6/10/99

TEMA 1. ORIGENES DE LA TEORIA CLASICA

ORIGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO

Crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas.

Necesidad de aumentar la eficiencia y la experiencia de las organizaciones.

LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA DE TAYLOR

EL ENFOQUE DE TAYLOR

PRIMER PERIODO

Publicación “Shop Management” (1903).

Técnicas de racionalización del trabajo del operario.

Estudio cronometrado de los tiempos y movimientos.

Punto de partida de la ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación.

Selección racional y científica del trabajador.

Articular el trabajo con la ciencia.

División equitativa del trabajo y de las responsabilidades.

SEGUNDO PERIODO

“Principios de Administración científica (1911)

Racionalización acompañada de una estructuración general de la empresa.

PROBLEMAS QUE PADECEN INDUSTRIAS

Lentitud, holgazanería sistemática de los trabajadores.

Desconocimiento por parte de la gerencia de procedimientos y tiempos.

Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

• Objetivo principal de la Administración: máxima prosperidad patrón y empleado

• Identidad de intereses patronos y empleados.

• Influencia de la producción en la prosperidad de patronos y empleados.

• Validez de la Administración Científica sobre otros sistemas.

• Principios de la Administración Científica.

• Principio de planteamiento.

• Principio de preparación.

• Principio de Control.

• Principio de ejecución.

• División del trabajo.

• Supervisión funcional.

• Otros principios.

• Estudios de métodos y tiempo.

• Estudio previo de cada trabajo.

• Selección científica de los trabajadores.

• Entrenamiento adecuado y continuo.

• Separación de las funciones de preparación y ejecución.

• Especialización y entrenamiento en todas las funciones: preparación, ejecución y control.

• Planificación de métodos y medios.

• Reparto proporcional de los beneficios del sistema entre todos.

• Control activo de la ejecución.

• Clasificación práctica de medios, métodos y procesos.

13/10/99

CAPITULO 2: LAS APORTACIONES DE FAYOL

Fig.1

ESTADOS UNIDOS

EUROPA

Fig. 2

Fig. 3

Fig. 4

Fig. 5

Presidencia 100 0

Alta Dirección

Dirección 50 50

Supervisor

Operario 0 100

	EMPRESA GRANDE			EMPRESA PEQUEÑA
	Director	Gerente Técnico	Operario	Director	Gerente Técnico	Operario
Administrativa	40%	35%	5%	30%	25%	15%
Contable	10%	10%		20%	5%	10%
Técnicas	15%	30%	90%	30%	45%	60%
Financieras	10%	5%		5%	5%
Comerciales	15%	10%		5%	5%	5%
Seguridad	10%	10%	5%	10%	10%	10%

CAPACIDADES DE DIRECTIVOS
	MEDIA	PEQU.	ARTES.
Administrativa	50%	30%	15%
Contable	10%	10%	10%
Técnicas	10%	25%	40%
Financieras	10%	10%	5%
Comerciales	10%	15%	20%
Seguridad	10%	10%	10%

Fig. 6

20/10/99

Fig. 1

Fig. 2

Fig. 3

Fig. 4

Fig. 5

26/10/99

Fig. 1

Mayo

Fig. 2

TEORIA DE LA BUROCRACIA

Fig. 3

Fig. 4

ORÍGENES DE LA BUROCRACIA

MAX WEBER: LA ETICA PROTESTANTE

• Cambios religiosos producidos después del Renacimiento.

• Nuevo conjunto de normas morales: ETICA PROTESTANTE.

• Una nueva racionalidad apoyada en las nuevas normas morales.

TIPOLOGÍA DE SOCIEDAD Y TIPOLOGÍA DE AUTORIDAD Y SUS CARACTERÍSTICAS SEGÚN WEBER

Tipos de sociedad	Características	Ejemplos	Tipos de autoridad	Características	Legitimación	Aparato Administrativo
Tradicional	Patriarcal y patrimonialista Conservadurismo	Clan, tribu, familia, sociedad medieval	Tradicional	No es racional Poder heredado o delegado. Basada en el “señor”	Tradición, hábitos, usos y costumbres	Forma patrimonial y forma feudal
Carismática	Personalista, mística y arbitraria. Revolucionaria	Grupos revolucionarios, partidos políticos, naciones en revolución	Carismática	No es racional, ni heredada, ni delegable. Basada en el “carisma”	Características personales (heroísmo, magia, poder mental) carismáticas del lider.	Inconstante e inestable. Escogido de acuerdo con la lealtad y devoción al lider y no por calificaciones técnicas
Legal, racional o burocrática	Racionalidad de los medios y de los objetivos	Estados modernos, grandes empresas, ejércitos	Legal, racional o burocrática	Legal, racional, impersonal, formal. Meritocráctica	Justicia de la ley. Promulgación y reglamentación de normas legales previamente definidas	Burocracia

WEBER

FACTORES QUE INCIDEN EN LA MODERNA BUROCRACIA

Desarrollo de una economía monetaria.

Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas.

Superioridad técnica.

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA

La burocracia es la organización eficiente por excelencia ya que de manera racional y formal organiza medios y fines estableciendo anticipadamente con el máximo detalle como deberían hacerse las cosas a través de normas y reglamentos escritos.

Carácter legal de las normas y reglamentos

Normas

• Exhaustivas. Cubrir todas las areas posibles.

• Racionales. Coherentes con los objetivos establecidos.

• Legales. Legitiman la autoridad y los medios para ejercerla.

• Escritas. Asegurando su interpretación y estandarizando actuaciones.

Carácter formal de las comunicaciones.

Todas las acciones y procedimientos se hacen por escrito para

• Facilitar su documentación y comprobación.

• Asegurar la interpretación unívoca.

• Estandarización comportamientos rutinas.

Carácter racional y división del trabajo. 27/10/99

Tiene una exhaustiva división del trabajo, del derecho y del poder para que:

• Cada individuo conozca su funciones y competencias.

• Idem sus derechos.

• Idem un poder sobre otro.

Impersonalidad de las relaciones.

La distribución de actividades se hace en términos de cargos y funciones

• Las personas se consideran ocupantes transitorios de cargos y funciones.

• Se garantiza la continuidad de la organización.

