ORGANIZACIÓN Y METODOS DE TRABAJO

LA ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES:

LA ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES:

El proceso de administración:

La administración:

Es la coordinación de personas y recursos para la consecución de objetivos determinados.

Elementos que contiene la administración:

La dirección hacia objetivos.

A través de personas.

Mediante técnicas.

En el ámbito de una organización.

Objetivos y funciones de la administración:

Objetivos organizacionales: Coordinar los recursos humanos, materiales y financieros, para la consecución eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales.

Objetivos sociales: Relacionar a la organización con su ambiente externo, dado que la empresa se verá directamente influida por el.

Objetivos individuales o de grupo: Desarrollar un clima organizacional en el que el individuo pueda alcanzar sus fines.

Objetivos directivos: Desarrollar ciertas funciones específicas, determinar objetivos, planear, asignar recursos, organizar, instrumentar y controlar.

• Roles interpersonales: De representación, de líder y de enlace.

• Roles informacionales: De monitor, de difusor y de portavoz.

• Roles de toma de decisiones: De empresario, de gestor de anomalías, de asignador de recursos y de negociador.

Proceso de administración:

• Planificación: Fija las alternativas de actuación para la consecución de los objetivos fijados.

• Organización: Estructura las relaciones del grupo humano de la empresa, definiendo:

• Actividades necesarias, según la división del trabajo, para la consecución de los objetivos, y agrupación de las mismas.

• Asignación de responsabilidades.

• Coordinación de las actividades.

• Jerarquía de autoridad.

• Normalización.

• Sistemas de información y decisión.

• Control: Comparación de los resultados obtenidos con los objetivos planificados, calculando las desviaciones y analizando las posibles causas:

• Objetivos mal planteados o irrealizables.

• Planteamiento incorrecto del conjunto de actividades de la empresa.

• Defectuosa puesta en práctica.

• Cambios en el entorno.

A continuación se deberán plantear acciones para la corrección de las desviaciones.

Finalidad de la administración:

La administración es un proceso que afecta a toda la empresa, mediante el cual se integran los recursos organizacionales en un sistema global para conseguir determinados objetivos.

La adopción de decisiones, La matriz de decisión:

El proceso de decisiones:

La decisión es la elección de una alternativa entre varias posibles.

La información es la materia prima, el input de la decisión, que una vez tratada dentro del proceso de toma de decisiones, se obtiene como output la acción ejecutada. La realización de la acción genera una nueva información, que sirve de base para una nueva decisión, origen de una nueva acción.

Fases del proceso de decisión:

Fase de inteligencia ! Fase de identificación del problema: Investiga el ambiente para encontrara las condiciones que exigen una decisión, Trata de detectar la existencia de un problema.

Fase de modelización o diseño ! Plantea alternativas: Posibles resoluciones del problema planteado en la fase de inteligencia, teniendo en cuenta: La experiencia, creatividad y capacidad de innovación.

El desarrollo de posibles alternativas implica:

• Mapa o conjunto de alternativas más importantes.

• Viabilidad, teniendo en cuenta los recursos con los que contamos.

• Consecuencias generadas por las soluciones al problema.

Fase de elección ! Criterios de elección: Entre todas las alternativas se elige la que contribuye mejor a la obtención del objetivo perseguido, de forma cualitativa y cuantitativa.

Fase de revisión ! Evalúa los resultados: Vigila la ejecución de la decisión y realizará las correcciones oportunas.

El proceso es iterativo: Es decir en cualquiera de las fases se puede volver a la anterior.

El proceso es interactivo: Porque conforme avanza el problema pueden surgir nuevos problemas y nuevas alternativas.

La información:

Es imprescindible en todas las etapas del proceso de decisión:

• 1ª Etapa: El decisor debe estudiar y recopilar datos para detectar la existencia de problemas.

• 2ª Etapa: La información es esencial para diseñar posibles soluciones y evaluarlas.

• 3ª Etapa: La elección, de la posible solución, se realizara en base a criterios que se aplican en función del nivel de información que tengamos.

• 4ª Etapa: La información acerca de los resultados es necesaria para confirmar la bondad de la decisión tomada.

Si se mejora el nivel y calidad de la información se podrán tomar decisiones en mejores condiciones, aunque con información perfecta, la experiencia, el juicio y la intuición siguen siendo esenciales en la toma de decisiones.

Tipos de decisiones:

Criterio jerárquico (por niveles):

• Decisiones estratégicas: Definen los objetivos y las líneas de acción a seguir por la empresa a largo plazo. Los errores a este nivel pueden comprometer la continuidad o desarrollo de la empresa (fusiones, implantación de nuevos modelos...).

• Decisiones tácitas: Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico. Se plantean a medio y corto plazo (lanzar campaña publicitaria, adquisición de prestamos...).

• Decisiones operativas: Relacionadas con la actividad de base, afectan al trabajo día a día y son muy repetitivas. Los errores se pueden corregir rápidamente.

Criterio del método (por metodos):

• Decisiones programadas: Decisiones previstas; repetitivas y de rutina. Ya se tiene previsto lo que se ha de hacer, (pago de salarios, pedidos...).

• Decisiones no programadas: Decisiones que abordan temas no previstos (iniciar la actividad en un nuevo país, lanzamiento de nuevos productos...).

Criterio de síntesis:

Desglosa las decisiones no programadas en:

• Decisiones estructuradas: Pese a no estar previstas, tienen una determinada estructura, que una vez analizado el problema nos va a permitir utilizar algún modelo para la toma de decisiones.

• Decisiones semiestructuradas: ¿?

• Decisiones no estructuradas: Decisiones no programadas, donde no se puede utilizar un modelo o método de resolución previsto de antemano.

La teoría de la decisión:

¿?

Introducción al pensamiento organizativo:

¿?

Antecedentes a la teoría de la organización:

¿?

Escuelas tradicionales:

La administración científica:

Frederick W. Taylor (1856-1915).

La organización racional del trabajo centrado en el diseño y ejecución de las tareas a nivel operativo, es la base de este enfoque, que se caracteriza por los siguientes principios:

• Estudio científico del trabajo aplicado al diseño del trabajo, rechazando la intuición y el empirismo.

• Enseñanza, instrucción, formación y selección, científica del obrero según el puesto o tipo de tarea a desempeñar.

• Cooperación cordial con los obreros, para que el trabajo se pueda realizar de acuerdo a los principios científicos. Facilitada la cooperación por las mejoras de rentabilidad y remuneración que se obtendrían de la aplicación de dichos principios.

• Reparto de responsabilidades de forma equitativa, de modo que los operarios asumirán la responsabilidad de ejecutar las tareas y la dirección la de diseñarlas y planificarlas.

Principales críticas y limitaciones de la administración científica:

• Enfoque mecanicista del factor humano: Los trabajadores son considerados sujetos pasivos capaces de ejecutar trabajo y recibir ordenes, pero sin poder de iniciativa, cuyo único estimulo es el económico.

• Consideración de la persona únicamente en su aspecto individual: No se valoran aspectos de la conducta ligados a la formación de grupos.

• Consideración exclusiva de los aspectos formales de la organización: Consecuencia de las limitaciones anteriores, que junto con la separación entre la planificación y ejecución de las tareas, lleva a la perdida de un gran potencial de desarrollo.

• Carácter científico discutible: Por apenas presentar comprobación de sus principios y porque sus observaciones estuvieron casi exclusivamente limitadas a problemas técnicos de producción en las fábricas.

El proceso administrativo:

Henry Fayol (1841-1925).

Su análisis de las organizaciones se realizó desde la perspectiva de la alta dirección, basándose en su propia experiencia, y su principal preocupación era la organización del trabajo de administración.

Distinguió las siguientes funciones en la empresa:

• Función técnica: O función de producción, muy importante, sin embargo, esta función recibe frecuentemente una importancia que rebunda en detrimento de otras capacidades igual o aveces más necesarias.

• Función comercial: La habilidad comercial, unida a la astucia y a la decisión, implica un profundo conocimiento del mercado y de la fuerza de los competidores.

• Función de financiera: Nada se hace sin su intervención, ya que es indispensable una hábil gestión financiera a fin de procurarse capitales.

• Función de seguridad: Misión de proteger a los bienes y las personas contra accidentes, toda medida que da a la empresa seguridad.

• Función de contabilidad: Debe permitir conocer, en cualquier momento, dónde se esta y a donde se va, mediante informes exactos, claros y precisos sobre la situación económica de la empresa.

• Función administrativa: Encargada de formular el programa general de acción de la empresa, de construir el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos, y de armonizar y dirigir los actos:

• Prever o escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción.

• Organizar o constituir el doble organismo material y social de la empresa.

• Mandar o guiar y orientar adecuadamente al personal de la empresa.

• Coordinar o ligar, unir y armonizar, todos los actos y esfuerzos.

• Controlar o vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas.

Principios generales de la función administrativa:

• La división del trabajo: Es el orden natural y lleva simultáneamente a la especialización de funciones y a la separación de poderes, obteniéndose de ello los beneficios de una mayor facilidad en las tareas.

• La autoridad: No se concibe sin responsabilidad de sus actos, es decir sin recompensa o penalización.

• La disciplina: La obediencia, asiduidad, actividad, presencia y los signos exteriores de respeto.

• Unidad de mando: Un agente debe recibir órdenes de un solo jefe.

• Unidad de dirección: Un solo jefe y un solo programa para el conjunto de operaciones que tienden a un mismo fin, relacionado con el funcionamiento global de la empresa.

• Subordinación del interés particular al interés general: El interés de un grupo de agentes no debe prevalecer sobre el interés de la empresa.

