Esta obra, titulada “Principios de Administración Científica” es del sociólogo Frederick Taylor. En ella expone su teoría sobre la ciencia de la administración, que considera la mejor y la que mejores resultados da- que aumenta la productividad y beneficia a obreros y patrones.

Señala que el país está sufriendo por la ineficiencia de todos, y que la administración sistemática puede remediar este problema.

Empieza esta obra hablando de que el propósito de la administración debería ser lograr el máximo de prosperidad, al empleador y al empleado. El empleado debe llevar a cabo la máxima eficiencia, el grado más alto de trabajo que puede conseguir con su capacidad natural.

Taylor dice que el máximo de prosperidad solo puede existir cuando el individuo alcanza su grado de eficiencia más alto. Si cada trabajador hace esto, la compañía será más eficiente, producirá más rápidamente que la competencia, y podrá pagar salarios más altos a los trabajadores, y aún así tendrá más ganancias que la competencia.

Por lo tanto, el objetivo más importante del trabajador y de la administración debería ser la formación y desarrollo de las facultades para que pueda hacer la más elevada clase de empleo.

Dice que esto es muy evidente, y lo compara con los juegos deportivos, como el baseball para los americanos, y el cricket para los ingleses, en los que se esfuerzan muchísimo para lograr la victoria, y al que no hace esto se le considera un desertor.

Esto también se puede aplicar a la fábrica-el obrero, en vez de intentar producir la mayor cantidad posible, hace deliberadamente lo menos posible. A esto Taylor lo llama “simulación del trabajo”, y dice que es universal en las industrias.

Con este libro Taylor trata de demostrar que eliminando la simulación del trabajo se puede casi doblar la producción de cada obrero y cada maquina. Así además disminuirían los costes de producción, y los mercados se ampliarían, y se tendría una ventaja al competir con los rivales. También eliminaría la falta de empleo y la pobreza.

Taylor luego pasa a explicar tres razones por las que los obreros hacen deliberadamente el menos trabajo posible, y por las que los obreros que, en cambio, tienen las mejores intenciones se hallan lejos de alcanzar el máximo rendimiento:

El primero de estos lo explica diciendo que los obreros creen que si trabajan rápidamente sería injusto para los que tienen un ritmo de trabajo más lento, y resultaría en el despido de muchos de los obreros. Pero Taylor explica que no es verdad, que al producir más la fábrica, a la larga, produce trabajo para más hombres. Lo explica con un ejemplo de una fábrica de zapatos, en la que una nueva máquina hace que se produzcan más zapatos al día, y que al final, al ser un producto disponible y que se convierte en uno de bajo precio, lleva a que más gente lo demande, y se produce trabajo para más hombres- la rebaja de precios hace que aumente la demanda.

Al no conocer bien la historia de su oficio, los obreros creen que no está en su interés que cada hombre produzca la mayor cantidad de trabajo posible al día, no tienen suficientes conocimientos. Taylor dice que esto hay que cambiarlo mediante la educación del obrero y de todos los ciudadanos.

La segunda causa explica por qué la ignorancia de los patrones respecto al tiempo correcto en el que debería realizarse el trabajo hace que el obrero tenga interés en simular el trabajo. Lo explica citando un trabajo titulado “Shop Management” que explica las causas de la simulación del trabajo.

Dice que es una tendencia del obrero común trabajar lentamente, y que solo adopta un ritmo más rápido tras haberlo pensado y reflexionado. Esta tendencia aumenta a juntarse muchos hombres que llevan a cabo una tarea similar y con un salario diario estándar. Los obreros buenos aminoran su ritmo al menos eficiente, ya que no están dispuestos a trabajar más fuerte si reciben el mismo salario que los que no lo hacen.

La simulación sistemática del trabajo es el peor mal que sufren los patrones y los obreros, más aún si se les paga por hora, porque cuanto más rápido trabajen, menos se les paga.

Los simuladores del trabajo no quieren que sus patrones conozcan la rapidez a la que se podría hacer el trabajo. Los patrones solo pueden saber la cantidad de trabajo que puede hacerse en un día a través de los registros, que indican el tiempo mínimo en el que se ha llevado a cabo cada trabajo. Por eso los obreros se aseguran de no hacer ningún trabajo más rápidamente de lo que se ha hecho en el pasado. Temen crear un nuevo `record' que se utilice como base para el trabajo por pieza, por lo que simularán el trabajo tanto como sea posible.

