Tema 1 La Administración en las organizaciones.

Definición: aquel que comprende la coordinación de recursos humanos materiales e inmateriales para el logro de unos objetivos concretos. (Coordinar los recursos de la empresa.)

* Elementos.

La administración corresponde la coordinación de hombres y recursos materiales para el logro de ciertos objetivos. Ello implica:

• La dirección hacia objetivos.

• A través de personas.

• Mediante técnicas.

• En el ámbito de una organización.

Si consideramos a la organización como un sistema, el susbsistema de la administración resultaría ser el subsistema clave dentro del sistema organizacional.

• Funciones.

• Roles interpersonales: De representación, de líder y de enlace (directivos). Relación con las personas de su empresa con el exterior.

• Roles informativos: de monitor o receptor de la información exterior, de difusión de la información en la empresa, y portavoz o transmisor de la información interior con el exterior.

• Roles de toma de decisiones: de empresario, de gestor de anomalías, de asignador de recursos, y de negociador.

• Proceso de administración.

Como paso inicial se dará una clarificación de sus objetivos que se pueden clasificar en 3 niveles.

• Objetivos superiores: objetivos generales o estratégicos (liderazgo de sus productos en el territorio español).

• Objetivos medios: tácticos (dentro de la gama de productos que fabrico, el producto líder va ha ser el producto A).

• Objetivos inferiores: operativos (concretar en presupuestos estos objetivos).

1.Planificación: fijar las alternativas que se dan para poder conseguir los objetivos (estrategia empresarial). La formulación de planes y programas de actuación (a corto/largo plazo a distintos niveles; Estratégico, operativo).

Definir los presupuestos que recogen las necesidades de recursos humanos, materiales y financieros para desarrollar los planes (cuantificar el logro de los objetivos).

2.Organización: comprende el estudio y elaboración de la estructura empresarial (base y soporte físico de la empresa), se diseñan las relaciones dentro del grupo humano de la empresa.

• Departamentalizar: determinar las actividades a realizarse y agruparlas, agrupando así los recursos humanos.

• Asignación de las tareas, objetivos y responsabilidades a los miembros de la empresa.

• Coordinación vertical y horizontal de las actividades.

• Se establece el orden jerárquico, como se tomarán las decisiones (sistema de decisión).

• El grado de normalización del trabajo (estandarización y especialización del trabajo) dependiendo del grado que se tenga, el trabajador tendrá más o menos autonomía para realizarlo.

3. Control: comprobar si se consiguen los objetivos. Comparar los objetivos conseguidos con los fijados. Análisis de las posibles causas de las desviaciones:

• Objetivos mal planteados o irrealizables.

• Planteamiento incorrecto del conjunto de actividades de la empresa y/o de su relación con el entorno.

• Defectuosa implemetación o puesta en práctica.

• Cambios del entorno.

Una vez detectado el problema, deberán tomarse las medidas necesarias para corregir las desviaciones. al mismo tiempo se llevaran a cabo métodos de información (feedback) continua que posibiliten las modificaciones oportunas en los planes, programas, etc.

1.2. La adopción de decisiones: la matriz de decisión.

Partiendo de la consideración de la dirección como un proceso global de toma de decisiones, se trata de estudiar cómo se adoptan las decisiones en una empresa, qué tipos de decisiones existen y cuáles son los métodos y técnicas más apropiadas.

La decisión podría definirse como la elección de una alternativa entre varias posibles. Esta elección requiere información acerca de las distintas alternativas y sus consecuencias sobre nuestros objetivos.

La información será la materia prima el input de la decisión, y una vez tratada dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción ejecutada. La realización de la acción generará una nueva información que se integrará a la información existente, para servir de base a una nueva decisión, origen de una nueva acción.

De esta forma podemos ver la toma de decisiones como un proceso continuo con una serie de cambios consecutivos que se experimentan dentro del sistema empresa a partir de unos flujos de información.

Se ha identificado cuatro fases fundamentales cualquiera que sea el problema planteado: inteligencia, modelización, elección y revisión.