• La centralización: La dirección centralizada ha de existir siempre, necesariamente, en mayor o menor grado.

• La jerarquía: Constituida por la serie de supervisores y jefes que van desde la autoridad superior a los agentes inferiores. Garantiza una vía para las comunicaciones y preserva la unidad de mando. Para las operaciones cuyo éxito depende de una ejecución rápida se puede emplear el camino directo entre subordinados secciones o departamentos. Esto se puede interpretar:

• Reconocimiento de la importancia de la flexibilidad.

• Primer planteamiento de la necesidad de establecer enlaces laterales.

• El orden: Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.

• La equidad: Supone ir mas allá de la justicia, combinación de la benevolencia con la justicia. La mayor preocupación debe ser la de hacer penetrar el sentimiento de equidad en todos los niveles de la escala social.

• Remuneración del personal: Equitativa y, en todo lo que sea posible, ha de dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa.

• Estabilidad del personal: Ya que un agente necesita tiempo para iniciarse en una función y llegar a desempeñarla bien.

• La iniciativa: Una de las mas vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente es concebir un plan y asegurar su buen éxito, es también uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana.

• La unión del personal: La armonía y unión del personal constituye una gran fuerza para la empresa y es indispensable realizar los esfuerzos tendentes a establecerlas, y evitar principalmente 2 peligros:

• La táctica de dividir al personal para dominarlo mejor, porque ello acarreará el perjuicio de una más difícil armonización y coordinación de esfuerzos.

• El abuso de las comunicaciones escritas, que dentro de lo posible deben ser verbales, ya que así se gana en rapidez, claridad y armonía.

Principales criticas:

• La excesiva centralización y formalización.

• No logro dar un tratamiento sistematizado a la interacción de las personas, ni a los conflictos interorganizacionales, ni tampoco al proceso decisorio.

El modelo burocrático:

Max Weber (1864-1920).

Describió una organización genérica ideal, que constituía un avance importante.

Observó que un elemento común de todas las organizaciones era el ejercicio del poder y de la autoridad, de manera que el primero indica la capacidad de obligar, y el segundo, se manifiesta al lograr el cumplimiento voluntario de las órdenes recibidas, fundamentándose en la legitimidad con la que los subordinados perciben a quien emite las ordenes.

Weber distingue 3 tipos de autoridad:

• Autoridad carismática: Se trata de la autoridad basada en ciertas características personales excepcionales que despiertan la admiración hacia el dirigente o líder por parte del grupo.

• Autoridad tradicional: Se basa en la costumbre y tiende a no cuestionarse (empresas familiares).

• Autoridad racional - legal: Los medios y las decisiones se encaminan a alcanzar determinados objetivos. El dirigente obtiene la autoridad en virtud de la posición que ocupa.

La burocracia es la forma organizativa que resulta de la aplicación de la autoridad racional - legal.

Características de la burocracia:

• La burocracia es una organización de carácter formal, cuyas relaciones se establecen a través de normas o reglas.

• La división del trabajo y la especialización son requisitos para un funcionamiento eficiente.

• Jerarquía de autoridad que garantice la coordinación.

• Establecimiento de procedimientos y reglas.

• Contratación del personal sobre las bases de sus méritos y capacidades para el puesto.

• Libertad en la fijación de sus objetivos.

• Separación entre la propiedad de la organización y la propiedad de las personas. Facilitando la adopción de decisiones.

• Profesionalización de los componentes de la burocracia: Asalariados, nombrados por los superiores jerárquicos por tiempo indefinido.

Ventajas:

• Racionalidad.

• Definición precisa del puesto y de las tareas.

• Rapidez en las decisiones.

• Uniformidad de reglas y procedimientos.

• Reducción de los posibles conflictos entre personas.

Principales criticas:

• Falta de motivación de los empleados.

• Ausencia de identificación de los objetivos de los miembros con los objetivos de la empresa.

• Exceso de papeleo y tendencia a protegerse debajo de este.

• Rigidez en las decisiones.

• Falta de coordinación.

• Trabajo sólo según el reglamento.

• Ineficiencia o pérdida de productividad.

• Ignorancia de la organización informal.

La forma burocrática es más apropiada para actividades organizativas rutinarias, donde la productividad es el objetivo y los procesos y productos son de fácil control, pero esta forma no es adecuada para organizaciones flexibles, donde la innovación y la creatividad son importantes y los procesos y productos de difícil control.

Enfoque de las ciencias del comportamiento:

Causas del origen de esta escuela:

• El hecho de que la aplicación en las empresas de los postulados de la escuela clásica no produjera los efectos esperados.

• Las conclusiones a las que llegaron algunas experiencias, (Talleres de Hawthorne) que evidenciaron defectos graves en la escuela clásica.

• El desarrollo de la sociología y la psicología industrial, que pusieron en entredicho algunos de los elementos de la escuela clásica.

Conclusiones:

• El comportamiento social de las personas se ve influido por el grupo al que pertenece.

• La motivación no es estrictamente económica. A esta hay que añadir otros tipos de motivación (participativa).

• El liderazgo existe en las organizaciones y, a veces, puede llegar a sustituir a la autoridad formal.

• Junto con la organización formal coexiste la organización informal.

Repercusiones:

• Desarrollo de la teoría de la motivación.

• Desarrollo del liderazgo, establecimiento del concepto del liderazgo, tipos de liderazgo etc.

• La organización informal, características y consecuencias.

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ORGANIZATIVO:

La teoría de sistemas:

El sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas para alcanzar un fin. Por definición, cualquier subsistema (sistema interno) o suprasistema (ambiental) se puede considerar como un sistema que conserva determinadas propiedades o características del sistema original.

Todos los sistemas están dentro de un entorno especifico.

En todo sistema podemos diferenciar 5 elementos diferentes, cuya composición, nos dará la descripción del sistema:

• Entrada o insumo (imputa): Fuerza de arranque o de partida del sistema, y consiste en la obtención de los recursos necesarios para el funcionamiento del sistema.

• Salida o resultado (output): Producto final para cuya obtención se han reunido los elementos de un sistema y debe ser congruente o coherente con el objetivo o los objetivos del sistema.

• Proceso o transformación: Mecanismo de conversión de las entradas en salidas y está formado por todos los elementos, y las relaciones entre ellos, utilizados en la obtención de un objetivo concreto.

• Realimentación o retroinformación: Comparación de la salida con un criterio previamente establecido, trata de mantener o perfeccionar el proceso corrigiendo el funcionamiento del sistema.

• Entorno o contexto: Conjunto de elementos externos que pueden influir al sistema o ser influidos por él.

La organización como sistema:

Se divide:

• Suprasistema ambiental.

• Sistema interno, formado por subsistemas:

• Subsistema de objetivos y valores:

• Cultura.

• Filosofía.

• Objetivos.

• Subsistema técnico:

• Conocimientos.

• Técnicas.

• Equipo.

• Subsistema psicosocial:

• Actitudes.

• Relaciones.

• Motivación.

• Subsistema estructural:

• Tareas.

• Flujo de información.

• Procedimientos.

• Subsistema administrativo (subsistema central, alrededor están los otros subsistemas):

• Fijación de objetivos.

• Planeación.

• Control.

El enfoque contingente:

Los factores de contingencia nos permiten explicar, en cierta medida, cómo debe ser la organización en lo que se refiere a su necesidad de adaptarse a determinadas características del entorno o a determinados condicionamientos internos.

La efectividad de una organización, depende:

• Hipótesis de congruencia: Coherencia entre el entorno y la organización.

• Hipótesis de consistencia: Coherencia entre los factores internos de la organización.

Factores de contingencia:

Variables que afectan a la estrategia y al diseño organizativo.

• La edad.

• La época en que se fundo el sector.

• El tamaño y el sistema técnico.

• Las diferentes dimensiones del entorno.

• Las relaciones de propiedad y poder en y sobre la organización.

• Las necesidades de los miembros de la organización.

• La moda, o forma en la que influye el diseño de las organizaciones de éxito.

• El sistema de I-D.

• La existencia de activos específicos.

Son fuerzas no enteramente controlables por la empresa, que en parte se adapta a estas mediante el diseño, y en parte se ve configurada por esas fuerzas.

El diseño modifica o establece la forma de determinadas variables organizativas, que son al mismo tiempo, factores de contingencia (tecnología y tamaño) dando lugar a circularidades.

Distinción entre configuración y diseño:

Entendemos por configuración el modo en que una o más fuerzas naturales contribuye a formar la estrategia o la organización.

Y entendemos por diseño, el modo en el que se da forma, de manera deliberada y planeada, a la estrategia o la organización.

El enfoque estratégico:

¿?

Otros enfoques económicos:

La teoría de recursos y capacidades:

Peteraf.

Teoría evolutiva sobre el cambio económico que basa sus explicaciones en las capacidades de la empresa.

Se subraya la importancia de las asimetrías de información y la heterogeneidad de recursos para explicar la capacidad competitiva de la empresa.

La teoría de los costes de transacción:

Coase (1937).

Trata de explicar porque unas transacciones se llevan a cabo en el mercado y otras se realizan dentro de la empresa o mediante acuerdos con otras empresas.

Los mercados no son perfectos, tienen costes de información y por tanto utilizar el mercado siempre implica costes.

Cuando comprar un producto a través del mercado más los costes de transacción, sea más barato que producirlo, lo compraremos fuera (en el mercado).

En caso contrario lo produciremos en la empresa.