La tercera causa de trabajo lento son los métodos empíricos. Taylor dice que con los métodos científicos se puede ahorrar tiempo que se pierde, y eliminar movimientos innecesarios e ineficientes.

De entre todas las formas de realizar un trabajo hay siempre una que es mejor y más rápida que las demás “the one best way” pero solo se puede llevar a cabo reemplazando los métodos empíricos por métodos científicos.

Dice que la ciencia de todos los actos de los obreros en cada oficio de artes mecánicas es demasiado complicada para que lo entienda el obrero. Por eso, para que el trabajo se lleve a cabo de acuerdo con las leyes científicas hace falta la división del trabajo, entre la administración y los obreros. Cada obrero debe ser instruido cada día por su patrón, y recibir una ayuda cordial. Si esto se hace y además se sube el sueldo por un 30-100%, se eliminarían todas las causas de la simulación del trabajo. Todo esto daría lugar a un aumento de producción, que resultaría en el empleo de más personas.

Pero todo esto que se ha expuesto según Taylor solo es posible si se adopta la Administración Científica moderna. Dice que en las empresas donde esto se lleva a cabo la producción se ha doblado y no hay huelgas…

Para comparar la Administración Científica con la administración que se considera la mejor en la actualidad, Taylor explica ésta última:

Existen muchas formas diferentes de realizar un trabajo, ya que los obreros han aprendido a hacerlos de sus antecesores o a través del boca a boca y la observación. La dirección no posee estos conocimientos tradicionales por lo que dejan en mano de los obreros el problema de hacer el trabajo de la mejor manera y la más económica. Para conseguir que el obrero use su propia iniciativa y así rinda el mayor beneficio, hace falta darle al obrero un incentivo, como el ascenso rápido, salarios más altos, menos horas de trabajo, mejores condiciones de trabajo… Y además el patrón tiene que demostrar que le interesa el bienestar de sus trabajadores, tratándolos de forma cordial, con consideración especial…

A este tipo de administración lo llama “Administración de iniciativa e incentivo”. Lo comparará con la Administración Científica, y tratará de demostrar que ésta es superior a la de “iniciativa e incentivo”.

Con la Administración Científica los administradores tienen nuevas tareas, que incluirían recopilar métodos de trabajo empleados, deducción de leyes y reglas…

Para explicarlo de manera más clara Taylor expone 4 principios fundamentales de la Administración Científica y los explica con muchos ejemplos:

El cuarto principio es el más importante ya que la cooperación de obrero que trabaja con toda su iniciativa y los nuevos sistemas de trabajo que implanta la administración hace que la Administración Científica sea mucho más eficiente que el sistema antiguo.

En la administración de “iniciativa e incentivo” el obrero tenía toda la responsabilidad de la ejecución del trabajo, mientras que con el desarrollo de una ciencia se pueden encontrar y hacer leyes que reemplacen las reglas empíricas del obrero.

Es importante la decisión del trabajo, en la que hay una división del trabajo entre el obrero y la administración, uno planea como se puede llevar a cabo el trabajo de mejor manera, y el otro hace el trabajo de esa forma.

La tarea se escribe, se explica y si el obrero lo hace todo a tiempo, y bien, recibe un aumento en el salario. La Administración Científica consiste mayormente en preparar y llevar a cabo estas tareas.

Taylor dice que los 4 principios se pueden aplicar a todo tipo de trabajo.

Taylor va a explicar la teoría de la Administración Científica con un número de ejemplos y experiencias que él mismo ha tenido sobre como realmente esta ciencia se puede aplicar a todo tipo de trabajo y que funciona.

Dice que es la forma más elemental de trabajo llevado a cabo con las manos. Consiste en transportar lingotes de hierro desde un sitio a otro, mientras que la ciencia de este trabajo es tan compleja que ningún obrero lo podría entender.

Se empezó a aplicar el trabajo a destajo en la “Bethlehem Steel Company” donde había 75 obreros que trabajaban bajo un capataz. Se estudió que un buen cargador podía transportar 47 toneladas al día, mientras que solo se transportaba 12.5 toneladas (cada obrero).

