que se pueden encontrar nuevos caminos y enfoques para resolver problemas tradicionales.

El pensamiento deja de ser operativo cuando trabajamos con la convicción concreta de que existen distintas maneras de solucionar los problemas.

Las estructuras de redes deben estar preparadas parea adaptarse a los cambios permanentes. Buscan lograr buenos resultados globales, no sólo puntuales. Es un modo de “cambiar junto con los cambios”.

Reestructurando Empresas - Capítulo 2

Organigrama

Un organigrama es un modelo que muestra la forma en que se han agrupado las tareas, actividades o funciones en una empresa. Muestra la departamentalización de la empresa.

Departamentalizar quiere decir, en este caso, agrupar tareas homogéneas. Es decir, “juntar” las cosas que se hacen dentro de una empresa con algún criterio determinado que nos indique cuáles son las tareas “parecidas” o que apuntan más o menos a lo mismo.

A medida que una empresa crece, su organigrama crece. Su “Rueda Operativa no(es siempre la misma).

Conceptos a tener en cuenta

Departamentalización:

Departamentalización es un proceso que consiste en agrupar tareas, actividades o funciones sobre la base de un determinado criterio de homogeneidad y de afinidad, para así lograr que una empresa quede estructurada en departamentos o subsistemas menores, especializados, aptos para operar con eficiencia dentro de su especialidad y sujetos a un mecanismo de coordinación que permita la correcta integración del conjunto.

Departamentalización Funcional:

Departamentalizar por funciones implicará la sistemática subdivisión de cada tarea en subtareas más simples con lo cual se logrará, supuestamente, mayor eficiencia dado que se trabajará logrando mayor especialización en cada tarea.

Departamentalización por Propósitos u Objetivos y Departamentalización Mixta:

En la departamentalización “por Propósitos” o “por Objetivos”, la idea es dividir a cada sector en subunidades con objetivos parecidos.

A pesar de encarar una departamentalización por propósitos, siempre terminamos en algún tipo de departamentalización por funciones. Esto hace a la esencia misma de la división de tareas dentro de una empresa, por lo que el esquema de departamentalización por Propósitos en forma “pura” es un concepto más teórico que real.

Esto lleva a que cuando se incluye alguna división por propósitos, la departamentalización será MIXTA. O sea, una combinación de “Funcional” y “por Propósitos”.

Un ejemplo de departamentalización por propósitos sería:

• Por clientela

• Por producto

• Por turno

• Por zona geográfica

Delegar:

Delegar es ceder tareas de un área superior a un área inferior.

La delegación es un proceso a partir del cual una persona cede o deriva una o más tareas en otra persona o unidad, asignándole al mismo tiempo la responsabilidad de eficiencia y operatividad que la función exige, así como la autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir con lo que se le ha delegado dentro de los límites establecidos.

Quien delega sigue siendo responsable ante su superior de la eficiencia y operatividad de lo que realice su subalterno, ya que cuando se delega se debe conservar la responsabilidad de controlar, revisar, registrar y definir lo que se delega.

Responsabilidad parcial y responsabilidad total

La responsabilidad parcial se enfoca en tareas. La responsabilidad termina cuando la tarea está cumplida.

La responsabilidad total se enfoca en objetivos.

Descentralizar y Centralizar

Descentralizar es delegar la toma de decisiones, mientras que Centralizar es concentrarlas.

La centralización supone que el empresario o quien él disponga, concentra la totalidad de las decisiones, mientras todos los subordinados se limitan a ejecutar los programas y las acciones establecidas.

Diferenciación estructural

Se divide en horizontal y vertical:

• La vertical es la medida formada por el número de niveles de gerentes

• La horizontal está dada por la existencia de grandes diferencias entre varias unidades en el mismo nivel organizacional, por ende, existe una mayor heterogeneidad entre las distintas áreas.

Integración estructural

Es la forma en que se resuelve la diferenciación estructural tanto horizontal como vertical.

En las empresas con un alto grado de estructuración (tanto vertical como horizontal) es posible insertar mecanismos para integrar las áreas funcionales.

Algunos de esos mecanismos pueden llegar a ser:

• El establecimiento de un patrón integrado de comportamiento que sirva como guía unificada para toda la organización.

• La creación de controles inter áreas que ayuden a las distintas áreas a coordinarse entre sí.

• La fijación de pautas jerárquicas claras que permitan la similitud de autoridad formal entre los responsables de área.

• La creación de sistemas de información gerencial que permitan el manejo de la organización sin contar con un alto número de niveles jerárquicos.

• El armado de comités (pequeños grupos de trabajo con un objetivo específico) formados por personas de distintas áreas.

Autoridad de línea

Las “líneas” son las líneas de mando. El esquema de autoridad de línea implica un superior, una línea de mando y uno o más subordinados

Staff

El staff es asesor de la línea y puede ser un individuo o una unidad (comité) no tiene autoridad sobre la línea, solo sugiere.

Reestructurando Empresas - Capítulo 3

Arrastrando ideas

Cuando hablamos de Empresario Tradicional u Operativo dijimos que su preocupación era el control de la rueda operativa; es decir, que la rueda operativa no se detenga y que funcione lo más rápido posible.

En Argentina no existían Licenciados en Administración, ni los técnicos en Dirección y Comercialización, ni especialistas en Marketing, porque no era necesario. Porque el contexto era diferente: la estabilidad era mayor, la demanda superaba a la oferta, la tecnología tenía otro tipo de desarrollo, el país era diferente y el mundo (en su totalidad) también era diferente. El contexto es cada vez más turbulento, sorpresivo y competitivo.

Por lo que habrá que aprender a reconocer, analizar, diagnosticar y manejar lo mejor posible todas aquellas variables que influyen decididamente sobre una empresa.

La competencia directa

Alrededor de la empresa hay otras empresas. El conjunto total de las empresas es lo que podemos llamar “oferta”. La oferta puede ser dividida en distintos grupos. Cada uno de estos grupos los llamamos “sectores industriales”.

En cada sector industrial hay un conjunto de empresas que intentan llegar al consumidor compitiendo entre sí.

Uno de los secretos de la rentabilidad está en saber competir y ganar. Y otro de los secretos es saber contra quién competir. Es muy importante tener en claro qué pasa con el resto de las empresas de nuestro sector y de los otros sectores.

Las empresas están inmersas en un contexto repleto de otras empresas con las cuales se puede generar innumerables formas de relación.

En algunos casos competimos. En otros armamos alianzas, o coaliciones para (en conjunto) poder competir mejor.

Y así como las estructuras de nuestras empresas están preparadas para producir, vender, cobrar, etc., deberían estar preparadas para modificarse permanentemente en función de lo que suceda alrededor de ellas.

Los otros competidores

La competencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores directos. Por ejemplo: los productos sustitutos, los competidores potenciales, los proveedores y los compradores.

* Los productos sustitutos: pueden entenderse como productos que cumplen la misma función. También es necesario incluir a los productos que, si bien no logran sustituir totalmente al producto, se apoderan de parte de los consumidores. Por lo cual las empresas se ven forzadas a modificarse internamente, tanto desde el punto de vista estructural cono cultural. Las empresas que desaparecen porque ha aparecido un producto sustituto del que ellas producen, desaparecen, en realidad, porque no han sabido adaptar sus estructuras (y sus estrategias y culturas) a las nuevas condiciones que se dan el mercado. Por lo tanto no se trata sólo de “luchar contra los productos los productos sustitutos para que éstos no nos quiten espacio”. Se trata también de ver qué efectos globales producirá la entrada de estos sustitutos en el mercado.

* Los competidores potenciales: son empresas que pueden ingresar al sector y convertirse en competidores. La diferencia entre competidores potenciales y sustitutos es que los potenciales ingresan al sector con un producto o servicio similar(o igual) al existente. Es importante tratar de prever cómo ingresará el competidor potencial, con qué estrategia, cuándo, con qué precios, con qué publicidad, con qué producto, etc. Analizar a un competidor más, pero con la dificultad adicional que implica identificar quién será.

* Los compradores: la tercera fuerza que se agrega al esquema competitivo inicial es la ejercida por los compradores. Pueden atentar o influir sobre la rentabilidad de la empresa. El poder de un comprador aumenta si se dan circunstancias tales como las siguientes: concentración o compra de grandes volúmenes con relación a las ventas totales del proveedor.

* Los proveedores: constituyen la última fuerza competitiva a tener en cuenta, ya que éstos pueden elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores son similares a las que hacen poderosos a los compradores, por ejemplo, pocos proveedores que existen en su especialidad, si no existen sustitutos para los productos que el proveedor vende, si la empresa no es un cliente importante para el proveedor, si vende un producto muy importante para el comprador.

Los otros sectores industriales

La dinámica permanente de los mercados hace que los empresarios deban estar alertas y profundamente conectados no sólo con “sus” sectores industriales sino también con otros sectores industriales desde los cuales se generan amenazas y oportunidades continuas.

Barreras de entrada y salida

Las barreras de entrada son elementos de protección para las empresas que pertenecen a un sector industrial dado.

Porter considera las barreras de entrada como elementos de tipo hard o asociados a “inversiones hard”.