Fase de inteligencia: de identificación del problema, de investigar el ambiente para encontrar las condiciones que exigen una decisión, lo que implica la exploración del entorno específico y general de la empresa (entorno externo), así como la vigilancia de la actividad interna. En el entorno externo analizar las amenazas y las oportunidades que nos dan ese entorno, mientras que en el entorno interno se analizan las deficiencias y fortalezas de nuestra empresa (DAFO).

Fase de modelización o diseño. Se trata aquí de elaborar un mapa con las distintas acciones alternativas posibles para resolver el problema planteado, teniendo en cuenta todos los factores identificados como relevantes. La experiencia, la creatividad y la capacidad de innovación, ocupan un puesto importante en la búsqueda de soluciones.

El desarrollo y análisis de estas posibles alternativas implica:

• La evaluación se realiza siempre sobre la base de unos criterios dados y establecidos por el empresario.

• Se averiguará su viabilidad, teniendo en cuenta las restricciones impuestas por los recursos con los que contamos (humanos, materiales, etc.).

• Deberán valorarse las consecuencias generadas por las soluciones en función de los intereses del decisor. Ya que si una de las alternativas puede producir unos resultados gravísimos en el caso de no salir bien (empresa en quiebra), lo normal, será que se tome una alternativa menos arriesgada, aunque los resultados no sean tan favorables como la alternativa arriesgada ya que no tenemos el riesgo.

• El nivel de información de que disponemos será un factor determinante para poder analizar mejor el problema y sus posibles consecuencias.

Fase de elección. De entre todas las alternativas posibles se elige la que contribuye mejor a la obtención del objetivo perseguido. Esta evaluación se hará tanto de forma cualitativa como cuantitativa.

Esta fase de elección supone la determinación de una de las posibles alternativas y su puesta en marcha, necesaria para que pueda aplicarse la fase de revisión.

Fase de revisión. En esta fase se vigila la ejecución de la decisión. Se realizarán las correcciones oportunas y se planteará, si es necesario, un nuevo problema se identificase una nueva situación que requiere una nueva decisión.

Este proceso es iterativo, es decir, en cualquiera de las fases se puede volver a las anteriores; si conforme avanza el problema surgen nuevos problemas, otras alternativas, podrá ser también interactivo.

Una vez elegida la alternativa, el directivo no se olvida del problema, realiza un análisis a posteriori de las consecuencias de su elección sobre el problema. A través de esta revisión se va a producir un flujo de retroalimentación al proceso de decisión (feedback), vía comprobación o experiencia.

Insistir en la importancia de la información que se hace imprescindible en todas las etapas del proceso de decisión:

• 1ª fase, el decisor debe recopilar y estudiar una serie de datos para determinar la existencia de problemas y sus causas.

• 2ª fase, la información es básica para diseñar las posibles soluciones, así como para evaluarlas.

• 3ª fase, la elección se realiza sobre la base de criterios que se aplican en función del nivel de información disponible respecto a nuestro problema.

• 4ª fase, la información acerca de los resultados de la ejecución es imprescindible para confirmar el resultado de la decisión tomada o para proponer las correcciones necesarias.

En general, si mejoramos el nivel y la calidad de la información podremos tomar decisiones en mejores condiciones. Sin embargo, debe decirse que incluso con información perfecta, la experiencia, el juicio y la intuición, seguirán siendo esenciales en toda decisión.

1.2.2.Tipos de decisiones.

• Estratégicas: son las de gran trascendencia en cuanto definen los objetivos y las líneas de acción a seguir por la empresa. (Largo plazo).

• Tácticas: tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados en el ámbito estratégico. (corto plazo)

• Operativas: son las relacionadas con las actividades de base de la organización y afectan al trabajo del día a día.

• programadas: se trata de decisiones previstas, repetitivas y de rutina.

• No programadas: abordan temas no previstos o que surgen de una forma imprevista.