Por lo que se hizo una selección científica del obrero, eligiendo de entre los 75 a un trabajador que estaba físicamente apto para transportar 47 toneladas al día, y se le habló individualmente de tal manera que, por su propio interés, al incrementar su salario, aceptase transportar 47 toneladas de hierro al día. Siguiendo los 3 primeros principios de la Administración Científica se ha logrado que el trabajador haga más trabajo. Es imposible que el obrero comprenda la ciencia sin la ayuda de sus superiores, el 4º principio.

Más tarde Taylor fue capataz de los tornos en el Midvale Steel Company donde se hacía trabajo por pieza, y donde los obreros establecían su propio ritmo de trabajo- que era un tercio de lo que se podría producir.

Para detener esto Taylor tuvo que hacer que los obreros trabajasen más rápidamente mediante el despido de los obreros, la bajada de salarios, la contratación de obreros nuevos que prometiesen trabajar de la mejor manera. Todo esto hizo que los obreros antiguos aumentasen la producción (para que no se les echase, o para que subiesen los salarios…)

Entonces los obreros se ingeniaban para dañar las máquinas por `la guerra del trabajo por pieza'. Al final esto dejó de pasar porque se dijo que si se estropeaban las maquinas, el obrero a cargo de la máquina tendría que pagar una parte de su reparación.

El resultado de todo esto fue que la producción de las maquinas aumentó mucho.

Taylor intentó buscar un sistema de administración en el que los intereses del obrero y de la administración fuesen los mismos. Para esto hace falta que los administradores conozcan qué constituye la tarea diaria de un obrero. Trata de buscar una regla para conocer por adelantado la cantidad de trabajo continuo que podía hacer un obrero competente, y se llevan a cabo una serie de experimentos. Se empezó observando a dos obreros de primera clase que fuesen fuertes, haciéndoles trabajar con su máxima capacidad, y pagándoles el doble. Se cronometraba el tiempo que se necesitaba para hacer cada tarea.

Se obtuvieron muchos datos para saber cuál era el trabajo normal de un día pero tras 3 experimentos se llegó a la conclusión de que no existía ninguna relación directa entre la fracción de caballo de fuerza que el obrero desarrollaba y la fatiga causada por el trabajo.

Entonces, con la ayuda de curvas gráficas se encontró una ley que relacionaba la fracción del caballo de fuerza que el obrero desarrollaba y la fatiga causada por el trabajo, que “por cada tracción o empuje de los brazos del obrero, éste no puede estar cargado más que durante una parte determinada del día” y que “a medida que el peso disminuye, el obrero puede permanecer cargado durante un porcentaje más grande del día, hasta llegar a una carga que puede transportar en sus manos, durante todo el día, sin agotarse”

Para ello hace falta que el obrero descanse a intervalos frecuentes. En el caso de manipular lingotes, si alguien que conoce la ciencia dirige al obrero, puede trabajar a un ritmo uniforme todo el día, y no se fatigará porque hará que descanse a intervalos correctos.

Con esto vemos que en el caso más elemental de trabajo existe ciencia.

Bajo una administración de “iniciativa e incentivo” esto sería imposible porque se deja el trabajo a los obreros y ellos no estarían dispuestos a elegir a los mejores, y además no lo harían correctamente. La idea de adiestrar al obrero hasta que trabaje de acuerdo con las leyes científicas, es opuesto a la antigua idea de que cada obrero decida y que establezca se propia forma de hacer el trabajo.

Taylor habla de la ciencia que hay en el trabajo de pala. Empieza buscando cual es la carga por palada que hace que se lleva a cabo el mayor trabajo a diario. Se experimentó y se observó a los obreros y se encontró que el mayor rendimiento diario se obtiene con una carga de 10,25 Kg. por palada.

Taylor habla de que hay un tamaño óptimo de la pala, y que en el Bethlehem Steel Company se tuvieron que proveer 10 palas de diferentes tamaños, cada una apropiada para un material de terminado para que los obreros cargasen en cada palada una media de 10.25kg.

Se hicieron estudios de tiempo, distancias y alturas y se encontró el “one best way” para palar con el máximo provecho. Hace falta alguien que les enseñe esto y que les asigne las tareas diarias y prometerles una bonificación si llevan a cabo su tarea con éxito.

Se llegó a la conclusión de que deberían darle a cada obrero una herramienta adecuada y unas instrucciones para cada tarea nueva. Para ello se estableció un sistema para dirigir a los obreros en sus tareas en lugar de manejarlos en grupo, como se hacía anteriormente. Cada día cada obrero recibía una hoja que ponía qué tarea tenía que hacer, qué herramientas usar, y un resumen de su trabajo del día anterior. Para que, si veían que no habían hecho bien el trabajo se esforzasen en mejorarlo porque si no se les cambiaría de trabajo.

