Unidad III

Planeamiento estratégico. Concepto.

Por estrategia se entiende la forma o camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos. El planeamiento estratégico será entonces la guía de acción administrativa que con la mira puesta en el objetivo nos puede llevar a su logro a partir de la situación actual.

Puntos de vista para definir la PE.

La planificación estratégica debería describirse desde varios puntos de vista para que sea comprendida en forma más profunda. Se define a la planeación estratégica formal considerando cuatro puntos de vista diferentes, cada uno de los cuales es necesario para entenderla:

El porvenir de las decisiones actuales: La PE observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director.

La P.E. también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la P.E. consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

Proceso: La P.E. es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir que tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y como debe realizarse, quien lo llevará a cabo en el sentido de que es organizada y conducida con base a la realidad entendida.

Para la mayoría de las empresas, la PE representa una serie de planes producidos después de un período de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos.

Filosofía: La PE es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organización deben creer en el valor de la planeación estratégica y deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible.

Estructura: Un sistema de PE formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compañía con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unión entre cada plan de división, y una unión diferente entre los planes estratégicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la división. Mediante estas uniones las estrategias de la alta dirección se reflejan en las decisiones actuales.

La PE es el esfuerzo sistemático y mas o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicos,. Para desarrollar planes detallados con el fin de poner en practica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.

Lo que no es PE.

La PE no trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo pueden tomarse en el momento.

La PE no pronostica las ventas de un producto para después determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronostico en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La PE va mas allá de pronósticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho mas fundamentales como: ¿Tenemos el negocio adecuado? ¿Cuáles son nuestros objetivos básicos? ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos actuales? ¿Están aumentando o disminuyendo nuestros mercados?

La PE no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.

La PE debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente, no consiste en la preparación de varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas compañías grandes y descentralizadas si los produce.

La PE no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterios de los directores.

La PE no es nada mas un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

Estructura y Proceso de Planeación.

Modelos conceptuales de la PE.

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades.

El cuadro muestra el modelo conceptual de la estructura y del proceso de planeación corporativa sistemática. Esta dividido en tres secciones principales: premisas, formulación de planes, implantación y revisión.

Premisas de Planeación.

Las premisas están divididas en dos tipos: el plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.

Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y como operara el sistema. Esta guía esta incorporada en un plan para planear.

Las premisas de planeación esenciales se muestran en los cuatro cuadros en línea vertical. La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada “análisis de situación”.

En la parte superior de estos cuadros se encuentran las “expectativas de los principales intereses externos”. Para las compañías más grandes es importante en la PE, saber cuales son los intereses de sus principales elementos, y como se esperan que cambien. Para una compañía muy pequeña el enfoque puede ser, por completo, el interés de los accionistas, pero para una empresa grande otros intereses deben ser reconocidos.

Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que también deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeación. Especialmente importantes son aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son premisas fundamentales para cualquier sistema de planeación estratégica.

En la base de datos esta incluida la información acerca del desempeño pasado, la situación actual y el futuro. Esta información es esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeación para identificar los cursos de acción alternativos y para evaluarlos adecuadamente. Existen diferentes tipos de información pasada recopilada, que son: ventas, utilidades, rendimiento sobre inversiones, participación en el mercado, productividad de los empleados, relaciones publicas y capacidad para desarrollar un producto. Además, la información acerca de la situación actual, incluiría asuntos tales como: capacidad directiva, demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes y aceptación del producto. La información acerca del futuro abarcaría: pronósticos de los mercados, ventas, tendencias económicas seleccionadas, competencia, tecnología y otras tendencias de interés particular para la organización.

El último cuadro es el de análisis de OPEDEPO PF, lo cual es un acrónimo para oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades, fundamentales en la planeación. Un propósito principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos. El análisis es un paso crítico en el proceso de la planeación. El examinar correctamente oportunidades y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma representa una enorme ventaja.

Formulación de planes.

El siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programa. Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero.

Nos dedicamos a los fines más importantes y fundamentales buscados por una compañía, y a los enfoques principales para lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de interés para una empresa.

A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear es esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo.

Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. Los planes operativos actuales serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo.

Implementación y revisión.

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.

Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.

Flujos de información y normas de evaluación y decisión: El cuadro “flujos de información” debe transmitir el punto de que la información “fluye” por todo el proceso de planeación.

En todo el proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión.

Factores estratégicos.