Jerarquía de la autoridad

Se establecen los cargos según el principio de la jerarquía.

• Cada cargo está controlado y supervisado por un superior.

• Ningún cargo queda sin control ni supervisión.

• La autoridad es inherente al cargo y no al individuo.

• Se disminuyen los roces.

• Se garantiza la protección que la acción arbitraria del superior.

Rutinas y procedimientos estandarizados

Se fijan las reglas para el desempeño de cada cargo.

• Las acciones de cada cargo siguen estandares claramente definidos.

• Se facilita la evalución en el desempeño del cargo.

Competencia técnica y meritocracia

Los criterios de evaluación de las personas son racionales:

• Basados en el mérito y la competencia técnica.

• Necesidad de exámenes y títulos para la admisión y promoción.

• No tienen validez las preferencias personales.

Especialización de la administración.

Separación entre la propiedad y la administración.

• Los administradores no son los dueños.

Profesionalización de los participantes.

Cada empleado o partícipe es un profesional.

• Especialista en las actividades de su cargo.

• Recompensado por la organización mediante un salario previamente fijado.

• Ocupante de un cargo, como principal actividad.

• Nominado por un superior conforme a su competencia.

• Ocupará su cargo por tiempo indeterminado.

• Su carrera dentro de la organización dependerá de sus méritos y capacidades.

• No es propietario de los medios de producción y administración.

• Fiel a su cargo e identificado con los objetivos organizacionales.

• Control creciente de la organización debido a:

• Fragmentación y crecimiento del accionariado.

• Mayor conocimiento e identificación con las empresas.

Completa previsibilidad del comportamiento.

Como consecuencia de todo lo anterior.

LAS CARACTERISTICAS Y LAS DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA

EL MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER: CONSECUENCIAS PREVISTAS E IMPREVISTAS

Racionalidad.

Precisión.

Rapidez en la toma de decisiones.

Univocidad de interpretación.

Uniformidad de rutinas y procedimientos.

Continuidad de la organización.

Reducción de la fricción entre personas.

Identidad de decisiones entre iguales circunstancias.

Subordinación de los nuevos a los antiguos.

Confiabilidad por previsibilidad e impersonalidad.

Prosperidad en base a méritos y competencias.

TEMA 2: LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES. GENERALIDADES

Organización: Conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para alcanzar un fin.

• General (RAE).

• Elementos, medios y personas.

• Funcionamiento: orden.

• Existencia de un fin.

................................

Actividad humana organizada que plantea dos requisitos fundamentales: la división del trabajo en distintas tareas y la coordinación de los mismos para el logro de sus fines.

• Administración científica.

• Elementos, división del trabajo, coordinación.

ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo, en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.

• División del trabajo = f (fines, sistema técnico).

• Coordinación = f (mecanismos de coordinación)

LOS CINCO MECANISMOS COORDINADORES

Fig. 2

3/11/99

Fig. 3

En el momento de introducir la supervisión directa aparece la figura del supervisor y se produce la primera división administrativa

Fig. 4

• SUPERVISIÓN DIRECTA - SUPERVISAR.

• PRIMERA DIVISIÓN ADMINISTRATIVA DEL TRABAJO.

• EL SUPERIOR ASUME RESPONSABILIDADES.

• JERARQUÍA DE AUTORIDAD.

Fig. 5

• SE CONCENTRA LA MÁXIMA AUTORIDAD ORGANIZACIONAL.

• ÁPICE, L.M. Y N.O. SE CONECTAN MEDIANTE UNA LINEA DE AUTORIDAD FORMAL.

Fig. 6

• ANALISTAS NORMALIZACIÓN

• SEGUNDA DIVISIÓN ADMINISTRATIVA DE TRABAJO.

• INSTITUCIONALIZA EL TRABAJO DIRECTIVO.

• FACILITA LA ADAPTACIÓN DEL ENTORNO.

• (A.E. + L.M. + M.E.) = COMPONENTE ADMINISTRATIVO.

Fig. 7

• RESPALDO AL FUNCIONAMIENTO DEL NIVEL OPERATIVO

• PRESTA DIVERSAS FUNCIONES = UNIDADES

• (A.E. + L.M. + T + S.A) = NIVEL INTERMEDIO

• Mando Sujetos ubicados en A.E. o en L.M. tienen autoridad que incide en la toma de decisiones.

• Línea Parte de los mandos que está dentro de la línea media.

FUNCIONES DE CADA UNA DE LAS PARTES

NÚCLEO DE OPERACIONES

• Asignación de inputs.

• Transformación de inputs (p.e. los garbanzos) en outputs (es el resultado, p.e. el cocido).

• Distribución de outputs.

• Apoyo de las funciones anteriores.

El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia.

LINEA MEDIA

Desempeña diversas tareas en todos los sentidos:

• Cabeza visible de su unidad.

• Dirección y control de sus subordinados.

• Enlaces y contactos.

• Control de su entorno.

• Asignación de recursos en su unidad.

• Gestiona anomalías en su unidad.

• Inicio de estrategias en su unidad., etc.

Es el referente de su unidad, es el equilibrio a un director gerente (del ápice).

ÁPICE ESTRATÉGICO: FUNCIONES

Se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente con su misión y de que se satisfagan los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización.

Supervisión directa:

• Asignación de recursos.

• Gestión de anomalías.

• Monitor.

• Difusor.

Relaciones con el entorno:

• Portavoz.

• Enlace.

• Monitor.

• Negociador.

• Protocolo.

Desarrollo de estrategias de la organización:

• Interpretación del entorno.

• Flujo de decisiones organizativas.

9/11/99

TECNOESTRUCTURA: FUNCIONES

Analistas de la adaptación.

Van cambiando la organización en múltiples aspectos en función de la evolución de su entorno.

Analistas de control

Se encargan principalmente del diseño y funcionamiento de la estructura, estabilizando y normalizando las pautas de actividad de la organización

Actúan a lo largo de toda la escala de autoridad (línea).

Analistas de procesos de trabajo.

Normalizan los procesos de trabajo.

Analistas de planificación y control.

Normalizan los resultados.

Analistas de personal.

Normalizan las habilidades y conocimientos.

STAFF DE APOYO: FUNCIONES

En general prestan muy diversas funciones de apoyo al resto de las unidades de la organización de lo que es el flujo de trabajo.

EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

Cuatro flujos:

Información.

Autoridad.

Decisiones.

Trabajo.

Cuadro Pág. 21:

Flujo de autoridad formal.

Flujo de autoridad regulada.

Flujo de comunicación informal

TIPOS DE CONTACTOS INFORMALES

Constelaciones de trabajo.

Proceso de decisión “ad hoc”

TEMA 3. DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES

ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS.

PARÁMETROS DE DISEÑO

Grupo	Parámetro de diseño	Conceptos relacionados
Diseño de posiciones	Especialización de tarea Formalización de comportamiento Capacitación y adoctrinamiento	División básica de trabajo Estandarización de contenido de trabajo Sistema de flujos regulados Estandarización de destreza
Diseño de superestructura	Agrupamiento de unidad Dimensión de la unidad	Supervisión directa División administrativa de trabajo Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, comunicación informal. Supervisión directa Extensión del control
Diseño de encadenamientos laterales	Sistemas de planeamiento y control Dispositivos de enlace	Estandarización de producciones Sistema de flujos regulados Ajuste mutuo Sistemas de comunicación informal, constelaciones de trabajo, y procesos de decisión “ad hoc”
Diseño de sistema de toma de decisiones	Descentralización vertical Descentralización horizontal	División administrativa de trabajo Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, constelaciones de trabajo, y procesos de decisión “ad hoc”. División administrativa de trabajo Sistemas de autoridad informal, constelaciones de trabajo, y procesos de decisión “ad hoc”.

17/11/99

Fig. 1

Fig. 2

Fig. 3

PREPARACIÓN

Fig. 4

Fig. 5

ORGANIZACIONES MISIONARIAS

FASE I: IMPLANTACIÓN

FASE II: DESARROLLO IDEOLOGÍA

FASE III: REFUERZO

FASE 1ª: IMPLANTACIÓN DE UNA IDEOLOGÍA

FUNDADOR (Reune) Miembros

Fija una misión

Inexistencia de una tradición.

Supervisión y control más relajados.

Compartir un mismo credo básico.

Fundador carismático

Las ideologías más sólidas se implantan desde el momento fundacional

Organizaciones existentes

Existencia de tradiciones y comportamientos

Tamaño e impersionalización

Creencias

SENTIDO MISIONARIO

FASE 2: DESARROLLO: SAGAS Y TRADICIONES

Comportamiento peculiar >>>>>PRECEDENTES

TRADICIÓN COMÚN

Historias

Mitos

Hábitos

Acontecimientos pasados

Fidelidad

OBEDIENCIA

Compromiso

FASE 3: REFUERZO

ENTRADA DE NUEVOS MIEMBROS

(IDENTIFICACIÓN)

Natural

Selección

Cálculo

Identificación natural

El individuo se siente atraído por la organización.

Comparte sus valores y creencias.

Identificación fuerte.

Identificación por selección

La organización busca nuevos miembros.

Selecciona y adoctrina.

Premia la lealtad.

Identificación menos fuerte.

Identificación calculada

Se compran lealtades.

No se comparte ideología.

Identificación muy débil.

18/01/00

TEMA 6. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

CENTRALIZACIÓN

DESCENTRALIZACIÓN

• Este tema debería incluirse en el diseño de la superestructura

LOGICA POSICIONES

¿Porqué se centraliza la estructura?

ASPECTO CLAVE

CENTRALIZACIÓN MEDIO MÁS CERRADO DE COORDINAR LAS TOMAS DE DECISIONES

¿ Porqué descentralizar? No todas las decisiones pueeden ser traidos del mismo centro

¿ porqué no centralizar? (toma de decisiones)

• No se puede transmitir toda la información ( Saltos culturales o físicos)

• No puede transmitirse pero no entenderse

Manejo información

• Creencia de los gerentes supervisores de que son infalibles

Obsesión de control [ ejemplo: pequeño empresario que empieza a crecer ]

“Recargo información” + Información

• Control

CESIÓN PODER de la parte inferior a la superior que queda dejada de la realidad

• Rapidez en la toma de decisiones [ información no va y viene ]

• Estímulo para la motivación ( Gerente inteligente y creativa necesita grados de maniobrar)

ACLARACIONES CONCEPTUALES CENTRALIZACIÓN-DESCENTRALIZACIÓN

DESCENTRALIZACIÓN ¿En qué consiste?

---------------------- X --------------------------------

RESPUESTA No es tan simple DISTINCIÓN

DESCENTRALIZACIÓN = DISPERSIÓN DEL PODER FORMAL

• Descentralización no tiene nada que ver con la toma de decisiones, tan sólo hay una dispersión física del servicio.

La policía local se ha descentralizado, abrió comisarías de policía en todos los distritos de la ciudad

2.- PARAMETROS

Descentralización vertical Cede poder cumbre estratégica para darle poder al nivel inferior.

Centralización Horizontal No se cede poder al nivel inferior, todo el poder está en la misma categoría

Centralización vertical

Centralización Horizontal

Descentralización vertical

Descentralización Horizontal

Centralización vertical

Descentralización Horizontal

19/01/00

Decisiones sobre

• Antes de analizar la “descentralización” Consideremos en profundidad el control de las decisiones.

• Lo que importa es el CONTROL DE LAS ACCIONES que pueden ser controladas por más personas que las que toman las decisiones

PROCESO DE DECISIÓN

CENTRALIZACIÓN Un individuo controla todos los pasos del proceso

DESCENTRALIZACIÓN Otros individuos intervienen otros pasos y reducen poder del gerente

- CONTROL de la entrada: INFORMACIÓN Permite seleccionar factores que serán considerados en el proceso de toma de decisiones

- CONSEJO Dirige al que toma la decisión en un determinado SENDERO (Richelieu / Rasputín)

- AUTORIZAR Dº a bloquear o modificar la decisión

- Escucharla Posibilidad de torcerla o distorsionarla

Un proceso descentralizado el que toma la decisión solo la elección, pierde poder a favor del que recolecta la información - aconseja - autoriza -ejecuta

Descentralización Vertical Delegación de poder de toma de decisiones descendiendo en la cadena de autoridad

Poder Formal Elecciones y autorizarlas

Frente poder Informal Consejos y ejecución

Existen cuestiones ¿Qué poderes delegan?