Todo esto significa que el trabajo estaba planeado y organizado. Se evitaba la pérdida de tiempo- los obreros no tenían que esperar entre tareas, y no habría demasiados, o demasiados pocos, en cada tarea. Bajo el viejo procedimiento había siempre problemas de este tipo.

Hay que estudiar a cada obrero individualmente para que un instructor le pueda enseñar, le ayude y le guíe, para ver si está capacitado para esa tarea, y si no, asignarle otra.

Para todo ello hace falta una cooperación entre los obreros y la administración. Se plantea si este tipo de organización es económica y se encuentra que disminuyen los costes y así, se pueden pagar los costes nuevos de oficinas, herramientas…

Todo esto lleva a que el obrero tenga prosperidad, y el patrón también. Esto se ha obtenido aplicando los 4 principios de la Administración Científica. Cuando se trabaja en equipo cada obrero se vuelve menos eficiente que cuando trabaja individualmente.

En el Bethlehem Steel Company sucedió que una fábrica de Pittsburgh ofreció a los obreros del Bethlehem unos salarios más altos si iban a trabajar allí. Los administradores del Bethlehem decidieron no hacer competencia a este salario ya que pensaban que sería imprudente pagarles más, ya que los salarios del Bethlehem ya era un 60% más alto que los de los alrededores.

Con experimentos vieron que si les pagaban hasta el 60% más, los obreros serían más eficientes, trabajarían de forma constante…pero si se les paga más del 60% muchos se volverían negligentes y trabajarían irregularmente

Los obreros se fueron a trabajar a la fábrica de Pittsburgh pero al cabo de un tiempo volvieron al Bethlehem porque decían que el trabajo en equipo no era justo- no trabajaban todos al mismo ritmo, y como hacían menos trabajo, les pagaban menos. Además, los patrones no les hacían caso.

Los de Pittsburgh les habían ofrecido 4,9centavos/tonelada y en Bethlehem les pagaban 3,2cent. /tonelada, y aun así “un obrero que trabaje solo puede ganar salarios más elevados a 3,2 cent. /Tonelada, que los que podría ganar cuando se le paga 4,9cent. /Tonelada trabajando en cuadrilla”.

Esto demuestra las ventajas de trabajar con los principios de la Administración Científica.

Se hizo un estudio de los mínimos detalles de la colocación de ladrillos- la posición exacta de los pies, la colocación de los materiales, etc. para perder el mínimo tiempo posible, y para ahorrar el esfuerzo del albañil.

Se consiguió reducir los movimientos que hacía de 18 a 5, con la incorporación de un obrero que ordena los ladrillos, y con una nueva combinación de ingredientes de la mezcla.

Se consiguió este perfeccionamiento de 3 formas:

• Se eliminaron ciertos movimientos inútiles

• Se introdujeron aparatos simples que eliminaron muchos movimientos fatigosos que consumían tiempo.

• Se enseñó a los albañiles a hacer movimientos simples con las 2 manos a la vez, en vez que con una a la vez.

Este estudio de tiempo se puede aplicar a cualquier oficio, y puede sustituir movimientos lentos por movimientos rápidos.

Este trabajo más rápido solo se puede obtener a partir de la “standardización forzosa de los métodos, la adopción forzosa de las mejores herramientas y condiciones de trabajo, y la cooperación forzosa.” Y esto depende únicamente de la administración. Sin la ayuda de la administración, un obrero, aún teniendo las mejores intenciones, no podría lograr estos resultados.

Todo esto no se podría haber conseguido bajo la administración de “iniciativa e incentivo”, solo es debido a la aplicación de los 4 elementos de la Administración Científica:

• Desarrollar una ciencia de colocación de ladrillos y la perfección de todas las herramientas y condiciones del trabajo

• Selección de los hombres y su adiestramiento

• Vigilancia de la dirección, y pago de un estipendio por hacer lo que se le ordena

• División del trabajo y la responsabilidad entre el obrero y la administración

Taylor pasa a decir que en la mayoría de los casos lo más importante es desarrollar la ciencia pero a veces la selección del obrero es el elemento más importante. Lo explica con el ejemplo de una empresa de fabricación de bicicletas, en la inspección de las municiones para bicicletas:

Este trabajo consiste en comprobar la calidad de municiones para bicicletas. Las obreras trabajaban 10,5 horas al día, y se comprobó que perdían mucho tiempo porque el periodo de trabajo era demasiado largo.