Este tipo de barreras que colocan los líderes del sector industrial provienen de inversiones hard ya que están relacionadas con desembolsos de fondos vinculados con la infraestructura, por ejemplo: la construcción de una planta, compra de instalaciones, etc.

Las barreras de entradas de tipo soft tienen una característica dinámica. Esto es: no pierden el valor con el transcurso del tiempo, sino todo lo contrario (inversiones en entrenamiento de recursos humanos, marketing, aprendizaje de todo tipo de tecnología para la empresa).

Escuela de administración científica

Frederick W. Taylor (1865-1915)

1-Hipótesis básicas

Uno de los temas básicos que guían su acción es demostrar su tesis que la administración científica puede lograr una identidad entre los intereses de los obreros y de los patrones.

Otras propuestas en materia económica, persiguen la búsqueda de mayor bienestar basado en una mayor producción derivada de la eficiencia en el trabajo. Enfatiza en consecuencia que:

• Se deben combatir las pérdidas generadas por la ineficiencia del trabajo;

• No deben buscarse hombres extraordinarios para hacer un trabajo, sino que deben desarrollarse modelos sistemáticos de administración;

• El obrero es holgazán por naturaleza, es decir, tiene instinto natural a trabajar con desgano.

Otro aspecto expone que con el aumento de la productividad se lograrían importantes metas económicas y sociales, tales como:

rebajaría tanto el costo de la producción que los mercados se ampliarían considerablemente y se podría competir;

suprimiría las épocas de falta de empleo y de pobreza;

aseguraría salarios más elevados, acortaría la jornada de trabajo y haría posibles mejores condiciones de trabajo.

Formula una demoledora crítica a la administración de iniciativa, donde cada obrero hace lo mejor que puede y sabe, mientras el patrón recibe ese esfuerzo y lo paga con algún estímulo especial; ya que para Taylor esta escuela significa un derroche y un despilfarro, dado que al aplicar pésimos métodos de trabajo, movimientos inútiles y esfuerzos desaprovechados, se perjudica tanto el obrero, como la empresa y la comunidad.

Propone entonces, remplazar la administración de iniciativa por la administración científica.

Este reemplazo surge de la realización de un estudio profundo y científico de las condiciones y características de cada puesto de trabajo.

De esta forma se logra conocer cuánto se puede producir en condiciones normales pero sin esfuerzos inútiles, con métodos adecuados y herramientas apropiadas.

Los niveles de producción actúan como estándares y guían a toda la fábrica, por lo que deben cumplirse y controlarse, a través de lo que se llama control de producción.

Paralelamente se deben estudiar de modo racional los movimientos, los métodos, los transportes internos, las normas y los elementos, todo lo cual. Conformara la organización científica del trabajo.

Para lograr resultados satisfactorios se debe motivar a los obreros aplicando sistemas de incentivos. Al sobrepasar el estándar fijado, deben existir escalas de remuneración adicional (cuanto más se produce, mayor será la paga y aumentará su interés por producir más).

Taylor esbozó una idea original sobre la división del trabajo y la especialización.

2- Esquema metodológico

Con el objeto de resumir y sintetizar toda su labor surge de la exposición de los cuatro principios fundamentales de la administración:

desarrollar para cada elemento de trabajo del obrero, una ciencia que reemplace a los antiguos métodos empíricos;

seleccionar científicamente e instruir, enseñar y formar al obrero, en lugar de dejar librado al azar sus posibilidades de mejorar su formación y las técnicas;

efectuar una distribución equitativa tanto del trabajo como de las responsabilidades:

cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo con los principios científicos aplicables.

Para Taylor la concepción científica de la administración es:

• ciencia, no regla empírica

• armonía, no-discordia

• cooperación, no-individualismo

• rendimiento máximo, en lugar de producción restringida

• formación de cada hombre, hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad

Influencia y resultados logrados

En menos de una década las técnicas y proposiciones de la escuela de administración científica se difundieron a nivel académico (universidades, asociaciones, colegios técnicos) y se aplicaron en industrias.

Se obtuvo una administración donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que así sea.

Estas técnicas lograron un efectivo aumento de la productividad.

Lograron aumento de eficiencia, a pesar de que se redijo la jornada laboral.

Al aplicar los sistemas de incentivo s los operarios aumentaban su remuneración entre el 50% y el 100%.

La supervisión funcional demostró notable superioridad sobre el anterior sistema.

La administración científica dosificó los descansos y pausas de la labor diaria y de los descansos mensuales; la producción y la eficiencia aumentaron.

Las organizaciones mejoraron sensiblemente la calidad de sus productos, disminuyeron los niveles de rechazo por calidad y tolerancia excedidas.

La administración científica obtuvo planeamiento, estándares de tiempo por piezas, control de la producción, incentivos y pagos a destajos, estudio de la relación hombre-máquina, eliminación de tiempos inútiles, normas de control de calidad, supervisión funcional y entrenamiento y capacitación adecuada al operario.

El foco de atención de este grupo de ideas estuvo centrado casi exclusivamente en el campo industrial-fabril.

Centró su estudio en las relaciones hombre-máquina-producción tratando de obtener su mejor aprovechamiento a lo cual llamó eficiencia productiva.

Sus estudios de tiempo, movimiento, transportes y desplazamiento fueron el embrión de la racionalización industrial. Los desarrollos de Taylor en esta materia fueron tan sustanciales que, excepto las lógicas modificaciones de adaptación a la evolución tecnológica, siguen siendo una de las herramientas de aplicación obligada en el área de producción de todas las organizaciones, se constituyó en la teoría y técnica de utilización obligatoria de dicho campo. No tienen en cuenta al hombre en toda su dimensión.

Su apreciación de los individuos fue errónea, al conferirle solamente motivaciones económicas no tuvo en cuenta la estructura motivacional.

Las hipótesis asignadas al comportamiento y a las actitudes del hombre sólo se refieren a ciertas circunstancias de su accionar.

Metodológicamente aplicó el método empírico.

La obsesiva búsqueda de eficiencia lo llevó a excederse en la exigencia de esfuerzos humanos, su misión generalizada, carencia de desarrollo, de una legislación laboral y sindicalización.

Otros autores

Henry Gantt (1861/1919)

Desarrolló una forma de planear la producción y de manejar la preparación de tareas y carga de maquinas; los gráficos utilizados son de aplicación para todo tipo de programación que vincule tareas y tiempo.

Presto mayor importancia al hombre, pues pensaba que era vital obtener su cooperación y buena predisposición.

Aportes en materia de normalización de materiales y herramientas

F. Gilbreth (1868/1924)

Sus desarrollos sobre la economía de movimiento se basaron en estudios fisiológicos del cuerpo humano respecto de su utilización, de la relación con las maquinas y de la utilización de herramientas y dispositivos.

Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.

Las dos manos no deben permanecer inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso.

Los movimientos de los brazos se harán en direcciones opuestas y simétricas y deben hacerse simultáneamente.

Los movimientos de las manos deberán limitarse a la clasificación más baja que permita realizar el trabajo satisfactoriamente.

El impulso debe ser utilizado siempre para ayudar al obrero, siempre que sea posible y debería reducirse al máximo el esfuerzo muscular.

Los movimientos suaves y continuados son preferibles a los movimientos en zigzag.

Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales.

Las herramientas, materiales y controles deben colocarse cerca y exactamente enfrente del operario.

Los materiales y herramientas deben colocarse de manera que permitan la mejor secuencia de movimientos.

La altura del puesto de trabajo y de la silla debe ser tales que, a ser posible, sea fácil estar, alternativamente, sentado y de pie.

Debe proveerse a cada obrero de una silla del tipo y altura que permita una buena postura.

Las manos deben dejar de hacer todo trabajo que pueda hacerse con un aparato movido por el pie.

Cuando sea posible, deben combinarse dos o más herramientas.

Las herramientas y materiales deben colocarse con anterioridad cuando ello sea posible.

Las empuñaduras deben diseñarse de manera que permitan que la mayor superficie posible de la palma de la mano esté en contacto con la empuñadura.

Las palancas, barras de mando y volantes de mano deben situarse en una posición tal que el obrero pueda manejarlos con el menor cambio de posición del cuerpo y con la mayor ventaja mecánica.

Escuela de Administración Industrial y General

Henri Fayol

Esta escuela surge contemporáneamente con la escuela de administración científica.

Aunque ambas persiguen metas de eficiencia y racionalización y tienen en común un afán de búsqueda permanente para evitar el despilfarro dentro de las organizaciones, tratando de optimizar la productividad.

Las diferencias básicas entre ambas están dadas por las diferentes formas de analizar a la organización.

La escuela de administración industrial y general dirige su acción al plano de toda la empresa, con énfasis especial en la dirección y administración

Su principal exponente es Henri Fayol, el cual se propone la búsqueda de una administración integral, aplicable a diferentes tipos de organizaciones.

En lo referente al concepto de autoridad, fundamenta todos sus desarrollos sobre bases autoritarias y formalistas.

Su modelo de autoridad se soporta sobre sus premisas autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. Por lo cual sus trabajos se desarrollaron dentro de la dimensión formal, sin considerar a las variables de la conducta y el comportamiento.