Son los elementos de que nos vamos a valer para una planificación de este tipo y que resumimos aquí en:

La información es el conjunto de datos relevantes con que se cuenta o puede contar para basar la toma racional de decisiones. Serán relevantes si la inclusión de la información en la toma de decisión resulta distinta de si no la tomamos en cuenta, de otra forma, si la decisión no cambia sin esa información, diremos que es irrelevante.

En cuanto a la cantidad y calidad de información dependerá del problema que debamos resolver, de la disponibilidad de ese factor, de su costo y del tiempo disponible para obtenerla y procesarla. Quede claro que la información se debe pedir y no seleccionar de entre la que contamos, es un acto de voluntad racional, una vez conocido claramente el objetivo.

La materia es el conjunto de elementos físicos con que contamos o debemos contar para llevar a cabo nuestra gestión. Están incluidas las máquinas, terrenos, instalaciones, herramientas, sistemas de información y todo elemento a través del cual obtenemos el producto final, excepto el factor humano.

Este factor, cuya obtención también amerita la necesidad de contar con información al respecto, tiene, como característica propia, la de tener un rendimiento medido en el tiempo, unidades producidas, años de uso, o cualquier otra unidad, pero que eroga en forma uniforme a través de su vida útil.

La energía es lo que se requiere del factor humano, comprende la capacidad y el énfasis que se pone en la tarea para el logro del objetivo y, como vimos, ha sido el eje sobre el cual Japón basa su actual poderío industrial.

Debe quedar claro que la energía no es sólo requisito del plantel de operarios sino también de todos los niveles incluso del plantel directivo de primer nivel; muy especialmente en esto último debe existir clara conciencia del valor que puede representar la sinergia de éste factor, único que la tiene, y las formas en que esa predisposición se obtiene en nuestro medio.

El tiempo es el factor limitante más importante porque es limitado por los demás factores y por el entorno que rodea la actividad empresaria, en especial la competencia. Su manejo adecuado implica estar donde es preciso en el momento oportuno.

Para utilizar estos factores, dividimos el planeamiento en módulos o modelos.

Modelo interpretativo: que es una representación de la realidad de la empresa tal como se encuentra hoy en día, su contexto y dinámica.

Modelo predictivo: que es una representación de la forma en que la empresa estará dentro del tiempo de planificación fijado, y que depende del objetivo fijado para ese lapso.

Modelo evolutivo: es que nos describe la forma como, partiendo del estado actual e nuestra empresa llegaremos al estado previsto para ese tiempo de planificación, determinando los pasos a seguir y sus puntos de control de avance o desvíos en el lapso fijado.

Modelo estratégico: será entonces el que, coordinando los tres modelos llegue a un accionar, en base a los factores, capaz de lograr el objetivo, teniendo en cuenta que, a medida que se avanza el mañana es hoy y el futuro se va haciendo cada vez más alejado del previsto, o sea que resulta necesario un permanente seguimiento de todas las variables relevantes para ir, permanentemente, ajustando el modelo a la realidad que nos toque vivir y obviamente de haber desvíos analizarlos y corregirlos.

Formulación de un plan estratégico: Para la formulación de un plan estratégico vamos a analizar los factores que hemos señalado anteriormente (información, materiales, energía y tiempo).

Información:

• Cambios esperados en el entorno inmediato y en el contexto que afecten el proyecto, por ejemplo nuevas formas de comercialización aparecidas en los últimos tiempos (entregas a domicilio, automáticas por pedidos de largo tiempo, etc.).

• Cambios posibles dentro de la empresa (o factibilidad de adaptación si es nueva la actividad empresaria), que pueden consistir en retiro de jerarquía y edades elevadas, posibilidad de capacitación o secuelas de una capacitación anterior del personal, costo de cambio de estructura edilicia.

• Cambios en la tecnología y su tendencia, por ejemplo sustitución de materias primas por otras por cuestiones ecológicas, aparición de sistemas que utilicen recursos renovables, etc.

• Cambios en la oferta, o dicho de otra forma qué está haciendo la competencia?, por ejemplo cambiando algunos aspectos de su imagen a través de publicidad, variando la forma de prestar servicios o entregar bienes elaborados.

• Cambios en la demanda, o sea en los consumidores por tendencia a nuevas modas o a circunstancias que hacen a la ecología, usos de otras fuentes, actitud ante la desocupación.

Materiales:

• Recursos de la empresa en bienes de uso disponibles su grado de obsolescencia y estado de uso; bienes de cambio , su abastecimiento y calidad.

• Financiamiento disponible, por ejemplo el que surge con las jubilaciones privadas, el uso del crédito del exterior o en moneda extranjera, la posibilidad por crédito en trueques o compensaciones, el costo y los requisitos para acceder a los mismos.