Se cortaron las horas de trabajo, pagándoles el mismo salario, hasta que quedaron en 8,5 horas. La producción, en lugar de disminuir, aumentó ya que a las obreras les interesaba hacer la misma cantidad de trabajo en menos tiempo y por el mismo salario que antes.

Para asegurase de que no hubiese pérdida de calidad en el trabajo, el capataz preparaba un lote de municiones con algunos defectuosos, y se ponía este lote con los que ya se habían inspeccionado, para que no se pudiera diferenciar, y así, las contra-verificadoras no podían descuidar el trabajo ni efectuar devoluciones falsas.

Además, se aumentaba el salario de las que producían más y de buena calidad, y se bajaba el salario de aquellas que realizaban un trabajo mediano, o con descuido.

Se llegó a la conclusión de que además hacía falta un tiempo de recreo de 10 minutos por cada hora y cuarto de trabajo. Y así se consiguió máxima producción y calidad.

Además, se medía la producción de cada obrera cada hora, y si una se retrasaba se la mandaba un instructor para que la animase y ayudase.

Taylor dice que es importante que la recompensa llegue al concluir el trabajo, ya que pocos trabajan fuertemente si no la reciben en un tiempo breve, por eso la `participación en las ganancias' no es un buen sistema.

Se consiguió que 35 obreras hiciesen el mismo trabajo que antes hacían 120 y que la superioridad del trabajo era dos tercios superior que antes.

De aquí obtuvieron muchos beneficios, tanto las obreras (menos horas, recreo, más salarios…), como la compañía (mejor calidad, costes reducidos, buenas relaciones con las obreras- elimina la posibilidad de huelgas…).

Hasta ahora solo se han puesto ejemplos de trabajos muy elementales. A continuación Taylor muestra que esta ciencia también es aplicable a todas las artes mecánicas, y que hasta el obrero más capacitado es incapaz de entender la ciencia sin la ayuda de sus superiores.

En una fabrica que usaba la misma máquina desde hace años pidieron que se implantase la organización científica para ver si la producción aumentaba.

El superintendente no quería que se adoptase el trabajo por jornada y no pensaba que esto aumentaría la producción. Taylor quiso demostrar que sí era posible y seleccionó una máquina que representaba la media de producción del taller. Se registró el tiempo que se tardaba en terminar cada pieza para tener una representación del promedio razonable de trabajo hecho en el taller y se aplicaron los principios de Administración Científica.

Se utilizaron reglas de cálculo para encontrar las velocidades exactas y los avances con que tenia que ejecutarse cada trabajo para que se hiciesen en el menor tiempo posible. La ganancia de tiempo que se logró al manejar la máquina con los principios científicos oscilaba de 2 veces en el caso más desfavorable y 9, en el caso más favorable.

El cambio a la organización científica consiste en un cambio en la actitud mental de todos los trabajadores hacia sus patrones y sus tareas. Para ello se seleccionó cuidadosamente a los obreros, se les aumentó el salario diario en un 35% y se analizó el trabajo manual que hacía cada obrero. Así la producción por maquina y por hombre se había doblado, y la suma total de salarios pagados fue más inferior que nunca.

Dice Taylor que cuando hombres inteligentes descubren que la responsabilidad de lograr progreso depende de ellos empiezan a desarrollar una ciencia y a buscar leyes o reglas que les guíen.

En la administración de “iniciativa e incentivo” se les deja a los obreros la solución de estos problemas. Y al estar todo el día ocupado, aunque tuviese una educación, no podría desarrollar estas leyes porque para ello hacen falta 2 hombres: uno que trabaje y otro que le cronometre.

Bajo la Administración Científica se convierte en un deber para la administración desarrollar las leyes y enseñar a los obreros la manera más rápida de trabajar. Los resultados serán siempre tan grandes que cualquier empresa podrá pagar los gastos necesarios para efectuarla.