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:

La actitud estratégica: De la planificación estratégica a la dirección estratégica:

El entorno turbulento y la mayor complejidad de muchas empresas implica la necesidad de un sistema de dirección adaptado a las nuevas características de la empresa, por tanto un necesario cambio de actitud de la dirección para posibilitar la rápida adaptación de la empresa a este entorno turbulento ! Adoptar actitud estratégica.

Exigencias de la actitud estratégica:

• La empresa debe complementar su comportamiento eficiente con un comportamiento eficaz:

Eficiencia ! Relación inputs utilizados - outputs obtenidos.

Eficacia ! Relación outputs obtenidos - outputs deseados.

La experiencia demuestra que el éxito y supervivencia a largo plazo depende más de los progresos en la eficacia que en la eficiencia. Una empresa puede ser muy eficiente pero fracasar completamente si no dedica la necesaria atención al entorno.

• La actitud estratégica debe ser una actitud activa y voluntarista: Voluntad de constante adaptación de la empresa a un entorno activo y rechazo total a la pasividad y neutralidad directiva.

• La actitud estratégica debe ser una actitud anticipativa: Exigencia necesaria para intentar reducir el tiempo de desfase existente entre el tiempo de respuesta necesario y el tiempo de respuesta disponible.

• Una actitud estratégica requiere estar dispuestos al cambio: Actitud crítica que acepte el cambio como una situación normal.

De la planificación estratégica a la dirección estratégica:

Evolución:

Sistemas de planificación a corto plazo o sistemas de presupuestación y control (hasta 1960):

• Ámbito interno de la empresa.

• Entorno estable.

• Eficiencia empresarial.

• Presupuestación por especialistas.

Planificación a largo plazo o planificación clásica:

• Ámbito interno.

• Entorno estable.

• Planificación técnicos externos o un staff especializado.

Planificación estratégica:

• Entorno variable, pero olvida el ámbito interno.

• Planifica la alta dirección.

• Centrado en el diseño estratégico sin tener en cuenta la implementación.

• Considera sólo variables hard (tecnológicas y económicas).

Dirección estrategica (a partir de los 80):

• Considera variables hard (tecnológicas y económicas) y soft (sociales, psicológicas y políticas).

• No solo atiende a las relaciones empresa entor no sino también a la configuración interna de la empresa (estructura).

• Da importancia a la implementación y el control.

El proceso de dirección estratégica:

La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso completo y articulado en tres grandes fases básicas e interrelacionadas:

Formulación:

Recoge básicamente el planteamiento de la planificación estratégica, ampliando el análisis desde las variables hard (técnico económicas) hasta las variables soft (sociopolítico culturales).

Es indispensable que la alta dirección se responsabilice de este proceso y que consiga la participación activa del resto del cuerpo social de la empresa.

Implementación

Plasmar las líneas de acción diseñadas en la fase anterior en planes estratégicos y tácticos, programas y presupuestos. La planificación aquí considerada como simple elaboración de planes que permitan hacer operativa la estrategia formulada, constituye una de las tareas fundamentales en el proceso de dirección.

Control

Basada en la retroalimentación, permite decidir acciones correctoras, en base a la información proporcionada por el análisis de las desviaciones constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados esperados.

Acciones preventivas que pretenden asegurar no solamente el cumplimiento de los planes y objetivos, sino también la continuidad de la reflexión estratégica.

Es necesario asignar las distintas tareas y la responsabilidad correspondiente a los miembros de la empresa, coordinar e integrar las acciones, establecer las líneas de autoridad, y los canales de comunicación por los que debe fluir la información.

La estrategia empresarial: Componentes y niveles:

2 Corrientes de pensamiento:

• Visión amplia Chandler 1962: Entiende el concepto de estrategia como los objetivos cursos de acción y planes para alcanzar determinada posición competitiva.

• Visión restrictiva Ansoff 1976, Hofer y Schendell 1978, Renau 1985: Considera a la estrategia como los medios para alcanzar los objetivos ya fijados.

En el sentido de la visión amplia: La estrategia es un modelo de decisiones que establece los objetivos a alcanzar, determina los cursos de acción que permiten alcanzar dichos objetivos e incorpora el modelo de asignación de los recursos.

Componentes de la estrategia empresarial:

Características fundamentales:

• Sirven para concretar u operativizar la estrategia.

• Todos los componentes se encuentran en todo tipo de estrategia.

• La importancia de estos componentes varia según el nivel de estrategia que estemos analizando.

Ámbito de actuación: Producto/mercado:

Se trata de especificar cuál es, o cuáles son, los negocios en los que piensa participar la empresa. Estas actividades de la empresa estarán formadas por los distintos binomios producto - mercado en los cuales la empresa desea trabajar.

Capacidades distintivas:

Conjunto de recursos (físicos, financieros, humanos...) y las habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas...) presentes y potenciales que posee y domina la empresa.

Ventajas competitivas:

Serían aquellos rasgos que la empresa posee y la sitúan en posición ventajosa frente a sus competidores (patentes, buenos canales de distribución...).

Sinergias:

Buscar la complementaridad entre el ámbito de actuación, las capacidades distintivas y las ventajas competitivas, de forma que se obtenga el mayor grado de eficacia posible.

Niveles de estrategia empresarial:

Jerarquía por niveles de la estrategia empresarial:

Estrategia global (maestra de empresa):

Su finalidad fundamental es la de definir las interrelaciones con el entorno, planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más apropiada de estas, al mismo tiempo que se asignarán los recursos globales entre los distintos negocios de la empresa.

Los componentes más importantes son:

• Ámbito o campo de actividad.

• Las capacidades distintivas.

Estrategia de negocios (o de unidades estratégicas):

Se trata de cómo desarrollar lo mejor posible las actividades correspondientes a cada unidad estratégica y, en definitiva, cómo competir con éxito en cada entorno competitivo.

Los componentes más importantes son:

• Las capacidades distintivas.

• Las ventajas competitivas.

• Las sinergias entre las áreas funcionales de una unidad estratégica.

Estrategias funcionales:

Establece cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad.

Los componentes más importantes son:

• Las capacidades distintivas, operativas en cada subsistema funcional.

• Las sinergias que han de obtenerse en cada subsistema funcional.

Tipología de la estrategia empresarial:

¿?

Estrategias competitivas genéricas:

¿?

Estrategias según el ciclo de vida:

¿?

Estrategias según sectores:

¿?

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:

Toda actividad humana organizada plantea 2 requisitos fundamentales y opuestos:

• La división del trabajo.

• La coordinación.

Mecanismos de coordinación:

Hay 5 diferentes (de - complejo a + complejo):

• Adaptación mutua: Consigue la coordinación en el trabajo mediante la simple comunicación informal. Se utiliza en las organizaciones más sencillas y paradójicamente en las más complicadas.

• Supervisión directa: Consigue la coordinación al responsabilizarse un supervisor del trabajo de los subordinados, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.

• Normalización de los procesos de trabajo: Cuando el contenido y la forma en que debe realizarse el proceso queda especificado. Puede utilizarse muy extensamente como ocurre en las cadenas de montaje.

• Normalización de los resultados: Cuando los resultados a alcanzar se describen y especifican.

• Normalización de las habilidades y los conocimientos: Cuando el trabajo es complejo ambiguo y de difícil control y quienes realizan el trabajo tienen una preparación normalizada dentro de una profesión.

En general suele utilizarse una mezcla de los 5 mecanismos de coordinación.

Partes de la organización:

Núcleo de operarios:

Miembros de la organización que realizan el trabajo básico, directamente relacionado con la producción de bienes y/o servicios.

Funciones:

• Asegurar los recursos.

• Transformar los recursos en productos.

• Distribuir los productos.

• Ayudar al trabajo operativo.

Coordinación: La supervisión, la normalización de procesos, o la normalización de habilidades.

Línea media:

Miembros provistos de autoridad formal, que están encargados de mantener relacionados el ápice estratégico y el núcleo de operaciones.

Funciones:

• La supervisión directa, recopilar información sobre el rendimiento de su unidad mediante los roles de difusor y de monitor, participar en el flujo de decisiones realizando los roles de gestor de anomalías y asignador de recursos.

• Relación con el entorno mediante contactos internos y externos a su unidad y como responsable y representante de su unidad.

• Definición de los planes tácticos y programas de su unidad.

Coordinación: Supervisión directa, el directivo de línea media realiza todos los roles del director general pero en el contexto de la gestión de su unidad.

Apice estratégico:

Miembros que se ocupan de que la organización cumpla con su misión, y de la satisfacción de los intereses de las personas que controlan las empresas.

Funciones:

• La supervisión mediante la realización de los correspondientes roles directivos: Asignador de recursos, gestor de anomalías, monitor, difusor y líder.

• Relación con el entorno desarrollando los siguientes roles: portavoz, enlace, negociador y cabeza visible.

• Su misión fundamental es la formulación de la estrategia.

Coordinación: Dentro del ápice estratégico, la adaptación mutua, con el resto de la organización, la supervisión directa.

La tecnoestructura o staff de análisis:

Grupo constituido por los analistas que programan el trabajo de las máquinas y de los miembros de la organización, influyendo directamente aunque no jerárquicamente, sobre las actividades operativas.

Funciones: Normalizan el diseño y el funcionamiento del núcleo de operaciones, normalizan los resultados y las habilidades.

Coordinación: Entre ellos la adaptación mutua, siendo importante la normalización de habilidades como garantía de adecuada preparación. La adaptación mutua con el resto de miembros de la organización.

Staff de apoyo:

Miembros que proporcionan un soporte indirecto a la organización.

Funciones: Tienen carácter asesor, sus funciones son:

• Dar servicio a los distintos niveles jerárquicos.

• Constituir grupos organizativos que se ocuparan de I + D.