¿Hasta donde?

¿Cómo coordinarlo?

Ej. Marketing y operaciones más abajo que finanzas

Poder de decisión tiende a descansar donde mejor se acumula la información necesaria

I+D en el laboratorio

ORG Sistemas de constelaciones de trabajo, en función de la información que mejor se acumula en cada nivel.

Descentralización Vertical Selectiva Necesita coordinador

Supervisión directa Puede ser usada hasta un límite, podrían limitar autonomía del decisor, en base de autorizaciones necesarias

Estandarización de procesos Se puede usar pero podría llevar a una descentralización horizontal no vertical

Ajuste Mutuo Ser la forma más usual de coordinación con la descentralización vertical selectiva

Descentralización vertical paralela Necesidad de coordinación diferente

Todas las decisiones funcionales se toman a un mismo nivel de la jerarquía dentro de las unidades en base a mercados (divisiones).

Una división se le da poder de decisión para su AREA GEOGRÁFICA, sobre productos, servicios, mercados funcionamiento casi autónomo, aunque siempre es algo selectiva Finanzas se puede consensuar en la cumbre estratégica

------------------------ X ------------------------

Como controlar esta autonomía sin restringirla

Supervisión directa Autorizar acciones más importantes o de mayor cuantía

Estandarización de destrezas Capacitación y enseñanza

¿Cómo controlar desviaciones?

Control desempeño Se dan normas de desempeño mientras las divisiones conservan su autonomía

DUDA Estructura descentralizada Descentralización paralela

¿Es realmente descentralizada? Concentra mucho poder de toma de decisiones sobre diferentes areas en unas cuantas personas (pocos) (gerentes de división).

Cambios de poder de gerentes a no gerentes (staff, analistas, personal de apoyo y operaciones).

Suposiciones descentralización vertical Poder formal recae en la línea y en 1ª instancia en la cumbre estratégica que a su voluntada cede poder hacia abajo.

Descentralización Horizontal 2 Aspectos

Existe poder informal fuera de estructura de línea (consejeros, analistas, ...)

Poder formal Puede recaer en cualquier parte dentro o fuera de la línea, arriba o abajo.

4 Etapas Descentralización horizontal

Poder en un solo individuo en función puesto que ocupa (gerente).

Poder a los pocos aNalistas de la tecnoestructura en virtud de la influencia de sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otro.

Poder a los expertos en virtud de sus conocimientos.

Poder a todos los que participan en la organización en virtud de miembros de la organización.

25/01/00

Organización utiliza estandarización para la coordinación Sale poder de los GERENTES DE LINEA a los analistas de la tecnoestructura

¿Cuanto? Depende de La extensión

TIPO DE ESTANDARIZACIÓN

Cuanto más estrecho es la estandarización más poderosos son los analistas.

ANALISTAS DE ESTUDIO DE TRABAJO (Estandarización de procesos)

Más poder que Como producir

PROGRAMADORES Y PLANIFICADORES DE PRODUCCIÓN (Estandarización de procesos)

Más poder que Que y Cuando producir

ENTRENADORES (Estandarización de destrezas)

PODER es cedido por operadores y gerentes de línea

PODER a los analistas Forma limitada de descentralización horizontal

Pocos analistas ganan poder

Contribuye a una mayor centralización vertical al reducir poder de los GERENTES respecto a los de más arriba.

ESTANDARIZACIÓN TECNOCRÁTICA bastante centralizadas

¿Son centralizadas las burocracias? Limita el poder del gerente dando poder a los operadores

Limitan a todos poder de decisión muy concentrado en la cumbre

Hay quienes identifican centralización con supervisión directa

Si existen normas existe más centralización aunque depende del número y tipo de reglas

Pero si la organización confía en otros mecanismos de coordinación la autonomía es aún mayor

Estandarización de producción pudiendo el trabajador elegir método

Estandarización de destrezas Se les adoctrina y se les deja luego libertad para elegir como y que producir

Por último ausencia de supervisión directa y estandarización empleados libres para resolver su propia coordinación

(FIG. 5-3) AJUSTE MUTUO

------------------ X -----------------

Toda las BUROCRACIAS no son centralizadas solo las que componen en la “estandarización de procesos” para coordinar operarios no especializados.

Los que confian en la estandarización de destrezas de profesionales especializados son más descentralizados.

En esta etapa de descentralización Horizontal La organización depende del (CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO)

PODER En el conocimiento En los expertos

Antes el experto era ANALISTA y su poder informal

Ahora conocimiento del despliegue de EXPERTOS COMIENZA A FORMALIZAR PODER

A) PODER DE EXPERTO INFORMAL Sobreimpuesto a una estructura de autoridad

Es el tipo menos descentralizado horizontalmente

Pero a medida que la organización necesita conocimiento EXPERTO

B) PODER DE EXPERTO FUSIONADO CON AUTORIDAD FORMAL

A medida EXPERTO es más importante, la distinción entre línea staff es más difusa COMISIONES TRABAJO COMPARTIR TOMA DECISIONES

Linea Producción

Grupo nuevos productos Marketing

Staff Finanzas

Posición dentro del grupo en función de sus conocimientos

Esta situación Poder experto fusionado con AUTORIDAD FORMAL

DESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA tiene lugar a la vez en las dos dimensiones (Vertical y Horizontal)

C) PODER DE EXPERTO EN LOS OPERADORES

Tipo más DESCENTRALIZADO PODER EXPERTO

Los propios operadores son los expertos Profesionales

Cuanto más profesional es una organización Más descentralizada es la estructura en las dos dimensiones

Tipos BUROCRACIA Estandarización

Centralizado

Estandarización destrezas

Profesionales AUTONOMÍA

Hasta ahora Poder gerente

Centralización Horizontal

A la burocratización

No Existe

• CROZIER sugiere que los trabajadores no están realmente interesados en la participación, antes al contrario esta favorece la centralización vertical y horizontal.