• estructuradas: pese a no estar previstas, tienen una determinada estructura que una vez analizado el problema nos va a permitir utilizar algún modelo o algoritmo para la toma de decisiones.

• Semiestructuradas: aquellas en que la fase de inteligencia es no estructurada y el resto de fase son susceptibles de formalización. Es decir, la identificación del problema no es una fase rutinaria.

• No estructuradas: aquellas decisiones no programadas, donde no podrá utilizarse

Algún modelo o método de resolución previsto de antemano.

Por lo tanto entre todas los problemas que aparezcan, se tendrán que tomar una serie de decisiones que pueden que sean totalmente rutinarias, probables, y matemáticas, y otras que son totalmente únicas y poco predecibles.

1.2.3. Elementos del problema decisional son cinco.

• Alternativas: (Xi) los cursos de acción, estrategias posibles, que somos capaces de identificar para alcanzar un objetivo previamente fijados con los medios de que disponemos.

• Estados de la naturaleza: (Yj) variables que influyen significativamente en las estrategias fijadas. Escapan total o parcialmente del control del decisor. El decisor puede como mucho saber la probabilidad de ocurrencia. Son variables externas que condicionan mis decisiones.

• Probabilidad de ocurrencia: (Pj) la posibilidad de saber que eso se da. La suma de todas las probabilidades es igual a 1 ó 100%. Este calculo de probabilidad puede ser variable dependiendo de la capacidad de determinar.

• Resultados de decisión (Rij) consecuencias de adoptar una estrategia concreta. Estos resultados se constatan a través de la observación y experimentación de modelos matemáticos, o bien gracias a la intuición y experiencias personales anteriores (mucho más subjetivas).

Con estos elementos podemos elaborar una matriz de decisión

* Criterios: nos señalan la forma en que usa la información y que nos permiten seleccionar una alternativa de un modo racional

Dependiendo del nivel de información que poseo me encontrare en una situación de decisión determinada: se divide en dos bloques

• ambigüedad: la información es inexistente

• No-ambigüedad: Existe algún nivel de información.

• Certidumbre total: conozco los resultados, alternativas y el 100% de los estados de la naturaleza (se siguen criterios matemáticos).

• Riesgos: conozco las alternativas, los resultados, conozco las probabilidades de los resultados de la naturaleza mediante métodos objetivos. (Se utiliza la esperanza matemática en decisiones aisladas y los árboles de decisión en situaciones encadenadas).

• Incertidumbre parcial: conozco las diferencias, las probabilidades de los estados de la naturaleza, se calculan subjetivamente y los criterios a utilizar son los mismos que en el caso anterior.

• Incertidumbre total: no se pueden calcular las probabilidades de los estados de la naturaleza. Se siguen criterios optimistas, pesimistas, etc.

Distintos grados de información se corresponden con distintos grados de decisión, y estos grados determinan los criterios de decisión.

1.3. Introducción al pensamiento organizativo

Definición de organización:

En general, toda formación social orientada hacia unos fines u objetivos por un número mínimo de componentes y con una diferencia interna de actividades

Concepción de SELZMLK: es aquel sistema de actividades conscientemente coordinado, formado por dos o más personas.

1.3.1. La teoría clásica de la administración. Escuelas tradicionales.

Son tres:

• Administración científica del trabajo (Taylor).

• Teoría del Proceso Administrativo. (Fayol)

• Modelo burocrático (Weber).

1.3.1.1. Administración o análisis científico del trabajo.

La administración científica subrayaba, la planificación, la estandarización y el mejor aprovechamiento del esfuerzo humano en el nivel operativo, de este modo se trataban de maximizar la producción para un nivel de inputs dado.

• Planifica y estandariza al máximo el trabajo, para conseguir aprovechar el trabajo del factor humano, y así, conseguir la máxima productividad con los menos recursos posibles.

Taylor observando metódica y pacientemente la ejecución de las tareas, vio la posibilidad de descomponer cada tarea en una serie ordenada de movimientos simples. Mediante este sistema era posible especializar a la gente en cada tarea y seleccionar aquella con mejores cualidades para el desempeño del trabajo.