• Asesoría jurídica.

• Otros servicios necesarios para la empresa.

Coordinación: Cada unidad de staff utiliza el mecanismo que mejor se ajusta a su naturaleza y necesidades.

Funcionamiento de las organizaciones:

Es imposible describir de una sola vez, cómo se produce el funcionamiento conjunto de las cinco partes de la organización, pero para tener una idea podemos suponer 5 sistemas de flujos o de interrelaciones:

La organización como sistema de autoridad formal:

(5.3 A) No muestra las relaciones informales. Describe el uso de la autoridad o poder formal mediante la supervisión directa.

Proporciona una buena representación de la división del trabajo y su coordinación jerárquica, indicando:

• Los puestos de trabajo.

• La agrupación de estos en unidades organizativas.

• Las vías por las que circula la autoridad formal.

La organización como sistema de flujos regulados:

(5.3 B) Representa la organización como una red de flujos regulados en cuyo sistema se pueden diferenciar claramente tres tipos de flujos:

• El flujo de trabajo operativo: Movimiento horizontal de los materiales y de la información según las fases típicas del proceso de transformación (input - proceso - output).

• Los flujos de control y resolución de anomalías.

• Los flujos de información del staff técnico o de apoyo.

La organización como sistema de comunicación informal:

(5.3 C) Sirve para ver:

• Que existen centros de poder sin reconocimiento oficial o formal.

• Que los sistemas de flujos regulados se ven complementados, y a veces sustituidos, por fuertes redes de comunicación informal.

• Que los procesos de decisión atraviesan la organización con independencia de los sistemas regulados.

Los motivos básicos para la comunicación informal son:

• Por razones técnicas cualquier tipo de trabajo requiere, en alguna medida, comunicación informal.

• Que las personas necesitan relacionarse como seres humanos, tanto por razones de amistad como para descargar tensiones, y esto es algo que también ocurre en el puesto de trabajo.

La organización como sistema de constelaciones de trabajo:

(5.3 D) Se considera aquí a las personas que trabajan colaborando estrechamente y compartiendo una serie de intereses comunes ligados a los problemas de sus puestos de trabajo. Esto lleva a que se comuniquen extensa e informalmente entre ellas, en grupos estables a los que denominamos constelaciones de trabajo.

Las constelaciones de trabajo oscilan entre las estructuras formales e informales, entre grupos de trabajo claramente diferenciados en el organigrama, con los que a veces coinciden, o grupos constituidos espontáneamente.

Organización como sistema de procesos de decisión ad hoc:

(5.3 E) Es la comprensión de cómo atraviesan la organización los flujos de los procesos de decisión y, más concretamente, tenemos que entender cómo están vinculados entre sí los diferentes tipos de decisiones (operativas o estratégicas) y qué papeles juegan los distintos participantes, en cada una de las etapas de los procesos de decisión.

PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO:

Diseño de puestos:

Podemos considerar 3 parámetros:

Especialización:

Características:

• Indica las tareas específicas a las que se refiere el puesto de trabajo y, por tanto, las limitaciones en el contenido del trabajo.

• Parámetro de diseño mediante el cual se dividen en partes elementales los procesos y /o las funciones.

Dimensiones:

• Especialización horizontal: Amplitud, cuántas tareas distintas contiene cada puesto y que proporción representan de la actividad total.

Trabajador polivalente ! Trabajador con tarea especializada

Las organizaciones dividen su trabajo mediante la especialización, consiguiendo:

• Mayor destreza del individuo en una tarea concreta.

• Ahorro de tiempo por no haber necesidad de cambiar de tarea.

• Desarrollo de nuevos métodos y de nuevas máquinas, que se ha visto facilitado por la simplificación de las tareas.

• Especialización vertical: Profundidad, medida en que el trabajador es responsable o no de su propio trabajo.

Trabajador muy subordinado ! Trabajador con autonomía

Conclusión: Tarea estrecha en sentido horizontal = Tarea estrecha en sentido vertical.

Problemas:

Sobre todo referentes a la comunicación y a la coordinación.

La elevada especialización crea problemas emocionales y de motivación hacía el trabajo.

Formalización:

Parámetro a través del cual se normaliza a la organización.

Clases de formalización:

• Según el puesto: Mediante una descripción formal de las características de dicho puesto.

• Según el flujo de trabajo: Las características del puesto se concretan para cada uno de los trabajos a realizar.

• Según las reglas: Se instauran una serie de normas para todo tipo de situaciones en que se pueda encontrar el trabajador.

Dos tipos de organizaciones:

• Las organizaciones que se basan ante todo en la formalización del comportamiento para conseguir una coordinación de las actividades, son organizaciones burocráticas.

Funcionan bien cuando las circunstancias del entorno son estables.

• Las organizaciones que presentan pautas de comportamiento poco especializadas y poco formalizadas, se denominan orgánicas.

Son flexibles y se pueden adaptar a circunstancias cambiantes, relaciones de trabajo más abiertas e informales.

Problemas:

Investigaciones a este respecto han señalado la actitud innata de las personas a resistirse a la formalización excesiva y a la despersonalización, mostrando las patologías organizativas que se dan como consecuencia de los excesos en este sentido:

• Mal trato a los clientes.

• Absentismo.

• Rotación del personal.

• Rechazo a cualquier innovación.

• Huelgas.

Preparación y adoctrinamiento:

Preparación:

Proceso mediante el cual se enseñan las habilidades y conocimientos relacionados con el puesto.

• El cuerpo de conocimientos y de habilidades estandarizados, se divide en puestos sencillos y fáciles de aprender, recurriendo a la formalización del comportamiento para conseguir su coordinación ! Preparación sencilla.

• El puesto que requiere unos conocimientos y habilidades complejos no estandarizados ! Preparación profesional.

Adoctrinamiento:

Parámetro mediante el cual la organización, socializa formalmente a sus miembros, les hace participes de un mismo conjunto de valores.

Diseño de la superestructura:

Agrupación de unidades:

Nos permite establecer el sistema de autoridad formal y construir la jerarquía de la organización, medio fundamental para la coordinación del trabajo en la organización.

Bases de agrupación:

Agrupación funcional: Según los medios utilizados para ejecutar el trabajo:

• Según el tipo de conocimientos y habilidades.

• Según el nivel de cualificación del trabajo.

• Según el proceso de trabajo o la función.

Agrupación según el mercado: La base común de agrupación es el fin último del funcionamiento de las unidades.

• Según los outputs, productos que comercializa.

• Según los clientes.

• Según la zona geográfica o lugares donde atiende a sus clientes.

Criterios de agrupación:

• Interdependencias de flujo de trabajo agrupaciones de las tareas operativas según el flujo de trabajo.

• Interdependencia de los procesos de trabajo, formando agrupaciones funcionales al reunir personas con la misma especialidad.

• Interdependencias de escala, formación de grupos con una dimensión mínima determinada.

• Interdependencias sociales agrupación entre las personas según las relaciones sociales que se crean entre las personas de la organización.

Al ser imposible que una agrupación contenga todas las interdependencias, aparecen las interdependencias residuales que relacionan unas unidades con otras, dando lugar a agrupaciones de orden superior que forman la jerarquía.

Agrupación según la función:

Agrupación teniendo en cuenta los conocimientos y las habilidades.

Principales debilidades:

• La especialización hace que disminuya la preocupación por el resultado global, interesando las personas por sus propios medios y objetivos más que por las finalidades y objetivos generales de la organización.

• Es difícil medir el rendimiento en este tipo de agrupación, ya que normalmente dará lugar a productos comunes a diferentes funciones.

• No hay ningún mecanismo para coordinar el flujo de trabajo en su conjunto, lo que dificulta tanto la adaptación mutua entre distintos especialistas como la adecuada supervisión global por parte de la dirección.

• Las organizaciones funcionales suelen ser las más burocráticas, sobre todo cuando el trabajo no es cualificado, porque necesitan la formalización para conseguir la coordinación.

Agrupación según el mercado:

Agrupación según el producto o según los clientes o según las zonas geográficas, se utiliza para establecer unidades autónomas.

Se puede establecer con mayor facilidad el control del rendimiento, para coordinarse, aparecen los mecanismos de adaptación mutua y de supervisión directa, resultando organizaciones menos burocráticas.

Conclusión:

• Si las interdependencias de los procesos de trabajo y de la escala de producción son las más significativas, y las interdependencias del flujo de trabajo pueden resolverse sin gran dificultad, entonces la organización intentará aprovechar las ventajas de la especialización eligiendo una agrupación funcional.

• Si las interdependencias del flujo de trabajo son las más significativas y no son fáciles de normalizar, entonces la organización intentara estructurarse según agrupaciones basadas en el mercado, para facilitar la supervisión directa y la adaptación mutua.

Tamaño de la unidad:

Si las unidades son grandes la estructura podrá ser plana, pocos niveles.

Si las unidades son pequeñas la estructura podrá ser alta, más unidades.

Relación con los mecanismos de coordinación:

• A mayor normalización (de procesos, resultados o habilidades), mayor tamaño de la unidad, porque el directivo necesita menos tiempo para la supervisión directa.

• A mayor necesidad de adaptación mutua (trabajo complejo y/o interdependiente), menor será el tamaño de la unidad.

Relación con las partes de la organización:

El tamaño de la unidad también depende de la parte de la organización en la que se encuentra la unidad.

• Las unidades mayores se encuentran en el núcleo de operaciones al ser está la parte de la organización que mas depende de la normalización para ser coordinada.