• Demogracia organizacional

- En E.E.U.U. Admon participativa Orientada a la motivación Participación

 Productividad

Esto no se ha visto en la práctica

ADMon PARTICIPATIVA " ORG. DEMOCRATICA

GERENTE CON PODER FORMAL ==> Elige compartir con sus empleados

Dando intento de democracia organizacional acaba en Centralización

(Psicólogos)

Claro que todos los ensayos Se han realizado en organizaciones muy centralizadas con alta división y especialización del trabajo En empresas con operarios profesionales Distribuyen su poder ampliamente en función del comportamiento

MERITOCRACIA

No democracia Poder médico " Poder enfermeras

De nuestra discusión emergen 5 tipos de descentralización:

Poder decisión concentrado en un sólo individuo ==> Poder cumbre estratégica ==> Coordinando con Supervisión directa

Organización dividida en unidades de mercados o divisiones cuyos dirigentes acumulan gran poder formal para tomar decisiones

Poder no descendiente más abajo ==> Descentralización limitada

No pasa poder o analistas ==> Centralización Horizontal

Coordinación estandarización Producciones ==> Control Desempeño ==> Cierto poder a la alta tecnoestructura

Dimensión vertical ==> Poder para " tipos decisión ==> Constelaciones grupo trabajo en " niveles de la jerarquía

Dimensión Horizontal ==> Hacen uso de expertos staff para toma decisiones ==> Con poder informal (Consejos)

==> Poder formal participan en la división del grupo

Poder decisión concentrado en núcleo operativo ==> Miembros profesionales ==> Coordinación

Estandarización

Destrezas

• Descentralización Vertical ==> Poder en la parte baja ==> Núcleo operativo

• Descentralización Horizontal ==> Poder en los no gerentes ==> Núcleo Operativo

• Descentralización y diseño posiciones:

Formalización Comportamiento

Enseñanza

La especialización no cualificada ==> Centralización

La especialización profesional ==> Descentralización

• Descentralización y diseño de la superestructura:

Agrupamiento de mercado ==> Descentralización Vertical Limitada

Agrupamiento funcional:

Burocracia centralizada

Organica Descentralizada

Cualquier grado descentralización

• Descentralización ==> Tamaño unidades

• Descentralización Vertical involucra a:

Cumbre estratégica.

Línea media.

Poder formal ==> Línea de autoridad

• Descentralización Horizontal involucra:

Tecnoestructura.

Staff apoyo.

Núcleo Operativo.

15/12/99

REPASO GENERAL 5 PRIMEROS TEMAS

VISIÓN MICROSCÓPICA DE LA ORGANIZACIÓN

PRIMERA DIVISIÓN ADMINISTRATIVA DEL TRABAJO

SEGUNDA DIVISIÓN ADMINISTRATIVA DEL TRABAJO

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DEL TRABAJO

Diseño de las posiciones individuales

Diseño de los puestos de trabajo. Utilizando los parámetros de diseño

¿Existe relación entre amplitud y profundidad? En caso afirmativo, en que sentido.

Sí. En el sentido que amplitud incide en profundidad, porque al ser el puesto de trabajo más amplio y menos especializado, se llena asignándole más tareas distintas que ejecutar, dándole al trabajador más autonomía para coordinar esas tareas. Lo horizontal (amplitud) incide sobre lo vertical (profundidad).

¿Cuándo formalizo ...

La normalización

¿Relación entre formalización y especialización?

La especialización horizontal facilita la ampliación /implicación? del comportamiento y quita autonomía al trabajador y lleva a la especialización vertical.

Preparación y adoctrinamiento

Son distintas.

La preparación exige conocimientos previos al sujeto antes de ocupar el puesto de trabajo. Esos conocimientos se recogen en otras organizaciones. Actúa sobre conocimientos y habilidades y sobre la normalización.

El adoctrinamiento es un proceso de socialización y se lleva dentro de la propia organización (cultura organizacional).

Elton Mayo Proceso de Socialización.

Canales de conexión entre los diferentes flujos Hay que diseñar las unidades o macroestructuras. Se utiliza dos parámetros de diseño:

Bases agrupación (si es de primer orden, segundo orden, ...)

Dimensión

Tamaño de la unidad En función del ámbito de control

Ambito de control Número de puestos directos bajo la supervisión directa de un responsable.

Unidades de segundo orden 2 o más unidades de primer orden

Principio de la unidad de mando con un cierto carácter autónomo.

Estructura jerárquica Sistema de autoridad formal

Tamaño de la unidad Depende de varias cosas (de la naturaleza del trabajo, etc) y se podría comparar con respecto a otras unidades de organizaciones similares pero siempre como un consejo.

Mucha normalización Relaja la supervisión

Agrupación y tamaño relacionado con estructuras altas (muchos niveles intermedios que dependerán del número de unidades) y bajas

Inconveniente del agrupamiento de unidades

Los miembros tienen un sentimiento de identidad con la unidad, perdiendo la perspectiva de organización como un todo. Eso se resuelve diseñando un mecanismo que garantiza que esas unidades van a resolver el conflicto, diseñando los vínculos laterales.

Los vínculos laterales.

Dos tipos de parámetros:

Sistemas de planificación y control:

Garantizan que las unidades actúen coordinadas con el todo porque con antelación le decimos los resultados y las acciones que deben ejecutar para obtener los resultados (normalización de los resultados).

Dispositivos de enlace laterales:

Vínculos de carácter personal Conflictos de tipo personal Se pretende resolver conflictos y son:

• Directivos integradores.

• Puestos de enlace.

• Comités permanentes.

TEMA 2: FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

• Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos:

La división del trabajo

La coordinación.

• Tanto los parámetros de diseño como los factores de situación deben agruparse para crear las configuraciones.

• Grupo de mecanismos básicos usados para lograr la coordinación entre tareas dividida. Son cinco.

• Representación visual de la organización. Son cinco partes.

• Distintos parámetros de diseño estructural: Son cinco pero el más importante es la descentralización.

• Factores de situación.

• Configuraciones básicas de estructura y situación. Suman cinco y no son totalmente independientes.

COORDINACIÓN EN CINCO

• La estructura involucra dos requerimientos fundamentales:

La división del trabajo en distintas tareas.

El logro de la coordinación entre estas tareas.

• Mecanismos coordinadores:

Ajuste mutuo.

Supervisión directa.

Estandarización de procesos de trabajo.

Estandarización de producciones de trabajo.

Estandarización de destrezas de trabajadores.

• LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES

Núcleo operativo: ejecutan el trabajo básico. Coordinan a través del ajuste mutuo:

Cumbre estratégica: gerente absoluto. Aumenta la necesidad de supervisión directa.

Línea media:

Tecnoestructura:

Staff de apoyo:

• División administrativa del Trabajo: División del trabajo entre los que efectúan el

Organización y Métodos de Trabajo

Tema 1: Teorías de Organización

Pág.- 36

ENFASIS EN LAS TAREAS

ENFASIS EN LA ESTRUCTURA

TAYLOR

H. FAYOL (FRANCIA)

ADMON CIENTIFICA

ANATOMISTA Y FISIOLOGISTAS

ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMON

PRINCIPALES SEGUIDORES DE TAYLOR

Henry Lawrence GANT

(1861-1919)

Sistema Salarial de Gant

Gráficos de Gant

Frank y Lilian Gilbert

(1868-1924 y 1878-1972)

Micromovimiento

Efectos de la fatiga en la producción

Henry Ford

(1864-1947)

Cadena de montaje

Estandarización

FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

Ciencia en lugar de empirismo e improvisación

Selección y entretenimiento de los trabajadores

Articular trabajo y ciencia

División del trabajo y de las responsabilidades

PRINCIPIOS DE LA FUNCIÓN DEL SUPERVISOR

Selección científica del trabajador

Fijación de un estándar

Plan de incentivo salarial

VENTAJAS DEL SISTEMA DE CONTROL DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Eliminación de movimientos inútiles.

Eficacia y racionalización en la selección y entrenamiento.

Mejora en la eficiencia y la productividad.

Distribución uniforme del trabajo.

Uniformidad en la fijación de salarios e incentivos.

Cálculo preciso de costos y precios.

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

APRECIACIÓN CRITICA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

Mecanicismo.

Superespecialización del operario.

Visión microscopica del hombre.

Ausencia de comprobación científica.

Estudio incompleto de la organización.

Limitación del campo de aplicación.

Enfoque prescriptivo y normativo.

Enfoque de sistema cerrado.

OBJETIVO

Aumentar la productividad a través del aumento de la eficiencia en el nivel operacional.

ENFASIS:

Análisis y división del trabajo del operario

ENFOQUE:

De la parte (El puesto/operario) al todo (supervisores y estructura)

OBJETIVO

Aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos que la componen (estructura) y de sus interacciones.

ENFASIS:

Estructura (anatomía) y funcionamiento (fisiología)

ENFOQUE:

De arriba (todos) hacia abajo (partes)

FAYOL

TAYLOR

ACTIVIDADES U OPERACIONES DE LA EMPRESA

F. ADMINISTRATIVAS

Coordinan y sincronizan las demás funciones de la Empresa

FUNCIONES ESENCIALES

F. CONTABLES

Informan balances, inventarios, registros, etc.

F. TECNICAS

Variadas: producción de bienes y servicios. Protagonismo.

F. COMERCIALES

Compras, ventas e intercambio. Importantes para prosperar.

F. FINANCIERAS

Búsqueda y administración de capitales.

F. DE SEGURIDAD

Protección de bienes y personas. Tranquilidad y seguridad.

FUNCIONES DE GOBIERNO

PLANIFICAR: Evaluación del futuro y el aprovisionamiento de él.

ORGANIZAR: Construir el organismo material y social de la empresa.

DIRIGIR: Guiar y orientar al personal.

COORDINAR: Unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

CONTROLAR: Verificar que todo suceda conforme a las reglas establecidas.

ADMINISTRAR

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

INTELECTUALES

MORALES

CONOCIMIENTOS ESPECIALES

FISICAS

CULTURA GENERAL

EXPERIENCIA

CUALIDADES DEL ADMINISTRADOR

CAPACIDAD

ADMVA

CAPACIDAD

TECNICA

• La función administrativa se distribuye proporcionalmente entre todos los niveles económicos.

• La capacidad o función principal del operario es de naturaleza técnica.

• A medida que se sube por la escala jerárquica, aumenta la carga o importancia de la función o capacidad administrativa y disminuye la de la técnica.

• En lo más alto de la escala jerárquica, las principales funciones o capacidades son de naturaleza administrativa

La Administración como toda ciencia debe basarse en leyes o principios.

Estos principios han de ser flexibles y maleables: no hay nada rígido ni absoluto en materia de administración

Estos principios han de poderse adaptar a cualquier circunstancia, tiempo o lugar

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN

DIVISIÓN DEL TRABAJO

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

DISCIPLINA

UNIDAD DE MANDO

UNIDAD DE DIRECCIÓN

SUBORDINACIÓN DEL INTERES PERSONAL AL GENERAL

REMUNERACIÓN DEL PERSONAL

CENTRALIZACIÓN

JERARQUÍA O CADENA ESCALAR

ORDEN

EQUIDAD

ESTABILIDAD DE PERSONAL

INICIATIVA

ESPIRITU DE EQUIPO

Administración como ciencia

Debe estudiarse y tratarse científicamente a la Administración.

No al empirismo y la improvisación

Influencia del pasado

De las antiguas y clásicas concepciones de la organización militar y eclesiástica.

Muy formalizada

División y especialización

Del trabajo y la responsabilidad

Verticalmente autoridad y responsabilidad.

Horizontalmente actividades desarrolladas en cada nivel.

CARACTERISTICAS PRINCIPALES

DEL ENFOQUE ANATÓMICO

Elementos de la Administración

Las identifican. Pieza clave para entender la Administración

Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar

Principios Generales

Pilares básicos y esenciales

Normas y reglas básicas que han de ser respetadas por el administrador

Ambito de control

Departamentos

De toda la organización

En toda su estructura

Departamentalización

Enfoque simplificado

de la organización

CRITICAS

Extremado racionalismo en la concepción de la Administración

Ausencia de trabajos experimentales

Teoría de la máquina: Mecanicismo

ENFOQUE CLASICO

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

ORGANIZACIONES

Deshumanizadas

Rígidas

Medios de explotación obrera

Críticos obreros

Escuela Humanista de la Administración

Teoría de las relaciones Humanas

CIRCUNSTANCIAS

Necesidad de humanizar y democratizar las organizaciones

Devolver las llamadas “ciencias humanas”.