• Divide las tareas en los distintos movimientos que la conforman, para analizarlos y poder llevarlos a cabo de la forma más rápida posible.

Aspectos más relevantes:

• Estudio científico del trabajo: está en contra de la intuición, el trabajo se basa en un estudio previo de las tareas.

• Selección científica de los individuos que van a ocupar el puesto para darles una instrucción y formación específica.

• Cooperación entre los trabajadores y directivos, pero no exenta de rigor y disciplina.

• Reparte la responsabilidad: el operario debe ejecutar correctamente las tareas y la dirección debe diseñar y planificar adecuadamente las tareas.

Limitaciones y críticas:

• Enfoque mecanicista del factor humano: los empleados son considerados elementos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo, recibir órdenes, pero sin poder de iniciativa y sin que ejerzan influencias significativas (es equiparado a una máquina).

• Sólo considera los estímulos económicos como modo de acrecentar la productividad.

• Consideración de la persona únicamente en su aspecto individual (no valora la importancia del grupo).

• Considera sólo los aspectos formales de la organización, la separación entre planificación y la ejecución de las tareas, lleva a la pérdida de un gran potencial de desarrollo. La jerarquía de la autoridad, establece relaciones en base a la autoridad de unos sobre otros.

• Discutible carácter científico, ya que se basa en la observación del trabajo en unas fábricas.

1.3.1.2. Teoría del Proceso Administrativo (Fayol).

Trabajo de la dirección: se hace el estudio desde el ápice de la empresa (desde la dirección), basándose en su propia experiencia, y su principal preocupación era la organización del trabajo de administración.

Es un enfoque global del todo (organización)hacia cada una de sus partes (órganos componentes). Supone un enfoque “de arriba abajo” del ápice estratégico hacia el núcleo de operaciones.

En lo que se refiere a las diferentes actividades a realizar en cualquier empresa, Faylor distinguió las siguientes: 6 tareas.

• Planificación: llevar a cabo las acciones estratégicas y operativas.

• Organización: establece la estructura más adecuada de la empresa.

• Ejecución: las diferentes tareas que se han de realizar para conseguir los objetivos.

• Coordinación y control: analizar si las decisiones y actuaciones llevadas a cabo conducen a los objetivos prefijados.

Además la función administrativa debe guiarse por una serie de principios flexibles y susceptibles de adaptación a cada necesidad. Estos principios generales son catorce:

Críticas:

• Exceso de centralización y formalización. Toda la organización y la toma de decisiones está en manos de la dirección.

• No se da el tratamiento sistemático de los recursos humanos. No se dice cómo mejorar y motivar los recursos humanos, esta faceta no se desarrolla.

1.3.1.3.El modelo burocrático de Max Weber (importante).

En primer lugar Weber describió una organización genérica ideal. En su opinión, el mecanismo burocrático produciría un incremento de la eficacia equivalente a pasar de la producción manual a la automatizada.

Weber observó que un elemento común de todas las organizaciones era el ejercicio del poder (la capacidad de obligar los individuos a obedecer, sin tener en cuenta su resistencia), y de la autoridad (al lograr el cumplimiento voluntario de las órdenes recibidas, fundamentándose en la legitimidad de quien emite las órdenes). Weber distingue tres tipos de autoridad:

• Autoridad carismática: autoridad basada por ciertas características personales excepcionales, que despierta la admiración hacia el dirigente o líder por parte del grupo. Una organización cuya autoridad se ejerce de este modo, presenta dificultades en momentos de sucesión.

• Autoridad tradicional: se basa en el precedente y la costumbre, y tiende a no ser cuestionada. La legitimación se sustenta en lemas como “siempre ha sido así”.

• Autoridad racional-legal: cuando es racional porque los medios y las decisiones están encaminados a alcanzar determinados objetivos, y a administrar correctamente los recursos. El aspecto legal proviene de que el dirigente obtiene la autoridad por la posición que ocupa, la cual ha sido otorgada por su capacidad para decidir previamente fijada, mediante reglas y procedimientos y no por arbitrariedad del jefe o en la tradición.