• Tecnología accesible, tanto desde el punto de vista de su costo como desde el de su obtención concreta y de la misma importancia es saber si esa tecnología la podemos usar habida cuenta del recurso humano de la empresa o del medio.

Energía:

• Dotación de personal actual e incorporaciones posibles, grado de compromisos de los cuadros superiores y supervisores intermedios, importantes para saber con que grado de sinergia contaremos.

• Perfil del personal ideal en cada función diferenciable, como medio de lograr la mayor eficiencia del personal, evaluar la necesidad de cursos de capacitación a los operadores y de actualización a los cuadros directivos.

• Medios para lograr una sinergia positiva, tanto los ensayados ya y sus efectos, como los que puedan surgir del consenso logrado con los agentes de todo nivel y sus agrupaciones sindicales.

Tiempo:

• Ciclo de los negocios de la empresa, forma de acortarlos o prolongarlos, según lo conveniente al objetivo trazado.

• Cronograma de tareas para distribuir las responsabilidades y los tiempos de control de avance, a la vez que determinar el camino crítico y poder centrar el control sobre las tareas que se desarrollan en ese tramo, para evitar demoras e ineficiencia global.

• Presupuestos de todo orden, financieros, de ventas, de producción que nos permitan controlar la marcha de lo previsto frente a lo real y poder reaccionar a tiempo, en caso de desvíos.

Por qué beneficia la planeación estratégica sistemática?

Es indispensable para que los directivos puedan cumplir con sus responsabilidades en forma muy eficiente.

Exige al director que formule y conteste preguntas claves para su compañía, y a las cuales debería prestar su atención.

Puede simular el futuro en papel, experiencia que no sólo es relativamente económica, sino que también permite a las empresas tomar mejores decisiones acerca de las medidas a tomar en cuanto a oportunidades y peligros futuros, en vez de esperar hasta que sucedan las cosas. La planeación en sí aclara las oportunidades y peligros futuros de una empresa.

La planeación estratégica es una manera efectiva de considerar a un negocio como un sistema, y así evitar la suboptimización de partes del sistema a costa del todo.

Estimula el desarrollo de metas apropiadas de la compañía, las cuales a su vez son factores poderosos para la motivación de las personas.

Proporciona una estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Asimismo permite que los ejecutivos a nivel inferior tomen sus decisiones de acuerdo con los deseos de la alta dirección.

Es necesaria para el mejor desempeño de la mayoría de las demás funciones directivas.

Proporciona una base para medir el desempeño de la empresa y sus principales partes integrantes.

Señala a la alta dirección los asuntos claves y ayuda a establecer las prioridades adecuadas para tratar a los mismos.

Los sistemas de planeación estratégica son canales perfectos de comunicación, mediante los cuales el personal en toda la empresa habla el mismo lenguaje al tratar con problemas sustanciales tanto como para ellos como para la misma empresa.

Ayuda a capacitar a los directivos como directores. Además contribuye a desarrollar habilidades directivas y del personal que facilitarán la reacción apropiada frente a eventos desconocidos.

Proporcionan una oportunidad para la gente que integra una organización de contribuir con sus proceso de la toma de decisiones, dándole al mismo tiempo un sentido de participación y satisfacción único.

El análisis de la situación actual.

El análisis de la situación se refiere al análisis de datos, pasados, presentes y futuros, que proporciona una base para seguir el proceso de la planeación estratégica .

Existen varias dimensiones del análisis de situaciones que deberían entenderse desde un principio. Primero, no hay manera única para realizar este análisis.

Segundo, el alcance potencial de un análisis de situaciones es amplio y cumple cualquier factor importante en el medio ambiente, tanto interno como externo.

Tercero el análisis de situación variara dependiendo de la entidad organizacional involucrada en la planeación. En unidades comerciales estratégicas descentralizadas, el análisis puede cubrir esta unidad, mientras que en una empresa centralizada puede abarcar la misma en su totalidad.

Cuarto, el análisis de situación no puede ni debería ser completado solamente sobre una base formal durante el proceso de planeación. Una parte muy importante, sino la más importante del mismo, se lleva a cabo continuamente en la observación personal del medio ambiente por parte de los directores individuales.

CIRCUITO DE CIRCUITO DE RETROALMIENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN

Propósito Fundamental del análisis de Situación

Uno de los principales objetivos del análisis de situación consiste en identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estrategias.