Para corroborar esta conclusión basta con citar otra de las premisas de Fayol: “El individuo es una constante; se le indica que debe hacer y lo hace”. De ella se desprende la concepción mecanicista, considerando a los individuos como algo no pensante, totalmente sumiso, así como una máquina.

Sus ideas sobre comunicación demuestran mayor preocupación por preservar la autoridad que por nutrir de información a los distintos sectores.

Considera dos tipos de comunicación:

 Las descendentes: se envían las órdenes de los superiores a los subordinados.

 Las ascendentes: vínculo que permite que el subordinado reciba la información para el control de lo oportunamente ordenado.

El análisis de su obra permite apreciar dos diferentes dimensiones en lo referente a metodología. La aplicación del método empírico sugiere que en sus últimos años acordó al método experimental valorización similar o superior al empirismo.

En la última parte de su vida recibe las influencias de los cambios sociales, pero éstas no llegan a plasmarse en obras que modifiquen sustancialmente sus trabajos fundamentales.

Su doctrina administrativa se llamará positiva o científica (por analogía con el método positivo o científico de Comte) o experimental (por analogía con el método experimental de Claude Bernard) para distinguirse de la administración empírica, que es el fruto de la práctica inconsciente y espontánea.

Propuestas básicas

Parte de la concepción básica de que administrar es gobernar y que además gobernar es casi por completo administrar.

Este arte de gobernar o administrar exige el desarrollo de los siguientes elementos:

 Prever: avizorar el futuro, planear todas las actividades en el tiempo, a corto o largo plazo.

 Organizar: dotar a la empresa de la estructura de atención que las actividades exijan.

 Dirigir: sinónimo de mando, conducir al personal y a la organización toda.

 Coordinar: la búsqueda de relación y unión de todas las actividades de la empresa.

 Controlar: la verificación y vigilancia de las operaciones.

Fayol define a las áreas de una empresa como funciones, las cuales constituyen el criterio básico de departamentalización y las clasifica:

a) Funciones técnicas

b) Funciones comerciales

c) Funciones financieras

d) Funciones de seguridad

e) Funciones de contabilidad

f) Funciones de administración

También enuncia 14 principios:

1. División de trabajo

2. Autoridad y responsabilidad

3. Disciplina

4. Unidad de mando

5. Unidad de dirección

6. Subordinación de interés particular al interés general

7. Remuneración del personal

8. Centralización

9. Jerarquía

10. Orden

11. Equidad

12. Estabilidad del personal

13. Iniciativa

14. Unión del personal

En lo referente a procedimientos comunes estableció dos grupos de responsabilidades:

1. En materia de mando:

1.1- Estar siempre bien informado respecto de la capacidad de su personal.

1.2- No mantener en su plantel a personal incapaz.

1.3- Dar el ejemplo de autoridad

1.4- Conducir auditorias periódicas de la organización y usar diagramas representativos para estimularlos.

1.5- Estar bien informado sobre la legislación en general-

1.6- Consolidar la unión de dirección y la fijación de objetivos.

2. En materia de organización:

2.1- Tener toda la actividad bajo control.

2.2- Preservar la unidad de mando.

2.3- Tener bajo límites la tendencia a la burocratización.

2.4- Supervisar los recursos humanos y mantener en orden tanto a ellos como a los materiales.

2.5- Mantener la disciplina.

2.6- Supervisar los detalles de cada plan.

2.7- Mantener una única autoridad, enérgica, capaz y creativa.

2.8- Armonizar las actividades y coordinar todos los esfuerzos.

2.9- Tomar decisiones claras y comunicarlas a quien corresponda, en tiempo y forma, con la energía necesaria.

2.10- Seleccionar adecuadamente a su personal.

2.11- Definir claramente las funciones y responsabilidades de cada subordinado.

2.12- Recompensar con justicia al buen desempeño y sancionar con severidad los errores y las fallas.

Grado de validez que mantienen sus desarrollos y propuestas:

Fayol es el pionero de la administración en el campo de la dirección.

Desarrolló un modelo de análisis de necesidades y aptitudes para cada puesto; dentro del análisis distinguió: capacidad física, intelectual, moral, cultural, especial y de experiencia.

Los principios de administración, su participación de la empresa en funciones y su definición acerca de los procedimientos administrativos no fueron modificados en sustancia ni por la escuela neoclásica, ni por el estructuralismo.

Las investigaciones de Mayo

Investigó la incidencia de los factores ambientales en la producción. Para ello se varió y se midió la temperatura, el nivel de humedad, etc.

Los resultados obtenidos fueron sorprendentes, ya que eran erráticos y a veces contradictorios. Tratando de profundizar más las investigaciones, el equipo interviniente decidió aislar una variable y desarrollar a su respecto un control total.

La variable ambiental elegida fue la iluminación con que trabajan los obreros. Se eligieron dos grupos. A uno de los dos grupos se utilizó como testigo, su actuación sería de pantalla o panel de confrontación y medida; al grupo restante se lo hizo actuar como grupo de prueba, o sea como variable activa o de estímulo.

La técnica experimental consiste en efectuar cambios sobre la variable elegida, pero sólo dentro del nivel de actividad del grupo de prueba. Simultáneamente se estudian los efectos que, en esas condiciones, se hayan producido en el grupo testigo, teniendo en cuenta que en él las condiciones ambientales no fueron variadas ninguna vez, sino que permanecieron estáticas.

Los resultados fueron otra vez desconcertantes: ambos grupos reaccionaron de igual forma, independientemente de las variaciones de iluminación. Más aún, ambos grupos elevaron su nivel de productividad cuando se redujo el nivel de iluminación solamente al grupo de prueba.

Mayo y F. Roethlisberger, su asociado, pusieron en marcha dentro de la empresa un amplio y ambicioso programa de investigaciones que incluyó los siguientes grupos de experiencias:

1-El cuarto de los “Relays”

Mayo seleccionó dos operarias, éstas formaron un grupo de trabajo con otras cuatro, con lo cual el grupo quedó formado con afinidad y vínculos afectivos.

La tarea consistía en armar relays telefónicos, elementos complejos que debían armarse con precisión.

El grupo fue observado durante cinco años y sometido a distintos cambios:

En condiciones normales, con semanas de 48 hs., incluyendo los sábados y sin ratos de descanso, las muchachas produjeron 2400 relays por semana cada una.

Se las puso a trabajar ocho semanas a destajo y la producción se elevó.

Se introdujeron dos pausas de 5 minutos (por la mañana y por la tarde) durante 5 semanas; la producción volvió a subir.

Los intervalos de alargaron a 10 minutos; la producción se elevó mucho.

Se introdujeron 6 pausas de cinco minutos y la producción disminuyó ligeramente; las muchachas se quejaron de que su ritmo de trabajo era interrumpido por las frecuentes pausas.

Se volvió a las dos pausas de descanso, la primera acompañada de un refrigerio caliente proporcionado gratuitamente por la compañía; la producción subió.

Se permitió a las muchachas salir a las 16.30, en vez de las 17hs; la producción se elevó.

Se permitió salir a las 16hs y la producción no se alteró.

Finalmente se suprimieron todas las mejoras y las muchachas volvieron a las condiciones físicas de los comienzos del experimento y la producción alcanzó su nivel máximo, 5000 relays por semana.

Los resultados obtenidos marcaron con claridad que existían otros factores, además de los ambientales y económicos, que influían el comportamiento y motivaba a las operarias a cambiar su respuesta hacia el trabajo.

La participación surgía como una variable en cada una de las experiencias. Otro factor fue el tipo de supervisión, que según ellas había sido flexible y cordial.

2-La Cámara de Mica

El foco de atención de la investigación estuvo centrado sobre 5 operarias que cortaban hojas de mica.

Se sometió a las obreras a variaciones en el ambiente de trabajo y en las pausas de descanso y los resultados obtenidos permitieron confirmar la tendencia recogida en la investigación del cuarto de los relays.

3-Programa de entrevistas

Mayo elaboró un programa de entrevistas con lo que perseguía:

• Aprender de los empleados lo que les agradaba en su condición de trabajadores.

• Proporcionar una base más definida y fidedigna para la formación de supervisores y para una mayor fiscalización de adecuadas condiciones de trabajo, colocación y eficacia.

• Completar y verificar las condiciones extraídas de los estudios experimentales que se están realizando con pequeños grupos de operarios.

La información obtenida estaba viciada en gran parte por las apreciaciones personales con lo cual se teñía con carácter individual y subjetivo a la mayoría de las respuestas.

En líneas generales surgió la valoración indiscutida que el obrero signaba a la posibilidad de participar y a la de contar con una supervisión flexible y menos rígida.

4-El cuarto de los alambres

El grupo de trabajo estudiado constaba de 14 operarios, a quienes se estudió durante más de 6 meses.

A diferencia de las experiencias anteriores, a ésta no se le alteró ninguna de las variables, solamente se observada a los operarios, sólo se les pidió que trabajaran como lo hacían habitualmente.

Las conclusiones fueron:

• Se desarrolló entre los 14 miembros un sentido de pertenencia grupal, llegando al extremo de generar normas internas que eran cumplidas y definidas con fuerza.