John Dewey “Filosofía pragmática”.

Kurt Lewin “Psicología dinámica”.

Conclusiones de la “Experiencia”. Elton Mayo

Nivel de producción

No está determinado por la capacidad física del empleado.

Si por las normas sociales y las expectativas.

Importancia de la integración

Comportamiento social

En contraposición del “Tipo máquina”

Se actúa como miembro de un grupo

Existen normas grupales

Fuerte incidencia del grupo en el sujeto

No trata aisladamente al sujeto

Recompensas y sanciones sociales

El reconocimiento y sanción del grupo

Creencias y expectativas del grupo

Influencia en el individuo

Necesidad de la integración

Grupos informales

Son la organización humana de la empresa.

En contraposición con la formal, en ocasiones.

Sus propias señas de identidad.

Variados.

Relaciones humanas

Constante interacción social del individuo como miembro de un grupo

Explicación de un comportamiento

Importancia del contenido del cargo

La excesiva especialización no llevará necesariamente a una mayor eficiencia.

El contenido y la naturaleza del trabajo ejerce una gran influencia en la moral del sujeto (y su integración social).

Enfásis en los aspectos emocionales

La emotividad es importante

También incide en la eficacia y la eficiencia del sujeto

Conclusiones de la experiencia de Hawthorne

Relaciones Humanas

FUNCIÓN ECONÓMICA

EQUILIBRIO EXTERNO

La civilización industrial está aplastando al hombre.

Falta de cooperación y desarrollo en el trabajo colectivo

El trabajo es una actividad grupal

Las normas del grupo tienen más influencia que los incentivos

Elton

MAYO

Visión romántica

El trabajador encontrará una administración comprensiva y paternal que satisfaga sus necesidades psicológicas y sociales

Pertenencia, reconocimiento y comunicación: motivadores

Así se entienden las necesidades psicológicas de los trabajadores

Los administradores deben comprender y comunicar

Conectar con los trabajadores y hacerles participar.

El individuo actúa como miembro de un grupo

Se está privando el operario de su espíritu gregario- ERROR

ORGANIZACIÓN INDUSTRIA

FUNCIÓN SOCIAL

EQUILIBRIO INTERNO

SUBSISTEMAS

Producir Bienes y Servicios

Satisfacción de quienes trabajan en ella

TÉCNICO

SOCIAL

INFORMAL

HUMANO

FORMAL

IDEOLOGICO

TEORÍA CLASICA

Contrapuesta

Frágiles

Enfoque parcial

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Variables económicas

Comportamiento Humano

INTEGRAL

UNIVERSAL

GLOBAL

Trabajos de Weber

Empresas más grandes

TEORIA DE LA BUROCRACIA

BUROCRACIA

Forma de organización humana basada en la racionalidad:

Adecuación de los medios disponibles a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en el logro de dichos objetivos.

ETICA PROTESTANTE

WEBER

Nueva racionalidad

Cambios religiosos

Protestantismo

Nuevas normas

morales

....

AUTORIDAD

Todo lo anterior facilitó el desarrollo de la Burocracia: no como un sistema social, sino como un tipo de poder (autoridad) que tiene un máximo desarrollo en las sociedades de tipo legal o racional (burocráticas) entendiendo la sociedad en sentido amplio organización humana: sistema organizado por el hombre con unos medios y una finalidad.

AUTORIDAD

• Probabilidad de que una orden sea obedecida es el poder institucionalizado y oficializado.

• Poder: probabilidad dentro de una organización social de imponer la propia voluntad.

• La autoridad proporciona poder. Lo legitima, justifica un servicio y explica porque los demás acatan las órdenes de quién lo ejercita. Para que la autoridad

Características de la burocracia

Carácter legal de las normas.

Carácter formal de las comunicaciones.

División del trabajo.

Impersonalidad de las relaciones.

Jerarquización de la autoridad.

Rutinas y procedimientos.

Competencia técnica y mérito.

Especialización de la administración.

Profesionalización.

Previsibilidad de funcionamiento

Imprevisibilidad de funcionamiento

Internalización de las normas.

Exceso de formalismo y papeleo.

Resistencia al cambio.

Despersonalización de las relaciones.

Categorización de las decisiones.

Superconformidad.

Exhibición de señales de autoridad.

Dificultades con los clientes.

Disfunciones de la burocracia

SISTEMA SOCIAL RACIONAL

Burocracia

EXIGENCIA DE CONTROL

CONSECUENCIAS PREVISTAS:

Previsibilidad de comportamiento

CONSECUENCIAS IMPREVISTAS:

Disfunciones de la burocracia

MAYOR EFICIENCIA

INEFICIENCIA

VENTAJAS

Directivo

D

D

Analista

A

A

O

O

O

O

Operador

Operador

D

(b) Supervisión directa

(a) Ajuste mutuo

A

O

Insumos

Destrezas

O

Productos

Procesos de trabajo

(c) Estandarización

Normalización del trabajo

Adaptación Mutua

Adaptación Mutua

Supervisión Directa

Normalización de los resultados

Normalización de habilidades

NUCLEO DE OPERACIONES

LINEA MEDIA

CUMBRE O ÁPICE ESTRATÉGICO

PROCESOS

RESULTADOS

HABILIDADES

TECNOESTRUCTURA

NIVEL INTERMEDIO

STAFF DE APOYO

NIVEL INTERMEDIO

Superiores

Staff de Apoyo

Analista

Directivo Línea Media

Otros directivos de línea Media

Personas de fuera

Subordinados

a) Contacto entre compañeros

c) Salto en la cadena escalar

b) Contacto directo diagonal

Cuando subordinados quieren cuestionar la autoridad de un superior o al revés

Boicotean la línea de autoridad formal

Buscan el beneficio propio

FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

DONDE SE DA

DISFUNCIONES

Problemas psicológicos.

Propensión natural a resistirse.

Osificación comportamiento: hábito.

Tratamiento inadecuado a usuarios.

Absentismo y rotación.

Frecuente en núcleo de operaciones con trabajos repetitivos y estables.

Menos frecuente a medida que se asciende por la línea media.

Nada frecuente en la cumbre estratégica.

Cuanto menos repetitivo y con más responsabilidad, menos formalización.