La Base de Datos: Desempeño pasado

Los datos acerca del desempeño pasado son útiles como una base para evaluar la situación actual y posibles desarrollos futuros. Por ejemplo, si la participación del mercado del producto ha ido disminuyendo durante los últimos cinco años, una evaluación del desempeño actual que resulta ser positiva es poco justificada si la tendencia debe continuar.

Los datos sobre el pasado también son muy útiles para aquellos que no están muy familiarizados con un producto o división, para que así las operaciones de unidades, antecedentes, puntos fuertes y débiles, etc.

Generalmente, la información relevante sobre el desempeño de una división de un producto podría incluir:

Ventas(precios y volumen)

Utilidades operativas (antes de deducir impuestos)

Flujo de caja

Depreciación Gasto de capital

Base de inversión

Utilidades sobre inversión

Participación del mercado

La Base de Datos: Situación Actual

El volumen de información en esta parte de la base de datos obviamente es mucho mayor a aquel referente al desempeño pasado . Todo lo que la dirección desea medir como factores importantes al evaluar la situación actual de la empresa debería incluirse, como por ejemplo:

Análisis de la clientela y mercado

Recursos de la empresa

Competencia

Medio ambiente

Otras medidas de desempeño o áreas de interés

Análisis de clientes y mercado

Es adecuado empezar el análisis de la situación actual con base a datos sobre clientes. Dando lugar a preguntas como:

¿Quiénes son nuestros clientes?

¿En que mercados los encontramos?

¿Cómo están distribuidos geográficamente?

¿Cómo están clasificados en términos de volumen?

¿Cuántos clientes compran más de una vez?

¿Nuestro mercado está empezando, creciendo, madurando o declinando?

¿Es la tecnología en el mercado dinámica o estática?

¿Qué participación del mercado tenemos?

Las preguntas claves acerca de los clientes y del mercado dependen de numerosas consideraciones, como si un productor fabrica componentes o productos finales, la frecuencia de compra de los clientes, si el precio es alto o bajo, si el comportamiento de los clientes es estable o dinámico, si el mercado está creciendo o decreciendo.

Recursos de la Empresa

• Recursos financieros

• Eficacia del uso de recursos

• Evaluación de empleados

• Instalaciones

• Inventarios

• Situación del medio ambiente

• Sistemas de mercadotecnia y distribución

• Desarrollo de nuevos productos

• Desempeño directivo

Competencia

Entre mejor sean los conocimientos que tenga la empresa acerca de su competencia, más fácil será evitar sorpresas y mantenerse en ventaja con respecto a sus competidores. La empresa debería enfocar su atención sobre la competencia en la industria en general y en competidores en particular.

¿Está el mercado dominado por uno, dos o tres competidores?

¿Proviene la competencia en la industria principalmente de numerosos competidores pequeños?

¿Quiénes son nuestros competidores más importantes?

¿Es la entrada al mercado fácil para nuevos competidores?

Medio Ambiente

Existen numerosas fuerzas ambientales que tienen una influencia importante en las operaciones de la empresa. Las categorías más importantes de tales fuerzas son:

• Económica

• Demográfica

• Social

• Política

• Tecnológica

• Legal

Otras Medidas De Desempeño o Áreas de Interés

Relaciones sindicales, clima creativo en la organización, relaciones entre los ejecutivos y empleados y las comunidades en las que la planta está ubicada, proceso de planeación estratégica y mecanismos de control.

La Base de Datos Pronósticos:

Hay tres elementos claves para el pronóstico:

El primero es la identificación de los factores a pronosticar . Aquí podemos discernir tres categorías: en primer lugar está el núcleo, que está compuesto de los factores de preocupación inmediata y obvia para la compañía, por ejemplo el pronostico de ventas de un producto. En segundo lugar están las fuerzas que pueden no ser reconocidas como la causa de un impacto directo de la empresa, aunque si se lo representa. En tercer lugar tenemos aquellas fuerzas cuyo impacto futuro es difícil de prever y que deberían ser verificadas, ¿pero hasta que grado?.

El segundo elemento clave es el de determinar si el pronostico se puede o no adquirir fácilmente de alguna fuente accesible para la empresa.

El tercero consiste en qué metodología de pronostico debería usarse una vez que la compañía haya decidido adoptar este deber.

Existen varios pronósticos que son útiles para las organizaciones al llevar a cabo el análisis de situación. En caso de que no se necesiten pronósticos muy exactos, pueden utilizarse aquellos realizados por individuos y agencias respetables a un costo mínimo o nulo.

En algunos caso puede hacer falta un pronostico ya hecho, o la empresa puede desear hacer su propio análisis.