En el Midvale Steel Company se quiso encontrar las mejores herramientas y las velocidades más favorables para cortar acero. Se hicieron muchos experimentos y se encontró que se podía encontrar la respuesta a través de la solución de un problema matemático intrincado, y se determinaron 12 variables independientes que tenían una influencia importante sobre la respuesta.

Consiguieron desarrollar una regla de calculo que hizo posible que un simple mecánico pudiese resolver los problemas en muy poco tiempo.

Con esto, Taylor demuestra que de alguna forma se puede encontrar un procedimiento práctico que permita utilizar los datos científicos de forma rápida.

Se ve entonces que todos los resultados obtenidos en los ejemplos han sido principalmente debidos a la aplicación de los principios fundamentales de la Administración Científica.

Métodos de estudio científico del trabajo

Al lograr un conocimiento se ha llegado a la conclusión de que “en la mayoría de los casos resulta prudente someter las conclusiones obtenidos, tan pronto como sea posible, a la rígida prueba de la aplicación práctica” antes que esperar hasta obtener alguna decisión positiva en las conclusiones.

La mayoría de las ciencias se pueden desarrollar con un cronómetro y un cuaderno de apuntes, pero una investigación más detallada requiere un estudio de movimientos. Las medidas que se deben tomar para desarrollar una ley son las siguientes

Este mejor método se convierte en modelo y se enseña a los instructores y obreros, y esto se hace con cada elemento de la ciencia.

Además, hay que elaborar una herramienta modelo, que permita que el obrero trabaje más rápidamente y con más facilidad hasta que la herramienta sea reemplazada por una mejor.

Psicología del obrero

Taylor luego explica los móviles que influencian al hombre. Existen leyes que se pueden aplicar a la mayoría de los hombres que sirven para saber manejarlos. Estas leyes se encuentran haciendo experimentos. La ley más importante es el efecto que la idea de tarea produce sobre la eficiencia del trabajador, y este elemento es tan importante que se ha pasado a llamar “administración de tarea”.

En la opinión de Taylor el obrero trabaja con la mayor satisfacción cuando se le da una tarea determinada cada día, que tiene que realizar en un tiempo determinado y así puede medir su progreso y le proporcionará gran satisfacción cuando lo haga bien.

Los experimentos realizados muestran también que muchos obreros están dispuestos a trabajar con mayor rapidez si se les da un aumento en los salarios, pero tiene que estar seguro de que el aumento es permanente.

Taylor dice que además de asegurarle un aumento de sueldo con la tarea diaria, deberían darle una prima al obrero si lo consigue que puede ser diversa (menos horas, ascenso rápido…)

Insiste en el tema de que hacen falta instructores que se aseguren que el obrero entienda y lleve a cabo sus instrucciones porque si no se les controla no prestarían atención a sus instrucciones.

El capataz de la administración funcional se sustituye por ocho, cada uno tiene una función especial, y elegidos por sus conocimientos, y cada uno de ellos está siempre en el taller, ayudando y dirigiendo a los obreros. Y si hace falta ellos mismos harán un trabajo para enseñarle al obrero los mejores y más rápidos métodos.

Taylor habla de la importancia de no confundir el mecanismo de la Administración Científica con la filosofía de la misma, porque si se utiliza el mecanismo sin ser acompañado por la filosofía de la Administración Científica resultará desastroso, no funcionará y provocará huelgas de los obreros. Cita los elementos del mecanismo de esta ciencia (estudio de tiempo, capataces funcionales, uso de reglas de cálculo, la idea de `tarea'…)

El cambio de la administración de “iniciativa e incentivo” a la científica tiene que ser algo gradual y requiere tiempo.

Los beneficios de este nuevo sistema son para tres grupos: los obreros, patrones y consumidores. Estos últimos son los que reciben la mayor parte del beneficio.

En la opinión de Taylor, la introducción de la Administración Científica tendrá un resultado como el de la introducción de maquinaria- salarios más altos, menos horas de trabajo, mejores condiciones de trabajo…

Taylor dice que es un hecho que bajo este sistema los obreros han estado satisfechos con los aumentos de salario, y sus patrones han estado igualmente satisfechos del aumento de los dividendos

Resume la Administración Científica como:

“1º Ciencia, no regla empírica.

2º Armonía, no discordia.

3º Cooperación, no individualismo.

4º Rendimiento máximo, en lugar de producción restringida.

5º Formación de cada hombre, hasta alcanzar su mayor eficacia y prosperidad.”