• Existía en dicho grupo un líder al cual todos acataban.

• Todos los miembros participaban en la elaboración de las normas del grupo, que luego acataban sin discusión.

El grupo sancionaba a los miembros que vulneraban sus normas, entre las cuales existían alineamientos muy similares a los de un código de ética.

Otra información que se obtuvo fue la importancia que los miembros otorgaban a su participación dentro del grupo.

Lo que permitió obtener como conclusión que todo individuo necesita pertenecer a un grupo y que es natural que forme parte de uno durante la jornada laboral.

Demostró que el foco de atención no debiera centrarse en el nivel individual, sino en el grupo, dado que los individuos formaban parte de ellos y abandonaban sus fines personales para acatar las normas del grupo, a las cuales respetan y defienden.

Los trabajos de Mayo recorrieron la primera etapa de la dimensión informal, marcando el camino que otros recorrieron después.

Resultados obtenidos

Los trabajos del autor aportaron los siguientes resultados:

Destruyeron la teoría clásica de la motivación exclusivamente económica, tal como expusiera Taylor.

Pone de manifiesto que el hombre está motivado por un complejo de factores de los cuales uno es el económico, pero no el único; el resto de los elementos que inciden, en especial los sociológicos y sociológicos, asumen formas muy diversas de presentación.

La participación permite distender el conflicto y motivar a la conducta en sentido cooperativo.

Lo mismo sucede con la supervisión flexible.

El foco de atención no es el individuo, sino el grupo.

Todo individuo necesita formar parte de un grupo.

Cada grupo elabora normas de conducta y un correspondiente código de sanciones.

El grupo está dirigido por una figura aún desconocida: el líder.

Lo destacable es que se introducen por primera vez los nuevos aportes de la sociología a la administración. Mayo marca la aparición de la dimensión informal o de la conducta.

Escuela Neoclásica

Está formada por los continuadores de los clásicos de la administración. Existe por un lado la escuela neoclásica de administración industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor. Y por el otro lado la escuela neoclásica de administración general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de Fayol.

Se extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta la década de los años cincuenta, o sea, entre la gran depresión económica y la segunda posguerra mundial.

Esta escuela centró su atención únicamente en lo formal.

El tiempo transcurrido y los hechos sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.

El constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico derivaron en elevados índices de automatización, lo cual generó en las organizaciones:

• Mayor automatización en sus procesos productivos.

• Menor utilización de mano de obra en trabajos de producción, transporte, carga, descarga y comunicación.

• Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones.

• Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal que tendía a convertir a las organizaciones en plurifinalistas.

La escuela neoclásica se dedicó a atender las necesidades de:

Adecuación de las técnicas de eficiencia (de los clásicos) a los cambios tecnológicos.

Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos de transporte, carga descarga y comunicaciones.

Adecuación de los procedimientos y principios dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones.

Formulación de principios de estructura y control que posibilitarán la dirección de las organizaciones.

Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender a la multiplicidad de fines organizacionales.

Los componentes de la Escuela Neoclásica

En el campo fabril R. M. Barnes, G. Nadler, Alford, Bangs y Maynard modificaron y adaptaron las técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, con el objeto de responder a las necesidades de automatización que los cambios tecnológicos exigieron.

En el campo de la dirección y administración general Luther Gulick, Lindall Urwick, James Mooney, Newman William, H. Koontz, C. O'Donnell y Bethel trataron de dar respuesta a las necesidades de las organizaciones referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial a principios, estructura y control).

Metodología desarrollada

Gulick y Urwick trataron de lograr una aplicación a la real problemática de las organizaciones.

Gulick reconoce una clara filiación fayolista, expone que la tarea de administrar consta de siete elementos:

la planificación

la organización

la formación del plantel

la dirección

la coordinación

la rendición de cuentas

la confección del presupuesto

Urwick también sigue con fidelidad la concepción de Fayol sobre administración a la que agrega lo siguiente:

• vaticinar lleva a hacer planes

• organizar tiene por objeto coordinar

• mandar acaba en controlar

William Newman coincide con la enumeración de los elementos de Fayol agregando la “ejecución de tareas no delegadas”.

Koontz y O'Donnell también siguen los alineamientos básicos con la sola excepción que remplazan a la coordinación por el concepto de “formación de cuadros”.

Enunciación de los principios de administración.

Los principios más importantes y a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención, fueron:

Unidad de mando y especialización

• Autoridad y responsabilidad

• Autoridad de línea y estado mayor

• Alcance del control

Unidad de mando y especialización

Consideran que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo superior de línea.

Los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen, a las cuales también les dan carácter de principista.

La primera es la especialización por finalidad, que consiste en agrupar a las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunes.

La segunda es la especialización por bases de operación o procesos, la cual agrupa las tareas según los distintos procesos.

La tercera forma es la geográfica o por zonas; consiste en especializar por subdivisión zonal.

La cuarta es la llamada especialización por clientela donde se agrupan y especializan las tareas en función del tipo de clientes.

Autoridad y responsabilidad

La responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los términos definidos para el cargo.

Los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.

Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de delegación (sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades).

Autoridad y estado mayor

Los neoclásicos se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizarán el concepto de autoridad, sin perder el control.

De allí derivan los principios de estado mayor general y especial, también llamados de autoridad funcional o de autoridad de línea y staff.

Alcance del control

Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que éste no pierda la posibilidad de controlarlos.

El organigrama y la estructura formal de la organización

Fueron herramientas básicas para estructurar la organización:

El organigrama o estructura de funciones

Es un esquema gráfico donde indican las relaciones de las distintas funciones entre sí y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organización.

El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.

Describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos, estableciendo, además, de quién depende el cargo y quiénes dependen de él, para qué y hasta qué límites tiene autoridad y cuál es el alcance de su grado de responsabilidad.

Síntesis y grado de validez

Desarrollaron una administración formal, es decir, actuaron solamente en esta dimensión, sin tener para nada en cuenta las variables de la conducta, de la participación y del comportamiento.

Su concepción fue principista, o sea que construyeron una administración basada en principios, mezclando teoría y técnica con leyes.

El tema autoridad de línea, funcional y staff es tratado por los neoclásicos, a veces para justificar formalmente la imposibilidad de mantener intacta la unidad de mando y otras veces para mejorar el nivel coordinación y control de la estructura jerárquica.

Toda estructura neoclásica naufraga en sus propias falencias, su falta de soporte científico, su carencia de metodología, la ingenuidad de universalizar experiencias de valor solamente relativo, etc.

Los verdaderos problemas, el del ámbito del control y el caudal y tipo de tarea a controlar, como asimismo su relación con los niveles de decisión y con el grado de centralización, no fueron tratados. Prefirieron perderse en una maraña de casos y experiencias, sin analizar los aspectos causales que inciden en razón de ser el alcance del control solo un efecto de aquellas variables.

Los neoclásicos arrastran los vicios de un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecánica y una falta de dinamización y adecuación.

Las modificaciones que hicieron son sólo de forma, pero su metodología y su concepto no han variado.

Escuela Estructuralista o Teorías de la Burocracia

(Max Weber)

Antecedentes

La mayor parte de sus miembros provinieron del continente de la sociología. Mientras los neoclásicos analizaron cuestiones operativas de administración y producción, los autores del estructuralismo persiguieron en sus teorías y trabajos la construcción de modelos de control social.

El desafío de elaborar una teoría sobre los modelos de control social, correspondió a estos sociólogos, que incursionaron en la administración con la capacidad y experiencia de su formación social, pero sin conocimientos profundos de administración.

En relación con la escuela de relaciones humanas, el estructuralismo implica un avance, construye sus teorías sobre la base de la existencia del conflicto organizacional, al cual se propone estudiar, analizar e intenta reducir.

Su crítica hacia la escuela de las relaciones humanas se sitúa en este punto, dado que ese enfoque niega el conflicto en vez de reconocer su existencia, con lo cual evidentemente niega la realidad y distorsiona la verdadera esencia de la organización.

Con respecto a la escuela de sociología industrial, el estructuralismo trata, a diferencia de aquélla, de realizar estudios multifactoriales como llaman a las teorías integradoras de las dos dimensiones (formal e informal). Mientras la sociología industrial desarrolló sus trabajos solamente en el campo informal.

Dentro de las teorías estructuralistas existen dos grupos de autores. Por un lado Max Weber elaboró el primer modelo de burocracia, y por otra parte, distintos sociólogos formularon modelos complementarios al de Weber.

El modelo de Weber

Weber desarrolló un modelo de control social, que persigue como objetivos la eficiencia y la racionalidad, para lo cual se apoya en una estructura jerárquica, inflexible, impersonal y altamente centralizada. Su modelo es absolutamente formal.

Fundamento de sus ideas:

Para Weber el concepto poder es la capacidad de inducir a otro a aceptar órdenes.

Define también otro concepto, al cual llamó legitimación, referido al nivel de aceptación de las órdenes por parte de un subordinado.

Combinado ambos, el de poder y legitimación, obtiene una sumatoria que define como autoridad. Bajo esta concepción su esquema de autoridad legal, sería un caso límite, donde todos los miembros de la organización aceptan la autoridad emanada de la cúspide.