• El tamaño se va reduciendo según subimos por la escala jerárquica debido a que se toman decisiones cada vez más complejas, más difíciles de regular, y que por tanto necesitan mayor adaptación mutua.

• En la tecnoestructura, las unidades que hacen el trabajo más complejo son más pequeñas, y las que realizan tareas menos complejas pueden ser de mayor tamaño.

Diseño de vínculos laterales:

2 Grupos principales:

• Los sistemas de planificación y control que normalizan actividades y resultados.

• Los dispositivos de enlace que facilitan la adaptación mutua.

Sistemas de planificación y control:

El objeto de:

La planificación: Consiste en especificar un output deseado en algún momento futuro.

El control: Consiste en determinar si se ha cumplido el mismo.

Existen 2 sistemas de planificación y control distintos:

El control de rendimiento o control:

Es la regulación de los resultados globales de una unidad determinada.

Características:

• Se planifican una serie de resultados que deben ser alcanzados por las unidades de la organización, y el sistema de control indica si se han alcanzado.

• Presta atención a los resultados globales en un tiempo determinado.

• Se utiliza más cuando las unidades están agrupadas en base al mercado, por el hecho de que cada unidad tiene outputs precisos y diferenciados.

• Se utiliza para eliminar la supervisión directa y dar la libertad necesaria (unidades autónomas).

Funciones:

• Indicar como evolucionan los resultados de una unidad o de un plan.

• Facilitar la mejora de los rendimientos en cada unidad organizativa.

La planificación de acciones o planificación:

Regula las decisiones o acciones concretas, a priori.

Características:

• Las unidades suelen tener interdependencias con procesos que pertenecen a otras unidades, de forma que no pueden identificarse objetivos específicos para cada unidad.

• En estas unidades los mecanismos centrales de coordinación son la supervisión directa.

• La planificación de acciones indica de que modo deben alcanzarse los objetivos, pero es más que la normalización de procesos, de forma que deja mayor flexibilidad en los medios a emplear.

• No tiene necesariamente en cuenta la agrupación en unidades, la mayoría de veces será necesaria la acción conjunta entre distintas unidades.

Relaciones entre sistemas planificación control y partes de la organización:

PARTES DE LA ORGANIZACIÓN	PLANIFICACIÓN DE ACCIONES	CONTROL DE RENDIMIENTO
ÁPICE ESTRATÉGICO (ELABORA Y DIRIGE)	PLANES GLOBALES Y A LARGO PLAZO	OBJETIVOS GLOBALES
LÍNEA MEDIA (DIRIGE E IMPLEMENTA)	PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN TÁCTICA	SISTEMAS INFORMACIÓN PARA LA DIRECCIÓN
				FIJACIÓN DE OBJETIVOS INTERMEDIOS
				SISTEMA DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
		NÚCLEO DE OPERACIONES (IMPLEMENTA)	PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN OPERATIVA	CONTROL DE EFICIENCIA
				CONTROL DE INVENTARIOS
				CONTROL DE CALIDAD
TECNOESTRUCTURA (STAFF ANALISTAS, ELABORA)	PLANIFICACIÓN DE ACCIONES DEL CONJUNTO DE LA ORGANIZACIÓN	PARTICIPA EN ELABORACIÓN DE SISTEMAS DE CONTROL
STAFF DE APOYO (INFLUENCIA DE LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL SOBRE EL STAFF DE APOYO)	SE APLICA A UNIDADES INTERDEPENDIENTES Y / O MENOS CUALIFICADAS	SE APLICA A LAS UNIDADES AUTÓNOMAS
		UNIDADES ALTAMENTE CUALIFICADAS Y / O DE DIFÍCIL CONTROL. ESCASA PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Dispositivos de enlace:

Adaptación mutua, contactos informales, lo cual puede ser ayudado desarrollando formalmente una serie de dispositivos de enlace para estimular los contactos entre las personas:

Tipos de dispositivos de enlace:

• Puesto de enlace: Lo ocupa un miembro de la organización que coordina el trabajo de 2 unidades, sirviendo directamente a la comunicación entre ellas, sin hacer uso de la línea jerárquica.

• Directivo integrador: Coordina las actividades de varias unidades algunos aspectos de sus procesos de decisión, pero nunca dirige al personal de estas unidades.

• Grupo de trabajo: Reúne a los miembros de una o varias unidades para cumplir una tarea o resolver un problema determinado, para después disolverse.

• Comité permanente: Reúne a personas de varias unidades que son convocadas con regularidad para analizar y resolver cuestiones de interés común.

• Estructura matricial: Pueden distinguirse 2 tipos:

• Estructura matricial variable: Integrada por varias bases de agrupación (por funciones y productos o funciones y proyectos, etc), y esta orientada hacia la elaboración de proyectos. En ella las interdependencias y las formas de relación cambian al cambiar el tipo de proyecto.

• Estructura matricial fija: La integran varias bases de agrupación, pero en ella las interdependencias permanecen relativamente estables, y por tanto también son fijas las unidades y las personas implicadas.

Diseño del sistema decisor:

Cuando todo el poder reside en un solo punto de la organización, decimos que su estructura está centralizada; si el poder de toma de decisiones está disperso entre muchos individuos, decimos que la organización está relativamente descentralizada.

El sistema decisor puede ser:

• Centralización vertical y horizontal.

• Descentralización horizontal limitada o selectiva.

• Descentralización vertical limitada o selectiva.

• Descentralización vertical paralela.

• Descentralización vertical y horizontal.

• Descentralización vertical y horizontal selectiva.

• Descentralización pura.

Control sobre el proceso de toma de decisiones:

El proceso de toma de decisiones esta más descentralizado cuando el decisor no hace más que controlar la elección, ya que, en este caso pierde poder cediéndoselo a:

• Recopiladores de información.

• Asesores.

• Quienes tienen que autorizar la decisión.

• Subordinados.

Causas de la descentralización:

• No todas las decisiones se pueden tomar en un centro único, porque o bien la información necesaria no puede llegar hasta ese centro, o, si llega la información, puede faltar capacidad para comprenderla.

• Una organización centralizada no puede hacer frente a problemas específicos o locales, porque no tienen suficiente rapidez y flexibilidad para tomar las decisiones adecuadas.

• La centralización no puede motivar a personas creativas e inteligentes, porque necesitan libertad de acción y, por lo tanto, un considerable poder de decisión.

Tipos de descentralización:

• Descentralización vertical.

• Descentralización horizontal.

• Descentralización selectiva: Cuando el poder correspondiente a decisiones diferentes está situado en puntos diferentes de la organización.

• Descentralización paralela: Cuando el poder de muchos tipos de decisiones se concreta en un mismo punto de la organización.

Descentralización vertical:

Es la delegación del poder de decisión bajando la cadena de autoridad desde el ápice estratégico hasta otros directivos inferiores.

Dos tipos de descentralización vertical:

• Selectiva: Se descentralizan algunas decisiones sobre funciones o áreas funcionales (como producción y marketing) a distintas partes de la organización.

Se coordinaran las interdependencias residuales recurriendo a la adaptación mutua y a los dispositivos de enlace.

Esta forma de descentralización traslada poder a las unidades funcionales.

• Paralela: Se descentralizan las mismas funciones pero concentradas en un mismo punto o unidad organizativa.

La delegación se realiza en unidades autónomas que abarcan todas las interdependencias correspondientes a las diferentes funciones necesarias para atender un determinado producto o resultado.

Estas unidades autónomas suelen estar agrupadas según el mercado formando divisiones. La divisionalización puede suponer, en cierto sentido, una forma limitada de descentralización vertical, si las propias divisiones estan muy centralizadas.

La coordinación se realiza aquí, fundamentalmente, mediante la normalización de los resultados, utilizando el control de rendimientos, la supervisión directa, la normalización de habilidades, y el asesoramiento en la normalización de procesos, sin que ello impida una amplia capacidad de decisión.

Descentralización horizontal:

Es la transmisión de poder por parte de los directivos a otras personas que están fuera de la estructura de línea o jerarquía.

• El poder formal estará compartido por miembros ajenos a la línea jerárquica.

• El poder informal influirá en las decisiones, concretamente en las fases de información, asesoramiento y ejecución.

Podemos diferenciar diferentes grados de descentralización horizontal:

Poder de una persona: La coordinación es por supervisión directa de quien tiene la autoridad.

Poder del analista: La coordinación se realiza por normalización.

La descentralización horizontal hacia el analista es una forma muy limitada de descentralización, ya que centraliza verticalmente al reducir el poder de los directivos de línea que podrán ser supervisados más estrictamente por sus superiores.

Poder del experto: La organización depende de unos conocimientos especializados para la elaboración del producto y / o la toma de decisiones.

3 Tipos de menor a mayor poder:

• Poder informal del experto superpuesto a una estructura jerárquica. Las decisiones son de carácter técnico y este conocimiento lo tiene el profesional.

• Poder semiformal para el experto fusionado con la autoridad formal. Las decisiones dependen tanto de la línea como de los profesionales, reunidos ambos en equipos de trabajo.

• Poder formal del experto independientemente de la línea jerárquica. Las decisiones las toman los profesionales del núcleo de operaciones que son quienes poseen las habilidades para elaborar el producto, constituyendo esta laforma más descentralizada en la dimensión horizontal y vertical.

Poder de todas las personas, por el simple hecho de ser miembros de la organización.

Los estudios realizados muestran que parádojicamente, la democracia industrial parece centralizar la organización en las dos dimensiones, vertical y horizontal.

FACTORES DE CONTINGENCIA:

Edad y tamaño:

Edad y época en que se fundo el sector:

Mintzberg:

• Hipótesis 1: Cuanto más antigua es una organización, más formalizado estará su comportamiento, producto de la experiencia.