Concepto: la burocracia es la forma organizativa que resulta de la aplicación de la autoridad legal-racional, es la más eficiente y constituye el modelo ideal de organización racional.

Características:

• Una organización de carácter formal: toda las relaciones que se dan, se rigen por normas y reglas. La mayor parte de procedimientos y trabajos estarán estandarizados (normativamente definidos).

• La selección y promoción del personal se basara en sus méritos (formación) y en la capacidad de desarrollar esos méritos (rendimiento).

• Se establece la especialización del trabajo y el reparto de responsabilidades (trabajo repetitivo, continuo, estandarizado), por lo tanto, no existe la capacidad de tomar decisiones sobre el propio trabajo, sino que únicamente el trabajador se responsabiliza de hacer bien su tarea.

• Se incentivan las conductas formales e impersonales para evitar favoritismos.

• Se propone la profesionalización: separa la función de los propietarios y de los profesionales que desarrollan la gerencia y dirección de la empresa, para así, ser más neutral y objetivo en la organización del trabajo. Habla, además, de la profesionalización de los empleados, refiriéndose a la dedicación exclusiva a la empresa.

• Principio de jerarquía: cada cual tiene una autoridad, en relación con el estatus y la posición que desempeña en la empresa.

• Se fija el salario en función del estatus, no según la tarea que desempeña cada uno.

• La burocracia debe tener libertad en la fijación de sus objetivos, y en la elección de su personal. Por tanto, a de depender lo mínimo posible del control externo (sean socios capitalistas, sindicatos, normas gubernamentales, etc.).

Ventajas:

• racionalidad: todo esta basado en las normas que rige la empresa, por lo tanto, los conflictos se resuelven en base a esas normas.

• Existe gran precisión en la definición de los puestos de trabajo y tareas a desarrollar. No hay lugar para la ambigüedad.

• Rapidez en la toma de decisiones, ya que están también reglados los modos de actuación.

• Reducción de conflictos interpersonales: habrá pocos y los que existan se resolverán según las normas.

• Reducción de costes y errores ya que todo está definido.

• Seguridad y habilidad en el funcionamiento.

Criticas:

• La falta de motivación que este modelo genera en los trabajadores: no hay iniciativa, no hay incentivos a la producción, no hay motivación económica.

• No hay identificación de los individuos con los objetivos de la empresa: el trabajador se desvincula de los objetivos de la empresa.

• Exceso de formalización: demasiada burocracia y normas para solicitar o proponer cualquier cosa.

• La rigidez de las decisiones (regladas) produce una gran resistencia al cambio, debido a la gran estandarización de los puestos de trabajo.

• Falta de coordinación: todos siguen las normas dadas y los trabajadores no saben realizar tareas en grupo.

• Ineficacia y baja productividad por la falta de motivación y excesiva normalización.

• Ignorancia por parte del autor de todo lo relacionado con la organización informal (todas las relaciones sociales que surgen en la empresa y que surgen independientemente de estatus y jerarquías). No se tienen en cuenta los gustos o relaciones de amistad en los que el trabajador desarrolla mejor su trabajo.

Max Weber propone este modelo para todo tipo de organización. Desde el punto de vista contingente se dice que este modelo es valido para empresas con trabajos repetitivos, formales, estandarizados y bajo las condiciones de un entorno estable.

Criticas al enfoque tradicional (esto fue pregunta de examen el año pasado).

• Las tres escuelas parten el concepto de sistema cerrado para estudiar las organizaciones (no tienen en cuenta el entorno). Se ve la empresa como un sistema cerrado.

• Nos hablan de autoridad basada en el puesto y en el estatus, no en base al carisma o conocimientos.

• No hay investigación empírica que siga un método científico, se basan en experiencias particulares.

• La concepción que se tiene del hombre: se tiene una concepción mecanicista del hombre (el hombre como máquina) no tienen en cuenta la motivación, etc., del trabajador.