El proceso de legitimación estaría asociado al nivel de permanencia dentro de la organización, cosa que no ocurre, dado que existen individuos que no comparten su sistema de valores y, más aún, a veces actúan en oposición, tratando de cambiarlo. Estos individuos adoptan lo que se denomina actitud de oposición.

Desde otra óptica, incluye en su concepto de autoridad al liderazgo, al cual clasifica:

 Tradicional: las órdenes se aceptan por considerarse justificadas en la tradición, siempre ha sido así y así debe ser.

 Carismática: se aceptan las órdenes de un superior por la influencia de su personalidad.

 Racional-legal o Burocrática: es el sistema mediante el cual los súbditos aceptan un reglamento como lógico.

Weber se decide por este último, aunque no descarta aplicaciones combinadas según el tipo y las características de las organizaciones.

El funcionamiento del modelo

• Éste cuenta con una autoridad legal, despersonalizada que nutre de autoridad a todos los cargos y establece la distribución de funciones, autoridad y responsabilidades. Esto es lógico: el contexto, tanto en lo político, como en lo social y económico, había cambiado. Las democracias reemplazaron a las monarquías, la industrialización aportó un nuevo régimen. La autoridad del padre pasó a un nivel de respeto, en lugar del anterior nivel de despotismo. La legislación laboral impedía abusos, las ciencias sociales despertaron una nueva conciencia en lo social y en lo humano.

• La autoridad legal queda definida por una cantidad de leyes, decretos, normas, reglamentos, etc.

• Las personas deben actuar siguiendo exclusivamente los alineamientos que la autoridad legal ha definido.

• Los cargos son ocupados por funcionarios y por agentes.

• Son funcionarios quienes ocupan cargos de alto status en materia de autoridad, deben mandar sólo en función de lo que indique la autoridad legal.

• Los cargos con status operativo son llenados con agentes, quienes deben obedecer a los funcionarios.

• Existe una delimitación clara y expresa de los cargos, con las funciones que se deben desarrollar y con el nivel de autoridad que cuenta respecto de sus subordinados. Se indica quién o quiénes dependen de cada cargo y qué tipo de dependencia y características existen. De esta forma se constituye la estructura de la organización.

• Los cargos dispuestos en un orden jerárquico que une a todos entre sí, está reglado por un conjunto de procedimientos y normas escritas, aprobado por la autoridad legal.

• Cuando un funcionario o agente considere que alguna norma resulta inadecuada no puede modificarla por su cuenta, sino que, por el canal de la superioridad formulará una sugerencia de cambio o modificación; ésta será guiada por el departamento de organización y métodos, la cual estudiará el problema; dicho órgano recomendará su aprobación, con lo cual se generará un expediente de modificación que la autoridad legal aprobará y exigirá que desde ese momento se realicen las operaciones de la forma ahora dispuesta.

• Cada cargo debe ser llenado sobre la base de la capacidad de las personas y no por factores de tipo personal, amistad, vínculos familiares, etc.

• Las personas que ocupen los cargos no deben tener ningún tipo de relación patrimonial. Estos deben ser funcionarios profesionales. Los agentes y funcionarios deben estar separados de la propiedad de los medios de producción y deben tener su residencia personal fuera de la organización.

• Los cargos no pueden ser monopolizados y no serán de por vida. Serán dados y quitados en función a las necesidades de la organización. Se debe signar prioridad en la cobertura de un cargo a los funcionarios del nivel inmediato inferior. A tal fin de existir un sistema permanente de capacitación y entrenamiento en todos los niveles, de manera que en cualquier momento un funcionario pueda remplazar a otro, sin que ello afecte la eficiencia organizacional.

Análisis gráfico del modelo de Weber

La estructura de su modelo:

a) Es totalmente formal; olvida al individuo como actuante y pensante, no reconoce la incidencia de la conducta.

b) Su herramental fue tomado de la escuela clásica.

c) Es sumamente rígido y teórico.

d) Su concepción de poder, autoridad y legitimación encierran una falacia metodológica que sus continuadores se encargan de remplazar.

e) Tiene inconvenientes en su nivel funcional, dadas la inflexibilidad y centralización.

Conclusiones sobre el modelo de Weber

El modelo de Weber es más completo que el neoclásico. Sumó al caudal de los conocimientos de la administración neoclásica de 1940/50 la riqueza metodológica de la sociología y la formulación de modelos globales de control social.

March y Simon si bien afirman el modelo weberiano, se los ubica más próximos a los neoclásicos que a los estructuralistas.

Weber proviene del continente de la sociología; percibe la burocracia y no se fija en el carácter del organismo humano.

Merton, Selznick y Gouldner complementan al modelo formal de Weber incorporándole una dimensión de análisis informal.

Los modelos integrales del estructuralismo

El estructuralismo evolucionó obteniendo modelos integrales que contenían, además de un análisis de la dimensión formal (Weber), otro que había completado a la dimensión de la conducta y del comportamiento. Este aporte proviene del continente de la sociología y en particular de una escuela denominada funcionalismo.

Este grupo formado, entre otros, por Robert Merton, T. Parsons, A. Radcliffe Brown, Phillip Selznick y A. Gouldner desarrolló una metodología de estudio basada en el análisis funcional. Merton, al referirse a esta metodología, señala sus ventajas y sus problemas. Manifiesta así su preocupación por el método de aplicación del análisis funcional. Su estructura de análisis metodológico comienza a partir de los postulados básicos sobre los cuales debe sustentarse el análisis funcional.

El primer postulado se refiere a que el sistema social debe entenderse como conjunto y que cada elemento de esos conjuntos desarrollan una función determinada, relacionada con los demás elementos y con el sistema.

El segundo postulado sustenta la premisa de que cada acción social o cultural cumple una función vital y positiva, pues de no ser así, sencillamente no existiría.

El tercer postulado actúa como complementario del anterior y extiende al grado de indispensabilidad de la función que cumple cada elemento dentro del sistema social del que forma parte.

Merton analiza las funciones a las que categoriza en manifiestas y latentes.

Son funciones manifiestas las que se ven, salen a la superficie del análisis social y son fácilmente observables.

Son funciones latentes las que se mantienen en una diferente categoría de análisis, que responde a factores subjetivo de motivación.

Las funciones manifiestas están constituidas por las consecuencias objetivas para una unidad especificada que contribuyen a su ajuste y tienen ese fin explícito.

Las funciones manifiestas son las consecuencias no intencionales ni reconocidas, pero existen y su accionar no alcanza a ser justificado y, a veces, ni siquiera comprendido.

Los tres modelos funcionalistas-estructuralistas:

1-El modelo de Merton

Se basa sobre el modelo de Weber. Al que trata de complementar insertándole la dimensión humana (conducta y comportamiento). Trabaja en su modelo sobre los tres campos de análisis:

a) El primero de ellos es el de las funciones, el que a su vez está dividido en dos subcampos; las funciones latentes y manifiestas.

b) El segundo es el de las disfunciones, es decir, la distorsión de las funciones básicas, basadas en el accionar de las funciones latentes.

c) El tercero es el campo de los resultados.

El funcionamiento del modelo de Merton es el siguiente:

 Los objetivos deseados por el grupo de control social de la organización se ubican en el tercer campo.

 Para su consecución se instrumentan una serie de reglas y procedimientos con los que se quiere lograr eficiencia.

 En la dimensión de las funciones latentes se analizan todas las posibles incidencias de comportamiento que generan las imposiciones administrativas del campo de las funciones manifiestas.

 Se trata de inferir y predecir las respuestas que generan el subcampo latente y su nivel de incidencia sobre las funciones manifiestas, es decir, hasta qué grado podrán distorcionarse.

 De igual forma, se analiza el peso de las disfunciones y su significación respecto del total de funciones, lo cual define si se alcanza el objetivo, en forma total, parcial o si, por el contrario, no se lo alcanza en absoluto.

2- El modelo de Selznick

Diferencia con el modelo anterior:

 Selznick da mayor importancia a la delegación de autoridad y centra su estudio en dicho aspecto.

 Analiza el impacto de las inspiraciones individuales como generadoras de conflictos y, por ende, de las disfunciones.

 Como también el proceso de delegación y de departamentalización.

La expansión de actividades de cualquier organización lleva a un inevitable proceso de delegación que Selznick sitúa en la dimensión de las funciones deseadas. Sin embargo, la delegación obliga a departamentalizar, lo cual ya no es deseable.

Para alcanzar el objetivo control social el modelo debe necesariamente contemplar una constante delegación la cual lleva implícitamente determinado grado de departamentalización.

La departamentalización no es deseable porque crea subunidades que tienen subobjetivos propios, lo cual crea una bifurcación de intereses y deriva en:

 Conflictos y luchas respecto de un mayor grado de control de cada subunidad sobre el resto.

 Disfunciones que afectan los objetivos deseados.

3-El modelo de Gouldner

Mientras que el modelo de Merton busca rescatar la aplicación de las reglas burocráticas de Weber y el de Selznick centra su interés en la delegación, Gouldner hace una suerte de síntesis de ambos.

Gouldner comienza su análisis funcional a partir de la demanda de control que todo modelo de control social impone.