Especificación de los requisitos para ocupar un puesto determinado

RECLUTAMIENTO

NORMAS

CONOCIMIENTOS

PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO

Asegurar que el trabajador interiorice los comportamientos adecuados antes de que empiece a trabajar.

Adoctrinamiento.

Proceso mediante el cual se “asimila” las formas de la organización.

SOCIALIZACIÓN.

Preparación

Procedimiento mediante el cual se ..... las habilidades

PUESTO DE TRABAJO

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

NO RACIONALIZADOS

MUY RACIONALIZADOS

SI DOCUMENTADOS

NO DOCUMENTADOS

FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

TRABAJO PROFESIONAL

PREPARACIÓN

TRABAJO ARTESANAL

APRENDIZAJE

NORMALIZACIÓN

IDEOLOGÍA

Sistema de valores y creencias compartidas por los miembros de una organización

Vincula a los miembros de la organización

Espíritu compartido

Sentimiento de misión

¿Dónde radica el poder en la toma de decisiones?

• Poder descansa en 1 persona Centralizada

• Poder descansa en varias personas Descentralizada

Formalización

Especialización

Capacitación

Encadenamientos laterales

Distribución Poder

Agrupar en la estructura

Misión objetiva

DIVISIÓN DEL TRABAJO Y COORDINACIÓN

DECISION TOMADA POR UNA PERSONA

IMPLEMENTADAS A TRAVÉS DE LA SUPERVISIÓN DIRECTA

NECESIDAD COORDINACIÓN

CENTRALIZACIÓN

Atraerles y motivarlos darles poder de decisión

Realizarse y motivarse

Línea media para ascender

Necesario en org. empresariales

NO ABSOLUTOS

SI RELATIVOS

CENTRALIZACIÓN

DESCENTRALIZACIÓN

CUMBRES ESTRATÉGICA CEDE PODER A NIVELES INFERIORES

DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL

DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL

Existe un poder informal que no tiene porque estar en los gerentes de línea

(Tecnoestructura - staff de apoyo)

P.Ej.

Todo el poder en la cumbre. (Dando poder

Dando poder al núcleo operativo y a la parte baja

Dando poder a los consejeros más altos del staff de apoyo

Poder sobre diferentes tipos de decisiones recae en distintos niveles de la organización

Descentralización Selectiva

Cumbre estratégica

Línea media o unidades de apoyo

• Finanzas

• Marketing

• Operaciones

Dispersión del poder para muchas clases de decisiones en el mismo lugar

Descentralización Paralela

• Finanzas

• Marketing

• Operaciones

Gerentes de división de la línea media

Centralización Vertical

CUADRO ACLARATORIO

Centralización Horizontal

Descentralización Horizontal

Descentralización Vertical

CONTROL SOBRE CUALQUIER PARTE DEL PROCESO DE DECISION CONSTITUYE CIERTO PODER SOBRE LA DECISIÓN

EJECUTAR hacerlo, llevarlo a cabo

AUTORIZAR que se va a hacer

ELECCIÓN Determinar que hacer

PROCESAR INFORMACIÓN

OBTENER INFORMACIÓN

DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL

Fig. 5.2.

Elimina interdependencia

DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL

+ CENTRALIZADA -

PODER DE LOS ANALISTAS

DESCENTRALIZACIÓN Y MECANISMOS COORDINACIÓN

PODER A LOS EXPERTOS

TIPOS

DECISIONES TECNICAS

En virtud de los CONSEJOS

Algunos adquieren

EXPERTOS PODER INFORMAL

MANIPULACIÓN

En decisiones TÉCNICAS

Presupuestos PLANIFICACIÓN

Descentralización Horizontal Selectiva

DESCENTRALIZADA

PODER PARA TODOS

Formalización Comportamiento

Poder tecnoestructura (Cierto)

DescentralizaciónHorizontal (Cierto)

Operadores controlan gran parte DECISIÓN

ORG. PROFESIONAL

Mayor descentralización Horizontal

Con el poder en el conocimiento

ORG. DEMOGRÁFICA

Poder en la participación

Poder no en el conocimiento ni en la posición

Organización totalmente descentralizada

• Participación de arriba a abajo.

• Basadas en relaciones humanas y socialistas.

• Éxitos locales en el orden de personal.

• Foro alternativa de solución de conflicto.

Pero

Autogestión

Democracia Industrial

Se han dado algunos pasos

Pautas reglas proceso y delimitar el poder

Regla para limitar poder gerencia

(BUROCRACIA) Org. Doblemente centralizada

ORG. Jerárquicas + eficientes en las primeras etapas de la ORG.

Redes abiertas se organizan jerárquicamente

Los estudios de las Redes Comunicación

Para centralización

Democratización

No uniformemente en función del conocimiento de cada uno

De forma espontanea nadie decide distribuir poder

DESCENTRALIZACIÓN EN CINCO

TIPO A. CENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

TIPO B. DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL LIMITADA O SELECTIVA

Poder limitado a los analistas que formalizan

Coordinación por estandarización de procesos

Organización Burocrática con tareas no especializadas

Descentralización Horizontal Limitada

TIPO C. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL LIMITADA O PARALELA

TIPO D. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HOTIZONTAL SELECTIVA

TIPO E. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

DESCENTRALIZACIÓN Y OTROS PARÁMETROS DE DISEÑO

DESCENTRALIZACIÓN EN PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

-DIVISION TRABAJO. f (fines, sistemas técnicos)-

TAREAS

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

• Adaptación

• Supervisión Directa

• Normalización

Mecanismos de coordinación

-COORDINACIÓN-

• Trabajo

• Resultados

• Conocimientos y habilidades

CUMBRE O ÁPICE ESTRATÉGICO

STAFF DE APOYO

TECNOESTRUCTURA

LINEA

MEDIA

NUCLEO DE OPERACIONES

• Flujos de autoridad formal.

• Flujos regulados.

• Flujos comunicación Informal.

• Flujo Constelación de trabajo.

• Flujo de decisión “ad hoc” (central nuclear).

• Trabajo.

• Vertical /Información formal.

• Información tecnoestructura

Funcionamiento de la organización

• Amplitud

• Profundidad

Especialización.

Tiene un límite

inferior

Formalización del comportamiento.

Capacitación y adoctrinamiento