Ventajas de la adopción de estos principios:

Taylor explica que es un hecho que la causa principal del alto nivel de desocupados es debido a que los obreros restringen se producción porque creen que va contra sus intereses trabajar fuerte.

La adopción de la Administración Científica doblaría la productividad del obrero industrial, y por lo tanto, de todo el país. Además, eliminaría toda causa de disputas y desacuerdos entre patrones y obreros. La simulación del trabajo cesará, y el tema del salario ya no sería fuente de disputas. Las compañías que adopten esta administración podrán competir mejor y aumentar sus mercados.

Todo esto dará lugar a una disminución de la pobreza en toda la comunidad que rodea a la empresa.

En EEUU a principios del siglo XX se hablaba del obrero del oficio heredero de llevar a cabo una actividad laboral, que conocía el secreto del gremio.

Pero con la llegada de los inmigrantes del sur de Europa hubo problemas de incorporación, ya que no tenían una tradición industrial y no estaban especializados.

Taylor hizo posible la entrada de trabajadores no especializados en la industria, pero a costa de destruir la especialización de quienes sí lo tenían. Con el Taylorismo desaparece el obrero de oficio. La fábrica suministra los conocimientos a los trabajadores. En la práctica suprime a los sindicatos generales, no de oficio. Esto se ve claramente en su libro, que es la fábrica quien enseña al obrero por medio de los capataces y la administración, y no hace falta que el obrero tenga un conocimiento previo.

En el estudio de Taylor podemos ver también que busca la eficiencia, que se logren los objetivos a través de la producción en masa. Así incrementará la productividad y la intensidad. En todos los ejemplos que pone Taylor demuestra que con la producción en masa se podría llegar a producir el doble, por ejemplo.

A Taylor le repugna la idea de holganza, de la falta de intensidad en el trabajo, y esto se ve muy claramente cuando habla de la simulación del trabajo, y las razones por las que los obreros lo llevan a cabo. Esto se ve, por ejemplo, en el estudio de las municiones para bicicletas, en el que se pierde mucho tiempo porque tienen demasiadas horas de trabajo.

La ambición de Taylor es crear una `arcadia feliz' en la que el obrero y el patrón no se tengan que pelear para atribuirse los beneficios, porque al aumentar tanto la producción al emplear los principios de Administración Científica, habrá suficientes beneficios para incrementar los salarios.

Además habla de la importancia de las buenas relaciones entre el obrero y patrón, para que no haya problemas ni huelgas.

En el libro se habla de la eficiencia del trabajo, la división y el tiempo. Dice que no es discutible porque es algo determinado científicamente, así como el salario- es partidario del salario a destajo, y que la autoridad de la ciencia determina todo.

Taylor busca “the one best way” en todos los trabajos porque resolvería todos los problemas, y por lo tanto desaparecerían los sindicatos. Además los obreros tendrían siempre un salario alto. Esto se ve reflejado en su estudio, cuando habla del tamaño óptimo de la pala- que hay un tamaño perfecto con el que el trabajo se llevaría a cabo de la mejor manera y la más eficiente.

Habla también de la autoridad científica, que sustituiría a la autoridad caprichosa del empresario, y emitiría normas racionales y obligatorias para todos.

Pero, en la realidad los obreros se resistieron a la idea de Taylor porque no encontraba la fábrica más atractiva, ni el trabajo más satisfactorio. Dejaron de ser útiles los conocimientos que ya tenían los trabajadores que venían con conocimientos de oficio. Se resistieron a la generalización del idealismo taylorista. Además los directivos no estaban contentos con el taylorismo porque destruía su autoridad. Tardó tiempo en introducirse el taylorismo, y con muchos problemas.

Tesis de Taylor:

Ambas tesis terminan siendo menos claras de lo que Taylor suponía. La primera en la práctica lo hacen en empresas tayloristas con un cronómetro y un cronometrador que anota y cronometra el trabajo, como en el manipuleo de lingotes. Pero realmente los trabajadores, al ver que viene el cronometrador, bajan el ritmo del trabajo, para tener como ritmo normal uno calmado, no demasiado rápido. Entonces hay poca cientificidad en este procedimiento.