Esto genera consecuencias deseables y no deseables; tiende por un lado a lograr el objetivo de control, pero por el otro lado aumenta el conocimiento de los participantes sobre la conducta.

Esta evidencia hace que se intensifique la supervisión para reducir las posibilidades de que la conducta actúe como perturbador de las imposibilidades de lograrse el objetivo.

El incremento en la intensidad de supervisión genera tensión que actúa como una disfunción y distorsiona a los resultados, como a las demandas iniciales de control, por lo que deben introducirse los mecanismos para amortiguar sus efectos negativos y para aprovecharlos cuando sean positivos.

Síntesis y análisis de los modelos

No es totalmente válida su concepción del conflicto.

Al analizarse la teoría de la legitimación de la autoridad de Weber asumen la tendencia teórica que al final los llevan a generar modelos formales reformados y no auténticos y genuinos modelos integrales.

Los modelos parten siempre de un esquema formal, y por lo tanto inadecuado para un control que no genere conflictos y que logre su manipulación.

Las teorías de burocracia carecen de proposiciones para el proceso decisorio.

La estructura utilizada es mecanicista y los sistemas de control, por ser demasiado rígidos, crean inoperancia, lentitud, exceso de tareas y crecientes niveles de conflicto.

Escuela de las Relaciones Humanas

(1920-1946)

Cambios en lo político

Desde 1920 hasta la segunda guerra mundial se van reemplazando las monarquías por regímenes democráticos. Así, el sistema autoritario de derecho divino se va convirtiendo progresivamente en uno más participativo, donde los ciudadanos cada vez en mayor medida tratan de ser artífices de sus respectivos destinos.

Cambios en lo social

La creciente demanda de participación llaga con un notable incremento en la afiliación sindical, fortaleciendo las estructuras de agremiación de los trabajadores, que por esa vía tratan de lograr y exigir su participación, negándose a cumplir el papel pasivo y ausente de la etapa 1880/1920.

En toda Europa los sindicatos crecen en número y en vigor, canalizando las inquietudes de la fuerza laboral. Este fenómeno se verifica en los estados unidos recién después de la crisis de 1930.

Los estados aprueban leyes que van integrando cuerpos orgánicos. Desde el tratado de paz de versailles, se sucedieron las conferencias internacionales de trabajo, que fueron incorporando a la legislación social aspectos sobre jornada laboral, enfermedades, trabajos insalubres, seguro social, indemnizaciones, etc.

Simultáneamente se producen importantes desarrollos en las ciencias vinculadas (sociología y psicología, en gran medida).

La expansión de desarrollos y teorías de las ciencias sociales trajo aparejado un mayor conocimiento sobre las variables de la conducta y el comportamiento, que permitió elaborar modelos más realistas y más integrales aplicados a todo nivel.

Cambios en lo económico

La primera guerra mundial y la crisis de 1930 son los dos aspectos más importantes que se registran en este ámbito.

El tipo de mercado competitivo llevaba a buscar los máximos rendimientos del parque industrial y los mínimos costos de producción por unidad fabricada. Las organizaciones se ven sacudidas por procesos Antes inexistentes.

Tanto la escuela de administración científica como la escuela de administración industrial y general, por sui concepción formalista y autoritaria, no habían tenido en cuenta dentro de sus desarrollos a las variables de la conducta.

En la nueva dimensión, la social, las organizaciones por primera vez se vieron sorprendidas en este estadío por la aparición de las siguientes características inéditas:

a- exigencias crecientes de participación, por parte de los obreros y empleados;

b- rechazo total de los sistemas autoritarios;

c- regulación de la producción dentro de los límites fijados por los obreros;

d- rechazo de los sistemas de incentivos;

e- indiferencia y hastío, generados por las tareas rutinarias que la especialización y la excesiva división del trabajo habían delineado;

f- desarrollos de altos índices de agrupación informal.

Los modelos de Taylor y Fayol se manifestaron impotentes para interpretar esta nueva realidad y en sus aplicaciones surgieron por primera vez restricciones que impedían alcanzar los niveles de eficiencia para los cuales fueron planeados y que estaban acostumbrados a lograr en el estadío anterior.

El tipo de características que emergían de este cambio evidenciaron la necesidad de efectuar, como investigación organizacional, un replanteo y una reevaluación de sus procesos internos.

Esta nueva dimensión, llamada de la conducta, humana o simplemente informal, abre toda una etapa, situando a todo lo existente en el plano formal (Taylor y Fayol) en un nivel de validez relativa, dado que en este estadío demostraron fehacientemente ser impotentes para aplicar y conducir a las organizaciones por su falta de flexibilidad y universalidad explicativa.

Antecedentes de la escuela de relaciones humanas

Los factores determinantes que obligaron a las empresas a requerir la participación de los sociólogos y sicólogos fueron:

 Se contaba con las técnicas de eficiencia de Taylor pero no se lograba eficiencia por razones y por causas desconocidas.

 Existían técnicas de remuneraciones que permitían a los obreros ganar más, sin embargo los obreros no mejoraban el nivel de productividad como si no les interesara ganar más o como si existiesen otros factores de mayor o igual importancia que la remuneración.

 Existían casos donde los obreros producían más, no como respuesta a estímulos económicos sino por razones de tipo humano, social, grupal, etc.

La cadena búsqueda de productividad-técnicas de eficiencia-incremento económica había derivado en conflictos-falta de productividad -agotamiento de las técnicas clásicas y falsedad de su teoría de la motivación.

Las investigaciones de Mayo

Investigó la incidencia de los factores ambientales en la producción. Para ello se variaron y midieron la temperatura, del nivel de humedad, etc.

Los resultados obtenidos fueron sorprendentes, ya que eran erráticos y a veces contradictorios. Tratando de profundizar más las investigaciones, el equipo interviniente decidió aislar una variable y desarrollar a su respecto un control total.

La variable ambiental elegida fue la iluminación con que trabajan los obreros. Se eligieron dos grupos. A uno de los dos grupos se utilizo como testigo, su actuación seria de pantalla o panel de confrontación y medida; al grupo restante se lo hizo actuar como grupo de prueba, o sea como variable activa o de estimulo.

La técnica experimental consiste en efectuar cambios sobre la variable elegida, pero solo dentro del nivel de actividad del grupo de prueba. Simultáneamente se estudian los efectos que, en esas condiciones, se hayan producido en el grupo testigo, teniendo en cuenta que en él las condiciones ambientales no fueron variadas ninguna vez, sino que permanecieron estáticas.

Los resultados fueron otra vez desconcertantes: ambos grupos reaccionaron de igual forma, independientemente de las variaciones de iluminación. Más aún, ambos grupos elevaron su nivel de productividad cuando se redujo el nivel de iluminación solamente al grupo de prueba.

Mayo y F. Roethlisberger, su asociado, pusieron en marcha

Escuela de la teoría de la organización

Recién finalizada la Segunda Guerra Mundial y sus efectos se extendían a todos los campos marcando en forma indeleble que una época había terminado para siempre. Su lugar sería ocupado por otra que aportaría notables transformaciones estructurales.

Las organizaciones debieron afrontar un desafío importante, la conversión de sus economías de guerra en economías de paz y la capacitación de la mano de obra que volvía de los frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajos.

La capacidad de decisión en el pasado estaba implícita dentro de las virtudes de un funcionario o un gerente. En esta etapa, por el contrario, la capacidad decisoria concentra tal atención que se constituye en la más preciada y dilecta de las áreas de capacitación gerencial.

Las organizaciones que contaron en ese periodo con capacidad decisoria pudieron crecer y expandirse, creando eficientes estructuras de delegación y centralización, sin perder el control.

El proceso expansivo llevará a las organizaciones a un proceso de captación de demanda, mientras el notable desarrollo de la publicidad y de la comunicación masiva irán delimitando un área específica de estudio: la comercialización o marketing.

Todo el conocimiento tecnológico y estratégico utilizado en la contienda bélica se comenzará a volcar a las actividades de las organizaciones que reciben así nuevas tecnologías, mayor automatización en las comunicaciones y en el procesamiento de información y nuevos modelos de decisión y planeamiento.

Antecedentes e Introducción

Las ideas de esta escuela se integran mediante los aportes, entre otros, de CH. Bernard, H. Simon, J. March, R. Cybert, H Guetzkow, D. Miller y M. Starr.

Los primeros trabajos de Simon, que constituyen el embrión de la teoría, pueden extraerse de El comportamiento administrativo, libro publicado en 1946. Está reconocido como el inspirador y principal exponente de esta escuela, en gran parte, la inspiración de sus desarrollos se debió a su vinculación con Bernard a quien injustificadamente la bibliografía condenó al olvido.

Sus aportes más significativos:

a) Una crítica profunda a los principios de la administración neoclásica.

b) Un análisis completo del proceso de toma de decisiones.

c) Introduce, como modelo de análisis de la conducta, pautas que reconocen una clara influencia conductista.

d) Utiliza el razonamiento del hombre administrativo, que actúa con racionalidad limitada y tratando de lograr objetivos satisfactorios.

e) Introduce la participación en la organización para sus distintos miembros.

f) Analiza los aspectos de autoridad, desarrollando aspectos que hacen al área de aceptación de la autoridad, a su flexibilidad y características.

g) Esboza temas como lealtad e identificación organizativa y el concepto de eficiencia.