• Hipótesis 2: La organización refleja la época en que se fundó, a mayor modernidad de la organización, mayor especialización del puesto y mayor tamaño del staff.

El tamaño:

El tamaño se elige, pero una vez elegido condiciona.

Elección del tamaño:

Esta elección esta condicionada por la tecnología y otros factores de contingencia.

El tamaño ha de responder a la capacidad del empresario, o de la gerencia, para mantener la incertidumbre interna dentro de límites razonables y asumibles, es decir, la esperanza razonable de que se alcanzaran los objetivos.

El tamaño como factor de contingencia:

Mintzberg:

• Hipótesis 3: Cuanto mayor sea el tamaño mayor será la organización, es decir:

• Más especializadas estarán sus tareas.

• Más diferenciadas sus unidades.

• Más desarrollado su componente administrativo.

• Hipótesis 4: Cuanto más grande sea la organización, mayor será el tamaño de la unidad media.

• Hipótesis 3: Cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

El sistema técnico:

Joan Woodward (1965):

Clasificación de tres tipos de tecnologías:

Producción por unidades o pequeños lotes:

Producción por pedido, obligada a adaptarse a las especificaciones de cada cliente, necesidad por tanto de flexibilidad.

Características: Sistema técnico adaptable, flexible, uso escaso de la normalización, los productos sólo podrán ser especificados para cada caso o lote, uso de la supervisión directa y preparación.

Producción en serie:

Corresponde a una situación en la que se supone que el mercado absorberá cualquier cantidad de producto. La producción se racionaliza sin otra restricción que la propiamente técnica, mediante un sistema técnico que lleva a la repetición de tareas sencillas, y a su formalización.

Características: Normalización de los procesos y especificación de reglas que regulen el comportamiento en cada puesto.

Producción por proceso continuo:

Producción sin restricción de mercado, donde las pautas son todavía más repetitivas y formalizables, pero se produce un proceso de automatización, de forma que la repetición de pautas y la formalización recae sobre las máquinas, lo que tiene consecuencias distintas para la organización.

Características: Normalización del sistema técnico, trabajo más cualificado, carácter más flexible.

Relaciones no lineales con los distintos tipos de tecnología:

Ámbito de control del supervisor de primera línea:

• Producción por unidades ! - Trabajadores.

• Producción en serie ! + Trabajadores.

• Producción por proceso continuo ! - Trabajadores.

Carácter regulador de la tecnología:

• Producción por unidades ! - Regulación.

• Producción en serie ! + Regulación.

• Producción por proceso continuo ! - Regulación (La regulación recae sobre el sistema técnico al estar automatizado).

Cualificación del trabajador:

• Producción por unidades ! + Cualificado.

• Producción en serie ! - Cualificado.

• Producción por proceso continuo ! + Cualificado, llegando al mayor grado de cualificación.

Carácter orgánico de la estructura:

• Producción por unidades ! + Flexible.

• Producción en serie ! - Flexible.

• Producción por proceso continuo ! + Flexible.

Relaciones lineales con los distintos tipos de tecnología:

Incremento del carácter regulador del sistema técnico:

Producción por unidades Producción en serie Producción por proceso continuo.

Aumento de la despersonalización del control:

Producción por unidades Producción en serie Producción por proceso continuo.

Aumento de la proporción de personal adminsitrativo:

Producción por unidades Producción en serie Producción por proceso continuo.

El entorno:

Comprende todo aquello que esta fuera de la organización:

• Clientes.

• Proveedores.

• Competidores.

• Zona geográfica.

• Tecnología.

• Coyuntura económica.

• Instituciones.

• Cultura.

Características del entorno organizativo:

Dinamismo:

Indica la rapidez de los cambios, el entorno dinámico hace que el trabajo de la organización resulte incierto.

Afecta en la organización mediante la variable predictibilidad del trabajo.

Complejidad:

Indica los conocimientos necesarios para hacer posible el funcionamiento adecuado de la organización, el entorno complejo implica que el trabajo de la organización resultara más difícil.

Afecta en la organización mediante la variable comprensibilidad del trabajo.

Diversidad:

El entorno diversificado implica que el trabajo de la organización será más o menos variado.

Afecta en la organización mediante la variable diversidad del trabajo.

Hostilidad:

Relaciones de la organización con las demás organizaciones que influyen sobre su actividad, el entorno hostil exige reacciones rápidas.

Afecta en la organización mediante la variable velocidad de reacción o flexibilidad.

El entorno como factor de contingencia:

Mintzberg:

• Hipótesis 9: Cuanto más dinámico es el entorno más orgánica resulta la organización que además tendera a ser más pequeña, y la tecnología deberá permitir la flexibilidad.

• Hipótesis 10: Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada estará la organización.

TIPOS DE ENTORNO	Entorno sencillo	Entorno complejo
Entorno estable	Organización burocrática o funcional	Organización profesional
Entorno dinámico	Organización burocrática simple	Organización innovadora
Entorno turbulento		Organizaciones híbridas

El grado de estabilidad y complejidad de una organización puede obtenerse a partir de:

• Tipo de producto y ritmo de cambio del producto.

• Ritmo de cambio de la tecnología.

• Comportamiento de los competidores.

• Marco institucional, entorno competitivo y entorno genérico.

• Hipótesis 11: Cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la tendencia a dividir la empresa en unidades basadas en el mercado.

• Hipótesis 12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización hacia una centralización provisional de su organización.

El problema se plantea cuando el entorno es hostil y complejo ya que son 2 fuerzas contrarias influyendo en la organización, que pueden provocar su crisis.

• Hipótesis 13: La disparidad en el entorno estimula la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

Cada constelación dispondrá de poder sobre las decisiones necesarias en su subentorno y, por último, cada constelación desarrollará libremente la estructura y procesos organizativos más adecuados para afrontar sus problemas.

• El poder:

Factores de poder:

• El control externo sobre la organización (poder institucional).

• Las necesidades de poder o aspiraciones al poder de sus miembros.

• Las fuerzas de la moda y la cultura (poder social).

El poder cómo factor de contingencia:

Mintzberg:

• Hipótesis 14: Cuanto mayor es el control externo sobre la organización, más centralizados y formalizados resultarán su estructura y sus procesos.

• Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros de la organización suelen generar organizaciones excesivamente centralizadas.

• Directivos del ápice estratégico: Defenderán la centralización vertical y horizontal, porque les dará más poder.

• Directivos de línea: Querrán Descentralización vertical hasta su nivel, pero centralización horizontal para retener el poder en su propio nivel.

• El staff: Preferirá la descentralización horizontal para tener algún poder informal.

• Los operarios reivindicarán la descentralización vertical y horizontal para poder influir en la toma de decisiones.

• Hipótesis 16: La moda impone la organización del momento, aunque a veces, resulte inadecuada.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS:

• Organización simple o empresarial:

Contexto o factores de contingencia:

• Producto: Sencillo en su elaboración y sometido a cambios frecuentes.

• Entorno: Sencillo y dinámico, y posibilidad de extrema hostilidad del entorno.

• Sistema técnico: Sometido a rápidos cambios y poco sofisticado.

• Poder: Centralizado vertical y horizontalmente en la toma de decisiones.

Comportamiento competitivo de los competidores.

Estructura y procesos:

• Empresa simple informal y flexible.

• Se basa en la capacidad directiva del empresario:

• Fuerte liderazgo.

• Supervisión directa.

• Tiene poco staff y poca jerarquía de línea media.

Parte fundamental:

El ápice estratégico donde se ejerce la dirección.

Estrategia:

Proceso a menudo visionario y ampliamente deliberado, aunque flexible en los detalles.

Comportamiento:

Fuerte sentido de misión. Gran capacidad de adaptación a los cambios.

• Organización burocrática maquinal:

Contexto o factores de contingencia:

• Producto: Sencillo en su elaboración y no sometido a cambios frecuentes.

• Entorno: Estable y sencillo.

• Sistema técnico: No sometido cambios frecuentes y sofisticado en su preparación, y que condiciona a la repetición de pautas.

• Poder: Posible control externo.

• Tamaño: Grande.

Estructura y procesos:

• Empresa burocrática, con fuerte división y especialización del trabajo y abundancia de reglas y procedimientos formales.

• Especialización vertical y horizontal del puesto.

• Centralización vertical y descentralización horizontal limitada hacia la tecnoestructura.

• Amplia jerarquía y generalmente agrupaciones funcionales.

• La tecnoestructura esta muy desarrollada y es la encargada de poner a punto el sistema técnico y normalizar el trabajo, esta claramente separada de la línea media.

• Hay un amplio staff de apoyo.

Parte fundamental:

La tecnoestructura.

Estrategia:

• Deliberada.

• Racional.

• Explícita.

• Fuerte énfasis en la planificación de acciones a nivel operativo.

Comportamiento:

• Búsqueda de la eficiencia mediante la estandarización de la producción en masa.

• Confianza en las reglas, rutinas y la autoridad formal, para alcanzar los objetivos.

• Dificultades para adaptarse a cambios de los diferentes factores de contingencia.

• Organización divisional:

Contexto o factores de contingencia:

• Producto y o servicios: Diversificados, en algunos casos, un mismo producto o servicio en diferentes mercados, los productos o servicios estan relacionados .

• Sistema técnico: Se divide en divisiones, existiendo una interdependencia entre las divisiones.

• Tamaño: Muy grande , la divisionalización se realiza para conseguir mayor eficiencia y mantener la complejidad y la incertidumbre interna en niveles manejables.