El análisis OPEPEPO PF

El análisis de situación si se lleva a cabo con el cuidado necesario, debería dar como resultado una lista exacta de debilidades, oportunidades, peligros y potencialidades. Ésta información es muy útil al revisar misiones y los propósitos, al establecer tentativas de objetivos a largo plazo, y al idear estrategias de programa.

Un análisis OPEDEPO PF sugiere estrategias, y una vez que éstas son identificadas deben ser evaluadas con base en diferentes criterios; en el análisis OPEDEPO PF se desarrolla un conjunto considerable de datos de evaluación.

Este paso es tan importante en el proceso de planeación que algunas compañías inician su planeación estratégica con este análisis.

Resumen. Análisis de la situación

La evaluación del desempeño pasado como también de factores ambientales presentes y futuros ( internos y externos) representa un paso importante en el proceso de planeación , el cual puede realizarse por los directivos que efectúan sus propias evaluaciones individuales sin un proceso formal. Sin embargo sus observaciones pueden reforzarse con la formalización del análisis de situación .

No existe un formato o patrón para este análisis de situación, variara de empresa a empresa.

El análisis de situación tiene varios propósitos : por ejemplo ayuda a los directores a identificar y analizar las fuerzas más significativas en el medio ambiente de la empresa, sistematizar el proceso de evaluación del medio ambiente para obtener mejores resultados , proporcionar un foro para tratar los puntos de vista divergentes acerca del mismo, afirmar opiniones indefinidas acerca del medio ambiente en evaluación, estimular el pensamiento creativo y proporcionar una base para continuar el proceso de planeación estratégica.

De acuerdo con los modelos de planeación tratados anteriormente , el primer paso en el análisis de situación consiste en examinar las expectativas o intereses de elementos externos a la compañía. El segundo paso es aquel de entender los intereses de los directivos y empleados dentro de la empresa , ya que conforme a esta ultima van creciendo , los intereses de estos elementos se vuelven más importantes en el proceso de planeación . Sin embargo para las organizaciones grandes y pequeñas, los intereses del ejecutivo en jefe son de importancia primordial en la planeación.

La base de datos está compuesta de información acerca del desempeño pasado, situación actual y del futuro . La variedad de datos que podría ser recopilada en esta área es muy amplia. Los ejecutivos deben seleccionar lo que debe estudiarse y cuán profundo debe analizarse cada factor.

Después del análisis de situación y con base en esta información anterior, se procede con el análisis OPEDEPO PF, o sea, la identificación de debilidades, oportunidades, potencialidades y peligros, fundamentales en la planeación.

A pesar de que el concepto básico es muy sencillo, surgen problemas al hacer tal análisis; por ejemplo, puede surgir la pregunta ¿cómo determinar la dirección, las medidas que deben usarse en la evaluación de las debilidades, oportunidades, potencialidades y peligros? Además, los directores, a diferentes niveles pueden considerar los mismos factores y utilizar las mismas medidas, pero llegar a diferentes conclusiones. Finalmente estos directivos pueden aceptar la realidad de una oportunidad o un peligro pero pueden atribuirlos a diferentes probabilidades o evaluar su importancia en forma muy diferente.

Peligros a evitarse.

No todas las organizaciones que tienen sistemas de planeación estratégica están completamente satisfechas con éstas o con los resultados. Una razón de este descontento consiste en que se han cometido errores al diseñar, realizar y utilizar estos sistemas.

En una lista tentativa de 50 errores más comunes, se han clasificado dentro de los siguientes peligros:

Peligros latentes al iniciarse el sistema.

Peligros latentes relacionados con un malentendido de la naturaleza de la planeación estratégica.

Peligros latentes al aplicar la planeación estratégica.

Peligros latentes al utilizar los planes estratégicos.

Luis Gonzalo Omar Molina

INFORMACIÓN

MATERIA

ENERGÍA

TIEMPO

F

C

B

VALORES

DIRECTIVOS

CRITERIO E INUICIÓN DIRECTIVOS

IDENTIFICACIÓN:

OPORTUNIDAD PELIGRO

POTENCIALIDAD Y AMENAZA

D

E

A

DESEMPEÑO PASADO

SITUACIÓN ACTUAL

PRONÓSTICO

EXPECTATIVAS DE PERSONAL DENTRO DE LA EMPRESA

MISIONES OBJETIVOS

EXPECTATIVAS DE ELEMENTOS EXTERNOS

BASE DE DATOS

MISIONES OBJETIVOS

PLANES Y PRESUPUESTOS A CORTO PLAZO

ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

PROGRAMAS CONCURSO ESTRATÉGICO