Junto a March y Guetzkow intensificó el análisis de las teorías de la participación, el equilibrio y el conflicto. De este trabajo merece señalarse:

 Un análisis crítico a todas las escuelas anteriores que pretendieron explicar el comportamiento de la organización.

 Profundizan el modelo de participación y equilibrio, realizando un minucioso análisis de las variables que lo componen.

 Estudian los efectos de la motivación.

 Analizan a los distintos miembros de una organización y desarrollan modelos operativos de participación para cada uno.

 Analizan los factores que intervienen en el deseo de permanecer y de abandonar a la organización.

 Realizan una categorización de los conflictos que existen en las organizaciones y formulan modelos para su análisis.

March y Cybert en “Teoría de las decisiones económicas en la empresa”

Investigaron el problema de los fines y objetivos de la organización en lo referente a su formulación, ajuste y modificación. De esta obra podemos extraer los siguientes aportes:

1. Un análisis de la teoría conductista y su comparación con la teoría económica y con la teoría de la organización.

2. Un estudio del proceso de formación de objetivos y de los fines individuales y grupales.

3. Una categorización del proceso de toma de decisiones, describiendo detalladamente su estructura y su puesta en operación.

Bernard (1887-1961) en “Las funciones del dirigente” sus trabajos registran también aportes de significación en cuanto a relaciones entre los individuos y la organización (fundamentos de la teoría del equilibrio) y a eficiencia e identificación organizacional.

Análisis crítico de los principios de la administración neoclásica

Simon se propone primero probar la falsedad de estos principios, demostrando que no son ni leyes ni hipótesis, que son contradictorios y ambiguos y que por ello no pueden ser el basamento de una estructura científica.

Propone remplazarlos por una metodología que sólo su guíe por la eficiencia.

Desarrollo de un nuevo concepto: influencia organizativa

El concepto de autoridad fue evolucionando como consecuencia de los cambios en el contexto.

El verdadero cambio se deriva del nuevo concepto que aporta Bernard y que luego completa Simon. Se denomina influencia organizativa en lugar de autoridad: además de ser cosas diferentes, una contiene a la otra y resulta, en consecuencia, mucho más amplia.

La influencia se diferencia del tradicional concepto de autoridad en lo siguiente:

 Se puede influir a través del consejo.

 La autoridad necesita estar legitimada por la estructura formal; la influencia actúa fuera de esa estructura o dentro de ella indistintamente.

 La autoridad logra que el subordinado obedezca lo ordenado, la influencia hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lógico y razonable.

Desarrollo de la teoría del equilibrio

Los mecanismos de la motivación y las razones por las cuales un individuo está dispuesto a ingresar y participar en un grupo organizado, sometiendo a sus fines personales a los objetivos establecidos por la organización, fueron el área de principal atención en esta materia.

Bernard expuso la denominada teoría del equilibrio la cual dice:

 Una organización es el sistema de personas a quienes llamaremos participantes.

 Cada participante y cada grupo de participantes reciben del organismo alicientes en compensación de sus aportes al organismo.

 Cada participante continuará figurando en una organización mientras los alicientes que se le ofrecen sean tan grandes o mayores que las aportaciones que le exigen.

 Las aportaciones constituyen la fuente de donde el organismo extrae los alicientes que ofrece a los participantes.

 Un organismo continuará existiendo mientras las aportaciones sean suficientes para crear los alicientes necesarios para obtenerlas.

Relacionando la teoría del equilibrio, el balance de contribuciones y compensaciones y la decisión de participar a través de la deseabilidad y la facilidad percibidas de dejar la organización, esta escuela estructura sus teorías sobre la motivación, la conducta y la participación.

Desarrollo de la teoría de la formación de objetivos

La escuela teoría de la organización estudió los aspectos políticos de las organizaciones, investigando el proceso de la información de los objetivos.

La teoría sobre la formación de los objetivos se sienta sobre las mismas pautas que la teoría del equilibrio: los participantes en el plano individual y grupal.

Loa participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una determinada dosis de influencia o de poder.

El proceso de armado de coaliciones incluye una negociación entre los individuos cuando los fines no son coincidentes, dicha negociación se basa en la cantidad de recursos y de poder de cada participante en relación con los demás.

Cybert y March desarrollan esta teoría y explican que el proceso político tiene tres etapas:

1. El proceso de negociación o regateo

2. El proceso organizativo interno de control

3. El proceso de adaptación

De esta forma la organización obtiene los objetivos que guiarán a sus actividades; en su formación han participado los miembros que se fueron estructurando en coaliciones, las que en función de sus recursos y poder fueron negociando y ajustando su conducta a los resultados que la organización fue obteniendo.

Fundamentan su trabajo en cuatro grandes conceptos:

1) Logran la cuasi resolución del conflicto

2) Evitan la incertidumbre

3) Logran una adecuada investigación de los problemas

4) Posibilitan el aprendizaje por parte de la organización

La aplicación de los modelos decisorios ante riesgo e incertidumbre, como una forma de evitar la ceguera que a veces envuelve la toma de decisiones.

Investigando la problemática, logran aislar los problemas y buscar las soluciones en forma directa o por aproximaciones sucesivas.

Las organizaciones aprenden, mediante un mecanismo diferente, incorporar en forma permanente la experiencia propia, la de otras organizaciones y los cambios que se suceden.

Desarrollo de una teoría del conflicto

Categorizan en tres tipos a los conflictos:

I. Conflicto individual o intraindividual

II. Conflicto organizacional

III. Conflicto interorganizacional

Para los autores el conflicto individual o intraindividual está localizado en el individuo y la solución esta únicamente dentro de él. El conflicto organizacional puede ser de dos tipos: el individuo como eje del conflicto o el grupo como origen del conflicto. Por ultimo citan al conflicto interorganizacional como el conflicto entre dos o más organizaciones.

El primer tipo está fuera de la organización; el segundo tipo está dentro de la organización; el tercero está fuera de la organización.

El conflicto individual es definido como la no aceptación de alternativas, de la no comparabilidad de alternativas o de la incertidumbre subjetiva.

La no aceptación representa al individuo dos alternativas: una de mediana aceptabilidad y la otra negativa.

La no comparabilidad se da cuando se tienen dos alternativas buenas, pero ninguna de las dos puede ser diferenciable respecto de la otra, dado que se encuentran en distinta escala de valores y no resultan objetivamente comparables.

El problema de la incertidumbre se da cuando el individuo no conoce cómo se van a dar las alternativas, ni tampoco cuándo aparecerán.

En la inaceptabilidad el individuo tiende a buscar nuevas alternativas.

Respecto de la no comparabilidad al encontrar dos alternativas buenas, el individuo tratará de lograr cierta homogeneidad o pauta de correlación entre ellas para poder elegir.

En cuanto a la incertidumbre el individuo tiene fundamentalmente la experiencia pasada. Si es una situación corriente, la aplicará por tratarse de casos similares o análogos. Si se trata de situaciones no corrientes, busca la forma menos negativa. El conflicto organizacional puede ser de dos tipos: originado en problemas de tipo individual y originado en problemas de tipo grupal.

El conflicto organizacional de origen individual tiene dos causas: la no aceptación y la incertidumbre.

El conflicto organizacional de origen grupal tiene causa puramente sociológica, ya sea por objetivos contrapuestos o diferencias de percepción

March y Simon, al estudiar la forma de reacción al conflicto, por parte de la organización, definen cuatro modelos clasificados en dos grupos.

Los modelos analíticos

a) Logran la solución total

b) Logran la solución por medio de la persuasión

Los modelos de negociación

a) Negociación propiamente dicha

b) Manejo político

Las condiciones que deben presentarse para la aplicabilidad de los modelos analíticos son tres: objetivos compartidos, diferencias en subjetivos y falta de información.

La negociación propiamente dicha, implica negociar sobre un campo con alternativas conocidas y con restricciones también conocidas; el manejo político implica no tener ni campo de negociación ni restricciones conocidas.

Desarrollo de la teoría de la decisión

La escuela de la teoría de la teoría de la organización fue la primera que se preocupó por los problemas de la toma de decisiones dentro de la organización

Simon introdujo el concepto de especialización vertical. Los autores de esta escuela realizaron un minucioso estudio del comportamiento decisorio, aislando a las variables que lo componen. Ellas son:

 Distinción entre lo fáctico y lo ético y su relación con los hechos y valores: las proposiciones fácticas son afirmaciones. Estas afirmaciones se refieren a las proposiciones de hecho, susceptibles de ser puestas a prueba para verificar si son verdaderas o falsas. Estas decisiones cuando lleven a la selección de finalidades últimas, las llamaremos juicios de valor; cuando impliquen el logro de tales finalidades, las llamaremos juicios de hecho.

 Explicación del conflicto de medios y fines en el proceso decisorio: las alternativas existentes para llegar al fin son evidentemente medios que posibilitan con su análisis y decisión lograr se alcance el fin. Este concepto denominado cadena de medios a fines es una de las bases del comportamiento racional.