Estructura y procesos:

• La división es una unidad de beneficios, a la que se le imputan por separado los ingresos y los costes.

• El control se efectúa de modo selectivo, mediante la valoración de los resultados o beneficios de cada división.

• Existen ayudas de la oficina general a las divisiones en planificación de operaciones e I+D, y para mejorar las habilidades en manufactura y en distribución y ventas.

• La oficina general resuelve problemas e interdependencias.

• Mezcla equilibrada de incentivos típicamente organizativos de baja potencia e incentivos de alta potencia (más exigentes), si el directivo de la división no alcanza los objetivos.

• Redimensión de la dimensión global de la empresa a unidades de tamaño eficientes.

• Descentralización vertical paralela limitada.

• Reducción de la discrecionalidad del management por la supervisión de la oficina general.

• La aplicación conjunta de estos puntos supone la aparición de una tecnología superior, organizativa y de información, en las grandes corporaciones.

Parte fundamental:

• Directivos de las divisiones.

• Analistas y técnicos de los staffs de la oficina general.

Estrategia:

• La central dirige la estrategia corporativa como una cartera de negocios, con la diferencia de que al estar los negocios relacionados, se conoce suficientemente a cada uno de ellos.

• Las divisiones dirigen las estrategias correspondientes a su propio mercado.

Comportamiento:

La fragmentación de la gran empresa en unidades menores, permite a estás estrategias y comportamientos ajustados a las necesidades de sus propios mercados. Es una estructura organizativa cuyo diseño es especialmente apto para reducir la discrecionalidad de los directivos de las divisiones.

• Organización profesional:

Contexto o factores de contingencia:

• Producto: Complejo y estable.

• Entorno: Estable y complejo.

• Sistema técnico: Tecnología no sofisticada, no reguladora del trabajo profesional y estable, el proceso de trabajo es de difícil control debido a su alta cualificación.

• Tamaño: Pequeño, cuando su tamaño aumenta se va convirtiendo en burocracia profesional.

La estabilidad, tanto del producto como de la tecnología, no se refiere a la ausencia de cambios, pero los cambios no se incorporan hasta que no están normalizados por la profesión.

Estructura y procesos:

• División horizontal del trabajo y ausencia de división vertical del trabajo.

• Fuerte descentralización vertical y horizontal.

• El mecanismo básico de coordinación es la normalización de las habilidades.

• Tareas ambiguas y de difícil control que hacen conveniente la preparación y el adoctrinamiento, así como una cultura común como mecanismo de control y complemento de las habilidades normalizadas.

Parte fundamental:

Núcleo de operaciones (lugar donde se realiza el trabajo profesional).

Estrategia:

• Se elabora con la opinión de los profesionales y se decide colectivamente, salvo en momentos de crisis, donde el profesional tiende a delegar en los directivos.

• La estrategia fundamental consiste en seleccionar el segmento de mercado donde la habilidad profesional representa una ventaja competitiva.

Comportamiento:

Empresas orientadas a la resolución de problemas conocidos y normalizados mediante procedimientos normalizados.

• Organización innovadora o adhocracia:

Contexto o factores de contingencia:

• Producto: Complejo y dinámico.

• Entorno: Complejo y dinámico.

• Sistema técnico: No regulador de comportamientos y de alta tecnología. Los procesos y productos son ambiguos y de difícil control, según la empresa se limite a la resolución de problemas y diseño de proyectos, o elabore los proyectos tendremos una adhocracia administrativa o operativa.

• Edad: Suelen ser empresas jóvenes todavía no afectadas por la presión hacia la burocratización propia del envejecimiento.

Estructura y procesos:

• Empresa flexible, orgánica, con capacidad de adaptación, libertad de sus miembros y con su propia cultura de empresa.

• Especialización horizontal del puesto.

• Descentralización vertical y horizontal selectiva.

• Sistema técnico de alta tecnología, que puede ser sofisticado y automatizado.

• Probable trabajo idiosincrásico en el seno de los diferentes equipos.

Parte fundamental:

• Núcleo de operaciones (lugar donde se realiza el trabajo profesional).

• Staff.

Lugares correspondientes a los profesionales.

Estrategia:

• Ubicar la empresa en los mercados adecuados.

• Conseguir el adecuado diseño interno que permita la innovación.

Comportamiento:

El diseño orgánico de la estructura, y la consecución de un ambiente interno adecuado, permitirá un comportamiento innovador de estas empresas.

INTRODUCCIÓN AL SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN:

• Concepto de actividad productiva: El subsistema de producción:

La actividad productiva:

Comprende todas aquellas actividades, individuales o colectivas, que transforman inputs en outputs susceptibles de transacción económica, en sentido amplio; actividades que aumentan la capacidad de los bienes para dar satisfacción.

Análisis de la actividad productiva:

Se centra en el estudio de las variables que determinan en un momento dado que se debe producir, cómo y cuanto.

Variables a considerar:

• Tipo de restricciones que limitan el desarrollo de la actividad productiva de la empresa: Tecnología, recursos, marco legal, etc.

• Criterios de elección entre las distintas alternativas, dependiendo de los objetivos.

• Flexibilidad de las empresas para adaptarse a cambios en el entorno relevantes: Variaciones en los precios de los factores, cambios de la demanda, aumento de la competencia.

Sistema de producción:

Es un sistema abierto que tiene como función la transformación, a través de un proceso de transformación, una serie de factores outputs, en un conjunto de productos outputs, manteniéndose en constante interacción con un entorno que incluye todo aquello que escapa al control del sistema, pero que puede ejercer influencia sobre la actuación de este.

Elementos del sistema de producción:

• Inputs: Factores productivos que se obtienen del entorno, pueden dividirse en:

• Creativos: Propios de la ingeniería de diseño: investigación y desarrollo, configuración de procesos y productos.

• Elementales: Recursos necesarios para obtener el producto: Trabajo, capital, información, materias primas, etc.

• Directivos: Se centran en la administración del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento de este, mediante su planificación, organización y control.

• Outputs: Bienes y o servicios, resultado de un proceso de transformación:

• Bienes: Son tangibles y por tanto se les puede almacenar, transportar y transformar.

• Servicios: Son intangibles, pero cubren unas necesidades.

• El entorno: Provoca variaciones que pueden desviar el output real del planificado:

• Entorno genérico: Constituido por todos los condicionantes que afectan a la empresa en su conjunto: Legales, políticos, sociales, etc.

• Entorno específico: Englobaría a los distintos subsistemas de la empresa: El financiero, comercial, de recursos humanos, la estrategia de la empresa, etc.

• Retroalimentación del subsistema de producción, objetivos:

• Conocer el grado de cumplimiento de los objetivos, con el objeto de realizar los cambios oportunos en el caso de que existan desviaciones.

• Recopilar información relevante del suprasistema ambiental que pueda ser indicativa de cambios en el mismo que requieran adaptaciones, para el mantenimiento y mejora de la competitividad de la empresa.

• Proceso de transformación: Proceso a través del cual los inputs se transforman en outputs, la eficiencia de esta función esta en la formula que nos permita alcanzar una cantidad de outputs determinada con el mínimo consumo de inputs.

• Diseño del subsistema de producción:

Atiende tanto a los problemas específicos de la transformación, cómo a los problemas de información, programación y control de todas y cada una de las tareas productivas.

Han de ser evaluadas magnitudes tales como costes, tiempos, accidentes de trabajo, espacio disponible, motivación, flexibilidad, etc. Para conseguir el equilibrio del proceso de producción.

Factores que influyen en el diseño del sistema productivo:

• Sustituibles: Materiales, energías y mano de obra no cualificada.

• Limitativos: Todos aquellos que son escasos y por tanto costosos: Plantas, bienes de equipo y personal muy cualificado.

Diseño de productos:

Es el resultado de la implementación de una estrategia empresarial, y consiste en concebir un bien o servicio que realice funciones capaces de satisfacer una demanda determinada, y materializarlo en una forma que sea técnica, financiera y comercialmente viable.

Se inicia con dos decisiones fundamentales:

• El diseño de productos.

• Previsiones sobre su demanda.

Elementos del diseño de productos:

Funciones del producto: Deben ser analizadas, clasificadas y seleccionadas para conseguir una utilidad real, basada en el conocimiento de las necesidades del usuario.

Variables que influyen sobre el diseño de un producto:

• Funcionales: Utilidad y aspectos ergonómicos del producto.

• Simbólicas: Valores y códigos estéticos y culturales de los consumidores.

• Técnicas: Ideas científicas aplicadas al producto y o proceso.

Invención y diseño: Existe un gran número de posibles diseños para cada invención.

Proceso evolutivo del diseño de un producto:

• Diseño experimental: Consiste en el uso de planos, bocetos y prototipos, para definir las características funcionales y la forma externa de un nuevo producto.

• Diseño técnico: Consiste en el uso de conocimientos científicos, para definir un objeto capaz de realizar las funciones especificadas en su diseño experimental.

• Diseño comercial: Consiste en el desarrollo estético de la forma externa, para adecuar sus elementos funcionales a los gustos del momento.

• Rediseño: Consiste en actualizar y mejorar un producto ya existente para obtener, de este, una mayor rentabilidad.

Características fundamentales del producto:

• El coste de producción: Refleja el valor de los factores consumidos hasta el momento del consumo.

• La calidad del producto: Totalidad de funciones de un producto, capaces de satisfacer las necesidades de un determinado grupo de usuarios. Ha de haber una concordancia entre la calidad del producto y el precio.

• El tiempo de entrega: Tiempo que tarda la empresa en entregar el bien en el lugar y la fecha en el que el cliente lo necesita.