La segunda no es verdad, porque no es individual, es el grupo quien decide como hacer las cosas. No es una respuesta personal, sino una respuesta de grupo. Y tampoco es positivo porque a partir de ciertos niveles la gente deja de hacer las cosas por el estímulo económico. Por ejemplo, si se le ofrece a un trabajador trabajar hasta las 20h. en vez de las 17h. por 500€ más, la mayoría de la gente diría que no, porque se contentan con lo que tienen, y no les vale la pena trabajar 3 horas más por solo 500€.

Ahora trataré de explicar las semejanzas y diferencias entre la idea de Taylor y otros sociólogos de los que hemos hablado en clase:

FORD: Ford heredó el planteamiento de Taylor y trató de empujar la producción y consumo en masa. Se centró en la producción en cadena, que lo mueve una máquina, por lo que el ritmo no lo establecen los trabajadores, como en Taylor. No hay necesidad de destreza de las personas, y desaparecen las variedades del producto. Con Ford cada obrero tiene instrumentos específicos para hacer su trabajo específico- como en Taylor.

RIFKIN: Rifkin se opone a la idea de Taylor que dice que las máquinas a la larga crean empleo porque al haber más producción aumenta también la demanda. Rifkin dice que enrarece el trabajo y se reduce la necesidad de mano de obra con lo cual se destruye el empleo. Su tesis dice que hacia el futuro habrá menos trabajo y que la gente que `sobra' tendrá que hacer actividades del tercer sector, voluntariados…

WEBER: Para Weber la organización está situada en un marco legal-racional. En su opinión hay tres tipos de autoridad legitima, y dice que la única a la que la gente responde es la legal-racional, en la que se parte de una norma legal que se justifica por su racionalidad- una forma de autoridad que se hace porque hay una norma escrita que dice lo que hay que hacer. Dice que la autoridad tradicional ha desaparecido y además, no es la mejor forma de hacer las cosas, porque el “siempre se ha hecho así” no tiene por qué ser lo mejor. Por lo tanto, para Weber, lo legal-racional suprime lo tradicional porque destruye las normas tradicionales, y para Taylor es la ciencia la que suprime la autoridad del propietario y empresario, y el oficio del obrero.

Para Weber están sujetos a la norma porque está racionalmente establecida, y para Taylor es porque la norma es científica. De tal forma que la obediencia es más clara y rotunda en Taylor porque está apoyada en la ciencia.

FAYOL: El planteamiento de Fayol trata de ser científico, quiere introducir en la ciencia del hombre los mismos principios de la ciencia físico natural. Fayol es descentralizador, que es lo opuesto a Taylor, que era centralista. Quiso introducir la idea de programación en la dirección para organizar el futuro de la empresa. Fayol estudia la organización desde arriba y se le puede aplicar a una empresa privada o pública, mientras que Taylor estudiaba la organización desde abajo, y su estudio solo se puede aplicar a las fábricas. El problema del estudio de Fayol es que no hay estudio global, sino que solo es de la dirección.

HAWTHORNE: En 1924 Hawthorne llevó a cabo un experimento Taylorista buscando el “one best way” de la luz que hacía falta sobre la mesa de trabajo en la fábrica. Se hizo con dos grupos- uno experimental, y uno de control, para comparar los efectos entre los grupos. Se alteraba la luminosidad buscando el nivel óptimo. Se vio que la productividad aumentaba al subir la luminosidad hasta que la luz era deslumbrante, y luego, que bajando la luminosidad, la productividad seguía aumentando. Además en el grupo de control también aumentaba la productividad aunque allí no había cambio de luz. Por lo tanto fue un fracaso y se vio que no había un “one best way” sino que la productividad aumentaba tanto al subir como al bajar la luminosidad.

“TOYOTISMO”: Trata de montar las organizaciones de mercancías, y es un modelo flexible. Esto cambia la orientación taylorista de la serie, y la aportación de Toyota es contraria a Taylor ya que privilegia la demanda. El diseño de la organización de Toyota es muy flexible- se crea una suborganizacion para algo concreto, que desaparece cuando esa cosa concreta termina.

A partir de 1970 se rechazó el modelo taylorista porque surgieron nuevas cosas- la informática reemplazó la mecánica, había menos trabajo manual, diferenciación del producto a medida del cliente, Just In Time…

Los criterios de eficacia dependen de la actividad y el entorno o contexto en el que se produce. No hay modelo universal sino que diferentes tipos de actividad necesitan de uno u otro. Se dice que las series pequeñas no necesitan la racionalidad rígida de Taylor, sino un entorno de creatividad.