 Concepción de alternativas y consecuencias en el proceso decisorio: en todo proceso decisorio existe un fin y un objetivo a alcanzar. Las distintas formas de acceder a ese fin se denominan alternativas o estrategias o cursos de acción. Dicho de otra forma, sería suponer que la conducta está guiada y orientada por fines, que al lograrse se convierten en medios de otros fines más elevados y así sucesivamente.

Simon conceptualiza a la racionalidad como el proceso de elección de alternativas en función de un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento fueron valoradas respecto del fin que se persigue.

Escuela de la teoría de los sistemas

Ludwig Von Bertalanffy fue quien expuso por primera vez la teoría general de los sistemas, con la intención de lograr una metodología integradora para el tratamiento de los problemas científicos.

Razones que la fundamenta: la escuela de la teoría de los sistemas puede constituir el medio que le permita a la administración avanzar en lo referente a metodología semántica y uniformidad científica.

Las metas: no buscan meras analogías entre ciencias, tratan de evitar esa superficialidad científica que ha estancado a las ciencias.

Aparece un problema de capital importancia para la ciencia moderna: lograr una teoría general de la organización del conocimiento.

La definición de sistema sería: un conjunto de elementos o partes relacionadas entre sí y sus atributos.

Se pretende que la teoría de los sistemas sea de aplicación a todas las ciencias a las que, para su definición, hemos considerado como conjuntos de conocimientos estructurados o interrelacionados con determinadas propiedades.

La fundación de la teoría de los sistemas se propone formular principios validos para sistemas en general, sea cual fuere la naturaleza de sus elementos componentes y las relaciones o fuerzas reinantes entre ellos.

En forma elaborada sería una disciplina lógico-matemática, puramente formal en sí misma, pero aplicable a varias ciencias empíricas. Sus metas principales son:

1. Hay una tendencia general hacia la integración en varias ciencias naturales y sociales.

2. Tal integración parece girar entorno de una teoría general de los sistemas.

3. Tal teoría pudiera ser un recurso importante para buscar una teoría exacta en los campos no físicos de la ciencia.

4. Esta teoría nos acerca a la unidad de la ciencia.

5. Esto puede conducir a una integración en la instrucción científica.

Aportes metodológicos

A. El modelo del isomorfismo sistémico

Este modelo busca integrar las relaciones entre fenómenos de las distintas ciencias.

Se pretende, por comparaciones sucesivas, una aproximación metodológica, a la vez que facilitar la identificación de los elementos equivalentes o comunes y permitir una correspondencia biunívoca entre las distintas ciencias.

Estos elementos son la esencia de la aplicación del modelo del isomorfismo.

Fruto de la aplicación de este modelo analógico surgieron las teorías del equilibrio organizacional.

El modelo analógico puede ser utilizado a veces con fines de difusión y comparación, pero su aplicación indiscriminada encierra una falacia metodológica que induce al error.

B. El modelo del rango o de las estructuras

Esta teoría supone que en el universo existen distintas estructuras de sistemas y que es factible ejercitar sobre ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto producirá una jerarquización.

Este proceso de rango nos llevaría a algo así como a un sistema que contiene a los diferentes subsistemas del universo.

Dicho de otra forma sería la estructura total del conocimiento científico.

Cada rango o jerarquía marca con claridad una dimensión que actúa como un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.

C. El modelo procesal o del sistema adaptativo complejo

Este modelo implica por asociación la aplicación previa del modelo de rango.

Buckley, principal precursor de esta teoría, categoriza a los modelos existentes en dos tipos: de origen mecánico y de origen biológico.

Éstos tienden a una permanente transformación estructural, es su razón de supervivencia. Lo importante está en integrarla al nivel que el sistema necesita.

Aportes semánticos de la teoría de los sistemas

La escuela de la teoría de los sistemas pretende introducir una semántica científica de utilización universal. Sus elementos son:

1) Sistema: es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo unitario o complejo.

2) Contexto: contexto o integrante que es el conjunto de objetos exteriores que rodean, contienen o influyen al sistema.

3) Límite de interés: el científico centra su atención en algo que constituye el foco de atención, o sea el elemento que se aísla para estudiar el fenómeno. Ese foco de atención, en términos de sistemas, se llama límite de interés. Determinar el límite de interés es fundamental para marcar el foco de análisis, ya que lo que queda fuera de ese límite no será considerado. Lo de afuera se considera parametrizado.

4) Rango: en materia de rango hay que establecer las diferentes partes del sistema, o sea, los subsistemas. Esos conjuntos o partes son subsistemas en tanto conforman a su vez un todo de rango inferior al del conjunto del que forman parte. El concepto de rango indica la jerarquía de los respectivos subsistemas entre sí y su nivel de relación con el sistema mayor.

5) Variables: suele denominarse con el término variables a todos los elementos que existen en cada uno de los sistemas o subsistemas.

6) Parámetros: sirve para designar a las variables que se mantienen inactivas ante una circunstancia determinada, no es un elemento estático sino una variable dinámica que en esta situación permanece inactiva.

7) Operadores existen variables que activan a las restantes y logran la influencia necesaria para poner en marcha el proceso. Estas variables actúan como líderes y son denominadas operadores.

8) Caja negra o modelo de representación formal: cuando un fenómeno no se puede aislar hay que inducir, presumiendo que ante determinados estímulos, las variables, los parámetros y operadores funcionaran en cierto sentido. Científicamente es el primer paso para lograr la comprensión del fenómeno, pero luego hay que profundizar, cambiando la caja negra por la lupa de la investigación. La investigación permitirá adentrarse en la caja negra, comprendiendo el proceso y detectando cómo actúan los operadores, a qué variables activan, cuándo y por qué, y cuáles son los parámetros del mismo.

9) In-put: significa la entrada y representa los ingresos al sistema provenientes del contexto.

10) Out-put: significa salida y se utiliza para designar los efectos resultantes del proceso interno.

11) Feed-back o retroalimentación: es el retorno que el contexto genera como una nueva corriente de entrada en respuesta a la influencia recibida del sistema. La retroalimentación puede generar que el sistema repita en forma permanente un mismo proceso.

12) Feed-forward o alimentación delantera: estímulo que detecta errores a la entrada, es decir en el in-put, del sistema. Actúa como filtro o control antes del proceso.

13) Homeostasis y Entropía: la homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto. Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia. La Entropía es la propiedad de degeneración de un sistema o la tendencia a la deformación por el transcurso del tiempo y por el desgaste de la reiteración de los procesos.

14) Permeabilidad (sistemas abiertos y sistemas cerrados): el nivel de permeabilidad mide el grado de relación o de intercambio de energía o de influencia entre el sistema y el contexto.

15) Integración e independencia de los sistemas: se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que una modificación en cualquiera de sus subsistemas o variables desencadene una sucesión de modificaciones en todos los demás elementos. Sistemas independientes son aquellos donde la modificación que se produce en un sistema, sólo le afecta a él y no genera encadenamiento alguno en los restantes.

16) Centralización y descentralización de los sistemas: se refiere al nivel de comando o decisión del sistema. Se llama sistema centralizado a aquel donde existe un núcleo o elemento que comanda a todos los demás, los cuales dependen totalmente del mismo y sin su activación y dirección no son capaces de generar ningún proceso. Los sistemas centralizados son más fáciles de controlar. Los sistemas descentralizados son menos dependientes.

17) Morfostasis y Morfogenesis: se denomina morfostáticos a aquellos procesos que tienden a preservar o mantener una forma, una organización o un estado dado del sistema. Morfogenesis se refiere a los procesos que tienden a elaborar o modificar dichos rasgos. Estas propiedades son más generales que los ya vistos conceptos de homeostasis o entropía.

18) Tensión del sistema: la tensión hace que los sistemas se mantengan en operación y por ello constituye un elemento vital e importante y por lo tanto positivo.

19) Estabilidad y control: el nivel de control del sistema es lo que permite mantener las variaciones de sus salidas procesales dentro de los niveles de tolerancia. El nivel de estabilidad exige que los sistemas de control se modifiquen y adecuen tanto en lo que hace a su concepción como en lo referente a su periodicidad.

20) Armonía: es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de comparabilidad con su contexto. Un sistema altamente armónico es aquel que es estático cuando el contexto así lo exige y altamente dinámico, si por el contrario el medio ambiente es de cambios constantes.

21) Optimización y Suboptimización de los sistemas: optimización implica el alcance del éxito, o, dicho de otra forma, el alcance del mayor nivel de armonía o compatibilidad con el fenómeno o contexto. Suboptimización es el caso inverso, es decir aquel donde un sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones que le impone el contexto o por la existencia de objetivos múltiples.

22) Éxito de los sistemas: en la medida que el objetivo del sistema pueda alcanzarse se podrá decir que el sistema tuvo éxito en su gestión. Si no se cumple con el objetivo el sistema deberá ser revisado.

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Producir: determinar proceso/estrategia de producción, tecnología, etc.

Cobrar: implementar modelos de financiación, análisis de crédito.

Comprar:

adq. los elementos necesarios para poner en marcha la organización.

Comercializar: estrategias de mkt, análisis de mercado, vender, etc.

Distribuir:

planificar canales de producción, etc.