• Flexibilidad: Habilidad para hacer productos nuevos, y tiempo que se tarda en cambiar el volumen de producción.

Ciclo de innovación producto / proceso:

Fases del ciclo de vida del producto:

• Fase embrionaria: Las innovaciones más radicales son las innovaciones en el producto, proceso productivo flexible, con un reducido grado de automatización, organización de tipo orgánico.

• Fase de crecimiento: Se innovará en el proceso productivo, mejorando su eficiencia para intentar la comercialización del producto en un mercado de masas, automatización del proceso productivo, para conseguir grandes cantidades de productos estandarizados y de bajo coste, la organización, en esta etapa, tiende a burocratizarse.

• Fase de madurez: Se producen mejoras incrementales en el producto y en el proceso para mantenerse y pasar con posterioridad a un nuevo ciclo mediante innovaciones radicales en el producto.

Con la aparición de las nuevas tecnologías de la producción, que tienen como objetivo la consecución de una automatización flexible, la regla según la cual una mayor eficiencia productiva únicamente puede obtenerse a través de una disminución de la flexibilidad del proceso, no se cumple ya necesariamente.

Diseño de procesos productivos: Rígido y flexible:

Las decisiones respecto a la selección y diseño de un determinado tipo de proceso productivo, están interrelacionadas, fundamentalmente, con:

• El diseño de los productos a fabricar.

• Pronósticos sobre la demanda de estos productos y su evolución a largo plazo.

• Consideraciones relativas a las capacidades y disponibilidad financiera, organizativa y comercial de la empresa.

Producción rígida:

Características:

• Gran volumen de producción (producción en masa), se supone que el mercado absorbe gran cantidad de producto.

• Poca variedad de productos, 1 o 2.

• Costes fijos altos, por el coste de adquisición del equipo.

• Uno de los objetivos que se busca es el coste unitario muy bajo. Aumenta la producción, disminuyen los costes (economías de escala).

• Distribución en planta: El producto se distribuye a lo largo de la cadena, el proceso es muy poco flexible y el producto es muy estandarizado.

Inconvenientes:

• El ritmo de la cadena productiva viene determinado por la máquina más lenta.

• Si una máquina se para, se para toda la cadena.

• La maquinaria es muy especializada. Se requieren grandes volúmenes de inversión.

Inconvenientes:

• Dificultad para poder vender la maquinaria, debido a su especialización.

• La mano de obra es poco cualificada, salvo en la producción continua.

• Fuerte división del trabajo.

• Fuerte normalización de procesos de trabajo, trabajo rutinario.

Inconvenientes:

• Baja motivación de los trabajadores.

• Prima la eficiencia sobre la eficacia.

• Poco innovador.

• Tienen muchos niveles jerárquicos, se coordinan mediante la supervisión directa y la normalización de los procesos de trabajo, típico de burocracias maquinales.

• Al tratarse de una producción muy típica no se adaptan a variaciones en la demanda, lo que hace que hayan grandes cantidades de stock si baja el nivel de la demanda.

• Este tipo de producción es típica de entornos estables y sencillos.

Producción flexible:

Características:

• Su objetivo es adaptarse a las necesidades del cliente, por lo que ofrecen gran cantidad de productos.

• Suelen trabajar sobre pedido, con muy poco stock.

• La producción flexible, se puede realizar:

• Por lotes: Consiste en fabricar gran variedad de productos, en cantidades pequeñas.

• Por proyecto: Consiste en ajustarse a las necesidades del cliente, productos únicos.

• La distribución en planta se realiza por funciones: La planta tiene una serie de áreas que realizan funciones diferentes y únicas, y es el operario el que se desplaza por la planta.

A cada producto se le da una secuencia de producción distinta.

Es un sistema muy flexible, en el que la maquinaria es poco especializada, son maquinas polivalentes de uso general.

Inconvenientes de la distribución:

• Pérdida de tiempo.

• Costes de transporte.

• Personal muy cualificado.

• Prima la eficacia sobre la eficiencia.

• Son empresas con mayor innovación y creatividad.

• El coste por producto es mucho más alto.

• La empresa se preocupa mucho por la formación de sus trabajadores, son empresas con fuerte descentralización y resulta difícil la supervisión.

• La normalización de habilidades y la adaptación mutua son los mecanismos de coordinación más utilizados.

• El entorno es complejo y dinámico, típico de empresas orgánicas.

• Lo más importante son las relaciones humanas.

Diseño de otros elementos del sistema de producción:

Localización de la planta:

Criterios para situarla en el lugar más optimo:

Razones de carácter cuantitativo:

• Razones de mercado: Situarla cerca del cliente:

• Por costes de transporte.

• Porque el producto es perecedero.

• Razones del proceso de producción: Situarla cerca de los proveedores de factores productivos en general: Donde está la mano de obra cualificada, las materias primas baratas, energía barata, mano de obra barata, etc.

• Razones de coste de instalación: Situarla donde cueste menos:

• Por razones legales.

• Por el coste del suelo.

• Por razones físicas.

Razones de carácter cualitativo:

• Clima de negocios.

• Por razones institucionales.

• Actitud sindical.

• Erabilidad económica y política.

• Atributos estéticos y culturales.

• Por la cantidad de empresas que han de situarse allí.

• Por las preferencias personales de la alta dirección.

Capacidad de las instalaciones:

Se mide como el máximo nivel de producción por período que puede obtenerse con los recursos actuales en condiciones normales.

El nivel de capacidad, está relacionada con el nivel de demanda del producto:

Mucha demanda ! Mucha capacidad ! Producción rígida (además estable) !Costes unitarios bajos (se produce menos).

Poca demanda ! Menos capacidad ! Producción flexible ! Costes unitarios altos (se produce más).

La distribución en planta:

Buscan la distribución óptima para conseguir la máxima productividad. Esta muy condicionada por el tipo de proceso de producción: Hay 4 distribuciones:

• Distribución por producto ! producción Rígida:

• Maquinaria especializada.

• Gran inversión de capital.

• Producto estandarizado.

• El ritmo viene determinado por la maquinaria mas lenta, si se para una máquina se para todo el proceso.

• Mano de obra poco cualificada.

• Distribución funcional ! Producción flexible:

• Maquinaria de uso general.

• Producto no estandarizado.

• Se pierde mucho tiempo.

• Mano de obra con mayor cualificación.

• Costes mayores.

• Distribución por posición fija ! Producción por proyecto (construcción de un edificio: Personas y máquinas se desplazan pero no el producto).

• Distribución en forma de U (just in time), (justo a tiempo).

• Los costes de producción: El umbral de rentabilidad (punto muerto):

El punto muerto es aquel nivel de producción en el cual la empresa no tiene ni beneficios ni pérdidas, o aquel nivel de producción a partir del cual la empresa empieza a tener beneficios.

Conceptos previos:

• Gasto: Cuando la empresa tiene la obligación de pagar algo.

• Coste: Cuando el recurso se consume. Los costes se dividen en:

• Fijos: Los que son independientes del nivel de producción.

• Variables: Varían según el nivel de producción.

• Pago: Cuando se produce el desembolso de dinero.

• Clasificación de los sistemas productivos:

Por extensión temporal:

• Producción no intermitente ! Aquella que en general no se para, porque supondría grandes problemas técnicos:

• Producción continua: Empresas químicas, altos hornos... Empresas que funcionan las 24 horas.

• Producción en serie o por lotes: Cadenas de producción, no se pueden parar. En ocasiones, aunque pocas veces, pueden parar por la noche.

• Producción intermitente: Empresas tipo taller artesanal, por pedido, por encargo... Se pueden parar.

Por gama de productos:

• Producción simple ! Empresas que hacen un solo producto.

• Producción múltiple ! Empresas que hacen muchos productos:

• Independiente: Cada producto lleva su sistema de producción independientemente.

• Alternativa: Típico de empresas, que trabajan sobre pedido o por encargo. Producen cualquier tipo de producto.

• Conjunta: Con un mismo sistema de producción hace muchos productos o cuando varios productos, tienen varias fases comunes del proceso de producción.

Por extensión espacial:

• Producción integrada ! Cuando todo el proceso de producción está en una misma planta.

• Producción descentralizada ! Razones:

• Cuando determinadas fases del proceso de producción se realiza en otras plantas distintas.

• Cuando existen muchas plantas de producción, pero todas ellas integradas.

Por el tipo de mercado:

• Producción global ! Cuando todas las actividades de la empresa están concentradas en un país. Cuando el producto está terminado se vende a ese país. Podría ser que las actividades de publicidad y marketing fueran iguales para todos los países.

• Producción doméstica ! Cuando todas las actividades, son autónomas en cada país donde se vende el producto.

Por el grado de adaptación:

• Producción rígida ! Producto estandarizado. No se adapta a las necesidades de los clientes.

• Producción flexible ! Producto no estandarizado. Se adapta a las necesidades de los clientes. Buscan más la calidad y la eficacia.

INPUTS

OUTPUTS

ENTORNO

POCESO DE TRANSFORMACIÓN

RETROALIMENTACIÓN

IDEA BÁSICA

INVENCIÓN

INNOVACIÓN

INNOVACIÓN INCREMENTAL

DISEÑO EXPERIMENTAL

DISEÑO TÉCNICO

REDISEÑO

DISEÑO COMERCIAL

PROBLEMA CONCRETO

INFORMACIÓN Aquello que puede hacerse

ASESORAMIENTOAquello que se debe hacer

ELECCIÓN Aquello que se propone hacer

AUTORIZACIÓN Aquello que se permite hacer

EJECUCIÓN Aquello que se hace

SOLUCIÓN ESPECÍFICA