1.3.2. Las escuelas del comportamiento organizativo.

Enfoque de las ciencias del comportamiento: esta escuela también esta dentro del pensamiento clásico del sistema organizativo. No busca tanto los aspectos mecanicistas como aspectos psicológicos o motivacionales del trabajo.

Ciencias de comportamiento: las disciplinas que estudian la conducta humana empleando un enfoque científico. La psicología, la antropología y la Sociología, surgen a principios del siglo XX, cuando aparecen normativas laborales que defienden al trabajador; aparecen sindicatos, y la concepción mecanicista del trabajo está produciendo consecuencias negativas (explotación, malas condiciones de vida). Además aparecen causas económicas: las empresas crecen y es necesario un trabajo de dirección más profesional, hay nuevos mercados en los que se puede vender, por tanto hay que motivar la producción.

Se basa por tanto en la importancia de la organización informal.

Una serie de investigaciones analizan en la empresa los métodos de trabajo, las condiciones, etc. vieron que estos elementos hacían que aumentara la producción. Pero además había otros elementos que hacían que la producción aumentase aún más, era la existencia de relaciones informales dentro del ámbito de la organización, (hablar con compañeros, trabajo en grupo).

Según Kast y Rosenzweig los principios esenciales comunes a la escuela de relaciones humanas son:

• La empresa no es solo un sistema técnico: tiene además un componente de sistema social de relaciones. El sistema técnico es la maquinaria, materias primas, modos de producción. El sistema social es el grupo de roles y modo de relación que no tiene porque coincidir con los roles del sistema técnico.

• Motivación psicológica y social: es importante, ya que esto redunda en la producción. Pero esta motivación no solo depende del salario, sino también de la s relaciones y condiciones de trabajo.

• La importancia a la formación de grupos informales: de grupos de relaciones de no trabajo, pero con compañeros de trabajo ya que redunda en el bienestar en el seno de la empresa.

• Propone la modificación de los patrones de liderazgo: que el líder sea quien tiene capacidad para el liderazgo, carisma. No debe ser líder quien ostente cierto cargo, sino quien tenga cualidades para ello.

• Si se aumenta la satisfacción se incrementa la productividad.

• Importancia de la participación: se debe abrir canales de comunicación entre directivos y jefes y subordinados, ya que esta participación en las decisiones de la empresa hará que exista más satisfacción, más motivación y más productividad.

• En lo referente al subsistema administrativo: los directivos dirigen no solo maquinas, sino también personas que son sujetos de relaciones y este hecho ha de ser tenido en cuenta.

La mayoría de los miembros de la escuela del comportamiento son antiautoritarios y favorables a un mando participativo. Resaltan la importancia de crear un ambiente organizacional donde el individuo pueda lograr su máxima autorrealización. La necesidad de enriquecimiento del puesto de trabajo. Partidarios del desarrollo de grupos efectivos de trabajo ligados a otros grupos en un sistema organizativo más abierto. Y por último la necesidad de la organización de proporcionar relaciones auténticas entre sus miembros.

Criticas:

• Si todo se hace como ellos dicen (es decir preocupándose de los trabajadores) serian innecesarios los sindicatos. Esta idea es imposible, ya que los sindicatos siguen salvaguardando los intereses de los trabajadores (ya que las condiciones no se cumplen).

• Se da la sobrestimación de los perfiles psicológicos: sólo se ven aspectos psicológicos, pero no podemos olvidar las condiciones externas del trabajo.

• Considera las relaciones humanas sin tener en cuenta la influencia del entorno en los trabajadores y su comportamiento.

Enlaza la escuela clásica y los enfoques modernos. Sirve de eslabón entre una teoría y las otras.

Las aportaciones más importantes:

• Supera las deficiencias fundamentales de las escuelas clásicas.

• Propone un enfoque humanista de la organización.

• Implanta métodos de investigación propios de las ciencias sociales en la teoría de la organización.

Organización y métodos de trabajo I

Tema 1

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